目標(biāo)導(dǎo)向的績效管理培訓(xùn)教材課件

目標(biāo)導(dǎo)向的績效管理目標(biāo)導(dǎo)向的績效管理1目錄01問題分析02理論介紹03實(shí)操講解目錄01問題分析02理論介紹03實(shí)操講解2問題討論:以下四種方法那種能管住人?人能否管住人?事能否管住人?制度能否管住人?目標(biāo)能否管住人?問題討論:以下四種方法那種能管住人?人能否管住人?3管理學(xué)大師彼得.德魯克留給我們的

經(jīng)典理論并不是有了工作才有目標(biāo)，相反，只有有了目標(biāo)才能夠確定每個(gè)人的工作。管理者工作的基本點(diǎn)就是完成任務(wù)以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)規(guī)劃、指導(dǎo)與控制被管理者的行為的應(yīng)該是績效目標(biāo)而不是他的老板。管理學(xué)大師彼得.德魯克留給我們的

經(jīng)典理論并不是有了工作才有4一、目標(biāo)導(dǎo)向的

績效管控模式一、目標(biāo)導(dǎo)向的

績效管控模式51、員工的三大魔鬼問題如果我努力了,是否有績效?如果我有績效,企業(yè)是否會(huì)給我獎(jiǎng)勵(lì)?如果企業(yè)給我獎(jiǎng)勵(lì),是否符合我的期望?1、員工的三大魔鬼問題如果我努力了,是否有績效?6兩個(gè)小案例：

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某公司為銷售后勤人員制定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，分了20多項(xiàng)60多個(gè)子要素，而且賦予了相應(yīng)的權(quán)重，主管人員感覺到易于操作。但是令人費(fèi)解的是，對(duì)員工評(píng)價(jià)時(shí)事與愿違，大家評(píng)價(jià)都差不多，87分良好，為什么我86.5就是一般？（問題出在那里？）

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某公司為了在西南市場贏得一席之地，委派x到重慶任分公司銷售經(jīng)理，x上任后身先士卒、努力工作，但銷售績效為0，這種情況還沒有結(jié)束，直到第六任經(jīng)理y上任后才打破了這種局面。對(duì)于x君以及其他5位經(jīng)理人員該如何評(píng)價(jià)？

兩個(gè)小案例：72、如何選擇指標(biāo)績效管理指標(biāo)確立的導(dǎo)向第一財(cái)務(wù)導(dǎo)向第二目標(biāo)導(dǎo)向第三問題導(dǎo)向第四戰(zhàn)略導(dǎo)向員工個(gè)人指標(biāo)的3個(gè)層測結(jié)果類行為類能力類2、如何選擇指標(biāo)績效管理指標(biāo)確立的導(dǎo)向8銷售目標(biāo)分解——具體破解（舉例）銷售凈利潤增長率銷售凈收入增長率成本總額降低率銷售增長率價(jià)格增長率賬款回收率市場占有率銷售費(fèi)用降低率管理費(fèi)用降低率

凈利潤=銷售收入-成本總額+其他利潤-所得稅銷售收入=銷售量x產(chǎn)品單價(jià)銷售目標(biāo)分解——具體破解（舉例）銷售凈利潤增長率銷售凈收入增9案例：“降低成本指標(biāo)”該由誰負(fù)責(zé)？分析成本結(jié)構(gòu)的20/8080%（采購部的采購成本、生產(chǎn)部的產(chǎn)品報(bào)廢成本）20%（研發(fā)成本、辦公費(fèi)用成本、銷售成本、員工加班成本）對(duì)照標(biāo)桿，確定短板采購成本產(chǎn)品報(bào)廢成本辦公費(fèi)用成本確定最終強(qiáng)相關(guān)部門采購部（降低采購成本）生產(chǎn)部（降低產(chǎn)品報(bào)廢成本）行政管理部（降低辦公費(fèi)用成本）財(cái)務(wù)部（負(fù)責(zé)建立成本預(yù)算及控制系統(tǒng)）案例：“降低成本指標(biāo)”該由誰負(fù)責(zé)？分析成本結(jié)構(gòu)的20/8010指標(biāo)的分類

結(jié)果指標(biāo)行為指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)(What)KPI行為指標(biāo)(How)CPI/KBI績效指標(biāo)的分類結(jié)果指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)行為指標(biāo)績效114-33、制定目標(biāo)的SMART原則具體——

SPECIFIC可測量——

MEASURABLE可實(shí)現(xiàn)，具有挑戰(zhàn)性——

ATTAINABLE結(jié)果導(dǎo)向——

RELEVANT有時(shí)間限制——

TIME-BASED4-33、制定目標(biāo)的SMART原則具體——S12SMART練習(xí)1、減少浪費(fèi)支出 2、十月底前完成客戶資料修正 3、每年?duì)I業(yè)總額9000萬元以上 4、每日增加5名客戶電話 5、明年增加20%工作績效 6、提高5%營業(yè)額 7、十二月底前完成語音查詢系統(tǒng) 8、加強(qiáng)服務(wù)品質(zhì)與待客禮貌 9、強(qiáng)化思考邏輯反應(yīng)力 10、提高10%忠誠度11、30歲的小王說：“50歲前當(dāng)上國家主席”。SMART練習(xí)1、減少浪費(fèi)支出 134、讓員工認(rèn)同目標(biāo)的2個(gè)要點(diǎn)科學(xué)性符合SMART要求收入機(jī)會(huì)均等難度數(shù)量符合人性制造競爭意識(shí)鼓勵(lì)員工自我實(shí)現(xiàn)標(biāo)桿管理有效化解員工抱怨—目標(biāo)溝通及目標(biāo)實(shí)現(xiàn)溝通4、讓員工認(rèn)同目標(biāo)的2個(gè)要點(diǎn)科學(xué)性14二、目標(biāo)導(dǎo)向的績效管控五步曲

