對生產(chǎn)方式和管理模式變革的探討課件

對生產(chǎn)方式和管理模式變革的探討

一、問題的提出二、影響需求的主要因素隨消費水平的變化三、生產(chǎn)方式和管理模式隨主要競爭因素的變化四、管理模式的變革對生產(chǎn)方式和管理模式變革的探討

一、問題的提出一、問題的提出生產(chǎn)方式和管理模式勞動者、勞動工具、勞動對象和信息的不同水平的配置與不同的整合方式，構(gòu)成了不同的組織生產(chǎn)的方式，或稱生產(chǎn)方式。如福特生產(chǎn)方式、豐田生產(chǎn)方式等。管理模式就是實行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制的方式和方法。一、問題的提出生產(chǎn)方式和管理模式

組織生產(chǎn)的方式隨著時代的發(fā)展而變化手工生產(chǎn)大量生產(chǎn)(MassProduction)大量定制生產(chǎn)(MassCustomization)精細生產(chǎn)(LeanProduction)計算機集成制造(ComputerIntegratedManufacturing,CIM)敏捷制造(AgileManufacturing)，綠色制造（GreenManufacturing,GM）為什么會出現(xiàn)這些變化？是什么因素決定了這種變化？組織生產(chǎn)的方式隨著時代的發(fā)展而變化

勞動者：從全能技工到主要依靠體力，到主要依靠技能，到主要依靠知識勞動工具：從簡單具有柔性的工具，到剛性自動化工具，到柔性自動化工具，到具有一定智能的工具勞動對象：從個性化產(chǎn)品，到標(biāo)準化產(chǎn)品，到多樣化產(chǎn)品，再到個性化產(chǎn)品信息：從與勞動者不可分，到獨立，到企業(yè)內(nèi)集成，到企業(yè)間集成勞動者：從全能技工到主要依靠體力，到主要依靠技能，到主要依靠二、影響需求的主要因素隨消費水平的變化價格：價格是顧客要獲得一定的使用價值在經(jīng)濟上的付出。當(dāng)價格成為主要競爭因素時，就出現(xiàn)”基于價格的競爭”質(zhì)量：質(zhì)量代表產(chǎn)品的使用價值。當(dāng)質(zhì)量成為主要競爭因素時，就出現(xiàn)”基于質(zhì)量的競爭”品種：品種是對顧客在產(chǎn)品方面提供的選擇余地。當(dāng)品種成為主要競爭因素時，就出現(xiàn)”基于柔性的競爭”時間：是衡量以多快的速度向顧客提供產(chǎn)品。當(dāng)時間成為主要競爭因素時，就出現(xiàn)”基于時間的競爭”信譽：為顧客解決問題，為顧客服務(wù)，建立企業(yè)信譽。當(dāng)信譽成為主要競爭因素時，就出現(xiàn)”基于服務(wù)的競爭”環(huán)保：環(huán)保是指產(chǎn)品在制造和使用過程中，對環(huán)境的影響程度。當(dāng)環(huán)境問題成為主要競爭因素時，就出現(xiàn)”基于環(huán)保的競爭”二、影響需求的主要因素隨消費水平的變化價格：價格是顧客要獲得對生產(chǎn)方式和管理模式變革的探討課件三、生產(chǎn)方式和管理模式隨主要競爭因素的變化三、生產(chǎn)方式和管理模式隨主要競爭因素的變化四、管理模式的變革（一）企業(yè)為中心的管理（二）顧客為中心的管理四、管理模式的變革（一）企業(yè)為中心的管理（一）企業(yè)為中心的管理1、企業(yè)為中心的管理的特點2、企業(yè)為中心的管理的理論基礎(chǔ)：勞動分工論（一）企業(yè)為中心的管理1、企業(yè)為中心的管理的特點1、企業(yè)為中心的管理的特點傳統(tǒng)管理以優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源為中心，它強調(diào)的是內(nèi)部效率在短缺經(jīng)濟時代，企業(yè)只要低成本、高效率地提供產(chǎn)品和服務(wù)，就能占領(lǐng)市場，贏得競爭注重內(nèi)部資源的合理利用成為企業(yè)管理的中心1、企業(yè)為中心的管理的特點傳統(tǒng)管理以優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源為中心，在計劃方面，強調(diào)集中決策，要求企業(yè)各部門按照統(tǒng)一的、周密細致的計劃進行生產(chǎn)活動。集中決策只需要企業(yè)高層管理人員有較高的素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)水平，一般中層管理人員無須參與決策，也無須了解企業(yè)總體的情況，他們只要高效率地完成分工范圍內(nèi)的任務(wù)就行了。