項目管理實戰(zhàn)中通第三天課程課件

項目經理隊伍培訓：項目管理實戰(zhàn)2011.11

項目經理隊伍培訓：項目管理實戰(zhàn)模塊8:項目溝通管理(Communications)Objectives識別干系人 IdentifyStakeholders規(guī)劃溝通 PlanCommunications發(fā)布信息 DistributeInformation管理干系人期望 ManageStakeholderExpectations報告績效 ReportPerformance項目管理框架項目整合管理項目范圍管理項目時間管理項目成本管理項目質量與安全管理項目人力資源管理項目溝通管理項目風險管理項目采購管理模塊8:項目溝通管理(Communications)Ob

基本問題基本原理基本要求心態(tài)關心主動關于溝通基本問題基本原理基本要求心態(tài)關心主動關項目溝通管理的重要性項目經理70%-90%的時間用于溝通溝通影響到項目的每一個細節(jié)成也溝通、敗也溝通溝通涉及項目中的每一個人項目績效與溝通能力之間有直接的聯(lián)系4Communication/PMBOKGuidep.---項目溝通管理的重要性項目經理70%-90%的時間用于溝通信息丟失(InformationLoss)5Source:針對100家企業(yè)的調查Communication/PMBOKGuidep.---信息丟失(InformationLoss)5Source有關溝通的事實(Facts)6隨著參與溝通的人數(shù)的增加，溝通的通道數(shù)目將以指數(shù)級別快速增加。2(1)/2=1通道4(3)/2=6通道Communication/PMBOKGuidep.---有關溝通的事實(Facts)6隨著參與溝通的人數(shù)的增加，溝710.1識別干系人(Identify)識別所有受項目影響的人員或組織，并記錄其利益、參與情況和成功的影響項目的過程。

Theprocessofidentifyingallpeopleororganizationsimpactedbytheproject,anddocumentingrelevantinformationregardingtheirinterests,involvement,andimpactonprojectsuccess.Communications/PMBOKGuidep.24610.1

識別干系人

IdentifyStakeholders干系人分析

StakeholderAnalysis專家判斷

ExpertJudgmentCOM-INI4–(2)-2采購文件

ProcurementDocuments12.1項目章程

ProjectCharter4.1EEF

&OPA干系人登記冊

StakeholderRegister干系人管理策略

StakeholderMgt.Strategy710.1識別干系人(Identify)識別所有受項目影項目干系人分析(StakeholderAnalysis)識別潛在干系人及其相關信息

IdentifyStakeholderandrelevantinformation識別其影響或能提供的支持

IdentifyPotentialImpactorSupport權力Power(LevelofAuthority)利益Interest(LevelofConcern)影響Influence(LevelofInvolvement)作用Impact(AbilitytoEffectPlanningorExecution)凸顯模型SalienceModel評估關鍵干系人對不同情況可能做出的反應或應對

AssesshowkeystakeholdersReactorRespond8Communications/PMBOKGuidep.248項目干系人分析(StakeholderAnalysis)權力/利益方格(Power/InterestGrid)9Low(低)Interest(利益)High(高)High(高)Power(權力)Low(低)ABCDEFGHKeepSatisfied

令其滿意ManageClosely

重點管理Monitor(Min.Effort)

監(jiān)督(少花精力)KeepInformed

隨時告知Communications/PMBOKGuidep.249權力/利益方格(Power/InterestGrid)9識別項目干系人過程產出(Outputs)干系人登記冊StakeholderRegister基本信息IdentificationInformation評估信息AssessmentInformation干系人分類StakeholderClassificationSupporter/Neutral/ResistorInternal/External干系人管理策略StakeholderManagementStrategy10干系人

Stakeholder在項目中的利益

Interests影響評估

AssessmentofImpact潛在策略

PotentialStrategiesCommunications/PMBOKGuidep.250識別項目干系人過程產出(Outputs)干系人登記冊St1110.2規(guī)劃溝通(Plan)確定干系人的信息需求，并定義溝通方法的過程。

Theprocessofdeterminingtheprojectstakeholderinformationneedsanddefiningacommunicationapproach.Communications/PMBOKGuidep.25210.2

規(guī)劃溝通

PlanCommunications溝通需求分析

Comm.RequirementsAnalysis溝通技術

CommunicationsTechnology溝通模型

CommunicationsModel溝通方法

CommunicationsMethodsCOM-PLN4–(4)-2干系人管理策略

StakeholderMgt.Strategy10.1干系人登記冊

StakeholderRegister10.1EEF

&OPA溝通管理計劃

CommunicationsMgt.Plan項目文件（更新）

ProjectDocument

Updates1110.2規(guī)劃溝通(Plan)確定干系人的信息需求，并規(guī)劃溝通是確定項目干系人的信息需求，并定義溝通方法的過程，旨在對干系人的信息和溝通需求做出應對安排，如who，when，how，bywhom雖然所有項目都需進行信息溝通，但是各項目的信息需求和信息發(fā)布方式可能差別很大識別干系人的信息需求并確定滿足這些需求的適當方式，是決定項目成功的重要因素溝通規(guī)劃不當，將會導致信息傳遞延誤、向錯誤的受眾傳遞敏感信息或與某些干系人溝通不足等問題在大多數(shù)項目中，都是很早就進行溝通規(guī)劃工作，便于給溝通活動分配適當?shù)馁Y源應該在整個項目周期中，對溝通規(guī)劃過程的結果進行定期審查并做必要修改，以保證其適用性10.2規(guī)劃溝通(Plan)規(guī)劃溝通是確定項目干系人的信息需求，并定義溝通方法的過程，旨溝通管理－有效果和有效率的溝通TEXT（中）

