質量管理經典理論課件

質量管理經典理論質量管理經典理論什么是質量適用性——朱蘭通過產品和服務滿足顧客期望的全部市場、工程、制造和維護的集成的產品與服務特性——費根堡姆質量即符合要求——克勞士比一項產品或服務滿足給定需要的全部特性所具有的能力——英國標準BS4778一組固有特性滿足要求的程度——（GB/T19000—ISO9000：2000）質量特性：性能適用性可信性/可用性/可靠性/維修性環(huán)境美學安全性經濟性什么是質量什么是質量適用性什么是質量質量不是奢華質量與奢華經常被混為一談，如：昂貴的轎車帶有設計師身份標記的服裝鍍金的打火機但是…如果你（顧客）想要：搬運花園的垃圾——昂貴的轎車可能不適合你的需要裝修房屋——有設計師身份標記的服裝可能不合適戒煙——鍍金打火機就沒什么用處因此戴明博士說：“好的質量并不一定意味著高質量。其意思是產品具有可預期的一定程度的一致性和可靠性，質量符合市場要求?！笔裁词琴|量質量不是奢華質量與奢華經常被混為一談，如：做好質量的六個正確觀點質量=不懈地努力來盡可能好地滿足用戶的期望不斷改進觀念(KVP)預防觀念標準化的觀念用戶觀念零缺陷用戶滿意什么是質量？通俗的講：做好質量的六個正確觀點質量=不懈地努力來盡可能好地滿足用戶的做好質量的六個正確觀點質量——永無止境的追求一份研究報告顯示：質量優(yōu)異排名前20％的企業(yè)的獲利比一般公司高出30％，更是質量差的企業(yè)獲利率的兩倍左右。美國哈佛大學的研究結論是：高質量有助于市場擴張及成本降低。尤其在目前的消費者導向的經濟中，更為突出。市場經濟沖擊著每個企業(yè)，誰具有競爭的優(yōu)勢？——決心以產品質量和服務質量取勝的企業(yè)。做好質量的六個正確觀點質量——永無止境的追求一份研究報告顯做好質量的六個正確觀點A、零缺陷戰(zhàn)略做好質量的六個正確觀點A、零缺陷戰(zhàn)略做好質量的六個正確觀點預防會不會成本提高？B、預防觀念做好質量的六個正確觀點預防會不會成本提高？B、預防觀念做好質量的六個正確觀點C、標準化觀念生產過程中積累的經驗做好質量的六個正確觀點C、標準化觀念生產過程中積累的經驗做好質量的六個正確觀點我們的目標用戶滿意度產品質量缺陷D、用戶滿意做好質量的六個正確觀點我們的目標用戶滿意度產品質量缺陷D、用E、持續(xù)改進觀念PCDAPCDAAPCD糾正措施預防措施FMEA8D報告QC小組排列圖5W1H方法魚刺圖防呆技術合理化建議改進方法運作形式不斷改進的方法、分析工具、運作形式做好質量的六個正確觀點E、持續(xù)改進觀念PCDAPCDAAPCD糾正措施預防措施FM做好質量的六個正確觀點F、用戶觀念服務過程是個環(huán)一有問題，立即反饋，想想看是不是有其他什么問題提供服務提供服務不斷改進信息反饋做好質量的六個正確觀點F、用戶觀念服務過程是個環(huán)一有問題，立質量成本質量成本質量成本據(jù)統(tǒng)計，在研發(fā)內部測試階段，發(fā)現(xiàn)并解決一個缺陷大概需要3000元，但產品發(fā)布到市場后，解決一個缺陷至少需要30，000元。質量成本據(jù)統(tǒng)計，在研發(fā)內部測試階段，發(fā)現(xiàn)并解決一個缺陷大概需質量管理的發(fā)展史傳統(tǒng)質量質量檢驗質量控制質量保證質量管理質量改進質量管理的發(fā)展史20Century20’s40’s60’s80’s21Century·工業(yè)革命前·1903年，泰勒提出科學管理理論·1924年，休哈特提出統(tǒng)計控制理論·1950年代戴明提出質量改進觀點·1950年代，工業(yè)界開始開發(fā)提高了可靠性的專門方法·

1958年，美軍方制定MIL-Q-8958A等軍用質量管理標準·

1960年代初，朱蘭、費根堡姆提出全面質量管理（TQM）的概念

·

1970年代，田口玄一博士促進質量工程學的形成·

1980年代，菲利普.克勞士比提出“零缺陷”—ZD的概念·1987年，ISO9000系列國際質量管理標準問世·1987年，6Sigma管理法問世·1990年代，大質量的概念形成，質量管理成為企業(yè)獲得核心競爭力的管理戰(zhàn)戰(zhàn)略：戴明獎（日本）、波多里奇獎（美國）、歐洲質量獎標準得到廣泛應應用·朱蘭將21世紀稱作質量的世紀

質量管理的發(fā)展史傳統(tǒng)質量質量檢驗質量控制質量保證質量管理質量戴明質量管理十四條原則

戴明質量管理十四條：1、建立改進產品和服務的長期目標；2、采用新觀念；3、停止依靠檢驗來保證質量；4、結束僅僅依靠價格選擇供應商的做法；5、持續(xù)地且永無止境地改進生產和服務系統(tǒng)；6、采用現(xiàn)代方法開展崗位培訓；7、發(fā)揮主管的指導幫助作用；8、排除恐懼；9、消除不同部門之間的壁壘；10、取消面向一般員工的口號、標語和數(shù)字目標。11、避免單獨用量化定額和指標來評價員工；12、消除影響工作完美的障礙；13、開展強有力的教育和自我提高活動；14、使組織中每個人都行動起來去實現(xiàn)轉變；戴明質量管理十四條原則

朱蘭三部曲朱蘭：美國著名的質量專家。主要質量觀點：質量來源于顧客需求。

朱蘭質量管理三部曲：質量策劃、質量控制、質量改進。劣質成本時間經驗教訓質量改進開始操作質量控制原區(qū)質量控制新區(qū)質量策劃質量控制（操作中）朱蘭三部曲朱蘭：美國著名的質量專家。主要質量觀點：質量來源于克勞士比四項基本原則克勞士比（Crosby）四項基本原則質量=符合要求（POC)

完全了解你的任務的全部要求系統(tǒng)=預防（Prevention)

在你的全部工作場所采取預防活動工作準則=零缺陷（ZD）

從來不認為錯誤是不可避免的，尤其是微不足道的錯誤衡量=不符合要求的代價（PONC)