在組織方面，強調(diào)按功能或職能實行專業(yè)化分工，將一個完整的業(yè)務(wù)過程細分成簡單的一系列活動或操作，以提高每個部門和每個人的工作效率。經(jīng)典的管理提出了最佳控制幅度的概念。由于有一定的控制幅度，形成多層次的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)，使得溝通的效率大大降低，對外界變化的反應(yīng)遲鈍。在計劃方面，強調(diào)集中決策，要求企業(yè)各部門按照統(tǒng)一的、周密細致在指揮方面，強調(diào)下級服從上級，下級完全處于被動地位。下級只有服從和執(zhí)行上級指令的職責(zé)，而沒有發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性的余地。企業(yè)內(nèi)實行嚴格的等級制，每級組織只對其上一級組織負責(zé)。在協(xié)調(diào)方面，強調(diào)通過正式的組織結(jié)構(gòu)，同級之間一般不發(fā)生直接聯(lián)系。分工越細，協(xié)作就越緊密，協(xié)調(diào)就越復(fù)雜。福特是靠精心設(shè)計的高效的剛性流水生產(chǎn)線，來協(xié)調(diào)每個工人的操作的。在指揮方面，強調(diào)下級服從上級，下級完全處于被動地位。下級只有在控制方面，嚴格按照計劃決定的標(biāo)準，通過上級下達的指令使生產(chǎn)進度符合計劃的要求。在生產(chǎn)方面強調(diào)大批量生產(chǎn)，在事務(wù)處理上強調(diào)成批處理，以提高效率、降低成本。在制造商起決定作用的穩(wěn)定環(huán)境下，企業(yè)為中心的生產(chǎn)管理是高效的，它使得企業(yè)像一部精心設(shè)計的機器（機械組織）那樣高效運轉(zhuǎn)，向顧客提供廉價的產(chǎn)品。在控制方面，嚴格按照計劃決定的標(biāo)準，通過上級下達的指令使生產(chǎn)2、理論基礎(chǔ)：勞動分工論“勞動分工論”是企業(yè)有效利用內(nèi)部資源的理論基礎(chǔ)1776年，經(jīng)濟學(xué)家Adam.Smith提出了著名的勞動分工論。他指出，分工可以大大提高效率，其原因有三：一是工人由于業(yè)專而提高熟練程度，減少操作時間，提高操作效率；二是可以減少轉(zhuǎn)換工作的時間；三是可以促進機械的發(fā)明，使一個人能夠完成過去多個人的工作，從而使效率得到更進一步提高。他以制針為例，說明分工確實大大提高勞動生產(chǎn)率。2、理論基礎(chǔ)：勞動分工論“勞動分工論”是企業(yè)有效利用內(nèi)部資源勞動分工論(續(xù))勞動分工論奠定了工業(yè)時代組織生產(chǎn)活動的基礎(chǔ)。亨利.福特將勞動分工論運用到極端，他通過細劃工序，使每個工人從事極其簡單的操作，從而能夠以極快的節(jié)奏出產(chǎn)“T”型車，極大地提高了勞動生產(chǎn)率，創(chuàng)造了大量生產(chǎn)的奇跡。分工的目的是提高效率，而效率是短缺經(jīng)濟時代最重要的競爭力。勞動分工論在科學(xué)研究中也得到廣泛應(yīng)用，使各門學(xué)科獨立發(fā)展，研究工作大大深入，以前所未有的速度創(chuàng)造科研成果，使各種不同的學(xué)科得到長足的發(fā)展，，形成不同專業(yè)并造就了一大批從事各種不同專業(yè)的專家勞動分工論(續(xù))勞動分工論奠定了工業(yè)時代組織生產(chǎn)活動的基礎(chǔ)。勞動分工論(續(xù))勞動分工論的固有缺陷是將一項完整的任務(wù)分成一項項單純的業(yè)務(wù)或操作，使各部門、各個個人的活動之間的協(xié)調(diào)工作突出出來。在穩(wěn)定的市場環(huán)境下，協(xié)調(diào)工作可以做到例行化。在急劇變化的環(huán)境下，協(xié)調(diào)就不可能是例行的。協(xié)調(diào)不好，分工帶來的效率都會損失掉。MichaelHammer和JamesChampy提出業(yè)務(wù)過程重組(BPR)，對勞動分工論提出了挑戰(zhàn)在顧客決定企業(yè)生死存亡的今天，按照勞動分工論建立的工作方式和組織都需要變革。到了過剩經(jīng)濟時代，勞動分工論的固有缺陷使它難以繼續(xù)成為指導(dǎo)生產(chǎn)活動的基礎(chǔ)勞動分工論(續(xù))勞動分工論的固有缺陷是將一項完整的任務(wù)分成一（二）顧客為中心的管理1、顧客為中心的管理出現(xiàn)的必然性2、顧客為中心的管理的特點3、顧客為中心的管理的理論基礎(chǔ)：資源整合論（二）顧客為中心的管理1、顧客為中心的管理出現(xiàn)的必然性1、顧客為中心的管理出現(xiàn)的必然性最終需求和生產(chǎn)能力之間如果不平衡，就會出現(xiàn)不同的現(xiàn)象當(dāng)最終需求超過社會生產(chǎn)能力時，造成物品和服務(wù)的短缺，供需鏈的瓶頸在供方，形成賣方市場。