(13)

有效果的溝通（effectivecommunication）用正確的格式、

在正確的時間提供信息，

并且使信息產生正確的影響,

只提供所需要的信息項目經理應該在溝通計劃中記錄與干系人進行有效率和有效果的溝通的方法有效果和有效率的溝通溝通管理－有效果和有效率的溝通TEXT（中）(13)項目溝通管理計劃項目溝通管理計劃是提供以下內容的文件：項目干系人的溝通需求信息搜集存檔結構–以何種方式搜集與存放各種信息信息分發(fā)結構何種信息流向何人他們分別以何種方式傳遞信息描述–格式、內容、詳盡程度、慣例與規(guī)定進度表–何種溝通在何時進行存取信息的方法溝通管理計劃變更方法14Communications/PMBOKGuidep.256項目溝通管理計劃項目溝通管理計劃是提供以下內容的文件：14C1510.3發(fā)布信息(Distribute)按計劃向項目干系人提供相關信息的過程。

Theprocessofmakingrelevantinformationavailabletoprojectstakeholdersasplanned.Communications/PMBOKGuidep.25810.3

發(fā)布信息

DistributeInformation溝通方法

CommunicationsMethods信息發(fā)布工具

InformationDistributionToolsCOM-EXE3–(2)-1績效報告

PerformanceReports10.5項目管理計劃

ProjectManagementPlan4.2EEF

&OPA組織過程資產（更新）

OPA

Updates1510.3發(fā)布信息(Distribute)按計劃向項目發(fā)送者-接收者溝通模型16發(fā)送者-編碼經由媒體傳送克服障礙收到接收者-解碼接收者提供反饋Communications/PMBOKGuidep.255發(fā)送者-接收者溝通模型16發(fā)送者-編碼經由媒體傳送克服障溝通模型－非語言溝通(Nonverbal)非語言溝通實例身體語言BodyLanguage眼神接觸EyeContact承載超過50%的信息量非常重要，特別是在談判的時候17Communications/PMBOKGuidep.245溝通模型－非語言溝通(Nonverbal)非語言溝通實溝通模型－障礙(Barriers)所有因歪曲、轉移或者其它原因而導致的原始消息的失真。語言Language文化Culture語義Semantics智力/知識水平Intelligence/Knowledge消息內容MessageContents權威/名聲Authority/Reputation情感狀態(tài)EmotionalStatus18Communications/PMBOKGuidep.258溝通模型－障礙(Barriers)所有因歪曲、轉移或者19狀態(tài)碰頭會(StatusReviewMeetings)為交換項目的有關信息而定期舉行的會議。對象各不相同內容各不相同頻度各不相同規(guī)則Rules每次會議都有目的同項目團隊一起創(chuàng)建議程預先發(fā)布會議議程(Agenda)并遵循它讓正確的人員一起開會會后為所有任務分配可交付成果、指定負責人和制訂期限發(fā)布會議備忘錄時間頻度Communications/PMBOKGuidep.26919狀態(tài)碰頭會(StatusReviewMeeting

電話、電話會議、視頻會議、即時消息、聊天室正式會議非正式會議不同地點相同地點電子郵件、電子論壇相同時間不同時間電子郵件、電子論壇溝通方法舉例電話、電話會議、視頻會議、即時消息、聊天室正2110.4管理干系人期望(Manage)按計劃向項目干系人提供相關信息的過程。

Theprocessofmakingrelevantinformationavailabletoprojectstakeholdersasplanned.Communications/PMBOKGuidep.26210.4

管理干系人期望

ManageStakeholderExpectations溝通方法

CommunicationsMethods人際關系技能

InterpersonalSkills管理技能

ManagementSkillsCOM-EXE6–(3)-4問題日志IssueLog項目管理計劃

ProjectManagementPlan4.2EEF

&OPA干系人管理策略

StakeholderMgt.Strategy10.1干系人登記冊

StakeholderRegister10.1變更日志ChangeLog項目文件（更新）

ProjectDocumentUpdates變更請求

ChangeRequests組織過程資產（更新）

OPA

Updates項目管理計劃（更新）

ProjectMgt.Plan

Updates2110.4管理干系人期望(Manage)按計劃向項目干2210.5報告績效(ReportPerformance)收集并發(fā)布績效信息（包括狀態(tài)報告、進展測量結果和預測結果）的過程。

Theprocessofcollectinganddistributingperformanceinformation,includingstatusreports,progressmeasurements,andforecasts.Communications/PMBOKGuidep.26610.5

報告績效

ReportPerformance偏差分析

VarianceAnalysis預測方法

ForecastingMethods溝通方法

CommunicationsMethods報告系統(tǒng)

ReportingSystemCOM-CTL5–(4)-3項目管理計劃

ProjectManagementPlan4.2EEF

&OPA變更請求

ChangeRequests組織過程資產（更新）

OPA

Updates績效報告

PerformanceReports工作績效信息

WorkPerformanceInformation工作績效測量結果

WorkPerformanceMeasurements成本預測

BudgetForecasts7.34.32210.5報告績效(ReportPerformanc單元小結溝通渠道 CommunicationChannels干系人分析 StakeholderAnalysis干系人管理策略 StakeholderManagementStrategy溝通技術 CommunicationTechnology溝通模型：發(fā)送者接收者溝通模型

CommunicationModel:Sender-ReceiverModel溝通障礙 BarrierstoCommunications非語言溝通 Non-VerbalCommunicationsKISS原則 KISSPrinciple溝通方法：交互式/推式/拉式