知道這是做錯事時支付的費用

注：PONC：PriceofNonconformance克勞士比四項基本原則克勞士比（Crosby）四項基本原則質量豐田模式14項原則——豐田生產方式背后的文化基礎>原則14：通過不斷省思（反思）與持續(xù)改進以變成一致性學習型組織>原則13：不急于做決策，以共識為基礎，徹底考慮所有可能的選擇，并快速執(zhí)行決策>原則12：親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況（現(xiàn)地、現(xiàn)物、現(xiàn)時）>原則11：重視事業(yè)伙伴與供貨商網絡，激勵并助其改進。>原則10：培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團隊>原則9：把徹底了解且擁護公司理念的員工培養(yǎng)成為領導者，使他們能教導其他員工>原則8：使用可靠的、已經過充分測試的技術以協(xié)助員工及生產流程>原則7：運用視覺管理使問題無處隱藏>原則6：工作的標準化是持續(xù)改進與授權員工的基礎>原則5：建立立即暫停以解決問題、從一開始就重視品質管理的文化（自動化）>原則4：使工作負荷水準穩(wěn)定（生產均衡化）>原則3：實施拉式生產制度以避免生產過剩>原則2：建立無間斷操作流程以使問題浮現(xiàn)>原則1：管理決策以長期理念為基礎，即使因此犧牲短期財務目標也在所不惜解決問題（持續(xù)改進與學習）員工與事業(yè)伙伴（尊重他們、激勵他們、使他們成長）流程（杜絕浪費）理念（著眼于長期的思維）豐田模式的十四原則豐田模式14項原則——豐田生產方式背后的文化基礎>原則14：全面質量管理TQM全面質量管理TQM全面質量管理TQM（TotalQualityManagement）*通過每個人的貢獻與參與，做到完全質量保證

全面質量管理是：*客戶制定標準*減少總體成本*持續(xù)不斷的提高*在整個組織內部進行管理領導戰(zhàn)略的變革，質量管理是其中的一部分*減少錯誤以避免浪費*做正確的事以增值*讓每個人發(fā)揮作用

在圍繞價格進行競爭的行業(yè)，質量與眾不同，加上謹慎的定位與定價，會使企業(yè)不同凡響！TQM通過減少下列各項提高質量并降低成本：——浪費——重復勞動——不必要的檢查，等等全面質量管理TQM全面質量管理TQM質量環(huán)質量形成過程:質量環(huán)

質量環(huán)質量形成過程:質量環(huán)質量管理活動質量策劃質量控制質量保證質量改進制定質量目標、確定運行過程和資源以實現(xiàn)質量目標致力于滿足質量要求致力于提供信任致力于增強滿足質量要求的能力質量管理活動質量管理活動質量策劃質量控制質量保證質量改進制定質量目標、確質量管理屋質量文化流程、組織、IT質量工程方法質量策劃質量控制質量保證質量改進組織的愿景、目標客戶滿意質量管理屋質量管理屋質量文化流程、組織、IT質量工程方法質質質質組織的通過檢驗維持質量缺乏質量意識和專業(yè)知識對質量的要求僅限于廢品率和返工率高層管理者不參與質量活動質量水平不斷提高第一級第二級第三級第四級質量管理的四個等級質量保證活動貫穿生產過程注重生產過程的穩(wěn)定性質量保證職能集中有效明晰的質量目標質量保證有專業(yè)人員來處理注重開發(fā)階段大量采用“質量設計”和“預防措施”注重質量問題“源頭”的根本解決將質量職責授權到所有職能領域

引入“跨職能工作組”參與開發(fā)過程高層管理者制定零缺陷的質量目標各部門和層次各自制定零缺陷質量目標最高管理者參與質量改進活動質量改進不僅針對設計,擴展到所有部門，形成核心的企業(yè)文化‘完美無缺級’‘質量預防級’‘品質保證級’‘檢驗級’質量管理的四個等級通過檢驗維持質量質量水平不斷提高第一級第二級第三級第四級質量四個等級的特點我們的目標是從“控制”向“預防”發(fā)展，將來達到“完美”質量管理的四個等級四個等級的特點我們的目標是從“控制”向“預防”發(fā)展，將來達到ISO9000的介紹ISO9000的發(fā)展歷史MIL-Q-9858美國軍用標準ANSIN45.2美國國家標準協(xié)會CSAZ299加拿大標準協(xié)會BS5750英國標準協(xié)會ISO9000：1987國際標準化組織ISO9000：1994國際標準化組織ISO9000:2000國際標準化組織1959197119751979198719942000ISO9000是國際標準化組織于1987年頒布的第一套管理性質的國際標準。ISO9000的介紹ISO9000的發(fā)展歷史MIL-Q-98ISO9000的介紹ISO9000的八項管理原則關注客戶領導重視全員參與過程方法系統(tǒng)分析持續(xù)改進數(shù)據(jù)說話與供方互利ISO9000的介紹ISO9000的八項管理原則關注客戶領導PDCA質量改進的基本過程——PDCA循環(huán)Plan：制定方針、目標、計劃書、管理項目等；Do：按計劃實施，落實具體對策；Check：對策實施后，把握對策的效果；Act:總結成功的經驗，實施標準化。PDCAPDCA方式質量水平提高明確的目標管理周期PDCA質量改進的基本過程——PDCA循環(huán)Plan：制定方針PDCAPDCA的特點DCAPDCAPPDCAPDCAPDCA大環(huán)套小環(huán)PDCA1、四個階段一個不能少2、大環(huán)套小環(huán)3、每循環(huán)一次，產品質量、工序質量和工作質量就提高一步，是個不斷上升的循環(huán)改進上升PDCAPDCA的特點DCAPDCAPPDCAPDCAPDCKaizenKaizen（改善）：一個日本管理學哲學名詞它定義了不斷鼓勵和實施涉及每個人的小規(guī)模改進的方法，正是由于這一過程是不斷的小規(guī)模改進，所以才使過程變得更加有效、高效和容易控制并有很強的適應性。

在日本的很多企業(yè)中，都有Kaizen周的改善活動。一個跨部門的小組、利用一周的時間、拋開日常工作、專門解決某個專項的質量改進項目、并達成一定目標。Kaizen十分依賴一種文化：鼓勵不斷地努力改進工作或程序的操作者們提出建議，來自于全員參與的集體智慧。KaizenKaizen（改善）：一個日本管理學哲學名詞它定KaizenKaizen的主要用途分析增值和非增值的工作活動消除浪費，7種浪費：過度生產、庫存、延期、運輸、加工、無用動作和不合格零件動作研究原理材料處理原理標準操作原理5S,5個現(xiàn)場管理的基本原則：整理、整頓、清潔、清掃、素養(yǎng)目視化JIT及時原則，恰當時間、恰當資源生產恰當數(shù)量的產品防錯裝置（Poka—Yoke）KaizenKaizen的主要用途分析增值和非增值的工作活動8D8D概述8D（Eight—Discipline）也可成為TOPS（TeamOrientedProblemSolving）即團團隊導向問題解決政策。8D是福特公司解決問題的標準方法。

由8個步驟和一個準備步驟組成。這些步驟用來客觀地確定、定義和解決問題并防止相似問題的再次發(fā)生。通常常是客戶所抱怨的問題要求公司分析，并提出永久解決及改善的方法。8D8D概述8D（Eight—Discipline8D8D的本質：問題解決程序