二、目標(biāo)導(dǎo)向的績效管控五步曲15第一部曲：戰(zhàn)略破解-主要目標(biāo)來源戰(zhàn)略地圖就是利用平衡積分卡將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可衡量和分解、并且具有一定內(nèi)在邏輯關(guān)系的指標(biāo)和事件的組合。平衡積分卡是戰(zhàn)略實(shí)施工具，它包括四個(gè)最基本問題：（1）要使我們的股東滿意，我們應(yīng)達(dá)到什么樣的財(cái)務(wù)指標(biāo)？（2）要達(dá)成我們的財(cái)務(wù)指標(biāo)，我們必須滿足客戶的價(jià)值主張？（3）要使我們的股東和客戶滿意，那些流程和活動(dòng)必須表現(xiàn)卓越？（4）要達(dá)成我們的目標(biāo)，我們的員工應(yīng)如何學(xué)習(xí)與成長？第一部曲：戰(zhàn)略破解-主要目標(biāo)來源16ABC公司戰(zhàn)略目標(biāo)的規(guī)劃（范例工具）（1）不同產(chǎn)品營收比例增長（銷售比例增長10%）（2）毛利率（40%）（3）銷售達(dá)成率率（100%）（1）客戶保持率（提高10%）（2）客戶滿意率（提高10%）（3）重點(diǎn)產(chǎn)品增長率（15%）（1）新產(chǎn)品開發(fā)同期（2個(gè)/月）（2）質(zhì)量改進(jìn)率（提升2%）（3）最佳庫存量（減少10%）（4）訂單完成率（95%）（1）員工銷售力（提升25%）（2）主要員工保留率（90%）（3）主要管理人員的能力提升（4）信息系統(tǒng)的實(shí)施能力提升個(gè)人成長客戶財(cái)務(wù)運(yùn)營ABC公司戰(zhàn)略目標(biāo)的規(guī)劃（范例工具）（1）不同產(chǎn)品營收比例增17.公司層級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)來源架構(gòu)圖股東權(quán)益報(bào)酬率總資產(chǎn)報(bào)酬率凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率產(chǎn)品成本率營業(yè)費(fèi)用率管理費(fèi)用率財(cái)務(wù)費(fèi)用率營業(yè)外費(fèi)用率所得稅費(fèi)用率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率資金積壓期間固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率營業(yè)收入成長率財(cái)務(wù)杠桿作用速動(dòng)比率利息保障倍數(shù)會(huì)不會(huì)賺錢錢從哪里來會(huì)不會(huì)做生意明天會(huì)不會(huì)倒閉.公司層級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)來源架構(gòu)圖股東權(quán)益報(bào)酬率總資產(chǎn)報(bào)酬率凈18策略性的預(yù)算程序1、搜集資料2、經(jīng)營環(huán)境與競爭優(yōu)勢分析3、確定年度重點(diǎn)目標(biāo)與年度策略4、預(yù)算會(huì)議5、組織調(diào)整6、確定部門目標(biāo)與計(jì)劃7、確定預(yù)算表8、執(zhí)行計(jì)劃與業(yè)績考核9、按月編制實(shí)績與預(yù)算表10、調(diào)整計(jì)劃、策略、人員及預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)策略性的預(yù)算程序1、搜集資料19企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)考慮的目標(biāo)目標(biāo)利潤效率指標(biāo)（1、成本率下降%；2、應(yīng)收帳款回收天數(shù)下降多少天；3、產(chǎn)品存貨天數(shù)下降多少天；4、平均每人生產(chǎn)率上升%；5、銷售費(fèi)用率下降多少；6、產(chǎn)品合格率上升多少；7、退貨率下降多少；8、管理費(fèi)用的下降%；9、客戶的有效投訴下降；10、銷售目標(biāo)達(dá)成率；11、新產(chǎn)品導(dǎo)入市場多少項(xiàng)。)企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)考慮的目標(biāo)目標(biāo)利潤20第二部曲:目標(biāo)的翻譯轉(zhuǎn)化與分解目標(biāo)翻譯轉(zhuǎn)化與分解過程包括三個(gè)核心步驟：（1）尋找驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略地圖的強(qiáng)相關(guān)部門,讓目標(biāo)落實(shí)到每一個(gè)部門；（2）翻譯轉(zhuǎn)化與分解每一個(gè)指標(biāo),建立目標(biāo)體系圖,使每一個(gè)指標(biāo)達(dá)到可操作,可實(shí)現(xiàn),可控制；（3）對(duì)指標(biāo)進(jìn)行定義；第二部曲:目標(biāo)的翻譯轉(zhuǎn)化與分解目標(biāo)翻譯轉(zhuǎn)化與分解過程包括三個(gè)211、強(qiáng)相關(guān)部門的確定方法(舉例)項(xiàng)目內(nèi)容具體指標(biāo)銷售部人事部生產(chǎn)部技術(shù)部財(cái)務(wù)指標(biāo)（１）（1）（2）（3）顧客指標(biāo)（２）（1）（2）（3）運(yùn)營指標(biāo)（３）（1）（2）（3）（4）成長指標(biāo)（４）（1）（2）（3）（4）1、強(qiáng)相關(guān)部門的確定方法(舉例)項(xiàng)目內(nèi)容具體指標(biāo)銷售部人事部222、大目標(biāo)的翻譯轉(zhuǎn)化與分解方法總目標(biāo)Ａ部門強(qiáng)相關(guān)指標(biāo)Ｂ部門強(qiáng)相關(guān)指標(biāo)Ｃ部門強(qiáng)相關(guān)指標(biāo)2、大目標(biāo)的翻譯轉(zhuǎn)化與分解方法總目標(biāo)Ａ部門強(qiáng)相關(guān)指標(biāo)Ｂ部門強(qiáng)23３、部門指標(biāo)的翻譯轉(zhuǎn)化與分解方法部門指標(biāo)Ａ員工相關(guān)指標(biāo)Ｂ員工相關(guān)指標(biāo)Ｃ員工相關(guān)指標(biāo)３、部門指標(biāo)的翻譯轉(zhuǎn)化與分解方法部門指標(biāo)Ａ員工相關(guān)指標(biāo)Ｂ員工24４、指標(biāo)的定義指標(biāo)名稱考核的標(biāo)準(zhǔn)考核周期考核權(quán)重計(jì)算方法及公式強(qiáng)相關(guān)部門數(shù)據(jù)收集部門／個(gè)人考核方法４、指標(biāo)的定義指標(biāo)名稱25如何定義KPI（練習(xí)1）指標(biāo)名稱銷售目標(biāo)達(dá)成率指標(biāo)編號(hào)1003考核周期月計(jì)量單位%指標(biāo)定義銷售計(jì)劃的達(dá)成率設(shè)置目的為了管控銷售目標(biāo)的完成計(jì)算公式及扣分方法實(shí)際完成額計(jì)劃完成額*100%*權(quán)重分?jǐn)?shù)超額完成相關(guān)說明如果出現(xiàn)不可人控的元素可進(jìn)行調(diào)整。指標(biāo)誤差數(shù)據(jù)輸出強(qiáng)相關(guān)部門考核方法如何定義KPI（練習(xí)1）指標(biāo)名稱銷售目標(biāo)達(dá)成率指標(biāo)編號(hào)1026如何定義KPI（練習(xí)2）指標(biāo)名稱客戶滿意率指標(biāo)編號(hào)002考核周期6個(gè)月計(jì)量單位萬指標(biāo)定義設(shè)置目的計(jì)算公式及扣分方法相關(guān)說明指標(biāo)誤差數(shù)據(jù)輸出強(qiáng)相關(guān)部門考核方法如何定義KPI（練習(xí)2）指標(biāo)名稱客戶滿指標(biāo)編號(hào)002考27第三部曲、目標(biāo)的過程控制-績效計(jì)劃績效計(jì)劃的核心包括兩個(gè)部分內(nèi)容：（1）確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的流程；(組織架構(gòu)與作業(yè)流程)（2）建立部門工作計(jì)劃和員工的考核量表。第三部曲、目標(biāo)的過程控制-績效計(jì)劃績效計(jì)劃的核心包括兩個(gè)部分28（1）、什么是績效計(jì)劃

