中高層管理干部管理能力提升教材課件

MTP-中高層管理干部管理能力提升MTP-中高層管理干部管理能力提升1工作管理－計劃與控制Agenda-3工作管理－計劃與控制Agenda-32Grady,M.W.在其1991年所發(fā)表的PerformanceMeasurement：ImplementingStrategy中指出，策略性績效衡量應由企業(yè)遠景、目標及策略開始，必須對企業(yè)中各管理階層提供持續(xù)的回饋，使經(jīng)營主管的遠景轉(zhuǎn)換成高階主管的策略(方針)目標，中階主管的具體行動計劃及基層的日常工作計劃。管理趨勢--策略性經(jīng)營制度Grady,M.W.在其1991年所3不正常正常修改、制定標準

日常管理體系圖再發(fā)防止目標計劃方法計劃教育訓練實施以結(jié)果來診斷應急措施檢查過程APCD設定管理基準選定重要管理項目展開管理項目確定任務與職務的范圍檢討現(xiàn)狀確定權(quán)限明確相關(guān)標準訂定管理方法教育訓練依標準實施實施收集數(shù)據(jù)教育訓練真因異常分析應急措施與基本比較正常不正常日常檢點不正常正常修改、制定標準日常管理體系圖再發(fā)目標方法計劃教育4決定目標及如何達成目標的一個程序。訂定計畫應注意的事項要能配合上級主管的目標、方針要能實現(xiàn)自己部門的任務要能成為部屬行動的依據(jù)及評價部屬工作成果的重要基準計劃計劃5提供正確的方向提供準備的參考提供執(zhí)行的依據(jù)提供控管的要點提供評估的標準計劃的重要性提供正確的方向計劃的重要性6目的:進行此計劃的期望與背景因素目標:任務完成指標方針:行動方向與指導策略:規(guī)劃達成目標的方法步驟:推進方式組織:任務分工與運作模式時程:進度管制衡量:績效控制的管理項目評估標準預算:資金與其它資源投入成本效益與風險評估:最好的預期與最壞的打算工作計劃主要的內(nèi)容要項目的:進行此計劃的期望與背景因素工作計劃主要的內(nèi)容要項7規(guī)劃planning決定范圍時程scheduling決定進度管制controlling決定結(jié)果必須符合計劃的目標

工作計劃規(guī)劃planning決定范圍工作計劃8工作分解-規(guī)劃過程的關(guān)鍵工作分解結(jié)構(gòu)(WBSWorkBreakdownStructure)什么作業(yè)活動必須完成?誰來完成？將花費多少時間?資源的成本是多少?工作分解-規(guī)劃過程的關(guān)鍵工作分解結(jié)構(gòu)(WBSWorkBr9確定必要任務、職責及時限利用工作職掌說明職務規(guī)范執(zhí)掌規(guī)范工作流程說明工作方法說明注意事項確定必要任務、職責及時限利用工作職掌說明10布署規(guī)劃PERT圖訂定目標2wks2Tue1/28/99Mon2/11/99分析要因2wks5Tue2/12/99Mon2/25/99改善對策1wks6Tue2/26/99Mon3/1/99確認效果8wks7Tue3/2/99Mon4/27/99建立數(shù)據(jù)庫2wks10Tue5/11/00Mon5/24/00AB收集數(shù)據(jù)3wks3Tue2/12/99Mon3/1/99選擇專案3wks1Tue1/7/99Mon1/28/99統(tǒng)計數(shù)據(jù)3wks4Tue2/12/99Mon3/1/99AB教育訓練1wks9Tue5/4/00Mon5/10/00標準化1wks8Tue4/28/99Mon5/3/00布署規(guī)劃PERT圖訂定目標2wks2Tue1/28/9911布署規(guī)劃甘特圖布署規(guī)劃甘特圖12布署規(guī)劃里程碑序號任務號描述時間11101選定店址2008.7.921102選定設計公司2008.7.3132903裝潢購買完成2008.9.2342104選定形象代言人2008.10.1552205人員招聘完畢2008.11.1763100驗收合格2008.12.2073300開業(yè)2009.1.1布署規(guī)劃里程碑序號任務號描述時間11101選定店址2008.13計劃的步驟Step1確認目的企業(yè)組織或個人想要達到的境地或希望實現(xiàn)的結(jié)果。我們期望得到的成果是什么？