當(dāng)社會生產(chǎn)能力超過最終需求時，造成物品和服務(wù)過剩，供需鏈的瓶頸在需方，形成買方市場。管理必須以顧客為中心1、顧客為中心的管理出現(xiàn)的必然性最終需求和生產(chǎn)能力之間如果不2、顧客為中心的管理的特點顧客為中心的管理，要求提高產(chǎn)品和服務(wù)的價值，要求對顧客的需求做出快速響應(yīng)。要發(fā)揮員工的聰明才智和潛能，要留住人才，不能依靠命令和控制要進行迅速正確的決策和實施決策，要求組織扁平化，以縮短最高決策者與第一線工作人員溝通的時間。同時，還使不同層次的管理者都有一定的決策權(quán)，這就要求權(quán)力適當(dāng)分散。決策分散使最了解情況的人直接作出決策，有利于提高決策的正確性。2、顧客為中心的管理的特點顧客為中心的管理，要求提高產(chǎn)品和服但分散的決策有時會造成總體上的不一致。這就需要在企業(yè)內(nèi)建立共同的愿景，要求員工具有全局觀念，要求上下溝通，并要求各級管理人員具有較高的素質(zhì)。由于決策的適度分散，計劃就不能完全是指令性的，有部分計劃只能是指導(dǎo)性的。要做到快速響應(yīng)，還需要對組織進行重構(gòu)，形成多功能團隊。組織從效率型的“機械組織”向適應(yīng)型的“有機組織”轉(zhuǎn)變但分散的決策有時會造成總體上的不一致。這就需要在企業(yè)內(nèi)建立共管理人員的主要職能不再是發(fā)號施令，而是指導(dǎo)，要取得管理者與被管理者之間的相互理解和信任。要做到對顧客需求做出快速響應(yīng)，單靠一個企業(yè)的資源是力所不能及的，這就要求企業(yè)善于利用外部資源。出現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理這種新的管理模式管理人員的主要職能不再是發(fā)號施令，而是指導(dǎo)，要取得管理者與被

3、理論基礎(chǔ):資源整合論（1）什么是整合（2）整合的作用（3）計算機集成制造3、理論基礎(chǔ):資源整合論（1）什么是整合（1）什么是整合整合是將盡可能多的不同資源有機地組織到一起。集成、綜合、綜合集成、一體化整合有三層意思：一是將不同的資源集中。將相同的資源集中不是整合，而是冗余、是庫存。存貯相同的信息，按職能設(shè)置的計劃科、財務(wù)科、銷售科，按功能組成的車床組、刨床組、磨床組，都是將相同的資源放到一起，都不是整合二是要將盡可能多的不同資源集中。不同的資源集中得越多，整合度就越高三是“有機地”組織到一起，而不是機械地組合在一起。所謂“有機”，是指不同質(zhì)的資源有內(nèi)在的物質(zhì)、能量和信息的交換，能夠像有機體那樣對外界變化做出能動的反應(yīng)（1）什么是整合整合是將盡可能多的不同資源有機地組織到一起。什么是整合（續(xù)）1974年，美國的約瑟夫·哈林頓（JosephHarrington）博士在《ComputerIntegratedManufacturing》一書中首次提出計算機集成制造的概念。他認為：企業(yè)生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)，即從市場分析、產(chǎn)品設(shè)計、加工制造、運作管理到售后服務(wù)的全部生產(chǎn)活動是一個不可分割的整體，要緊密連接，統(tǒng)一考慮信息集成，是指將各種信息統(tǒng)一考慮，使一個數(shù)據(jù)只有一個來源，做到數(shù)據(jù)共享，沒有冗余功能集成，是將多種功能集中在一種工具或機器上。加工中心和柔性制造系統(tǒng)將多種機床的功能集中到一種機器上。多種用途的工具。登上月球或進入太空，必須最大限度地減輕攜帶物品的重量什么是整合（續(xù)）1974年，美國的約瑟夫·哈林頓（Jose什么是整合（續(xù)）業(yè)務(wù)過程重組(BPR)，是按照業(yè)務(wù)過程將不同的活動有機地組織到一起，是過程集成供應(yīng)鏈(Supplychain)是各個企業(yè)集中最有優(yōu)勢的資源，從事最具競爭力的業(yè)務(wù)，將不擅長的業(yè)務(wù)外包，建立新的供需關(guān)系，是企業(yè)間優(yōu)勢資源的整合。組成供應(yīng)鏈就是為了提高競爭力什么是整合（續(xù)）業(yè)務(wù)過程重組(BPR)，是按照業(yè)務(wù)過程將不同什么是整合（續(xù)）實施敏捷制造，也是整合思想的體現(xiàn)。敏捷制造實質(zhì)是將不同企業(yè)的特定資源有機地組織到一起，以響應(yīng)市場需求的變化，也是企業(yè)間集成人的集成就是將具有不同知識、不同專長的人有機地組織到一起