問題原因對策衡量、追蹤及控制改善成效WHAT,WHEN,WHERE,WHO,WHY,HOW,HOWMUCH確認并定義問題分析原因設定改善目標形成解決方案WHY處理：問題發(fā)生立即采取公布人員出勤狀況的措施糾正措施：解決表面問題的手段，強化請假制度控制，并跟蹤預防措施：避免問題再發(fā)生加強員工向心力的方法例如：人員出勤率93%請假人數(shù)太多現(xiàn)象8D8D的本質：問題解決程序問8D8D步驟問題、現(xiàn)象/緊急反應措施成立8D小組描述問題實施并驗證臨時性糾正措施確定和驗證問題的根本原因選擇和驗證永久性糾正措施實施和證實永久性糾正措施防止問題再次發(fā)生/系統(tǒng)性預防建議表彰小組和個人的貢獻DOD1D2D3D5D4D8D7D68D8D步驟問題、現(xiàn)象/緊急反應措施成立8D小組描述問題實施8D報告模板問題編號：問題主題：開始日期：指派給：(2)描述問題產品生產線產品名稱(1)小組成員(3)臨時措施：(4)原因分析完成日期(6)改正行動：(6)永久性改正措施：(7)預防再發(fā)生措施：報告人：日期：抄送：日期(8)結論表彰編號：8D8D報告模板問題編號：問題主題：開始日期：指派給：(2)描什么是5W2H（1）Why？(為什么？）（2）What？(什么？）（3）Where？(何處？）（4）When？(何時？）（5）Who？(誰？）（6）How？(怎樣？）（7）Howmuch？(多少？）

5W2H法由美國陸軍兵器修理部首創(chuàng)，誕生于第二次世界大戰(zhàn)中，由于易記、應用方便，被廣泛用于各項管理活動和技術活動中。5W2H通過設問來誘發(fā)人們的創(chuàng)造性設想，發(fā)問的具體內容可根據(jù)具體對象靈活應用?！拔矣袔孜缓门笥?，曾把萬事指導我。你若想問其姓名，名字不同都姓何：何事、何故、何人、何時、何地、何去、好像弟弟和哥哥。還有一個西洋派，姓名顛倒叫幾何。若向八賢常請教，甚是笨人不會錯?！?---陶行知5W2H什么是5W2H5W2H5W2H應用說明活動屬性5H2W說明對策主題做什么要做的是什么？該項任務能取消嗎？該活動增值嗎？取消不必要的活動目的為什么做為什么這項任務是必須的？澄清目的。位置在何處做在哪兒做這項工作？必須在哪做嗎？改變順序和組織順序何時做什么時間是做該工作的最佳時間，必須在那個時間做嗎？人員誰來做誰來做這項工作？應該讓別人做嗎？為什么是我做這項工作？方法怎么做如何做這項工作？這是最好的方法嗎？還有其他方法嗎？簡化任務（整合、自動化等）成本花費多少現(xiàn)在的花費是多少？改進后將花費多少？選擇一種優(yōu)化方法5W2H5W2H應用說明活動屬性5H2W說明對例1：某一商店生意冷淡而需改進，采用5W2H的做法如下：序號提出問題提出內容情況原因改進措施1為什么？(Why?)此店設置不行？有需求應保留2做什么？(What?)搞批發(fā)還是零售？百貨還是專營？維修、服務搞不搞？本地點適合零售零售為主，增加服務項目3何地？(Where?)店設何處？此地離長途車站較近，附近有居民小區(qū)旅客大都不經此過增加旅客上車前后需求的商品和服務4何人？(Who?)誰是顧客？居民？旅客？未把旅客當主要顧客附近車站客運量在增長，主要顧客應是旅客5何時？(When?)何時購物？旅客在行李寄存后及所需求時才會來此購物無行李寄存處：辦理托運晚開辦行李寄存服務6怎樣？(Howto?)怎樣才能招攬更多的旅客做本店顧客？此店不醒目，未能引起顧客注意增設此店購物的指示牌，裝飾醒目門面，引起顧客注意7多少？(Howmuch?)改進措施能有多少花費和收益？目前尚有一定資金投入能力裝修及擴大服務需投入1.5萬元,預計改進后營業(yè)額能增長20%以上5W2H例1：某一商店生意冷淡而需改進，采用5W2H的做法如下：序號例2：項目經理安排某模塊的代碼開發(fā)，項目成員采用5W2H的方法來了解該項任務的具體要求分析過程：--Why：為什么要完成該模塊的開發(fā)？目的是什么？--

Who：誰來完成該模塊的開發(fā)？相關干系人是誰？

--What：需要完成哪些交付件？

--When：什么時候完成？

--Where：在哪里完成交付？或：交付/歸檔到哪里？

--How:如何交付？（采用什么模板/方法？是否需要提供相關指導或培訓）--Howmuch：交付的標準是什么？（預算多少成本？質量標準是什么？）

5W2H例2：項目經理安排某模塊的代碼開發(fā)，項目成員采用5W2H什么是5Why在豐田公司的改進流程中，有一個著名的”5個為什么分析”。其本質就在于對產生問題的原因進行一層層的溯源挖掘，從而找到問題的根本原因,進而解決的方法。切實有效的實施5Why，關系到一個公司的紀律、態(tài)度和文化。大野耐一強調，要真正解決問題必須找出問題的根本原因，而不是問題源頭：根本原因隱藏在問題源頭的背后。5Why看似簡單，其實需要企業(yè)費心，仔細而且有毅力的實施。目前我司實施質量回溯中，部分采用了5Why的思想，但遠未達到5Why的深度。5Why的應用場景適用于任何問題的根本原因分析往往作為某個過程改進方法各步驟中的“原因分析”環(huán)節(jié)（比如：8D，質量改進7步法等）5Why實施中，最難的部份是進行“5Why”分析之前要徹底了解情況。必須到問題的現(xiàn)場，以開放、客觀的心態(tài)觀察情況，并把實際情況和標準相比較。5W2H什么是5Why5W2H5Why5Why的使用步驟：1.了解情況：到問題發(fā)生的現(xiàn)場（Gemba）搞清楚問題是什么2.先問第一個“為什么”，獲得答案后，再問為何會發(fā)生，依此類推“為什么”3.這種問“為什么”的過程層層向上溯源，直到找出問題的根本原因4.針對根本原因，制定深入且正確的對策優(yōu)點：入手簡單，高效；堅持實施能夠系統(tǒng)、深入的挖掘問題的根本原因；缺點：5Why實施的深度關系到公司的紀律、態(tài)度和文化，實施過程中需要相當?shù)哪湍托暮妥屑?；提醒：缺乏經驗的人員，開始往往不容易判斷是否找到了根本原因，可能在根本尚尚未找到情況下中途停止。因此開始時，需要有經驗人員參與指導。5Why5Why的使用步驟：1.了解情況：到問題發(fā)生的現(xiàn)場5Why案例：在參觀工廠時，發(fā)現(xiàn)工廠現(xiàn)場地板上有漏出的油，一般處理方法是安排清除地上的漏油即可。但這并不能防止下次再出現(xiàn)漏油，請看豐旺5Why5Why