CommunicationMethods:Interactive/Push/Pull召集有效會議的規(guī)則 RulesforEffectiveMeeting報告績效：偏差分析/預測

ReportingPerformance:VarianceAnalysis/Forecasting績效報告 PerformanceReports23Communications/PMBOKGuidep.269單元小結溝通渠道 CommunicationChannel模塊9:項目風險管理(Risk)Objectives規(guī)劃風險管理 PlanRiskManagement識別風險 IdentifyRisks實施定性風險分析 PerformQualitativeRiskAnalysis實施定量風險分析 PerformQuantitativeRiskAnalysis規(guī)劃風險應對 PlanRiskResponses監(jiān)控風險 MonitorandControlRisks項目管理框架項目整合管理項目范圍管理項目時間管理項目成本管理項目質量與安全管理項目人力資源管理項目溝通管理項目風險管理項目采購管理模塊9:項目風險管理(Risk)Objectives項目25項目風險定義(RiskDefined)項目風險是一種不確定(uncertain)事件或狀況，一旦發(fā)生，會對至少一個項目目標產生有利或不利的影響。項目風險既包括對項目目標的威脅，也包括對實現(xiàn)項目目標的機會已知風險是指已經識別及分析的風險：有可能對其做出規(guī)劃未知風險無法管理，采用一般的應急措施處理風險對項目所造成的威脅只要能與冒此風險所得到的收獲相抵，就屬于可接受風險凡屬于機會的風險不妨為之一搏，使項目目標從中受益Risk/PMBOKGuidep.275請關注：風險帶有主觀性25項目風險定義(RiskDefined)項目風險是一種風險(Risks)風險事件Event機會與威脅

OpportunityandThreat風險概率Probability發(fā)生的可能性得失量Amountatstake結果,影響

Outcome,Impact風險

=概率

x得失量風險征兆Symptom觸發(fā)機制Trigger商業(yè)風險與純風險(可投保風險)

BusinessRiskandPureRisk(InsurableRisk)26得失量概率事件低風險中等風險高風險Risk/PMBOKGuidep.---風險(Risks)風險事件Event26得失量概率事件低風2711.1規(guī)劃風險管理(Plan)定義如何實施項目風險管理活動的過程。

Theprocessofdefininghowtoconductriskmanagementactivitiesforaproject.Risk/PMBOKGuidep.27711.1

規(guī)劃風險管理

PlanRiskManagement規(guī)劃會議和分析

PlanningMeetingsandAnalysisRSK-PLN6–(1)-1項目范圍說明書

ProjectScopeStatement5.2EEF

&OPA風險管理計劃

RiskManagementPlan成本管理計劃

CostManagementPlan溝通管理計劃

CommunicationsMgt.Plan10.2進度管理計劃

ScheduleManagementPlan2711.1規(guī)劃風險管理(Plan)定義如何實施項目風險項目風險管理計劃描述將如何安排與實施項目風險管理。主要內容:方法論Methodology角色與職責RolesandResponsibilities預算及時間安排BudgetingandTiming風險類別RiskCategories風險概率和影響定義

DefinitionofRiskProbabilityandImpact概率和影響矩陣ProbabilityandImpactMatrix修訂的風險承受力RevisedStakeholders’Tolerances報告格式ReportingFormats追蹤Tracking28Risk/PMBOKGuidep.279項目風險管理計劃描述將如何安排與實施項目風險管理。主要內容:海外EPC總承包項目風險分類ProjectriskNationalriskFinancialriskContractriskTechnologyriskQualityriskDesignriskProcurementriskConstructionriskExecutionriskMainequipmentAuxiliaryMaterialLogisticsServicesAdjustmentsWorkingconditionCompletiondateQualitySafetyExecutionLawMacro-environmentMacro-economyClientsideBusinessscopeExtrademandTechnologyQualitycontrolProcessCostQualityDefineandprioritizeriskcategoriesandweightimpactsvs.likelihoodDevelopsolutionswithmanagementandengineeringexpertswithactiveclientcommunication`風險分析例子海外EPC總承包項目風險分類ProjectriskNati3011.2識別風險(IdentifyRisks)判斷哪些風險會影響項目并記錄其特征的過程。

Theprocessofdeterminingwhichrisksmayaffecttheprojectanddocumentingtheircharacteristics.Risk/PMBOKGuidep.28211.2

識別風險

IdentifyRisks文檔審查

DocumentationReview信息收集技術

InformationGatheringTech.核對表分析Checklists假設分析AssumptionsAnalysis圖解技術

DiagrammingTechniquesSWOT分析

SWOTAnalysis專家判斷ExpertJudgmentRSK-PLN11–(7)-1風險管理計劃RiskMgt.Plan11.1EEF

&OPA風險登記冊

RiskRegister成本管理計劃CostMgt.Plan質量管理計劃QualityMgt.Plan8.1進度管理計劃ScheduleMgt.Plan項目文件ProjectDocuments活動成本估算

ActivityCostEstimates7.1活動持續(xù)時間估算

ActivityDurationEstimates6.4范圍基準ScopeBaseline5.3干系人登記冊StakeholderRegister10.13011.2識別風險(IdentifyRisks)判斷31核對表分析(ChecklistAnalysis)列出項目中可能遇到的各種風險的清單。是一份綜合清單，列出過去項目中曾經遇到的若干種風險類型。通常按照風險類別(RiskCategories)來組織可按風險的來源(SourceofRisks)、風險影響的領域等分類風險分解結構RiskBreakdownStructure(RBS)Risk/PMBOKGuidep.28731核對表分析(ChecklistAnalysis)列出32態(tài)勢分析(SWOTAnalysis)SWOT分析表項目Project:制作人PreparedBy:日期