信息集成、功能集成、方法集成、過程集成、企業(yè)間集成、知識集成、人的集成等等，可以概括為資源集成或資源整合。資源整合有不同的范圍。資源整合的范圍越大，對資源的利用就越有效什么是整合（續(xù)）實施敏捷制造，也是整合思想的體現(xiàn)。敏捷制造實（2）整合的作用整合的作用有三：一是提高應(yīng)變能力；二是提高對顧客的服務(wù)效率和質(zhì)量，同時也能提高本單位的工作效率和質(zhì)量；三是提高群體知識創(chuàng)造能力，從而從根本上提高組織的競爭力。整合是在買方市場的條件下提高組織競爭力的途徑。如果說福特的大量生產(chǎn)流水線是勞動分工論的杰作，那么，計算機集成制造系統(tǒng)（CIMS）就是資源整合論的產(chǎn)物。（2）整合的作用整合的作用有三：一是提高應(yīng)變能力；二是提高對整合的作用（續(xù)）整合能夠提高組織的應(yīng)變能力在急劇變化的時代，同質(zhì)資源構(gòu)成的系統(tǒng)是要被淘汰的。族群的多樣化是提高生存能力的主要因素，不同資源整合的系統(tǒng)才能具備應(yīng)變能力，從而才有競爭力中國古代齊國孟嘗君，食客三千。孟嘗君的故事說明將具有不同才能的人整合，應(yīng)付了突發(fā)事件一個組織如果擁有各種各樣的人才，才能適應(yīng)外界的變化和不確定性MRPII是計劃功能的整合，加工中心是制造過程的整合，敏捷制造是企業(yè)的整合資源的整合提高了對外界環(huán)境的應(yīng)變能力。在全球范圍進行資源整合，才能贏得全球競爭整合的作用（續(xù)）整合能夠提高組織的應(yīng)變能力整合的作用（續(xù)）整合能夠提高服務(wù)效率和質(zhì)量，提高工作效率和質(zhì)量將不同職能(營銷、設(shè)計、工藝、供應(yīng)、計劃、制造、質(zhì)量管理)的人有機地組織到一起，共同開發(fā)新產(chǎn)品，使新產(chǎn)品的開發(fā)周期大大縮短，新產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量明顯提高并行工程的實質(zhì)是將原來為串行的工作變成并行，從而縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，提高對顧客的響應(yīng)性。實施并行工程依靠人的集成。如果不能將不同職能部門的人員組織到一起，發(fā)揮團隊精神，協(xié)力工作，就不可能實施并行工程整合的作用（續(xù)）整合能夠提高服務(wù)效率和質(zhì)量，提高工作效率和質(zhì)整合的作用（續(xù)）整合能夠提高群體的知識創(chuàng)造能力在知識經(jīng)濟時代，創(chuàng)造新知識是贏得競爭的關(guān)鍵。將不同知識背景的人組織到一起，可以從不同的角度提出問題和認識問題，不同思想的交流和碰撞，容易產(chǎn)生新的思想火花，產(chǎn)生新的觀念，創(chuàng)造新的知識，叢根本上提高企業(yè)的核心競爭力學(xué)術(shù)交流，人才交流整合的作用（續(xù)）整合能夠提高群體的知識創(chuàng)造能力（3）計算機集成制造（ComputerIntegratedManufacturing,CIM）信息集成是資源集成的基礎(chǔ)，人的集成是資源集成的保證計算機和網(wǎng)絡(luò)是實現(xiàn)信息集成的物質(zhì)基礎(chǔ)。沒有計算機就沒有信息集成，就沒有MRPII；沒有計算機和數(shù)字控制，加工中心就不能運作；沒有計算機和網(wǎng)絡(luò)就不能實現(xiàn)企業(yè)間信息共享，也就沒有供應(yīng)鏈管理和敏捷制造人力資源發(fā)揮的好壞決定了其它資源的利用好壞，人的集成才能保證其它資源的集成計算機集成制造（CIM）是解決有限的生產(chǎn)能力和無限的需求變化這對矛盾是根本途徑，是組織生產(chǎn)運作的哲理，是提高企業(yè)競爭力的根本途徑對現(xiàn)代集成制造系統(tǒng)（ContemporaryIntegratedManufacturingSystem）的看法（3）計算機集成制造（ComputerIntegrated謝謝諸位！謝謝諸位！9、春去春又回，新桃換舊符。在那桃花盛開的地方，在這醉人芬芳的季節(jié)，愿你生活像春天一樣陽光，心情像桃花一樣美麗，日子像桃子一樣甜蜜。12月-2212月-22Monday,December12,202210、人的志向通常和他們的能力成正比例。03:54:3403:54:3403:5412/12/20223:54:34AM11、夫?qū)W須志也，才須學(xué)也，非學(xué)無以廣才，非志無以成學(xué)。