這個成果對組織整體目標達成有何關(guān)聯(lián)與貢獻？這個成果對個人及相關(guān)人員有何種意義?重點：確認企業(yè)組織的存在的目的確認個人的目的計劃的步驟Step1確認目的14目前真實的狀況。收集情報，以有效掌握事實的全貌區(qū)辨事實與意見的差異依據(jù)事實分析現(xiàn)況，以找出真實情況運用5W2H將課題明確化重點：以現(xiàn)有資源為發(fā)展的基礎Step2把握現(xiàn)況目前真實的狀況。重點：以現(xiàn)有資源為發(fā)展的基礎Step2把握現(xiàn)15Step3設定目標目的是企業(yè)組織、單位或個人想要達到的理想的境界。目標是應是目的的更細化、更精確化的描述，應有必要性和必定性的關(guān)系。運用方針管理將總目標劃分為長、中、短程之階段目標，清楚連結(jié)目標與目標之間的關(guān)系運用SMART目標重點：焦點法則Step3設定目標16Step4制訂工作計劃執(zhí)行方案

重點：建立精準的行動步驟與對話確認目標達成之手段與步驟明確任務職掌作成系統(tǒng)化構(gòu)想掌握成功關(guān)鍵要素，作成推動方案是什么因素或問題阻礙預期成果的達成？當達成此目的后我們下一步做什么？機會利得與機會損失之風險成本如何?考慮相關(guān)人員的期待與心理狀況明訂時程表與管制計劃事先排除阻礙計劃推動之因素(Empower)預先規(guī)劃應變計劃以確保彈性Step4制訂工作計劃執(zhí)行方案確認目標達成之手段與步驟17過程決策程序圖法

(PDPC法,ProcessDecisionProgramChart)過程決策程序圖法（PDPC）是在制定計劃階段或進行系統(tǒng)設計時，事先預測可能發(fā)生的障礙（不理想事態(tài)或結(jié)果），從而設計出一系列對策措施以最大的可能引向最終目標（達到理想結(jié)果）。該法可用于防止重大事故的發(fā)生，因此也稱之為重大事故預測圖法。由于一些突發(fā)性的原因，可能會導致工作出現(xiàn)障礙和停頓，對此需要用過程決策程序圖法進行解決過程決策程序圖法

(PDPC法,ProcessDecisi18Step5落實執(zhí)行執(zhí)行就是付諸行動。

全力以赴，以身作則善用內(nèi)外資源任務分配與命令下達教育訓練、與輔導隨時與其它人保持聯(lián)系追蹤與調(diào)整重點：改變成員心智模式Step5落實執(zhí)行19Step6檢討與結(jié)案檢討工作執(zhí)行后優(yōu)缺點和錯誤。成果檢討與回饋標準化/改善對策下期工作計劃重點：建立善的循環(huán)系統(tǒng)Step6檢討與結(jié)案檢討工作執(zhí)行后優(yōu)缺點和錯誤。重點：建立善20控制的含義按照計劃標準衡量計劃完成情況和糾正計劃執(zhí)行過程中的偏差，以確保計劃目標的實現(xiàn)，或適當修改計劃，使計劃更加適合實際情況。狹義的控制廣義的控制總結(jié)：監(jiān)視各項活動，保證組織計劃與實際運行狀態(tài)相適應的過程?？刂频暮x按照計劃標準衡量計劃完成情況和糾正計劃執(zhí)行過程中的21做好控制的程序建立標準：標準愈明確愈能有效地進行控制的工作。掌握執(zhí)行的狀況：經(jīng)由檢查、測試、調(diào)查、觀察……等方法掌握現(xiàn)狀與標準的差異性。采取矯正的行動：對于偏差的部分，提出矯正措施，交執(zhí)行單位及時修正，以達到標準。做到防范未然要做到防微杜漸，在沒有造成大偏差之前，就能獲得相關(guān)資料，立即思考因應對策?？刂埔m中控制過多或不足都不好，需自己斟酌拿捏。原則上，不會重復作業(yè)的工作，應采較少的控制；性質(zhì)固定或重復的工作，可采較嚴的控制?？刂频脑瓌t做好控制的程序控制的原則22控制的類型管理中的控制手段可以在行動開始之前、進行之中或結(jié)束之后進行。第一種稱為前饋控制(Feedforwardcontrol)，第二種稱為同期控制(Concurrentcontrol)，第三種稱為反饋控制(Feedbackcontrol)控制的類型管理中的控制手段可以在行動開始之前、進行之中或結(jié)束23應當表現(xiàn)績效目前實際表現(xiàn)績效自始偏離何謂偏差應當表現(xiàn)績效目前實際表現(xiàn)績效自始偏離何謂偏差24控制的焦點人員控制財務控制作業(yè)控制信息控制組織績效控制控制的焦點人員控制25計劃與控制的關(guān)系計劃與控制互為條件計劃與控制的效果互相依賴。