績效計(jì)劃就是管理者與員工共同討論，就實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的時(shí)間、責(zé)任、方法和過程進(jìn)行溝通，以確定員工以什么樣的流程，完成什么樣的工作和達(dá)到什么樣績效目標(biāo)的一個(gè)管理過程。績效計(jì)劃的核心包括兩部分內(nèi)容：一是確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的流程，二是工作計(jì)劃。（1）、什么是績效計(jì)劃績效計(jì)劃就是管理者與員29（2）、目標(biāo)與計(jì)劃

目標(biāo)財(cái)務(wù)類KPI業(yè)務(wù)類KPI管理類KPI通用CPI專用CPI

績效計(jì)劃工作流程、制度和方案員工工作計(jì)劃員工工作計(jì)劃部門工作計(jì)劃KPICPI（2）、目標(biāo)與計(jì)劃目標(biāo)財(cái)務(wù)類30（3）、工作管控計(jì)劃表

要項(xiàng)序號(hào)工作內(nèi)容工作標(biāo)準(zhǔn)(時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量、成本）實(shí)施方法、策略、措施及所需資源負(fù)責(zé)人考核人備注123（3）、工作管控計(jì)劃表要項(xiàng)工作內(nèi)容工作標(biāo)準(zhǔn)(時(shí)間、31（4）、工作計(jì)劃匯報(bào)表

項(xiàng)目序號(hào)工作內(nèi)容工作標(biāo)準(zhǔn)（時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量、成本）負(fù)責(zé)人考核人達(dá)成情況未達(dá)成的原因下一步所采取的措施123（4）、工作計(jì)劃匯報(bào)表項(xiàng)目工作工作標(biāo)準(zhǔn)（時(shí)間、32（5）工作目標(biāo)計(jì)劃書設(shè)計(jì)的

幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)工作目標(biāo)內(nèi)容工作目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)（數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、成本）工作目標(biāo)達(dá)標(biāo)實(shí)施具體措施工作目標(biāo)負(fù)責(zé)人實(shí)施工作目標(biāo)的組織風(fēng)險(xiǎn)管理（5）工作目標(biāo)計(jì)劃書設(shè)計(jì)的

幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)工作目標(biāo)內(nèi)容33（6）、工作目標(biāo)完成情況總結(jié)會(huì)的

幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)參會(huì)人員與形式達(dá)成情況未達(dá)成原因下一步所采取的措施自評(píng)總體情況工具：周工作計(jì)劃表（6）、工作目標(biāo)完成情況總結(jié)會(huì)的

幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)參會(huì)人員與形式34（7）、幾張常用的工具表目標(biāo)承諾表目標(biāo)進(jìn)度分析表目標(biāo)完成情況考核表每日目標(biāo)每日總結(jié)表PK表（7）、幾張常用的工具表目標(biāo)承諾表35第四部曲：目標(biāo)的達(dá)成評(píng)價(jià)--績效考核績效考核是績效管理的關(guān)鍵部分，此環(huán)節(jié)是對(duì)項(xiàng)目完成情況的評(píng)估。結(jié)果評(píng)價(jià)第四部曲：目標(biāo)的達(dá)成評(píng)價(jià)--績效考核績效考核是績效管理的關(guān)鍵36（一）、對(duì)定量指標(biāo)的考核方法一、非此即彼法：是指績效考核結(jié)果只作兩個(gè)可供考選擇的結(jié)果認(rèn)定，要么是完成，要么是沒有完成，考核結(jié)果也是只有兩種情況，要么是滿分，要么是零分，這種計(jì)分方法主要是對(duì)那些強(qiáng)制指標(biāo)而定的。（一）、對(duì)定量指標(biāo)的考核方法一、非此即彼法：37對(duì)定量指標(biāo)的考核方法二、百分比率法：就是用KPI指標(biāo)的實(shí)際完成值除以標(biāo)準(zhǔn)值，計(jì)算出百分比值，然后乘以權(quán)重分?jǐn)?shù)就得到該指標(biāo)的實(shí)際考核得分，這是一種非常精確的計(jì)算方法，指標(biāo)實(shí)際的完成與最后得百分之百完全對(duì)應(yīng)起來，是一個(gè)連續(xù)的分?jǐn)?shù)，計(jì)算公式如下：