5Why：問題層次各層次對策工廠地板上有漏出的油消除地板上的漏油因為機器漏油修理機器因為機器的襯墊質地不佳更好機器襯墊規(guī)格因為這些機器的襯墊比較便宜改變采購政策因為企業(yè)以節(jié)省短期成本作為對采購部門的績效評估標準改變企業(yè)對采購部門的績效評估與報酬獎勵制度為什么?5Why案例：在參觀工廠時，發(fā)現(xiàn)工廠現(xiàn)場地板上有漏出的油，一QCCQCCQCC定義QCC（QualityControlCircle的簡稱），它是同一工作單位或工作性質相關聯(lián)的人員（通常3-10人），自動自發(fā)組織起來，通過科學運用各種工具手法，持續(xù)地進行效率提升、降低成本、提高產品質量等業(yè)務的小組QCC主要特征明顯的自主性廣泛的群眾性高度的民主性嚴密的科學性QCCQCCQCC定義QCC（QualityCQCC主要特征QCC主要特征QCC提高員工素質，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性提升效率降低成本改進質量創(chuàng)造經濟效益自愿參加上下結合實事求是靈活多樣QCC主要特征QCC主要特征QCC提高員工發(fā)展在日本創(chuàng)立QCCQCC的發(fā)展1962年日本首創(chuàng)了QC小組，并把廣泛開展QC小組活動作為全面質量管理的一項重要工作在日本QC小組取得巨大的成功后，先后在韓國、泰國、中國、馬來西亞、意大利、英國、法國等70多個國家和地區(qū)相繼開展了QC小組活動。日本每年注冊近20萬個QC小組，沒有注冊的QC小組更多達幾十萬，他們一直活躍在各條戰(zhàn)線上，每年為企業(yè)創(chuàng)造的經濟效益多達近10000億日元。發(fā)展在日本創(chuàng)立QCCQCC的發(fā)展1在標桿企業(yè)在中國QCCQCC的發(fā)展（續(xù)）我國從1980-2002年全國注冊的QC小組累計多達2000萬個，累計為企業(yè)創(chuàng)造的直接經濟利益達3600億元。華為公司自1998年就開始了QCC活動，有著每年開展QCC活動的良好傳統(tǒng)，在提高效率、改進產品質量及降低成本等方面為推進公司改善管理作出了較大貢獻。在標桿企業(yè)在中國QCCQCC的發(fā)展（續(xù)）我國QCCQCC帶來的好處對企業(yè)對個人公司全面質量管理的一種活動形式“小改進，大獎勵”精神的具體表現(xiàn)培養(yǎng)員工自動自發(fā)、主動改進意識提高業(yè)務管理水平學會以科學的思考方式解決問題發(fā)揮自我潛能、提升工作能力滿足自我實現(xiàn)的需要QCCQCC帶來的好處對企業(yè)對個人公司全面質量管理的一QCCQCC活動類型QCC活動類型創(chuàng)新型課題問題解決型課題指令型課題指導、自選性課題攻關型現(xiàn)場型管理型服務型QCCQCC活動類型QCC活動類型創(chuàng)新型課題問題解決型課題指QCC問題解決型QCC活動----活動流程（指導和自選性課題）達到目標1.選擇課題2.現(xiàn)狀調查3.設定原因4.分析原因5.確定原因9.鞏固措施10.總結和今后打算8.效果檢查7.對策實施6.擬定對策NOOKQCC問題解決型QCC活動----活動流程（指導和自選性課題QCC問題解決型QCC活動------活動流程（指令性課題）達到目標1.選擇課題2.設定目標3.目標可行性分析4.分析原因5.確定原因9.鞏固措施10.總結和今后打算8.效果檢查7.對策實施6.擬定對策NOOKQCC問題解決型QCC活動------活動流程（指令性課題）QCC創(chuàng)新型QCC活動流程達到目標1.選擇課題2.設定目標3.提出多種方案選擇最佳方案7.鞏固措施8.總結和今后打算6.效果檢查5.對策實施4.擬定對策NOOK創(chuàng)新型QCC活動與問題解決型QCC活動流程不同之處是：創(chuàng)新型QCC活動以“提出多種方案并選擇最佳方案”這一步代替了問題解決型QCC活動的“原因分析”和“確定要因”這兩步，至于“現(xiàn)狀調查”則直接融入到創(chuàng)新型課題的選題理由之中去了。除此之外，兩種QCC活動形式和內容完全相同。QCC創(chuàng)新型QCC活動流程達到目標1.選擇課題2.設定目標3六西格瑪6sigma方法論概述6sigma管理是：度量標桿方法工具持續(xù)改進機制戰(zhàn)略與文化：統(tǒng)計學意義上的標準差通過樣本的散布情況來衡量系統(tǒng)的穩(wěn)定性：統(tǒng)計學意義上的標準差6的生產線就比3生產線有更高的產品合格率。例如：一個具有5設計能力的產品能夠比3產品具有更高的適應能力，比如說對環(huán)境溫度的適應能力抗波動和干擾的能力等例如：一個生產過程水平為5六西格瑪6sigma方法論概述6sigma管理是：度量標桿方六西格瑪6sigma方法論概述過程能力Defects（PPM）Yield2308，53769.2%366，80793.3%46，21099.4%523399.98%63.499.99966%不能接收業(yè)屆平均水平世界級：一本書每頁平均有1.5個拼寫錯誤：一本書每30頁平均有1個拼寫錯誤：一套百科全書只有1個拼寫錯誤：一個小型圖書館所有藏書中只有1個拼寫錯誤66，807ppm6,210ppm233ppm3.4ppm~0ppm34567六西格瑪6sigma方法論概述過程能力Defects（PPM六西格瑪6sigma方法論概述6sigma管理是：度量標桿方法工具持續(xù)改進機制戰(zhàn)略與文化管理學上有一種設定目標的方法就是“標桿法”，將你的目標設定在你所要超越的對象上，將領先者的水平作為超越的“標桿”。摩托羅拉在提出6sigma管理理念的時候，實際上也是一種標桿，把6sigma當作企業(yè)的發(fā)展目標6sigma水平的標桿=3.4PPM六西格瑪6sigma方法論概述6sigma管理是：度量標桿方六西格瑪6sigma方法論概述6sigma管理是：度量標桿方法工具持續(xù)改進機制戰(zhàn)略與文化一種基于事實和數(shù)據(jù)的分析改進方法，其目的是提高企業(yè)的財務收益能力。實際問題統(tǒng)計問題統(tǒng)計解法實際解法六西格瑪6sigma方法論概述6sigma管理是：度量標桿方六西格瑪6sigma方法論概述6sigma管理是：度量標桿方法工具持續(xù)改進機制戰(zhàn)略與文化通過Y的績效表象，尋找影響Y的根本原因X,并控制X，從而達到改進Y的過程方法論。Y=f(X)現(xiàn)象原因結果Y非獨立輸出影響癥狀原因X1……Xn獨立輸入、過程問題根源六西格瑪6sigma方法論概述6sigma管理是：度量標桿方六西格瑪6sigma方法論概述6sigma管理是：度量標桿方法工具持續(xù)改進機制戰(zhàn)略與文化6sigma框架下，幾乎包含所有的統(tǒng)計和質量管理方法；6sigma本身并沒有獨創(chuàng)出什么新的工具或方法；強調工具的應用是6sigma的特色，但是工具并不是包治百病的靈丹妙藥；6sigma管理方法中強調的是基于事實，基于數(shù)據(jù)的分析和改進，工具只對這些工作提供輔助作用。