12月-2203:54:3403:54Dec-2212-Dec-2212、越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯兒。03:54:3403:54:3403:54Monday,December12,202213、志不立，天下無可成之事。12月-2212月-2203:54:3403:54:34December12,202214、ThankyouverymuchfortakingmewithyouonthatsplendidoutingtoLondon.ItwasthefirsttimethatIhadseentheToweroranyoftheotherfamoussights.IfI'dgonealone,Icouldn'thaveseennearlyasmuch,becauseIwouldn'thaveknownmywayabout.。12十二月20223:54:34上午03:54:3412月-2215、會當(dāng)凌絕頂，一覽眾山小。十二月223:54上午12月-2203:54December12,202216、如果一個人不知道他要駛向哪頭，那么任何風(fēng)都不是順風(fēng)。2022/12/123:54:3403:54:3412December202217、一個人如果不到最高峰，他就沒有片刻的安寧，他也就不會感到生命的恬靜和光榮。3:54:34上午3:54上午03:54:3412月-22謝謝觀看THEEND9、春去春又回，新桃換舊符。在那桃花盛開的地方，在這醉人芬芳35對生產(chǎn)方式和管理模式變革的探討

一、問題的提出二、影響需求的主要因素隨消費水平的變化三、生產(chǎn)方式和管理模式隨主要競爭因素的變化四、管理模式的變革對生產(chǎn)方式和管理模式變革的探討

一、問題的提出一、問題的提出生產(chǎn)方式和管理模式勞動者、勞動工具、勞動對象和信息的不同水平的配置與不同的整合方式，構(gòu)成了不同的組織生產(chǎn)的方式，或稱生產(chǎn)方式。如福特生產(chǎn)方式、豐田生產(chǎn)方式等。管理模式就是實行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制的方式和方法。一、問題的提出生產(chǎn)方式和管理模式

組織生產(chǎn)的方式隨著時代的發(fā)展而變化手工生產(chǎn)大量生產(chǎn)(MassProduction)大量定制生產(chǎn)(MassCustomization)精細生產(chǎn)(LeanProduction)計算機集成制造(ComputerIntegratedManufacturing,CIM)敏捷制造(AgileManufacturing)，綠色制造（GreenManufacturing,GM）為什么會出現(xiàn)這些變化？是什么因素決定了這種變化？組織生產(chǎn)的方式隨著時代的發(fā)展而變化

勞動者：從全能技工到主要依靠體力，到主要依靠技能，到主要依靠知識勞動工具：從簡單具有柔性的工具，到剛性自動化工具，到柔性自動化工具，到具有一定智能的工具勞動對象：從個性化產(chǎn)品，到標(biāo)準化產(chǎn)品，到多樣化產(chǎn)品，再到個性化產(chǎn)品信息：從與勞動者不可分，到獨立，到企業(yè)內(nèi)集成，到企業(yè)間集成勞動者：從全能技工到主要依靠體力，到主要依靠技能，到主要依靠二、影響需求的主要因素隨消費水平的變化價格：價格是顧客要獲得一定的使用價值在經(jīng)濟上的付出。當(dāng)價格成為主要競爭因素時，就出現(xiàn)”基于價格的競爭”質(zhì)量：質(zhì)量代表產(chǎn)品的使用價值。當(dāng)質(zhì)量成為主要競爭因素時，就出現(xiàn)”基于質(zhì)量的競爭”品種：品種是對顧客在產(chǎn)品方面提供的選擇余地。當(dāng)品種成為主要競爭因素時，就出現(xiàn)”基于柔性的競爭”時間：是衡量以多快的速度向顧客提供產(chǎn)品。當(dāng)時間成為主要競爭因素時，就出現(xiàn)”基于時間的競爭”信譽：為顧客解決問題，為顧客服務(wù)，建立企業(yè)信譽。當(dāng)信譽成為主要競爭因素時，就出現(xiàn)”基于服務(wù)的競爭”環(huán)保：環(huán)保是指產(chǎn)品在制造和使用過程中，對環(huán)境的影響程度。