考核得分=

×100%×實(shí)際值標(biāo)準(zhǔn)值×權(quán)重分?jǐn)?shù)對(duì)定量指標(biāo)的考核方法二、百分比率法：實(shí)際值標(biāo)準(zhǔn)值×權(quán)重分?jǐn)?shù)38?某公司為了在西南市場贏得一席之地，委派x到重慶任分公司銷售經(jīng)理，x上任后身先士卒、努力工作，但銷售績效為0，這種情況還沒有結(jié)束，直到第六任經(jīng)理y上任后才打破了這種局面。ABC公司戰(zhàn)略目標(biāo)的規(guī)劃（范例工具）管理者工作的基本點(diǎn)就是完成任務(wù)以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)7、十二月底前完成語音查詢系統(tǒng)生產(chǎn)部（降低產(chǎn)品報(bào)廢成本）4=良好（超出所有標(biāo)準(zhǔn)）6、產(chǎn)品合格率上升多少；（4）、工作計(jì)劃匯報(bào)表計(jì)劃完成額*100%*權(quán)重分?jǐn)?shù)可實(shí)現(xiàn)，具有挑戰(zhàn)性——ATTAINABLE2、大目標(biāo)的翻譯轉(zhuǎn)化與分解方法德魯克留給我們的

經(jīng)典理論為了管控銷售目標(biāo)的完成80%（采購部的采購成本、生產(chǎn)部的產(chǎn)品報(bào)廢成本）1、強(qiáng)相關(guān)部門的確定方法(舉例)對(duì)定量指標(biāo)的考核方法三、層差法：是一種常用的計(jì)分方法，它的計(jì)分原則是按區(qū)間來劃分分?jǐn)?shù)，不對(duì)指標(biāo)值的實(shí)際完成情況進(jìn)行精確的連續(xù)分?jǐn)?shù)的計(jì)算，只與大致區(qū)間的分?jǐn)?shù)對(duì)應(yīng)起來。指標(biāo)完成值在120%以上指標(biāo)完成值在100%~120%區(qū)間內(nèi)指標(biāo)完成值在90%~100%區(qū)間內(nèi)指標(biāo)完成值在80%~90%區(qū)間內(nèi)指標(biāo)完成值在50%~70%區(qū)間內(nèi)指標(biāo)完成值在50%以下1.3×權(quán)重分?jǐn)?shù)1.1×權(quán)重分?jǐn)?shù)0.9×權(quán)重分?jǐn)?shù)0.8×權(quán)重分?jǐn)?shù)0.5×權(quán)重分?jǐn)?shù)0分?某公司為了在西南市場贏得一席之地，委派x到重慶任分公司39對(duì)定量指標(biāo)的考核方法四、加減分考核法：是一種對(duì)不占權(quán)重分?jǐn)?shù)的考核方法，這類指標(biāo)在考核周期內(nèi)不一定會(huì)發(fā)生，一旦發(fā)生，按照事先設(shè)定的加減標(biāo)準(zhǔn)對(duì)指標(biāo)進(jìn)行加減分。對(duì)定量指標(biāo)的考核方法四、加減分考核法：40對(duì)定量指標(biāo)的考核方法五、說明法:是一種比較簡單的考核方法，是無法用以上幾種方法時(shí)所采用的一種考核方法，這種方法的特點(diǎn)需要對(duì)績效考核可能出現(xiàn)的多種情況進(jìn)行說明，并設(shè)定出各種情況的對(duì)應(yīng)計(jì)分方法。安全管理/工作態(tài)度對(duì)定量指標(biāo)的考核方法五、說明法:41（二）、對(duì)定性指標(biāo)的考核方法（1）、等級(jí)評(píng)價(jià)法：等級(jí)評(píng)價(jià)法是一種對(duì)定性指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)的方法，通常評(píng)價(jià)等級(jí)為4級(jí)、5級(jí)、6級(jí)、7級(jí)，等級(jí)評(píng)價(jià)法需要事先對(duì)定性指標(biāo)設(shè)置等級(jí)描述。例如：優(yōu)；良；中；中下；及格。（二）、對(duì)定性指標(biāo)的考核方法（1）、等級(jí)評(píng)價(jià)法：42對(duì)定性指標(biāo)的考核方法（２）、交警管理法：

先建立健全企業(yè)管理制度，然后對(duì)違犯制度進(jìn)行扣分規(guī)定，對(duì)違犯企業(yè)管理制度的員工按規(guī)定進(jìn)行扣分處罰，從而實(shí)現(xiàn)員工的行為管理。這種考核方法就叫做交警管理法。對(duì)定性指標(biāo)的考核方法（２）、交警管理法：43

對(duì)定性指標(biāo)的考核方法

(3)．優(yōu)劣排序法：把部門內(nèi)的員工按照優(yōu)劣排列名次，從最好的排到最后一名銷售人員的綜合排名法介紹.