概率統(tǒng)計學工具、SPC、質量改進工具（因果圖、排列圖、直方圖、散布圖、調查表、分層圖、控制圖等）、FMEA、FTA、QFD、DOE等等六西格瑪6sigma方法論概述6sigma管理是：度量標桿方六西格瑪6sigma方法論概述6sigma管理是：度量標桿方法工具持續(xù)改進機制戰(zhàn)略與文化6sigma提供基于過程的方法來持續(xù)改進，并能應用于任何業(yè)務過程的提高。6sigma不是孤零零一個項目，而是一個持續(xù)改進的過程，它融合到每一件工作中去，我們任何的工作都可以用6sigma的方法來開展，也就是：基于數(shù)據(jù)的科學決策，關注顧客滿意度和企業(yè)的收益。六西格瑪6sigma方法論概述6sigma管理是：度量標桿方六西格瑪6sigma方法論概述6sigma管理是：度量標桿方法工具持續(xù)改進機制戰(zhàn)略與文化6sigma需要企業(yè)的工作方式發(fā)生根本轉變，它將改造公司的文化，它可以幫組企業(yè)保持或獲得同業(yè)領先的市場地位，為企業(yè)的長期、穩(wěn)定發(fā)展提供保證。通過實施6sigma，達到行業(yè)領先地位（戰(zhàn)略）領導重視，全員參與的質量改進（文化）以數(shù)據(jù)為基礎的決策、分析和改進（文化）通過6sigma，改善企業(yè)運作效率（戰(zhàn)略）提高企業(yè)的收益，減少浪費（戰(zhàn)略）六西格瑪6sigma方法論概述6sigma管理是：度量標桿方六西格瑪DMAIC循環(huán)：結構化的系統(tǒng)方法ImproveCUSTOMERDefineMeasureAnalyzeControl基于財務分析的基礎，識別問題及影響，選擇項目，組成團隊，確定CTQ、目標與計劃。評估和確認措施的有效性，對過程進行控制：成果標準化與推廣。對問題進行測量，指定數(shù)據(jù)收集計劃并收集：測量系統(tǒng)分析及過程能力評估：尋找聚焦的問題。尋找問題癥結和根本原因：確定輸入與輸出量化的關系。選擇改進方案，實施改進。六西格瑪DMAIC循環(huán)：結構化的系統(tǒng)方法ImproveCUS六西格瑪6sigma方法論應用實踐：組織結構6sigma管理層倡導者黑帶大師黑帶綠帶項目成員方向指導具備6sigma技能的項目成員參與項目改進指導&支持項目領導項目評審指導六西格瑪6sigma方法論應用實踐：組織結構6sigma管理六西格瑪6sigma方法論應用實踐：角色職責Champions倡導者MasterBlackBelts黑帶大師BlackBelts黑帶（全職）形成無邊界團隊，提高6sigma的能力選擇項目，將項目的重點和公司的業(yè)務需求緊密聯(lián)系在一起，保證資源，評審指導項目。運用6sigma工具在當前工作崗位上開展項目，領導項目的計劃和具體執(zhí)行，在黑帶和團隊的幫助下完成項目。專職改進專家，選擇項目成員，制定和管理項目計劃，有效使用6sigma工具進行改進，督導數(shù)據(jù)收集和分析，向高層管理者匯報項目發(fā)展與發(fā)表成果等提供工具和培訓教材，對黑帶和項目進行指導，負責培訓和協(xié)調各部門的6sigma活動。GreenBelts綠帶（兼職）六西格瑪6sigma方法論應用實踐：角色職責Champion質量管理經典理論質量管理經典理論什么是質量適用性——朱蘭通過產品和服務滿足顧客期望的全部市場、工程、制造和維護的集成的產品與服務特性——費根堡姆質量即符合要求——克勞士比一項產品或服務滿足給定需要的全部特性所具有的能力——英國標準BS4778一組固有特性滿足要求的程度——（GB/T19000—ISO9000：2000）質量特性：性能適用性可信性/可用性/可靠性/維修性環(huán)境美學安全性經濟性什么是質量什么是質量適用性什么是質量質量不是奢華質量與奢華經常被混為一談，如：昂貴的轎車帶有設計師身份標記的服裝鍍金的打火機但是…如果你（顧客）想要：搬運花園的垃圾——昂貴的轎車可能不適合你的需要裝修房屋——有設計師身份標記的服裝可能不合適戒煙——鍍金打火機就沒什么用處因此戴明博士說：“好的質量并不一定意味著高質量。其意思是產品具有可預期的一定程度的一致性和可靠性，質量符合市場要求?！笔裁词琴|量質量不是奢華質量與奢華經常被混為一談，如：做好質量的六個正確觀點質量=不懈地努力來盡可能好地滿足用戶的期望不斷改進觀念(KVP)預防觀念標準化的觀念用戶觀念零缺陷用戶滿意什么是質量？通俗的講：做好質量的六個正確觀點質量=不懈地努力來盡可能好地滿足用戶的做好質量的六個正確觀點質量——永無止境的追求一份研究報告顯示：質量優(yōu)異排名前20％的企業(yè)的獲利比一般公司高出30％，更是質量差的企業(yè)獲利率的兩倍左右。美國哈佛大學的研究結論是：高質量有助于市場擴張及成本降低。尤其在目前的消費者導向的經濟中，更為突出。市場經濟沖擊著每個企業(yè)，誰具有競爭的優(yōu)勢？——決心以產品質量和服務質量取勝的企業(yè)。做好質量的六個正確觀點質量——永無止境的追求一份研究報告顯做好質量的六個正確觀點A、零缺陷戰(zhàn)略做好質量的六個正確觀點A、零缺陷戰(zhàn)略做好質量的六個正確觀點預防會不會成本提高？B、預防觀念做好質量的六個正確觀點預防會不會成本提高？B、預防觀念做好質量的六個正確觀點C、標準化觀念生產過程中積累的經驗做好質量的六個正確觀點C、標準化觀念生產過程中積累的經驗做好質量的六個正確觀點我們的目標用戶滿意度產品質量缺陷D、用戶滿意做好質量的六個正確觀點我們的目標用戶滿意度產品質量缺陷D、用E、持續(xù)改進觀念PCDAPCDAAPCD糾正措施預防措施FMEA8D報告QC小組排列圖5W1H方法魚刺圖防呆技術合理化建議改進方法運作形式不斷改進的方法、分析工具、運作形式做好質量的六個正確觀點E、持續(xù)改進觀念PCDAPCDAAPCD糾正措施預防措施FM做好質量的六個正確觀點F、用戶觀念服務過程是個環(huán)一有問題，立即反饋，想想看是不是有其他什么問題提供服務提供服務不斷改進信息反饋做好質量的六個正確觀點F、用戶觀念服務過程是個環(huán)一有問題，立質量成本質量成本質量成本據(jù)統(tǒng)計，在研發(fā)內部測試階段，發(fā)現(xiàn)并解決一個缺陷大概需要3000元，但產品發(fā)布到市場后，解決一個缺陷至少需要30，000元。質量成本據(jù)統(tǒng)計，在研發(fā)內部測試階段，發(fā)現(xiàn)并解決一個缺陷大概需質量管理的發(fā)展史傳統(tǒng)質量質量檢驗質量控制質量保證質量管理質量改進質量管理的發(fā)展史20Century20’s40’s60’s80’s21Century·工業(yè)革命前·1903年，泰勒提出科學管理理論·1924年，休哈特提出統(tǒng)計控制理論·1950年代戴明提出質量改進觀點·1950年代，工業(yè)界開始開發(fā)提高了可靠性的專門方法·