Date:正在考慮的戰(zhàn)略、目標和目的：

團隊的強勢如何最好地發(fā)揮強勢團隊的弱勢如何減少弱勢的影響為項目/戰(zhàn)略/目標提供的機會如何充分利用這些機會可能影響項目成功的威脅如何處理每個威脅SWOTSource:Lewis(2ndedition),p84Risk/PMBOKGuidep.28732態(tài)勢分析(SWOTAnalysis)SWOT分析表項3311.3實施定性風險分析(Qualitative)評估并綜合分析風險的發(fā)生概率和影響，對風險進行優(yōu)先排序，從而為后續(xù)行動提供基礎的過程。

Theprocessofprioritizingrisksforfurtheranalysisoractionbyassessingandcombiningtheirprobabilityofoccurrenceandimpact.Risk/PMBOKGuidep.28911.3

實施定性風險分析

PerformQualitativeRiskAnalysis風險概率和影響評估

Risk

ProbabilityandImpactAssessment概率影響矩陣

ProbabilityandImpactMatrix風險數(shù)據(jù)質量評估

RiskDataQualityAssessment風險分類RiskCategorization風險緊迫性評估

RiskUrgencyAssessment專家判斷ExpertJudgmentRSK-PLN4–(6)-1風險管理計劃

RiskManagementPlan11.1EEF

&OPA風險登記冊（更新）

RiskRegisterUpdates項目范圍說明書

ProjectScopeStatement5.2風險登記冊

RiskRegister11.23311.3實施定性風險分析(Qualitative)評風險影響級別評定評估風險對主要項目目標產生的影響(序數(shù)標度或基數(shù)、非線性標度)項目目標很低.05低.1中等.2高.4很高.8成本成本增加不顯著成本增加<5%成本增加5-10%成本增加10-20%成本增加>20%進度進度拖延不顯著進度拖延<5%進度拖延5-10-%進度拖延10-20%進度拖延>20%范圍范圍減少不顯著范圍次要方面受到影響范圍的主要方面受到影響范圍縮小到顧客不能接受項目最終結果實際無法使用質量質量下降不顯著僅有要求極其嚴格的應用受到影響質量下降到需要由顧客審批同意的程度質量降低到顧客不能接受的程度項目最終結果實際無法使用對項目目標的影響可以利用從很低到很高的標度，或者用數(shù)值標度評估。上述表格中所舉數(shù)值(基數(shù))標度為非線性標度，表明該組織明確地希望回避那些影響為“高”以及“很高”的風險。34Risk/PMBOKGuidep.281風險影響級別評定評估風險對主要項目目標產生的影響項目目標很低概率影響矩陣35具體風險的風險得分概率P風險得分=PxI0.90.050.090.180.360.720.70.040.070.140.280.560.50.030.000.30.020.030.00.010.010.020.040.08對目標的影響I0.000.80每一風險按其發(fā)生概率及一旦發(fā)生所造成的影響評定等級。矩陣中所示組織規(guī)定的低風險(深灰色)、中等風險(白色)、與高風險(紅色)的臨界值確定了風險的得分。Risk/PMBOKGuidep.291概率影響矩陣35具體風險的風險得分概率P風險得分=Px3611.4實施定量風險分析(Quantitative)就已識別的風險對項目整體目標的影響進行定量分析的過程。

Theprocessofnumericallyanalyzingtheeffectofidentifiedrisksonoverallprojectobjectives.Risk/PMBOKGuidep.29511.4

實施定量風險分析

PerformQuantitativeRiskAnalysis數(shù)據(jù)收集和表現(xiàn)技術

DataGatheringandPresentationTechniques定量風險分析和建模技術

QuantitativeRiskAnalysisandModelingTechniques專家判斷

ExpertJudgmentRSK-PLN5–(3)-1風險管理計劃

RiskManagementPlan11.1EEF

&OPA風險登記冊（更新）

RiskRegisterUpdates風險登記冊

RiskRegister11.2成本管理計劃

CostManagementPlan進度管理計劃

ScheduleManagementPlan3611.4實施定量風險分析(Quantitative)風險定量分析工具(Tools)數(shù)據(jù)收集和表示技術訪談Interviewing概率分布ProbabilityDistribution連續(xù)型(Continuous)概率分布

Beta,Triangular,Lognormal,Uniform,NormalDistribution離散型(Discrete)概率分布定量風險分析和建模技術敏感性分析SensitivityAnalysis期望值分析ExpectedMonetaryValueAnalysis(EMV)建模和模擬Simulation用模型來分析風險的概率以及影響經常使用蒙特卡洛模擬MonteCarloSimulation基于WBS及網絡圖，模擬成本和進度專家判斷ExpertJudgment37Risk/PMBOKGuidep.296風險定量分析工具(Tools)數(shù)據(jù)收集和表示技術37Ris連續(xù)性概率分布(Distribution)3868.26%95.46%99.73%-3σμ

Mean-2σ-1σ

1σ2σ3σBetaDistribution

Mean(μ)=(O+4M+P)/6

SD(σ)=(P-O)/6TriangularDistribution

Mean(μ)=(O+M+P)/3

SD(σ)=UniformDistributionNormalDistributionRisk/PMBOKGuidep.298連續(xù)性概率分布(Distribution)3868.26%39不確定性下的決策(DecisionTrees)決策節(jié)點DecisionNode建新廠-120改造老廠-50產品需求強65%產品需求強65%弱35%弱35%狀態(tài)節(jié)點