對(duì)定性指標(biāo)的考核方法

(44定性指標(biāo)的考核方法

(4)．強(qiáng)制分布法

強(qiáng)迫被評(píng)估對(duì)象在不同的等級(jí)之間分布等級(jí)比例優(yōu)秀10%良好20%滿意40%需改進(jìn)20%不可接受10%定性指標(biāo)的考核方法

(4)．強(qiáng)制分布法強(qiáng)迫被評(píng)估對(duì)象在不45

對(duì)定性指標(biāo)的考核

(5)．尺度評(píng)估法確定不同的績效構(gòu)成因素的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行評(píng)估考評(píng)點(diǎn)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分考評(píng)結(jié)果衣著和儀表5=優(yōu)秀（你所知道的最好的員工）4=良好（超出所有標(biāo)準(zhǔn)）3=中等（滿足所有標(biāo)準(zhǔn)）2=需要改進(jìn)（某些地方需要改進(jìn)）1=不令人滿意（不可接受）自信心可靠程度合作知識(shí)

對(duì)定性指標(biāo)的考核

(5)．尺度評(píng)估法確定不同的績效構(gòu)成因46(6).末位淘汰法年度綜合業(yè)績排在最后3-5%的人，將被淘汰掉。但要注意使用的條件。激勵(lì)員工不斷努力；在銷售等部門使用最好；單項(xiàng)指標(biāo)更好操作；公司或部門人少時(shí)無法實(shí)施；缺乏人情味。不易進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)(6).末位淘汰法年度綜合業(yè)績排在最后3-5%的人，將被淘汰47(7).經(jīng)理人評(píng)估體系—360度法上司被評(píng)估經(jīng)理供應(yīng)商客戶同事其他人員下屬(7).經(jīng)理人評(píng)估體系—360度法上司被評(píng)估供應(yīng)商客戶同事其48(三)、對(duì)公司的目標(biāo)考核體系圖總經(jīng)理部門(1)部門(2)部門(3)員工員工員工員工員工員工(三)、對(duì)公司的目標(biāo)考核體系圖總經(jīng)理部門員工員工員工員工員工49（四）、對(duì)部門績效考核流程考評(píng)總分專查組專查CPI分?jǐn)?shù)KPI分?jǐn)?shù)總經(jīng)理打分可信度審核副總打分自評(píng)打分績效資料收集績效溝通績效溝通

（四）、對(duì)部門績效考核流程考評(píng)總分專查組專查CPI分?jǐn)?shù)KPI50（五）、對(duì)員工績效的考核流程考評(píng)總分態(tài)度考評(píng)業(yè)績考評(píng)能力考評(píng)經(jīng)理打分自評(píng)打分經(jīng)理打分經(jīng)理打分計(jì)劃完成自評(píng)自評(píng)打分績效溝通績效溝通績效溝通績效分析（五）、對(duì)員工績效的考核流程考評(píng)總分態(tài)度考評(píng)業(yè)績考評(píng)能力考評(píng)51第五部曲：績效成績的應(yīng)用應(yīng)用六個(gè)方面：工資調(diào)整績效薪酬分配層級(jí)晉升與職位調(diào)整教育培訓(xùn)激活沉淀指導(dǎo)員工職業(yè)發(fā)展第五部曲：績效成績的應(yīng)用應(yīng)用六個(gè)方面：52謝謝！謝謝！53目標(biāo)導(dǎo)向的績效管理目標(biāo)導(dǎo)向的績效管理54目錄01問題分析02理論介紹03實(shí)操講解目錄01問題分析02理論介紹03實(shí)操講解55問題討論:以下四種方法那種能管住人?人能否管住人?事能否管住人?制度能否管住人?目標(biāo)能否管住人?問題討論:以下四種方法那種能管住人?人能否管住人?56管理學(xué)大師彼得.德魯克留給我們的

經(jīng)典理論并不是有了工作才有目標(biāo)，相反，只有有了目標(biāo)才能夠確定每個(gè)人的工作。管理者工作的基本點(diǎn)就是完成任務(wù)以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)規(guī)劃、指導(dǎo)與控制被管理者的行為的應(yīng)該是績效目標(biāo)而不是他的老板。管理學(xué)大師彼得.德魯克留給我們的

經(jīng)典理論并不是有了工作才有57一、目標(biāo)導(dǎo)向的

績效管控模式一、目標(biāo)導(dǎo)向的

績效管控模式581、員工的三大魔鬼問題如果我努力了,是否有績效?如果我有績效,企業(yè)是否會(huì)給我獎(jiǎng)勵(lì)?如果企業(yè)給我獎(jiǎng)勵(lì),是否符合我的期望?1、員工的三大魔鬼問題如果我努力了,是否有績效?59兩個(gè)小案例：

?

某公司為銷售后勤人員制定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，分了20多項(xiàng)60多個(gè)子要素，而且賦予了相應(yīng)的權(quán)重，主管人員感覺到易于操作。但是令人費(fèi)解的是，對(duì)員工評(píng)價(jià)時(shí)事與愿違，大家評(píng)價(jià)都差不多，87分良好，為什么我86.5就是一般？（問題出在那里？）

?

某公司為了在西南市場贏得一席之地，委派x到重慶任分公司銷售經(jīng)理，x上任后身先士卒、努力工作，但銷售績效為0，這種情況還沒有結(jié)束，直到第六任經(jīng)理y上任后才打破了這種局面。對(duì)于x君以及其他5位經(jīng)理人員該如何評(píng)價(jià)？

兩個(gè)小案例：602、如何選擇指標(biāo)績效管理指標(biāo)確立的導(dǎo)向第一財(cái)務(wù)導(dǎo)向第二目標(biāo)導(dǎo)向第三問題導(dǎo)向第四戰(zhàn)略導(dǎo)向員工個(gè)人指標(biāo)的3個(gè)層測結(jié)果類行為類能力類2、如何選擇指標(biāo)績效管理指標(biāo)確立的導(dǎo)向61銷售目標(biāo)分解——具體破解（舉例）銷售凈利潤增長率銷售凈收入增長率成本總額降低率銷售增長率價(jià)格增長率賬款回收率市場占有率銷售費(fèi)用降低率管理費(fèi)用降低率