1958年，美軍方制定MIL-Q-8958A等軍用質量管理標準·

1960年代初，朱蘭、費根堡姆提出全面質量管理（TQM）的概念

·

1970年代，田口玄一博士促進質量工程學的形成·

1980年代，菲利普.克勞士比提出“零缺陷”—ZD的概念·1987年，ISO9000系列國際質量管理標準問世·1987年，6Sigma管理法問世·1990年代，大質量的概念形成，質量管理成為企業(yè)獲得核心競爭力的管理戰(zhàn)戰(zhàn)略：戴明獎（日本）、波多里奇獎（美國）、歐洲質量獎標準得到廣泛應應用·朱蘭將21世紀稱作質量的世紀

質量管理的發(fā)展史傳統(tǒng)質量質量檢驗質量控制質量保證質量管理質量戴明質量管理十四條原則

戴明質量管理十四條：1、建立改進產品和服務的長期目標；2、采用新觀念；3、停止依靠檢驗來保證質量；4、結束僅僅依靠價格選擇供應商的做法；5、持續(xù)地且永無止境地改進生產和服務系統(tǒng)；6、采用現(xiàn)代方法開展崗位培訓；7、發(fā)揮主管的指導幫助作用；8、排除恐懼；9、消除不同部門之間的壁壘；10、取消面向一般員工的口號、標語和數(shù)字目標。11、避免單獨用量化定額和指標來評價員工；12、消除影響工作完美的障礙；13、開展強有力的教育和自我提高活動；14、使組織中每個人都行動起來去實現(xiàn)轉變；戴明質量管理十四條原則

朱蘭三部曲朱蘭：美國著名的質量專家。主要質量觀點：質量來源于顧客需求。

朱蘭質量管理三部曲：質量策劃、質量控制、質量改進。劣質成本時間經驗教訓質量改進開始操作質量控制原區(qū)質量控制新區(qū)質量策劃質量控制（操作中）朱蘭三部曲朱蘭：美國著名的質量專家。主要質量觀點：質量來源于克勞士比四項基本原則克勞士比（Crosby）四項基本原則質量=符合要求（POC)

完全了解你的任務的全部要求系統(tǒng)=預防（Prevention)

在你的全部工作場所采取預防活動工作準則=零缺陷（ZD）

從來不認為錯誤是不可避免的，尤其是微不足道的錯誤衡量=不符合要求的代價（PONC)

知道這是做錯事時支付的費用

注：PONC：PriceofNonconformance克勞士比四項基本原則克勞士比（Crosby）四項基本原則質量豐田模式14項原則——豐田生產方式背后的文化基礎>原則14：通過不斷省思（反思）與持續(xù)改進以變成一致性學習型組織>原則13：不急于做決策，以共識為基礎，徹底考慮所有可能的選擇，并快速執(zhí)行決策>原則12：親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況（現(xiàn)地、現(xiàn)物、現(xiàn)時）>原則11：重視事業(yè)伙伴與供貨商網絡，激勵并助其改進。>原則10：培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團隊>原則9：把徹底了解且擁護公司理念的員工培養(yǎng)成為領導者，使他們能教導其他員工>原則8：使用可靠的、已經過充分測試的技術以協(xié)助員工及生產流程>原則7：運用視覺管理使問題無處隱藏>原則6：工作的標準化是持續(xù)改進與授權員工的基礎>原則5：建立立即暫停以解決問題、從一開始就重視品質管理的文化（自動化）>原則4：使工作負荷水準穩(wěn)定（生產均衡化）>原則3：實施拉式生產制度以避免生產過剩>原則2：建立無間斷操作流程以使問題浮現(xiàn)>原則1：管理決策以長期理念為基礎，即使因此犧牲短期財務目標也在所不惜解決問題（持續(xù)改進與學習）員工與事業(yè)伙伴（尊重他們、激勵他們、使他們成長）流程（杜絕浪費）理念（著眼于長期的思維）豐田模式的十四原則豐田模式14項原則——豐田生產方式背后的文化基礎>原則14：全面質量管理TQM全面質量管理TQM全面質量管理TQM（TotalQualityManagement）*通過每個人的貢獻與參與，做到完全質量保證

全面質量管理是：*客戶制定標準*減少總體成本*持續(xù)不斷的提高*在整個組織內部進行管理領導戰(zhàn)略的變革，質量管理是其中的一部分*減少錯誤以避免浪費*做正確的事以增值*讓每個人發(fā)揮作用

在圍繞價格進行競爭的行業(yè)，質量與眾不同，加上謹慎的定位與定價，會使企業(yè)不同凡響！TQM通過減少下列各項提高質量并降低成本：——浪費——重復勞動——不必要的檢查，等等全面質量管理TQM全面質量管理TQM質量環(huán)質量形成過程:質量環(huán)

質量環(huán)質量形成過程:質量環(huán)質量管理活動質量策劃質量控制質量保證質量改進制定質量目標、確定運行過程和資源以實現(xiàn)質量目標致力于滿足質量要求致力于提供信任致力于增強滿足質量要求的能力質量管理活動質量管理活動質量策劃質量控制質量保證質量改進制定質量目標、確質量管理屋質量文化流程、組織、IT質量工程方法質量策劃質量控制質量保證質量改進組織的愿景、目標客戶滿意質量管理屋質量管理屋質量文化流程、組織、IT質量工程方法質質質質組織的通過檢驗維持質量缺乏質量意識和專業(yè)知識對質量的要求僅限于廢品率和返工率高層管理者不參與質量活動質量水平不斷提高第一級第二級第三級第四級質量管理的四個等級質量保證活動貫穿生產過程注重生產過程的穩(wěn)定性質量保證職能集中有效明晰的質量目標質量保證有專業(yè)人員來處理注重開發(fā)階段大量采用“質量設計”和“預防措施”注重質量問題“源頭”的根本解決將質量職責授權到所有職能領域