計劃越明確、全面和完整，控制越科學，計劃就越容易實現(xiàn)。計劃與控制相互滲透。上一階段控制的結(jié)果是下一階段計劃的基礎。使管理工作成為一個閉路系統(tǒng)，成為一個連續(xù)的過程。有計劃無控制，知道干什么，不知道干得怎樣（控制為計劃實現(xiàn)提供保證）有控制無計劃，不知道控制什么和怎樣控制（計劃為控制提供標準）計劃與控制的關(guān)系計劃與控制互為條件計劃與控制的效果互相依賴。26工作管理－分工與授權(quán)Agenda-4工作管理－分工與授權(quán)Agenda-427組織的基本原則分工控制幅度責任與權(quán)力統(tǒng)一指揮授權(quán)執(zhí)行與監(jiān)督分開組織的基本原則分工28組織要發(fā)揮力量的基本要素(1).把需要做的工作，劃分一些小工作單位(2).將小的工作單位結(jié)合成較大的單位(3).把工作交給有能力完成的人去做(4).具備共同的工作目標(5).具備相互協(xié)助的精神(6).具備健全溝通的管道組織要發(fā)揮力量的基本要素(1).把需要做的工作，劃分一些小工29組織規(guī)模對組織設計的影響組織規(guī)模擴充會促使組織結(jié)構(gòu)走向機械式組織產(chǎn)業(yè)環(huán)境對組織設計的影響產(chǎn)業(yè)環(huán)境具變動性→有機式結(jié)構(gòu)產(chǎn)業(yè)環(huán)境具穩(wěn)定性→機械式結(jié)構(gòu)組織策略對組織設計的影響低成本策略→機械式結(jié)構(gòu)差異化策略→有機式結(jié)構(gòu)組織設計的權(quán)變因素組織規(guī)模對組織設計的影響組織設計的權(quán)變因素30規(guī)劃部門組織的八大步驟(1).決定部門要做的工作(2).決定部門人數(shù)(3).工作劃分及職務說明(4).訂出職務規(guī)范(5).訂出與其它部門協(xié)調(diào)的方式(6).決定管理幅度(7).決定授權(quán)程度(8).繪出部門的組織圖規(guī)劃部門組織的八大步驟(1).決定部門要做的工作31人力資源的三個重點組織合理化崗位合理化人員合理化人力資源的三個重點組織合理化崗位合理化人員合理化32Job職責工作分析崗位說明崗位評估Job工作分析崗位說明崗位評估33與崗位設置相關(guān)問題（1）市場重點、營銷方式發(fā)生了改變，但不適用的崗位依然存在；（2）有些崗位有其名，無其實，形同虛設；（3）有些崗位沒有發(fā)揮應有的作用；如管理越位（上級幫下級干活）（4）不同崗位之間由于職責界定不清經(jīng)常出現(xiàn)推諉扯皮的現(xiàn)象；（5）工作職責與權(quán)限不匹配，導致不能及時解決問題，達不成職責目標（6）部門的職責沒有全部分配到員工身上，工作安排上出現(xiàn)“漏項”（7）員工承擔的工作職責或任務沒有反映在部門職責中；（8）有些員工的技能明顯不適應崗位任職要求；（9）有些員工的技能或能力遠遠優(yōu)于崗位要求，造成“人才浪費”（10）業(yè)務流程過于煩瑣，導致崗位設置冗余或工作量無謂增加；（11）崗位工作量分配不合理，或者超負荷、或者過于清閑；……與崗位設置相關(guān)問題（1）市場重點、營銷方式發(fā)生了改變，但不34工作分析的作用1、明確服務對象2、清晰的崗位職責3、詳細的工作內(nèi)容說明4、應有的崗位權(quán)限界定5、明確的工作關(guān)系6、確切的崗位要求7、崗位員工所需的培訓及發(fā)展途徑工作分析的作用1、明確服務對象2、清晰的崗位職責3、詳細的工35人力配置考慮的重點工作專業(yè)背景流程設計業(yè)務范圍工作量服務對象同構(gòu)型復雜度工作時間管理能力語言能力人員編制人數(shù)要幾位什么樣素質(zhì)的人專業(yè)背景適才適所/工作動機人員進用速度流動率人力發(fā)展速度管理能力同業(yè)標竿/人事成本語言能力人力配置考慮的重點工作人員36人員效益分析生產(chǎn)效能：產(chǎn)量/工時；標準工時/實際工時加班率:加班工時/正班工時人工費率：人事費用/上班工時每人效益：銷貨凈額/人數(shù)每人附加價值:(銷貨凈額-原材料成本）/人數(shù)每人凈利：(銷貨凈額-成本-營業(yè)費用）/人數(shù)人事費用率：人事費用/銷貨凈額附加價值率：附加價值/銷貨凈額勞動分配率：人事費用/附加價值同業(yè)benchmark人員效益分析生產(chǎn)效能：產(chǎn)量/工時；標準工時/實際工時37授權(quán)不僅是一門科學，也是一種藝術(shù)。