當(dāng)環(huán)境問題成為主要競爭因素時，就出現(xiàn)”基于環(huán)保的競爭”二、影響需求的主要因素隨消費水平的變化價格：價格是顧客要獲得對生產(chǎn)方式和管理模式變革的探討課件三、生產(chǎn)方式和管理模式隨主要競爭因素的變化三、生產(chǎn)方式和管理模式隨主要競爭因素的變化四、管理模式的變革（一）企業(yè)為中心的管理（二）顧客為中心的管理四、管理模式的變革（一）企業(yè)為中心的管理（一）企業(yè)為中心的管理1、企業(yè)為中心的管理的特點2、企業(yè)為中心的管理的理論基礎(chǔ)：勞動分工論（一）企業(yè)為中心的管理1、企業(yè)為中心的管理的特點1、企業(yè)為中心的管理的特點傳統(tǒng)管理以優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源為中心，它強調(diào)的是內(nèi)部效率在短缺經(jīng)濟時代，企業(yè)只要低成本、高效率地提供產(chǎn)品和服務(wù)，就能占領(lǐng)市場，贏得競爭注重內(nèi)部資源的合理利用成為企業(yè)管理的中心1、企業(yè)為中心的管理的特點傳統(tǒng)管理以優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源為中心，在計劃方面，強調(diào)集中決策，要求企業(yè)各部門按照統(tǒng)一的、周密細致的計劃進行生產(chǎn)活動。集中決策只需要企業(yè)高層管理人員有較高的素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)水平，一般中層管理人員無須參與決策，也無須了解企業(yè)總體的情況，他們只要高效率地完成分工范圍內(nèi)的任務(wù)就行了。在組織方面，強調(diào)按功能或職能實行專業(yè)化分工，將一個完整的業(yè)務(wù)過程細分成簡單的一系列活動或操作，以提高每個部門和每個人的工作效率。經(jīng)典的管理提出了最佳控制幅度的概念。由于有一定的控制幅度，形成多層次的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)，使得溝通的效率大大降低，對外界變化的反應(yīng)遲鈍。在計劃方面，強調(diào)集中決策，要求企業(yè)各部門按照統(tǒng)一的、周密細致在指揮方面，強調(diào)下級服從上級，下級完全處于被動地位。下級只有服從和執(zhí)行上級指令的職責(zé)，而沒有發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性的余地。企業(yè)內(nèi)實行嚴格的等級制，每級組織只對其上一級組織負責(zé)。在協(xié)調(diào)方面，強調(diào)通過正式的組織結(jié)構(gòu)，同級之間一般不發(fā)生直接聯(lián)系。分工越細，協(xié)作就越緊密，協(xié)調(diào)就越復(fù)雜。福特是靠精心設(shè)計的高效的剛性流水生產(chǎn)線，來協(xié)調(diào)每個工人的操作的。在指揮方面，強調(diào)下級服從上級，下級完全處于被動地位。下級只有在控制方面，嚴格按照計劃決定的標(biāo)準，通過上級下達的指令使生產(chǎn)進度符合計劃的要求。在生產(chǎn)方面強調(diào)大批量生產(chǎn)，在事務(wù)處理上強調(diào)成批處理，以提高效率、降低成本。在制造商起決定作用的穩(wěn)定環(huán)境下，企業(yè)為中心的生產(chǎn)管理是高效的，它使得企業(yè)像一部精心設(shè)計的機器（機械組織）那樣高效運轉(zhuǎn)，向顧客提供廉價的產(chǎn)品。在控制方面，嚴格按照計劃決定的標(biāo)準，通過上級下達的指令使生產(chǎn)2、理論基礎(chǔ)：勞動分工論“勞動分工論”是企業(yè)有效利用內(nèi)部資源的理論基礎(chǔ)1776年，經(jīng)濟學(xué)家Adam.Smith提出了著名的勞動分工論。他指出，分工可以大大提高效率，其原因有三：一是工人由于業(yè)專而提高熟練程度，減少操作時間，提高操作效率；二是可以減少轉(zhuǎn)換工作的時間；三是可以促進機械的發(fā)明，使一個人能夠完成過去多個人的工作，從而使效率得到更進一步提高。他以制針為例，說明分工確實大大提高勞動生產(chǎn)率。2、理論基礎(chǔ)：勞動分工論“勞動分工論”是企業(yè)有效利用內(nèi)部資源勞動分工論(續(xù))勞動分工論奠定了工業(yè)時代組織生產(chǎn)活動的基礎(chǔ)。亨利.福特將勞動分工論運用到極端，他通過細劃工序，使每個工人從事極其簡單的操作，從而能夠以極快的節(jié)奏出產(chǎn)“T”型車，極大地提高了勞動生產(chǎn)率，創(chuàng)造了大量生產(chǎn)的奇跡。分工的目的是提高效率，而效率是短缺經(jīng)濟時代最重要的競爭力。