凈利潤=銷售收入-成本總額+其他利潤-所得稅銷售收入=銷售量x產(chǎn)品單價(jià)銷售目標(biāo)分解——具體破解（舉例）銷售凈利潤增長率銷售凈收入增62案例：“降低成本指標(biāo)”該由誰負(fù)責(zé)？分析成本結(jié)構(gòu)的20/8080%（采購部的采購成本、生產(chǎn)部的產(chǎn)品報(bào)廢成本）20%（研發(fā)成本、辦公費(fèi)用成本、銷售成本、員工加班成本）對(duì)照標(biāo)桿，確定短板采購成本產(chǎn)品報(bào)廢成本辦公費(fèi)用成本確定最終強(qiáng)相關(guān)部門采購部（降低采購成本）生產(chǎn)部（降低產(chǎn)品報(bào)廢成本）行政管理部（降低辦公費(fèi)用成本）財(cái)務(wù)部（負(fù)責(zé)建立成本預(yù)算及控制系統(tǒng)）案例：“降低成本指標(biāo)”該由誰負(fù)責(zé)？分析成本結(jié)構(gòu)的20/8063指標(biāo)的分類

結(jié)果指標(biāo)行為指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)(What)KPI行為指標(biāo)(How)CPI/KBI績效指標(biāo)的分類結(jié)果指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)行為指標(biāo)績效644-33、制定目標(biāo)的SMART原則具體——

SPECIFIC可測量——

MEASURABLE可實(shí)現(xiàn)，具有挑戰(zhàn)性——

ATTAINABLE結(jié)果導(dǎo)向——

RELEVANT有時(shí)間限制——

TIME-BASED4-33、制定目標(biāo)的SMART原則具體——S65SMART練習(xí)1、減少浪費(fèi)支出 2、十月底前完成客戶資料修正 3、每年?duì)I業(yè)總額9000萬元以上 4、每日增加5名客戶電話 5、明年增加20%工作績效 6、提高5%營業(yè)額 7、十二月底前完成語音查詢系統(tǒng) 8、加強(qiáng)服務(wù)品質(zhì)與待客禮貌 9、強(qiáng)化思考邏輯反應(yīng)力 10、提高10%忠誠度11、30歲的小王說：“50歲前當(dāng)上國家主席”。SMART練習(xí)1、減少浪費(fèi)支出 664、讓員工認(rèn)同目標(biāo)的2個(gè)要點(diǎn)科學(xué)性符合SMART要求收入機(jī)會(huì)均等難度數(shù)量符合人性制造競爭意識(shí)鼓勵(lì)員工自我實(shí)現(xiàn)標(biāo)桿管理有效化解員工抱怨—目標(biāo)溝通及目標(biāo)實(shí)現(xiàn)溝通4、讓員工認(rèn)同目標(biāo)的2個(gè)要點(diǎn)科學(xué)性67二、目標(biāo)導(dǎo)向的績效管控五步曲