授權(quán)得當與否體現(xiàn)了一個企業(yè)管理者和領導者的管理才能，正如韓非子所說“下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人之智”。授權(quán)的前提是信任(Trust)；信任的前提是員工的能力；要讓員工能夠做，經(jīng)理就必須是教練(Coach)；要教員工就必須與員工對話、溝通(Communication)；對話的目的是承諾(Commitment)，要給員工值得憧憬的目標，要給員工實實在在的發(fā)展空間。解讀授權(quán)授權(quán)不僅是一門科學，也是一種藝術(shù)。授權(quán)得當與否體現(xiàn)了一個企業(yè)38管理思維的轉(zhuǎn)變經(jīng)理人的角色與代表的意義警察裁判魔鬼代言人有否決權(quán)的人拉拉隊長教練冠軍選手培養(yǎng)者有潤滑能力的人員工的聲音:給我高薪-----善待我------好好運用我------告訴我任務,角色與目標,我想盡一份心力管理思維的轉(zhuǎn)變經(jīng)理人的角色與代表的意義警察拉拉隊長員工的聲音39授權(quán)可以達成組織權(quán)力分享的目的,增加組織權(quán)利基礎授權(quán)可以強化尊重專業(yè)的精神授權(quán)可滿足成員高層次激勵的需求,達到”尊重”與”自我實現(xiàn)”授權(quán)可培養(yǎng)并加強成員解決問題的能力授權(quán)對組織的意義授權(quán)可以達成組織權(quán)力分享的目的,增加組織權(quán)利基礎授權(quán)對組織的40授權(quán)塑造具創(chuàng)造力的組織富有創(chuàng)造力的組織一定是重視授權(quán)的組織,領導者只扮演”教練”(coaching)角色,給予方向性指示.創(chuàng)造力是組織創(chuàng)新的來源,是組織產(chǎn)生活力的動力,更是組織變革的基礎富有創(chuàng)造力的組織是重視彈性,不講究官僚行為,重視突破現(xiàn)狀與未來發(fā)展,組織文化重視團隊合作、信任關(guān)系與開放式.授權(quán)塑造具創(chuàng)造力的組織富有創(chuàng)造力的組織一定是重視授權(quán)的組織,41雙贏協(xié)議輔助結(jié)構(gòu)與體制自我評估自我監(jiān)督授權(quán)的六項要件期待的成果制定準則可運用的資源責任歸屬確定賞罰策略規(guī)劃工作設計溝通機制職位與薪資訓練發(fā)展技巧人格溝通能力組織與規(guī)劃問題解決正直誠實豐富心智雙贏協(xié)議輔助結(jié)構(gòu)自我評估自我監(jiān)督授權(quán)的六項要件期待的成果策略42有效授權(quán)八個指導原則確保受權(quán)者有能力承擔提供必要的訓練與資源明確說明對受權(quán)者期望結(jié)果確保受權(quán)者知道績效衡量指標透過會議報告控制進度監(jiān)督進展大膽放手,出問題立即糾正需要介入時及時介入(收權(quán))視情況獎勵,最好獎勵賦予更大權(quán)力有效授權(quán)八個指導原則確保受權(quán)者有能力承擔43不要想一個人獨撐大局，要仔細挑選人才、雇用人才，然后授權(quán)給他們?nèi)ヘ撠煟屗麄儶毩⒆鳂I(yè)，并為自己的行動表現(xiàn)負責。幫助部屬成功，便是幫助整個公司成功，這也是領導者的最大成就。公司的管理不再只是「做事」的方法，而是「讓人做事」的藝術(shù)。在一個正常運作的企業(yè)，總經(jīng)理應該將20%的時間和精力用于公司的日常管理，而其它的80%則應用在關(guān)注公司的整體發(fā)展策略和策略層面的管理工作授權(quán)的內(nèi)涵與準則為響應環(huán)境與顧客需求,領導者需學習授權(quán)給成員,以符合速度的趨勢不要想一個人獨撐大局，要仔細挑選人才、雇用人才，然后授權(quán)給他44領導者應盡可能授權(quán)的工作日常及一般瑣碎的事?？