引入“跨職能工作組”參與開發(fā)過程高層管理者制定零缺陷的質量目標各部門和層次各自制定零缺陷質量目標最高管理者參與質量改進活動質量改進不僅針對設計,擴展到所有部門，形成核心的企業(yè)文化‘完美無缺級’‘質量預防級’‘品質保證級’‘檢驗級’質量管理的四個等級通過檢驗維持質量質量水平不斷提高第一級第二級第三級第四級質量四個等級的特點我們的目標是從“控制”向“預防”發(fā)展，將來達到“完美”質量管理的四個等級四個等級的特點我們的目標是從“控制”向“預防”發(fā)展，將來達到ISO9000的介紹ISO9000的發(fā)展歷史MIL-Q-9858美國軍用標準ANSIN45.2美國國家標準協(xié)會CSAZ299加拿大標準協(xié)會BS5750英國標準協(xié)會ISO9000：1987國際標準化組織ISO9000：1994國際標準化組織ISO9000:2000國際標準化組織1959197119751979198719942000ISO9000是國際標準化組織于1987年頒布的第一套管理性質的國際標準。ISO9000的介紹ISO9000的發(fā)展歷史MIL-Q-98ISO9000的介紹ISO9000的八項管理原則關注客戶領導重視全員參與過程方法系統(tǒng)分析持續(xù)改進數(shù)據(jù)說話與供方互利ISO9000的介紹ISO9000的八項管理原則關注客戶領導PDCA質量改進的基本過程——PDCA循環(huán)Plan：制定方針、目標、計劃書、管理項目等；Do：按計劃實施，落實具體對策；Check：對策實施后，把握對策的效果；Act:總結成功的經驗，實施標準化。PDCAPDCA方式質量水平提高明確的目標管理周期PDCA質量改進的基本過程——PDCA循環(huán)Plan：制定方針PDCAPDCA的特點DCAPDCAPPDCAPDCAPDCA大環(huán)套小環(huán)PDCA1、四個階段一個不能少2、大環(huán)套小環(huán)3、每循環(huán)一次，產品質量、工序質量和工作質量就提高一步，是個不斷上升的循環(huán)改進上升PDCAPDCA的特點DCAPDCAPPDCAPDCAPDCKaizenKaizen（改善）：一個日本管理學哲學名詞它定義了不斷鼓勵和實施涉及每個人的小規(guī)模改進的方法，正是由于這一過程是不斷的小規(guī)模改進，所以才使過程變得更加有效、高效和容易控制并有很強的適應性。

在日本的很多企業(yè)中，都有Kaizen周的改善活動。一個跨部門的小組、利用一周的時間、拋開日常工作、專門解決某個專項的質量改進項目、并達成一定目標。Kaizen十分依賴一種文化：鼓勵不斷地努力改進工作或程序的操作者們提出建議，來自于全員參與的集體智慧。KaizenKaizen（改善）：一個日本管理學哲學名詞它定KaizenKaizen的主要用途分析增值和非增值的工作活動消除浪費，7種浪費：過度生產、庫存、延期、運輸、加工、無用動作和不合格零件動作研究原理材料處理原理標準操作原理5S,5個現(xiàn)場管理的基本原則：整理、整頓、清潔、清掃、素養(yǎng)目視化JIT及時原則，恰當時間、恰當資源生產恰當數(shù)量的產品防錯裝置（Poka—Yoke）KaizenKaizen的主要用途分析增值和非增值的工作活動8D8D概述8D（Eight—Discipline）也可成為TOPS（TeamOrientedProblemSolving）即團團隊導向問題解決政策。8D是福特公司解決問題的標準方法。

由8個步驟和一個準備步驟組成。這些步驟用來客觀地確定、定義和解決問題并防止相似問題的再次發(fā)生。通常常是客戶所抱怨的問題要求公司分析，并提出永久解決及改善的方法。8D8D概述8D（Eight—Discipline8D8D的本質：問題解決程序

問題原因對策衡量、追蹤及控制改善成效WHAT,WHEN,WHERE,WHO,WHY,HOW,HOWMUCH確認并定義問題分析原因設定改善目標形成解決方案WHY處理：問題發(fā)生立即采取公布人員出勤狀況的措施糾正措施：解決表面問題的手段，強化請假制度控制，并跟蹤預防措施：避免問題再發(fā)生加強員工向心力的方法例如：人員出勤率93%請假人數(shù)太多現(xiàn)象8D8D的本質：問題解決程序問8D8D步驟問題、現(xiàn)象/緊急反應措施成立8D小組描述問題實施并驗證臨時性糾正措施確定和驗證問題的根本原因選擇和驗證永久性糾正措施實施和證實永久性糾正措施防止問題再次發(fā)生/系統(tǒng)性預防建議表彰小組和個人的貢獻DOD1D2D3D5D4D8D7D68D8D步驟問題、現(xiàn)象/緊急反應措施成立8D小組描述問題實施8D報告模板問題編號：問題主題：開始日期：指派給：(2)描述問題產品生產線產品名稱(1)小組成員(3)臨時措施：(4)原因分析完成日期(6)改正行動：(6)永久性改正措施：(7)預防再發(fā)生措施：報告人：日期：抄送：日期(8)結論表彰編號：8D8D報告模板問題編號：問題主題：開始日期：指派給：(2)描什么是5W2H（1）Why？(為什么？）（2）What？(什么？）（3）Where？(何處？）（4）When？(何時？）（5）Who？(誰？）（6）How？(怎樣？）（7）Howmuch？(多少？）

5W2H法由美國陸軍兵器修理部首創(chuàng)，誕生于第二次世界大戰(zhàn)中，由于易記、應用方便，被廣泛用于各項管理活動和技術活動中。5W2H通過設問來誘發(fā)人們的創(chuàng)造性設想，發(fā)問的具體內容可根據(jù)具體對象靈活應用。“我有幾位好朋友，曾把萬事指導我。你若想問其姓名，名字不同都姓何：何事、何故、何人、何時、何地、何去、好像弟弟和哥哥。還有一個西洋派，姓名顛倒叫幾何。若向八賢常請教，甚是笨人不會錯。”----陶行知5W2H什么是5W2H5W2H5W2H應用說明活動屬性5H2W說明對策主題做什么要做的是什么？該項任務能取消嗎？該活動增值嗎？取消不必要的活動目的為什么做為什么這項任務是必須的？澄清目的。位置在何處做在哪兒做這項工作？必須在哪做嗎？改變順序和組織順序何時做什么時間是做該工作的最佳時間，必須在那個時間做嗎？人員誰來做誰來做這項工作？應該讓別人做嗎？為什么是我做這項工作？方法怎么做如何做這項工作？這是最好的方法嗎？還有其他方法嗎？簡化任務（整合、自動化等）成本花費多少現(xiàn)在的花費是多少？改進后將花費多少？選擇一種優(yōu)化方法5W2H5W2H應用說明活動屬性5H2W說明對例1：某一商店生意冷淡而需改進，采用5W2H的做法如下：序號提出問題提出內容情況原因改進措施1為什么？(Why?)此店設置不行？有需求應保留2做什么？(What?)搞批發(fā)還是零售？百貨還是專營？維修、服務搞不搞？本地點適合零售零售為主，增加服務項目3何地？(Where?)店設何處？此地離長途車站較近，附近有居民小區(qū)旅客大都不經此過增加旅客上車前后需求的商品和服務4何人？(Who?)誰是顧客？居民？旅客？未把旅客當主要顧客附近車站客運量在增長，主要顧客應是旅客5何時？(When?)何時購物？旅客在行李寄存后及所需求時才會來此購物無行李寄存處：辦理托運晚開辦行李寄存服務6怎樣？(Howto?)怎樣才能招攬更多的旅客做本店顧客？此店不醒目，未能引起顧客注意增設此店購物的指示牌，裝飾醒目門面，引起顧客注意7多少？(Howmuch?)改進措施能有多少花費和收益？目前尚有一定資金投入能力裝修及擴大服務需投入1.5萬元,預計改進后營業(yè)額能增長20%以上5W2H例1：某一商店生意冷淡而需改進，采用5W2H的做法如下：序號例2：項目經理安排某模塊的代碼開發(fā)，項目成員采用5W2H的方法來了解該項任務的具體要求分析過程：--Why：為什么要完成該模塊的開發(fā)？目的是什么？--