二、目標(biāo)導(dǎo)向的績效管控五步曲68第一部曲：戰(zhàn)略破解-主要目標(biāo)來源戰(zhàn)略地圖就是利用平衡積分卡將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可衡量和分解、并且具有一定內(nèi)在邏輯關(guān)系的指標(biāo)和事件的組合。平衡積分卡是戰(zhàn)略實(shí)施工具，它包括四個(gè)最基本問題：（1）要使我們的股東滿意，我們應(yīng)達(dá)到什么樣的財(cái)務(wù)指標(biāo)？（2）要達(dá)成我們的財(cái)務(wù)指標(biāo)，我們必須滿足客戶的價(jià)值主張？（3）要使我們的股東和客戶滿意，那些流程和活動(dòng)必須表現(xiàn)卓越？（4）要達(dá)成我們的目標(biāo)，我們的員工應(yīng)如何學(xué)習(xí)與成長？第一部曲：戰(zhàn)略破解-主要目標(biāo)來源69ABC公司戰(zhàn)略目標(biāo)的規(guī)劃（范例工具）（1）不同產(chǎn)品營收比例增長（銷售比例增長10%）（2）毛利率（40%）（3）銷售達(dá)成率率（100%）（1）客戶保持率（提高10%）（2）客戶滿意率（提高10%）（3）重點(diǎn)產(chǎn)品增長率（15%）（1）新產(chǎn)品開發(fā)同期（2個(gè)/月）（2）質(zhì)量改進(jìn)率（提升2%）（3）最佳庫存量（減少10%）（4）訂單完成率（95%）（1）員工銷售力（提升25%）（2）主要員工保留率（90%）（3）主要管理人員的能力提升（4）信息系統(tǒng)的實(shí)施能力提升個(gè)人成長客戶財(cái)務(wù)運(yùn)營ABC公司戰(zhàn)略目標(biāo)的規(guī)劃（范例工具）（1）不同產(chǎn)品營收比例增70.公司層級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)來源架構(gòu)圖股東權(quán)益報(bào)酬率總資產(chǎn)報(bào)酬率凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率產(chǎn)品成本率營業(yè)費(fèi)用率管理費(fèi)用率財(cái)務(wù)費(fèi)用率營業(yè)外費(fèi)用率所得稅費(fèi)用率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率資金積壓期間固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率營業(yè)收入成長率財(cái)務(wù)杠桿作用速動(dòng)比率利息保障倍數(shù)會(huì)不會(huì)賺錢錢從哪里來會(huì)不會(huì)做生意明天會(huì)不會(huì)倒閉.公司層級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)來源架構(gòu)圖股東權(quán)益報(bào)酬率總資產(chǎn)報(bào)酬率凈71策略性的預(yù)算程序1、搜集資料2、經(jīng)營環(huán)境與競爭優(yōu)勢分析3、確定年度重點(diǎn)目標(biāo)與年度策略4、預(yù)算會(huì)議5、組織調(diào)整6、確定部門目標(biāo)與計(jì)劃7、確定預(yù)算表8、執(zhí)行計(jì)劃與業(yè)績考核9、按月編制實(shí)績與預(yù)算表10、調(diào)整計(jì)劃、策略、人員及預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)策略性的預(yù)算程序1、搜集資料72企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)考慮的目標(biāo)目標(biāo)利潤效率指標(biāo)（1、成本率下降%；2、應(yīng)收帳款回收天數(shù)下降多少天；3、產(chǎn)品存貨天數(shù)下降多少天；4、平均每人生產(chǎn)率上升%；5、銷售費(fèi)用率下降多少；6、產(chǎn)品合格率上升多少；7、退貨率下降多少；8、管理費(fèi)用的下降%；9、客戶的有效投訴下降；10、銷售目標(biāo)達(dá)成率；11、新產(chǎn)品導(dǎo)入市場多少項(xiàng)。)企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)考慮的目標(biāo)目標(biāo)利潤73第二部曲:目標(biāo)的翻譯轉(zhuǎn)化與分解目標(biāo)翻譯轉(zhuǎn)化與分解過程包括三個(gè)核心步驟：（1）尋找驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略地圖的強(qiáng)相關(guān)部門,讓目標(biāo)落實(shí)到每一個(gè)部門；（2）翻譯轉(zhuǎn)化與分解每一個(gè)指標(biāo),建立目標(biāo)體系圖,使每一個(gè)指標(biāo)達(dá)到可操作,可實(shí)現(xiàn),可控制；（3）對(duì)指標(biāo)進(jìn)行定義；第二部曲:目標(biāo)的翻譯轉(zhuǎn)化與分解目標(biāo)翻譯轉(zhuǎn)化與分解過程包括三個(gè)741、強(qiáng)相關(guān)部門的確定方法(舉例)項(xiàng)目內(nèi)容具體指標(biāo)銷售部人事部生產(chǎn)部技術(shù)部財(cái)務(wù)指標(biāo)（１）（1）（2）（3）顧客指標(biāo)（２）（1）（2）（3）運(yùn)營指標(biāo)（３）（1）（2）（3）（4）成長指標(biāo)（４）（1）（2）（3）（4）1、強(qiáng)相關(guān)部門的確定方法(舉例)項(xiàng)目內(nèi)容具體指標(biāo)銷售部人事部752、大目標(biāo)的翻譯轉(zhuǎn)化與分解方法總目標(biāo)Ａ部門強(qiáng)相關(guān)指標(biāo)Ｂ部門強(qiáng)相關(guān)指標(biāo)Ｃ部門強(qiáng)相關(guān)指標(biāo)2、大目標(biāo)的翻譯轉(zhuǎn)化與分解方法總目標(biāo)Ａ部門強(qiáng)相關(guān)指標(biāo)Ｂ部門強(qiáng)76３、部門指標(biāo)的翻譯轉(zhuǎn)化與分解方法部門指標(biāo)Ａ員工相關(guān)指標(biāo)Ｂ員工相關(guān)指標(biāo)Ｃ員工相關(guān)指標(biāo)３、部門指標(biāo)的翻譯轉(zhuǎn)化與分解方法部門指標(biāo)Ａ員工相關(guān)指標(biāo)Ｂ員工77４、指標(biāo)的定義指標(biāo)名稱考核的標(biāo)準(zhǔn)考核周期考核權(quán)重計(jì)算方法及公式強(qiáng)相關(guān)部門數(shù)據(jù)收集部門／個(gè)人考核方法４、指標(biāo)的定義指標(biāo)名稱78如何定義KPI（練習(xí)1）指標(biāo)名稱銷售目標(biāo)達(dá)成率指標(biāo)編號(hào)1003考核周期月計(jì)量單位%指標(biāo)定義銷售計(jì)劃的達(dá)成率設(shè)置目的為了管控銷售目標(biāo)的完成計(jì)算公式及扣分方法實(shí)際完成額計(jì)劃完成額*100%*權(quán)重分?jǐn)?shù)超額完成相關(guān)說明如果出現(xiàn)不可人控的元素可進(jìn)行調(diào)整。指標(biāo)誤差數(shù)據(jù)輸出強(qiáng)相關(guān)部門考核方法如何定義KPI（練習(xí)1）指標(biāo)名稱銷售目標(biāo)達(dá)成率指標(biāo)編號(hào)1079如何定義KPI（練習(xí)2）指標(biāo)名稱客戶滿意率指標(biāo)編號(hào)002考核周期6個(gè)月計(jì)量單位萬指標(biāo)定義設(shè)置目的計(jì)算公式及扣分方法相關(guān)說明指標(biāo)誤差數(shù)據(jù)輸出強(qiáng)相關(guān)部門考核方法如何定義KPI（練習(xí)2）指標(biāo)名稱客戶滿指標(biāo)編號(hào)002考80第三部曲、目標(biāo)的過程控制-績效計(jì)劃績效計(jì)劃的核心包括兩個(gè)部分內(nèi)容：（1）確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的流程；(組織架構(gòu)與作業(yè)流程)（2）建立部門工作計(jì)劃和員工的考核量表。第三部曲、目標(biāo)的過程控制-績效計(jì)劃績效計(jì)劃的核心包括兩個(gè)部分81（1）、什么是績效計(jì)劃

績效計(jì)劃就是管理者與員工共同討論，就實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的時(shí)間、責(zé)任、方法和過程進(jìn)行溝通，以確定員工以什么樣的流程，完成什么樣的工作和達(dá)到什么樣績效目標(biāo)的一個(gè)管理過程?？冃в?jì)劃的核心包括兩部分內(nèi)容：一是確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的流程，二是工作計(jì)劃。（1）、什么是績效計(jì)劃績效計(jì)劃就是管理者與員82（2）、目標(biāo)與計(jì)劃

目標(biāo)財(cái)務(wù)類KPI業(yè)務(wù)類KPI管理類KPI通用CPI專用CPI

績效計(jì)劃工作流程、制度和方案員工工作計(jì)劃員工工作計(jì)劃部門工作計(jì)劃KPICPI（2）、目標(biāo)與計(jì)劃目標(biāo)財(cái)務(wù)類83（3）、工作管控計(jì)劃表

要項(xiàng)序號(hào)工作內(nèi)容工作標(biāo)準(zhǔn)(時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量、成本）實(shí)施方法、策略、措施及所需資源負(fù)責(zé)人考核人備注123（3）、工作管控計(jì)劃表要項(xiàng)工作內(nèi)容工作標(biāo)準(zhǔn)(時(shí)間、84（4）、工作計(jì)劃匯報(bào)表