v使是團隊成員的專業(yè)知識、技術(shù)不如你，但只要他們還能做得來，就應把工作授權(quán)出去。有助于提升團隊成員專業(yè)知識、技術(shù)及具挑戰(zhàn)性的工作。超出團隊成員經(jīng)驗及知識范疇的工作。藉著你的職權(quán)及經(jīng)驗才能完成的重要工作。唯有你才能建立、維系及發(fā)展的工作。領導者不應當授權(quán)的工作領導者應盡可能授權(quán)的工作日常及一般瑣碎的事。超出團隊成員經(jīng)45信心能力行動前等候先請示再行動先建議再行動先行動再立即匯報先行動再例行匯報行動后定期匯報授權(quán)模式信心能行動前等候先請示再行動先建議再行動先行動再立461、清楚的指派選擇適當而且有能力的人來授與權(quán)力，決定授權(quán)什么，授權(quán)給誰、預期的結(jié)果、時間和績效。2、界定部屬的職權(quán)范圍授權(quán)是有其權(quán)利范圍限制的，并非是無限的交出權(quán)力，而且要讓部屬知道其限制的因素3、允許部屬參與與部屬決定需要多大的職權(quán)范圍，同時藉以評估部屬潛在的偏見與私利問題。有效授權(quán)的五個重點1、清楚的指派有效授權(quán)的五個重點47有效授權(quán)的五個重點4、告知大家包括組織內(nèi)外之相關(guān)單位，并且說明授權(quán)的部屬、時間以及影響的范圍。5、建立回饋控制機制在授權(quán)開始時就必須先說明工作完成的期限以及多久回報工作進度與工作上面臨的問題，如此能確定工作如期完成，且確認職權(quán)沒有被濫用，以符合當初的期望。有效授權(quán)的五個重點4、告知大家48完全幕僚原則遵循5個程序:闡明期望的成果闡明員工的權(quán)限闡明背后的假設足夠的時間與資源進行工作檢討演講或口頭報告問題研判提出方案會議管理同心協(xié)力解決問題不許隨聲附和這是你的最好方案嗎完全幕僚原則遵循5個程序:演講或口頭報告不許隨聲附和49從決策經(jīng)授權(quán)到完成工作等階段應知的法則授權(quán)基本法則設定彼此同意的目標目標必須明確，使對方知道該做些什么。目標必須為授權(quán)對象充分了解及同意。目標必須能夠達成，但又具有挑戰(zhàn)性。目標必須跟團隊整體策略配合，使成員們知道何以要完成那件任務，并與團隊發(fā)展的大方向配合。從決策經(jīng)授權(quán)到完成工作等階段應知的法則授權(quán)基本法則設定彼此同50授權(quán)的工作計劃(1).說明任務內(nèi)容及期待展現(xiàn)的成果(2).選擇一位有能力的人(3).協(xié)議要達成的結(jié)果(4).賦予責任與權(quán)力(5).提供資源(6).成果評估方式擬訂與說明(7).設定執(zhí)行過程中的檢查點(8).對有效授權(quán)及部屬成功的承擔該適當給予獎勵授權(quán)的工作計劃(1).說明任務內(nèi)容及期待展現(xiàn)的成果51控制授權(quán)

(1).行為控制:運用主管行政權(quán)建立規(guī)范(2).實體控制:運用主管行政權(quán)要求工作進度報告事前報告事中報告事后報告控制授權(quán)(1).行為控制:運用主管行政權(quán)建立規(guī)范事前報告事52授權(quán)的追蹤工作來自失敗的回饋來自成功的回饋從失敗中學習到何種教訓？失敗的原因為何？應如何使失敗不再度重演？這次成功僅在何種條件的基礎下方屬可能有無偶然的因素存在？要因分析的執(zhí)行是否適當，未來能否操作？何種狀況之下才能有助于問題的解決？在何種意義之下對問題解決毫無幫助？授權(quán)的追蹤工作來自失敗的回饋來自成功的回饋從失敗中學習到何種53總結(jié)Q&A總結(jié)Q&A54演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！55MTP-中高層管理干部管理能力提升MTP-中高層管理干部管理能力提升56工作管理－計劃與控制Agenda-3工作管理－計劃與控制Agenda-357Grady,M.W.在其1991年所發(fā)表的PerformanceMeasurement：ImplementingStrategy中指出，策略性績效衡量應由企業(yè)遠景、目標及策略開始，必須對企業(yè)中各管理階層提供持續(xù)的回饋，使經(jīng)營主管的遠景轉(zhuǎn)換成高階主管的策略(方針)目標，中階主管的具體行動計劃及基層的日常工作計劃。管理趨勢--策略性經(jīng)營制度Grady,M.W.在其1991年所58不正常正常修改、制定標準