ChanceNode2009012060結果Outcome期望貨幣值EMV13031.57821161.59949Risk/PMBOKGuidep.29939不確定性下的決策(DecisionTrees)決策節(jié)40項目成本風險模擬–蒙特卡洛模擬$4112%Mean=$46.67$50Risk/PMBOKGuidep.29513038.7547.556.256540項目成本風險模擬–蒙特卡洛模擬$4112%Mean4111.5規(guī)劃風險應對(Responses)針對項目目標，制定提高機會、降低威脅的方案和措施的過程。

Theprocessofdevelopingoptionsandactionstoenhanceopportunitiesandtoreducethreatstoprojectobjectives.Risk/PMBOKGuidep.30211.5

規(guī)劃風險應對

PlanRiskResponses消極風險或威脅的應對策略

StrategiesforNegativeRisksorThreats積極風險或機會的應對策略

StrategiesforPositiveorOpportunities應急應對策略

ContingentResponseStrategies專家判斷

ExpertJudgmentRSK-PLN2–(4)-4風險管理計劃

RiskManagementPlan11.1風險登記冊（更新）

RiskRegisterUpdates風險登記冊

RiskRegister11.2與風險相關的合同決策

Risk-RelatedContractDecisions項目文件（更新）

ProjectDocumentUpdates項目管理計劃（更新）

ProjectMgt.PlanUpdates4111.5規(guī)劃風險應對(Responses)針對項目目42應對項目中的風險RiskSourceRiskSourceRiskSourceRiskSourceRisk

EventProblemProblemProblemProblemAbsorbedImpactImpactImpactObjectiveObjectiveImpactRespondingStrategiesRisk/PMBOKGuidep.---42應對項目中的風險RiskSourceRiskSour消極風險或威脅的應對策略回避Avoid:改變項目計劃，以排除風險發(fā)生的條件延長進度、改變策略、縮減范圍、取消項目

ExtendSchedule,ChangeStrategy,CutScope,CanceltheProject澄清需求、獲取信息、改善溝通、取得專有技能

ClarifyingRequirements,ObtainingInformation,ImprovingCommunications,AcquiringExpertise轉嫁Transfer(Deflection,Allocation):將風險的后果連同應對的責任轉移到第三方,應對財務風險有效保險、履約保函、擔保書、保證書

Insurance,PerformanceBonds,Warranties,Guarantees減輕Mitigate:降低不利風險事件的概率與(或)后果早期預備比事后補救更有效制作原型、測試、選擇更穩(wěn)定的供應商、使用簡單的流程

Prototype,tests,stablesuppliers,simpleprocesses接受Accept:Active/PassiveAcceptance43Risk/PMBOKGuidep.303消極風險或威脅的應對策略回避Avoid:改變項目計劃，以積極風險或機會的應對策略開拓Exploit(對應于回避Avoid):增加工作或改變項目，讓它幾乎肯定發(fā)生分配更有能力的資源

Assigningmoretalentedresources分享Share(對應于轉嫁Transfer):將風險的所有權轉移給第三方建立風險共擔的合作關系和團隊，成立合營公司

Formingpartnerships,teams,jointventures提高Enhance(對應于減輕Mitigate):提高積極風險發(fā)生的概率或其影響增加資源

Addmoreresources接受Accept44Risk/PMBOKGuidep.304積極風險或機會的應對策略開拓Exploit(對應于回避應急應對策略針對某些特定事件專門設計的應對措施。常用于確信風險的發(fā)生有充分的預警信號

(WarningSign)制定風險應急計劃ContingencyPlan,甚至彈回計劃FallbackPlan最常用的應對措施是預留應急儲備

ContingencyReserve定義觸發(fā)應急策略的事件并予跟蹤45Risk/PMBOKGuidep.305應急應對策略針對某些特定事件專門設計的應對措施。45Risk46殘留風險與次生風險殘留風險指采取預定應對措施之后依然存在的風險。

ResidualRiskisariskthatremainsafterriskresponseshavebeenimplemented.次生風險指由于實施風險應對措施而直接產生的風險。

SecondaryRiskisariskthatasadirectresultofimplementingariskresponses.Risk/PMBOKGuidep.30646殘留風險與次生風險殘留風險指采取預定應對措施之后依然存在儲備管理(ReserveManagement)管理儲備ManagementReserve適用于無法預知的未來情況(unknownunknowns)由管理層掌控儲備量基于以前項目的經驗確定不包含于項目成本基準，但包含于項目預算應急儲備ContingencyReserve適用于可以部分計劃的未來情況(knownunknowns)由項目經理掌控儲備量由項目的風險水平確定包括在項目成本基準之中47Risk/PMBOKGuidep.306儲備管理(ReserveManagement)管理儲備海外EPC總承包項目風險分類ProjectriskNationalriskFinancialriskContractriskTechnologyriskQualityriskDesignriskProcurementriskConstructionriskExecutionriskMainequipmentAuxiliaryMaterialLogisticsServicesAdjustmentsWorkingconditionCompletiondateQualitySafetyExecutionLawMacro-environmentMacro-economyClientsideBusinessscopeExtrademandTechnologyQualitycontrolProcessCostQualityDefineandprioritizeriskcategoriesandweightimpactsvs.likelihoodDevelopsolutionswithmanagementandengineeringexpertswithactiveclientcommunication`風險分析例子海外EPC總承包項目風險分類ProjectriskNati4911.6監(jiān)控風險(MonitorandControl)在整個項目中，實施風險應對計劃、跟蹤已識別風險、監(jiān)測殘余風險、識別新風險的過程。

Theprocessofimplementingriskresponseplans,trackingidentifiedrisks,monitoringresidualrisks,identifyingnewrisks,andevaluatingriskprocesseffectivenessthroughouttheproject.Risk/PMBOKGuidep.30811.6