項(xiàng)目序號(hào)工作內(nèi)容工作標(biāo)準(zhǔn)（時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量、成本）負(fù)責(zé)人考核人達(dá)成情況未達(dá)成的原因下一步所采取的措施123（4）、工作計(jì)劃匯報(bào)表項(xiàng)目工作工作標(biāo)準(zhǔn)（時(shí)間、85（5）工作目標(biāo)計(jì)劃書設(shè)計(jì)的

幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)工作目標(biāo)內(nèi)容工作目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)（數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、成本）工作目標(biāo)達(dá)標(biāo)實(shí)施具體措施工作目標(biāo)負(fù)責(zé)人實(shí)施工作目標(biāo)的組織風(fēng)險(xiǎn)管理（5）工作目標(biāo)計(jì)劃書設(shè)計(jì)的

幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)工作目標(biāo)內(nèi)容86（6）、工作目標(biāo)完成情況總結(jié)會(huì)的

幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)參會(huì)人員與形式達(dá)成情況未達(dá)成原因下一步所采取的措施自評(píng)總體情況工具：周工作計(jì)劃表（6）、工作目標(biāo)完成情況總結(jié)會(huì)的

幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)參會(huì)人員與形式87（7）、幾張常用的工具表目標(biāo)承諾表目標(biāo)進(jìn)度分析表目標(biāo)完成情況考核表每日目標(biāo)每日總結(jié)表PK表（7）、幾張常用的工具表目標(biāo)承諾表88第四部曲：目標(biāo)的達(dá)成評(píng)價(jià)--績效考核績效考核是績效管理的關(guān)鍵部分，此環(huán)節(jié)是對(duì)項(xiàng)目完成情況的評(píng)估。結(jié)果評(píng)價(jià)第四部曲：目標(biāo)的達(dá)成評(píng)價(jià)--績效考核績效考核是績效管理的關(guān)鍵89（一）、對(duì)定量指標(biāo)的考核方法一、非此即彼法：是指績效考核結(jié)果只作兩個(gè)可供考選擇的結(jié)果認(rèn)定，要么是完成，要么是沒有完成，考核結(jié)果也是只有兩種情況，要么是滿分，要么是零分，這種計(jì)分方法主要是對(duì)那些強(qiáng)制指標(biāo)而定的。（一）、對(duì)定量指標(biāo)的考核方法一、非此即彼法：90對(duì)定量指標(biāo)的考核方法二、百分比率法：就是用KPI指標(biāo)的實(shí)際完成值除以標(biāo)準(zhǔn)值，計(jì)算出百分比值，然后乘以權(quán)重分?jǐn)?shù)就得到該指標(biāo)的實(shí)際考核得分，這是一種非常精確的計(jì)算方法，指標(biāo)實(shí)際的完成與最后得百分之百完全對(duì)應(yīng)起來，是一個(gè)連續(xù)的分?jǐn)?shù)，計(jì)算公式如下：

考核得分=

×100%×實(shí)際值標(biāo)準(zhǔn)值×權(quán)重分?jǐn)?shù)對(duì)定量指標(biāo)的考核方法二、百分比率法：實(shí)際值標(biāo)準(zhǔn)值×權(quán)重分?jǐn)?shù)91?某公司為了在西南市場贏得一席之地，委派x到重慶任分公司銷售經(jīng)理，x上任后身先士卒、努力工作，但銷售績效為0，這種情況還沒有結(jié)束，直到第六任經(jīng)理y上任后才打破了這種局面。ABC公司戰(zhàn)略目標(biāo)的規(guī)劃（范例工具）管理者工作的基本點(diǎn)就是完成任務(wù)以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)7、十二月底前完成語音查詢系統(tǒng)生產(chǎn)部（降低產(chǎn)品報(bào)廢成本）4=良好（超出所有標(biāo)準(zhǔn)）6、產(chǎn)品合格率上升多少；（4）、工作計(jì)劃匯報(bào)表計(jì)劃完成額*100%*權(quán)重分?jǐn)?shù)可實(shí)現(xiàn)，具有挑戰(zhàn)性——ATTAINABLE2、大目標(biāo)的翻譯轉(zhuǎn)化與分解方法德魯克留給我們的

經(jīng)典理論為了管控銷售目標(biāo)的完成80%（采購部的采購成本、生產(chǎn)部的產(chǎn)品報(bào)廢成本）1、強(qiáng)相關(guān)部門的確定方法(舉例)對(duì)定量指標(biāo)的考核方法三、層差法：是一種常用的計(jì)分方法，它的計(jì)分原則是按區(qū)間來劃分分?jǐn)?shù)，不對(duì)指標(biāo)值的實(shí)際完成情況進(jìn)行精確的連續(xù)分?jǐn)?shù)的計(jì)算，只與大致區(qū)間的分?jǐn)?shù)對(duì)應(yīng)起來。指標(biāo)完成值在120%以上指標(biāo)完成值在100%~120%區(qū)間內(nèi)指標(biāo)完成值在90%~100%區(qū)間內(nèi)指標(biāo)完成值在80%~90%區(qū)間內(nèi)指標(biāo)完成值在50%~70%區(qū)間內(nèi)指標(biāo)完成值在50%以下1.3×權(quán)重分?jǐn)?shù)1.1×權(quán)重分?jǐn)?shù)0.9×權(quán)重分?jǐn)?shù)0.8×權(quán)重分?jǐn)?shù)0.5×權(quán)重分?jǐn)?shù)0分?某公司為了在西南市場贏得一席之地，委派x到重慶任分公司92對(duì)定量指標(biāo)的考核方法四、加減分考核法：是一種對(duì)不占權(quán)重分?jǐn)?shù)的考核方法，這類指標(biāo)在考核周期內(nèi)不一定會(huì)發(fā)生，一旦發(fā)生，按照事先設(shè)定的加減標(biāo)準(zhǔn)對(duì)指標(biāo)進(jìn)行加減分。對(duì)定量指