勞動分工論在科學(xué)研究中也得到廣泛應(yīng)用，使各門學(xué)科獨立發(fā)展，研究工作大大深入，以前所未有的速度創(chuàng)造科研成果，使各種不同的學(xué)科得到長足的發(fā)展，，形成不同專業(yè)并造就了一大批從事各種不同專業(yè)的專家勞動分工論(續(xù))勞動分工論奠定了工業(yè)時代組織生產(chǎn)活動的基礎(chǔ)。勞動分工論(續(xù))勞動分工論的固有缺陷是將一項完整的任務(wù)分成一項項單純的業(yè)務(wù)或操作，使各部門、各個個人的活動之間的協(xié)調(diào)工作突出出來。在穩(wěn)定的市場環(huán)境下，協(xié)調(diào)工作可以做到例行化。在急劇變化的環(huán)境下，協(xié)調(diào)就不可能是例行的。協(xié)調(diào)不好，分工帶來的效率都會損失掉。MichaelHammer和JamesChampy提出業(yè)務(wù)過程重組(BPR)，對勞動分工論提出了挑戰(zhàn)在顧客決定企業(yè)生死存亡的今天，按照勞動分工論建立的工作方式和組織都需要變革。到了過剩經(jīng)濟時代，勞動分工論的固有缺陷使它難以繼續(xù)成為指導(dǎo)生產(chǎn)活動的基礎(chǔ)勞動分工論(續(xù))勞動分工論的固有缺陷是將一項完整的任務(wù)分成一（二）顧客為中心的管理1、顧客為中心的管理出現(xiàn)的必然性2、顧客為中心的管理的特點3、顧客為中心的管理的理論基礎(chǔ)：資源整合論（二）顧客為中心的管理1、顧客為中心的管理出現(xiàn)的必然性1、顧客為中心的管理出現(xiàn)的必然性最終需求和生產(chǎn)能力之間如果不平衡，就會出現(xiàn)不同的現(xiàn)象當(dāng)最終需求超過社會生產(chǎn)能力時，造成物品和服務(wù)的短缺，供需鏈的瓶頸在供方，形成賣方市場。當(dāng)社會生產(chǎn)能力超過最終需求時，造成物品和服務(wù)過剩，供需鏈的瓶頸在需方，形成買方市場。管理必須以顧客為中心1、顧客為中心的管理出現(xiàn)的必然性最終需求和生產(chǎn)能力之間如果不2、顧客為中心的管理的特點顧客為中心的管理，要求提高產(chǎn)品和服務(wù)的價值，要求對顧客的需求做出快速響應(yīng)。要發(fā)揮員工的聰明才智和潛能，要留住人才，不能依靠命令和控制要進行迅速正確的決策和實施決策，要求組織扁平化，以縮短最高決策者與第一線工作人員溝通的時間。同時，還使不同層次的管理者都有一定的決策權(quán)，這就要求權(quán)力適當(dāng)分散。決策分散使最了解情況的人直接作出決策，有利于提高決策的正確性。2、顧客為中心的管理的特點顧客為中心的管理，要求提高產(chǎn)品和服但分散的決策有時會造成總體上的不一致。這就需要在企業(yè)內(nèi)建立共同的愿景，要求員工具有全局觀念，要求上下溝通，并要求各級管理人員具有較高的素質(zhì)。由于決策的適度分散，計劃就不能完全是指令性的，有部分計劃只能是指導(dǎo)性的。要做到快速響應(yīng)，還需要對組織進行重構(gòu)，形成多功能團隊。組織從效率型的“機械組織”向適應(yīng)型的“有機組織”轉(zhuǎn)變但分散的決策有時會造成總體上的不一致。這就需要在企業(yè)內(nèi)建立共管理人員的主要職能不再是發(fā)號施令，而是指導(dǎo)，要取得管理者與被管理者之間的相互理解和信任。要做到對顧客需求做出快速響應(yīng)，單靠一個企業(yè)的資源是力所不能及的，這就要求企業(yè)善于利用外部資源。出現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理這種新的管理模式管理人員的主要職能不再是發(fā)號施令，而是指導(dǎo)，要取得管理者與被

3、理論基礎(chǔ):資源整合論（1）什么是整合（2）整合的作用（3）計算機集成制造3、理論基礎(chǔ):資源整合論（1）什么是整合（1）什么是整合整合是將盡可能多的不同資源有機地組織到一起。集成、綜合、綜合集成、一體化整合有三層意思：一是將不同的資源集中。將相同的資源集中不是整合，而是冗余、是庫存。存貯相同的信息，按職能設(shè)置的計劃科、財務(wù)科、銷售科，按功能組成的車床組、刨床組、磨床組，都是將相同的資源放到一起，都不是整合二是要將盡可能多的不同資源集中。不同的資源集中得越多，整合度就越高三是“有機地”組織到一起，而不是機械地組合在一起。所謂“有機”，是指不同質(zhì)的資源有內(nèi)在的物質(zhì)、能量和信息的交換，能夠像有機體那樣對外界變化做出能動的反應(yīng)（1）什么是整合整合是將盡可能多的不同資源有機地組織到一起。什么是整合（續(xù)）1974年，美國的約瑟夫·哈林頓（JosephHarrington）博士在《ComputerIntegratedManufacturing》一書中首次提出計算機集成制造的概念。