監(jiān)控風險

MonitorandControlRisks風險再評估

RiskReassessment風險審計RiskAudit偏差和趨勢分析

VarianceandTrendAnalysis技術績效測量

TechnicalPerformanceMeasurement儲備分析ReserveAnalysis狀態(tài)審查會

StatusMeetingsRSK-CTL4–(6)-5項目管理計劃

ProjectManagementPlan4.2風險登記冊（更新）

RiskRegisterUpdates風險登記冊

RiskRegister11.2項目文件（更新）

ProjectDocumentUpdates項目管理計劃（更新）

ProjectMgt.PlanUpdates績效報告

PerformanceReports10.5工作績效信息

WorkPerformanceInformation組織過程資產（更新）

OPAUpdates變更請求

ChangeRequests4.34911.6監(jiān)控風險(MonitorandContr50風險再評估與風險審計風險再評估RiskReassessment定期進行，通常是項目團隊會議上的一項議程監(jiān)測風險計劃及風險的狀態(tài)，必要的話作出調整監(jiān)測項目風險輕重緩急順序和項目風險等級的變化分發(fā)有關項目風險的信息權變計劃WorkaroundPlan對以往未曾識別或未曾接受的風險采取未經計劃的應對措施。注意與ContingencyPlan/FallbackPlan的區(qū)別風險審計RiskAudits

風險審計人員對回避、轉嫁或減輕風險發(fā)生等項風險應對措施及風險責任人的效率進行檢查與記錄。通常由項目之外的、有經驗的審計人員進行記錄吸取的教訓LessonsLearned評判風險管理計劃和風險應對計劃的有效性EffectivenessRisk/PMBOKGuidep.31050風險再評估與風險審計風險再評估RiskReasses51十大項目清單(Top10RiskList)本周上周周數(shù)風險風險解決進度115拖泥帶水的需求使用者界面原型用來收集高質量需求規(guī)格需求規(guī)格納入明確的變更控制。階段性完成的做法。255需求或開發(fā)人員華而不實的毛病前景敘述具體說明軟件中不包含那些東西。設計強調精簡。用檢查項目清單來檢查“額外的設計或實作”。324發(fā)行軟件質量太低開發(fā)使用者界面原型來確認使用者會接受軟件采用規(guī)范化的開發(fā)流程對需求，設計和程序進行技術檢查測試規(guī)劃確認所有功能都涵蓋在系統(tǒng)測試中。系統(tǒng)測試由獨立測試員進行。475不可能達成的時間表項目避免在完成需求規(guī)格前就決定日程安排在最省事得上游時期進行尋找和更正問題的檢討在項目進行中數(shù)次重新估計時間表積極追蹤項目進度，確保時程延誤及早發(fā)現(xiàn)。當整個項目花費的時間比預期要久時，階段性完成的做法可以讓部分功能先被完成。542不穩(wěn)定的工具延誤時間只在項目中使用一兩項新工具，其余都沿用前面項目的工具6-1人員流動率高鼓勵開發(fā)人員投入的項目目標主動的細節(jié)項目規(guī)劃，清楚的期望目標定期重新估計，修訂規(guī)劃，避免大量加班Risk/PMBOKGuidep.---51十大項目清單(Top10RiskList)本周上單元小結風險與不確定性 RiskandUncertainty風險承受力與臨界值 RiskTolerance/RiskThreshold風險征兆 RiskTriggers/Symptom/WarningSing風險管理計劃 RiskManagementPlan風險登記冊 Risk

Register連續(xù)性概率分布：貝塔、三角、正態(tài)分布

ProbabilityDistribution:Beta/Triangular/Uniform/Normal風險應對策略 RiskRespondingStrategies儲備管理：應急儲備/管理儲備

ReserveManagement:Contingency/Management殘余風險與次生風險 ResidualRisks/SecondaryRisks應急計劃/權變計劃

ContingencyPlan/WorkaroundPlan52Risk/PMBOKGuidep.288單元小結風險與不確定性 RiskandUncertain5353模塊10:項目采購管理(Procurement)Objectives規(guī)劃采購 PlanProcurements實施采購 ConductProcurements管理采購 AdministerProcurements結束采購 CloseProcurements項目管理框架項目整合管理項目范圍管理項目時間管理項目成本管理項目質量與安全管理項目人力資源管理項目溝通管理項目風險管理項目采購管理模塊10:項目采購管理(Procurement)Obje

本章假定由項目團隊充當買方，而賣方則來自項目團隊的外部還假設買賣方之間有正式的合同關系。但本章的大多數(shù)內容同樣適用于項目團隊內部各部門之間達成的，非合同形式的協(xié)議項目采購管理包括從項目組織外部采購或獲得所需產品、服務或成果的各個過程項目采購管理還包括合同管理和變更控制過程。通過這些過程，編制合同或訂購單（PurchaseOrders），并由具備相應權限的項目團隊成員加以簽發(fā)，然后再對合同或訂購單進行管理項目采購管理還包括管理外部組織（買方）為從執(zhí)行組織（賣方）獲取項目產品、服務或成果而簽發(fā)的合同，以及管理該合同所規(guī)定的項目團隊應承擔的合同義務概述本章假定由項目團隊充當買方，而賣方則來自項目