Who：誰來完成該模塊的開發(fā)？相關干系人是誰？

--What：需要完成哪些交付件？

--When：什么時候完成？

--Where：在哪里完成交付？或：交付/歸檔到哪里？

--How:如何交付？（采用什么模板/方法？是否需要提供相關指導或培訓）--Howmuch：交付的標準是什么？（預算多少成本？質量標準是什么？）

5W2H例2：項目經理安排某模塊的代碼開發(fā)，項目成員采用5W2H什么是5Why在豐田公司的改進流程中，有一個著名的”5個為什么分析”。其本質就在于對產生問題的原因進行一層層的溯源挖掘，從而找到問題的根本原因,進而解決的方法。切實有效的實施5Why，關系到一個公司的紀律、態(tài)度和文化。大野耐一強調，要真正解決問題必須找出問題的根本原因，而不是問題源頭：根本原因隱藏在問題源頭的背后。5Why看似簡單，其實需要企業(yè)費心，仔細而且有毅力的實施。目前我司實施質量回溯中，部分采用了5Why的思想，但遠未達到5Why的深度。5Why的應用場景適用于任何問題的根本原因分析往往作為某個過程改進方法各步驟中的“原因分析”環(huán)節(jié)（比如：8D，質量改進7步法等）5Why實施中，最難的部份是進行“5Why”分析之前要徹底了解情況。必須到問題的現(xiàn)場，以開放、客觀的心態(tài)觀察情況，并把實際情況和標準相比較。5W2H什么是5Why5W2H5Why5Why的使用步驟：1.了解情況：到問題發(fā)生的現(xiàn)場（Gemba）搞清楚問題是什么2.先問第一個“為什么”，獲得答案后，再問為何會發(fā)生，依此類推“為什么”3.這種問“為什么”的過程層層向上溯源，直到找出問題的根本原因4.針對根本原因，制定深入且正確的對策優(yōu)點：入手簡單，高效；堅持實施能夠系統(tǒng)、深入的挖掘問題的根本原因；缺點：5Why實施的深度關系到公司的紀律、態(tài)度和文化，實施過程中需要相當?shù)哪湍托暮妥屑殻惶嵝眩喝狈涷灥娜藛T，開始往往不容易判斷是否找到了根本原因，可能在根本尚尚未找到情況下中途停止。因此開始時，需要有經驗人員參與指導。5Why5Why的使用步驟：1.了解情況：到問題發(fā)生的現(xiàn)場5Why案例：在參觀工廠時，發(fā)現(xiàn)工廠現(xiàn)場地板上有漏出的油，一般處理方法是安排清除地上的漏油即可。但這并不能防止下次再出現(xiàn)漏油，請看豐旺5Why5Why

5Why：問題層次各層次對策工廠地板上有漏出的油消除地板上的漏油因為機器漏油修理機器因為機器的襯墊質地不佳更好機器襯墊規(guī)格因為這些機器的襯墊比較便宜改變采購政策因為企業(yè)以節(jié)省短期成本作為對采購部門的績效評估標準改變企業(yè)對采購部門的績效評估與報酬獎勵制度為什么?5Why案例：在參觀工廠時，發(fā)現(xiàn)工廠現(xiàn)場地板上有漏出的油，一QCCQCCQCC定義QCC（QualityControlCircle的簡稱），它是同一工作單位或工作性質相關聯(lián)的人員（通常3-10人），自動自發(fā)組織起來，通過科學運用各種工具手法，持續(xù)地進行效率提升、降低成本、提高產品質量等業(yè)務的小組QCC主要特征明顯的自主性廣泛的群眾性高度的民主性嚴密的科學性QCCQCCQCC定義QCC（QualityCQCC主要特征QCC主要特征QCC提高員工素質，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性提升效率降低成本改進質量創(chuàng)造經濟效益自愿參加上下結合實事求是靈活多樣QCC主要特征QCC主要特征QCC提高員工發(fā)展在日本創(chuàng)立QCCQCC的發(fā)展1962年日本首創(chuàng)了QC小組，并把廣泛開展QC小組活動作為全面質量管理的一項重要工作在日本QC小組取得巨大的成功后，先后在韓國、泰國、中國、馬來西亞、意大利、英國、法國等70多個國家和地區(qū)相繼開展了QC小組活動。日本每年注冊近20萬個QC小組，沒有注冊的QC小組更多達幾十萬，他們一直活躍在各條戰(zhàn)線上，每年為企業(yè)創(chuàng)造的經濟效益多達近10000億日元。發(fā)展在日本創(chuàng)立QCCQCC的發(fā)展1在標桿企業(yè)在中國QCCQCC的發(fā)展（續(xù)）我國從1980-2002年全國注冊的QC小組累計多達2000萬個，累計為企業(yè)創(chuàng)造的直接經濟利益達3600億元。華為公司自1998年就開始了QCC活動，有著每年開展QCC活動的良好傳統(tǒng)，在提高效率、改進產品質量及降低成本等方面為推進公司改善管理作出了較大貢獻。在標桿企業(yè)在中國QCCQCC的發(fā)展（續(xù)）我國QCCQCC帶來的好處對企業(yè)對個人公司全面質量管理的一種活動形式“小改進，大獎勵”精神的具體表現(xiàn)培養(yǎng)員工自動自發(fā)、主動改進意識提高業(yè)務管理水平學會以科學的思考方式解決問題發(fā)揮自我潛能、提升工作能力滿足自我實現(xiàn)的需要QCCQCC帶來的好處對企業(yè)對個人公司全面質量管理的一QCCQCC活動類型QCC活動類型創(chuàng)新型課題問題解決型課題指令型課題指導、自選性課題攻關型現(xiàn)場型管理型服務型QCCQCC活動類型QCC活動類型創(chuàng)新型課題問題解決型課題指QCC問題解決型QCC活動----活動流程（指導和自選性課題）達到目標1.選擇課題2.現(xiàn)狀調查3.設定原因4.分析原因5.確定原因9.鞏固措施10.總結和今后打算8.效果檢查7.對策實施6.擬定對策NOOKQCC問題解決型Q