他認為：企業(yè)生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)，即從市場分析、產(chǎn)品設(shè)計、加工制造、運作管理到售后服務(wù)的全部生產(chǎn)活動是一個不可分割的整體，要緊密連接，統(tǒng)一考慮信息集成，是指將各種信息統(tǒng)一考慮，使一個數(shù)據(jù)只有一個來源，做到數(shù)據(jù)共享，沒有冗余功能集成，是將多種功能集中在一種工具或機器上。加工中心和柔性制造系統(tǒng)將多種機床的功能集中到一種機器上。多種用途的工具。登上月球或進入太空，必須最大限度地減輕攜帶物品的重量什么是整合（續(xù)）1974年，美國的約瑟夫·哈林頓（Jose什么是整合（續(xù)）業(yè)務(wù)過程重組(BPR)，是按照業(yè)務(wù)過程將不同的活動有機地組織到一起，是過程集成供應(yīng)鏈(Supplychain)是各個企業(yè)集中最有優(yōu)勢的資源，從事最具競爭力的業(yè)務(wù)，將不擅長的業(yè)務(wù)外包，建立新的供需關(guān)系，是企業(yè)間優(yōu)勢資源的整合。組成供應(yīng)鏈就是為了提高競爭力什么是整合（續(xù)）業(yè)務(wù)過程重組(BPR)，是按照業(yè)務(wù)過程將不同什么是整合（續(xù)）實施敏捷制造，也是整合思想的體現(xiàn)。敏捷制造實質(zhì)是將不同企業(yè)的特定資源有機地組織到一起，以響應(yīng)市場需求的變化，也是企業(yè)間集成人的集成就是將具有不同知識、不同專長的人有機地組織到一起

信息集成、功能集成、方法集成、過程集成、企業(yè)間集成、知識集成、人的集成等等，可以概括為資源集成或資源整合。資源整合有不同的范圍。資源整合的范圍越大，對資源的利用就越有效什么是整合（續(xù)）實施敏捷制造，也是整合思想的體現(xiàn)。敏捷制造實（2）整合的作用整合的作用有三：一是提高應(yīng)變能力；二是提高對顧客的服務(wù)效率和質(zhì)量，同時也能提高本單位的工作效率和質(zhì)量；三是提高群體知識創(chuàng)造能力，從而從根本上提高組織的競爭力。整合是在買方市場的條件下提高組織競爭力的途徑。如果說福特的大量生產(chǎn)流水線是勞動分工論的杰作，那么，計算機集成制造系統(tǒng)（CIMS）就是資源整合論的產(chǎn)物。（2）整合的作用整合的作用有三：一是提高應(yīng)變能力；二是提高對整合的作用（續(xù)）整合能夠提高組織的應(yīng)變能力在急劇變化的時代，同質(zhì)資源構(gòu)成的系統(tǒng)是要被淘汰的。族群的多樣化是提高生存能力的主要因素，不同資源整合的系統(tǒng)才能具備應(yīng)變能力，從而才有競爭力中國古代齊國孟嘗君，食客三千。孟嘗君的故事說明將具有不同才能的人整合，應(yīng)付了突發(fā)事件一個組織如果擁有各種各樣的人才，才能適應(yīng)外界的變化和不確定性MRPII是計劃功能的整合，加工中心是制造過程的整合，敏捷制造是企業(yè)的整合資源的整合提高了對外界環(huán)境的應(yīng)變能力。在全球范圍進行資源整合，才能贏得全球競爭整合的作用（續(xù)）整合能夠提高組織的應(yīng)變能力整合的作用（續(xù)）整合能夠提高服務(wù)效率和質(zhì)量，提高工作效率和質(zhì)量將不同職能(營銷、設(shè)計、工藝、供應(yīng)、計劃、制造、質(zhì)量管理)的人有機地組織到一起，共同開發(fā)新產(chǎn)品，使新產(chǎn)品的開發(fā)周期大大縮短，新產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量明顯提高并行工程的實質(zhì)是將原來為串行的工作變成并行，從而縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，提高對顧客的響應(yīng)性。實施并行工程依靠人的集成。如果不能將不同職能部門的人員組織到一起，發(fā)揮團隊精神，協(xié)力工作，就不可能實施并行工程整合的作用（續(xù)）整合能夠提高服務(wù)效率和質(zhì)量，提高工作效率和質(zhì)整合的作用（續(xù)）整合能夠提高群體的知識創(chuàng)造能力在知識經(jīng)濟時代，創(chuàng)造新知識是贏得競爭的關(guān)鍵。將不同知識背景的人組織到一起，可以從不同的角度提出問題和認識問題，不同思想的交流和碰撞，容易產(chǎn)生新的思想火花，產(chǎn)生新的觀念，創(chuàng)造新的知識，叢根本上提高企業(yè)的核心競爭力