熟悉采購過程，理解合同條款，確保合同中包括了所有項目管理的需求識別各種風險，將風險配置到合同中去，通過合同來減少項目風險幫助訂立適合項目需求的合同使采購進度適應項目進度參與合同談判，維護與賣方的關系保證項目的完整性和完成項目所需的能力維護整個合同而不僅僅是合同工作說明書與合同經理共同處理合同的變化采購管理中的項目經理角色熟悉采購過程，理解合同條款，確保合同中包括了5712.1規(guī)劃采購(Plan)記錄項目采購決策、明確采購方法、識別潛在賣方的過程。

Theprocessofdocumentingprojectpurchasingdecisions,specifyingtheapproach,andidentifyingpotentialsellers.Procurement/PMBOKGuidep.31712.1

規(guī)劃采購

PlanProcurements自制或外購分析

Make-or-BuyAnalysis專家判斷

ExpertJudgment合同類型

ContractTypesPUR-PLN11–(3)-6采購管理計劃

ProcurementManagementPlan與風險相關的合同決策

Risk-RelatedContractDecisions供方選擇標準

SourceSelectionCriteria采購文件

ProcurementDocuments范圍基準ScopeBaseline5.3EEF

&OPAActivityResourceRequirementsActivityCostEstimates7.1ProjectScheduleCostPerformanceBaseline需求文件

RequirementsDocumentation5.1合作協(xié)議TeamingAgreements風險登記冊RiskRegister7.26.5采購工作說明書

ProcurementStatementofWork自制或外購決策

Make-or-BuyDecisions變更請求

ChangeRequests5712.1規(guī)劃采購(Plan)記錄項目采購決策、明確采58自制或外購分析(Make-or-Buy)是一種通用的管理技術，用來確定某項產品是外購還是自己制造比較有利。是范圍初步定義過程的一部分考慮因素成本，包括直接成本與間接成本時間控制能力保密要求Procurement/PMBOKGuidep.32158自制或外購分析(Make-or-Buy)是一種通用的管59確定采購策略(Strategies)競爭性采購與非競爭性采購競爭性采購Competitive多采購源競爭，高價值產品，談判詳細定義SOW，足夠的提前期非競爭性采購Non-Competitive單一采購源(SingleSource)，往往是戰(zhàn)略合作伙伴，協(xié)商唯一采購源(SoleSource)，只存在一個賣方，如壟斷(Monopoly/Oligopoly)或專利(Patent)集中式采購與分散式采購

CentralizedandDecentralizedProcurement/PMBOKGuidep.---59確定采購策略(Strategies)競爭性采購與非競爭采購管理計劃描述如何管理從編制采購文件直到合同收尾的各個采購過程。其內容包括：擬采用的合同類型如果評估標準要求有獨立的估算，由誰進行估算？以及何時進行？如果實施組織設有采購部門，項目管理團隊本身應采取何種行動？如果需要標準的采購文件，那在何處能找到這類文件？多個供應商如何管理？采購項目的其他方面如何協(xié)調？60Procurement/PMBOKGuidep.324采購管理計劃描述如何管理從編制采購文件直到合同收尾的各個采購61采購工作說明書PSOW定義將要包含在合同中的那一部分工作范圍，應詳細描述擬采購的產品、服務或成果，以便潛在賣方確定他們是否有能力提供這些產品、服務或成果。要求：清晰、完整、簡練與范圍說明書ScopeStatements的差異詳細程度因采購品的性質、買方的需要和擬采用的合同類型而改變變更和修訂Procurement/PMBOKGuidep.32561采購工作說明書PSOW定義將要包含在合同中的那一部分工采購文件的形式采購文件IFB–投標邀請書，用戶常規(guī)項目，一般不需談判，越低的報價越容易取勝RFQ–詢價書，用于低價值的商品RFP–征求建議書，用于復雜，非標準的高價值商品，接下來的工作包括進一步澄清與談判。RFI–信息邀請書TenderNotice-投標通知QuotationandProposal報價和建議書當供方選擇決策主要由價格決定時，通常用標書、投標、或報價(Bid,Tender,Quotation)當非財務因素，如技術/技能顯得重要時，通常使用建議書(Proposal)62Procurement/PMBOKGuidep.326采購文件的形式采購文件62Procurement/PMB采購文件的主要內容給供應商的資訊背景資料回應過程/流程準備建議書的指導供方選擇標準報價表工作說明SOW建議合同條款63一個好的采購文件應該容易比較供應商的回應更完整的建議書更精確的報價減少項目的變更量Procurement/PMBOKGuidep.326采購文件的主要內容給供應商的資訊63一個好的采購文件應該Pr供方選擇標準(SelectionCriteria)用于對賣方的建議書評級或打分?？梢允侵饔^的，也可以是客觀的通常作為采購文件的一部分除采購價格之外，通常還考慮：64對需求的理解總成本或生命期成本技術能力管理方案財務實力ProductioncapacityandinterestBusinesssizeandtypeReferencesIntellectualpropertyrightsProprietaryrightsProcurement/PMBOKGuidep.327供方選擇標準(SelectionCriteria)用于對

合同混合型的工料合同總價類成本補償類合同的兩大類型合同混合型的工料合同總價類成本補償類合

總價合同F(xiàn)ixed-Price固定總價合同（FFP）FirmFixedPriceContracts總價加激勵費用合同（FPIF）FixedPriceIncentiveFeeContracts總價加經濟價格調整合同（FP-EPA）FixedPriceWithEconomicPriceAdjustmentContracts總價合同（Fixed-pricecontracts）總價合同固定總價合同（FFP）總價加激勵費用

成本補償合同Cost-reimbursable成本加固定費用合同（CPFF）CostPlusFixedFeeContracts成本加激勵費用（CPIF）CostPlusIncentiveFeeContracts成本加獎勵費用（CPAF）CostPlusAwardFeeContracts成本補償合同（Cost-reimbursableContracts）成本補償合同成本加固定費用合同（CPFF）成兼具成本補償合同和總價合同的某些特點的混合型合同在不能很快編寫出準確工作說明書的情況下，經常使用工料合同來增加人員、聘請專家和尋求其他外部支持

工料合同（Time&MaterialContracts）兼具成本補償合同和總價合同的某些特點的混合型合同

固定總價合同（FFP）總價加獎金合同（FPIF）總價加經濟價調整合同（FPEPA）時間與材料合同（T&M）成本加鼓勵酬金合同（CPIF）成本加固定酬金合同（CPFF）成本加酬金合同（CPF/CPPC）高低賣方風險高低買方風險合同類型與風險固定總價合同（FFP）高低賣方風險高低買方風險合

目的：根據(jù)項目特征將風險合理地分配給買方和賣方，并且最大程度地激勵賣方范圍是否明確：假如范圍明確，通常選擇總價類；假如范圍不明確，通常選擇成本補償類或工料合同身份是買方還是賣方：如果是買方，總價類中固定總價合同F(xiàn)FP風險最小，成本補償類中CPIF風險最小時間是否緊急：若緊急的話，一般選工料合同是否需要外部支持：一般需要增加人員、聘請專家以及尋求其他外部支持的項目，選擇工料合同。工料合同通常適用于短期和小金額項目，不適用于長期合同類型的選擇(ContractTypeSelection）目的：根據(jù)項目特征將風險合理地分配給買方和賣方，并7112.2實施采購(Conduct)獲取賣方應答、選擇賣方并授予合同的過程。

Theprocessofobtainingsellerresponses,selectingaseller,andawardingacontract.Procurement/PMBOKGuidep.32912.2

實施采購

ConductProcurements投標人會議

BidderConference建議書評估技術

ProposalEvaluationTechniques獨立估算

IndependentEstimates專家判斷ExpertJudgment廣告Advertising因特網搜索InternetSearch采購談判

ProcurementNegotiationsPUR-EXE9–(7)-6選定的賣方

SelectedSellers項目管理計劃（更新）

ProjectMgt.PlanUpdates變更請求

ChangeRequestsProjectManagementPlan4.2EEF

&OPA采購合同授予

ProcurementContractAward資源日歷

ResourceCalendars項目文件（更新）

ProjectDocumentUpdatesProcurementDocumentsSourceSelectionCriteriaQualifiedSellerListSellerProposalsProjectDocumentsMake-or-BuyDecisionsTeamingAgreements7112.2實施采購(Conduct)獲取賣方應答、選擇72合格賣方名單(QualifiedSellerList)有些組織保留有期望賣方情況的名單或者檔案。這些名單通常記載了與期望賣方以往的來往情況以及其他特點。如果沒有現(xiàn)成的名單可資利用，則項目團隊就不得不建立自己的供方可以借助互聯(lián)網、廠商名錄、行業(yè)協(xié)會、行業(yè)廠商名錄或類似的來源采購文件可以送交部分或所有的期望供方Procurement/PMBOKGuidep.33072合格賣方名單(QualifiedSellerLis73投標人會議(BidderConference)在擬定建議書之前同期望賣方舉行的會議。承包商會議ContractorConferences

供應商會議VendorConferences

投標前會議Pre-bidConferences解答期望賣方提出的問題保證所有期望賣方對本采購項目的(技術要求、合同要求等)都有清楚的共同理解對所有潛在賣方同等對待將對問題的回答以修正案的形式納入采購文件Procurement/PMBOKGuidep.33173投標人會議(BidderConference)在擬定74評價建議書的技術(Techniques)獨立估算(標底)IndependentEstimates買方獨立作出的，用以檢驗建議書的報價往往被稱作合理成本估算(ShouldCost)與報價的差異，無論是正向的還是反向的，都要認真對待專家判斷ExpertJudgment建議書評估技術ProposalEvaluationTechniques加權系統(tǒng)WeightingSystem篩選系統(tǒng)ScreeningSystem采購談判ProcurementNegotiationProcurement/PMBOKGuidep.33174評價建議書的技術(Techniques)獨立估算(標底

(75)主導語言原則適用原則法律整體解釋原則特殊條件>

一般條件，具體規(guī)定

>籠統(tǒng)規(guī)定，手寫條文>打字條文，打字條文

>印刷條文，單價

>總價，價格的文字

>阿拉伯數(shù)字表達，技術規(guī)范

>圖紙>描述公平誠信原則

合同解釋的原則(75)主導語言原則合同解釋的原則7612.3管理采購(Administer)管理采購關系、監(jiān)督合同績效及采取必要的變更和糾正措施的過程。

Theprocessofmanagingprocurementrelationships,monitoringcontractperformance,andmakingchangesandcorrectionsasneeded.Procurement/PMBOKGuidep.33512.3

管理采購

AdministerProcurements合同變更控制系統(tǒng)

ContractChangeControlSystem采購績效審查

ProcurementPerformanceReview檢查與審計

InspectionandAudits績效報告PerformanceReporting支付系統(tǒng)PaymentSystems索賠管理ClaimsAdministration記錄管理系統(tǒng)

RecordManagementSystemPUR-EXE6–(7)-4采購文件

ProcurementDocuments批準的變更請求

ApprovedChangeRequests績效報告

PerformanceReports項目管理計劃

ProjectManagementPlan合同

Contract工作績效信息

WorkPerformanceInformation10.54.5項目管理計劃（更新）

ProjectMgt.PlanUpdates變更請求

ChangeRequests采購文檔

ProcurementDocumentation組織過程資產（更新）

OPAUpdates4.3