日常管理體系圖再發(fā)防止目標計劃方法計劃教育訓練實施以結(jié)果來診斷應急措施檢查過程APCD設定管理基準選定重要管理項目展開管理項目確定任務與職務的范圍檢討現(xiàn)狀確定權(quán)限明確相關(guān)標準訂定管理方法教育訓練依標準實施實施收集數(shù)據(jù)教育訓練真因異常分析應急措施與基本比較正常不正常日常檢點不正常正常修改、制定標準日常管理體系圖再發(fā)目標方法計劃教育59決定目標及如何達成目標的一個程序。訂定計畫應注意的事項要能配合上級主管的目標、方針要能實現(xiàn)自己部門的任務要能成為部屬行動的依據(jù)及評價部屬工作成果的重要基準計劃計劃60提供正確的方向提供準備的參考提供執(zhí)行的依據(jù)提供控管的要點提供評估的標準計劃的重要性提供正確的方向計劃的重要性61目的:進行此計劃的期望與背景因素目標:任務完成指標方針:行動方向與指導策略:規(guī)劃達成目標的方法步驟:推進方式組織:任務分工與運作模式時程:進度管制衡量:績效控制的管理項目評估標準預算:資金與其它資源投入成本效益與風險評估:最好的預期與最壞的打算工作計劃主要的內(nèi)容要項目的:進行此計劃的期望與背景因素工作計劃主要的內(nèi)容要項62規(guī)劃planning決定范圍時程scheduling決定進度管制controlling決定結(jié)果必須符合計劃的目標

工作計劃規(guī)劃planning決定范圍工作計劃63工作分解-規(guī)劃過程的關(guān)鍵工作分解結(jié)構(gòu)(WBSWorkBreakdownStructure)什么作業(yè)活動必須完成?誰來完成？將花費多少時間?資源的成本是多少?工作分解-規(guī)劃過程的關(guān)鍵工作分解結(jié)構(gòu)(WBSWorkBr64確定必要任務、職責及時限利用工作職掌說明職務規(guī)范執(zhí)掌規(guī)范工作流程說明工作方法說明注意事項確定必要任務、職責及時限利用工作職掌說明65布署規(guī)劃PERT圖訂定目標2wks2Tue1/28/99Mon2/11/99分析要因2wks5Tue2/12/99Mon2/25/99改善對策1wks6Tue2/26/99Mon3/1/99確認效果8wks7Tue3/2/99Mon4/27/99建立數(shù)據(jù)庫2wks10Tue5/11/00Mon5/24/00AB收集數(shù)據(jù)3wks3Tue2/12/99Mon3/1/99選擇專案3wks1Tue1/7/99Mon1/28/99統(tǒng)計數(shù)據(jù)3wks4Tue2/12/99Mon3/1/99AB教育訓練1wks9Tue5/4/00Mon5/10/00標準化1wks8Tue4/28/99Mon5/3/00布署規(guī)劃PERT圖訂定目標2wks2Tue1/28/9966布署規(guī)劃甘特圖布署規(guī)劃甘特圖67布署規(guī)劃里程碑序號任務號描述時間11101選定店址2008.7.921102選定設計公司2008.7.3132903裝潢購買完成2008.9.2342104選定形象代言人2008.10.1552205人員招聘完畢2008.11.1763100驗收合格2008.12.2073300開業(yè)2009.1.1布署規(guī)劃里程碑序號任務號描述時間11101選定店址2008.68計劃的步驟Step1確認目的企業(yè)組織或個人想要達到的境地或希望實現(xiàn)的結(jié)果。我們期望得到的成果是什么？這個成果對組織整體目標達成有何關(guān)聯(lián)與貢獻？這個成果對個人及相關(guān)人員有何種意義?重點：確認企業(yè)組織的存在的目的確認個人的目的計劃的步驟Step1確認目的69目前真實的狀況。收集情報，以有效掌握事實的全貌區(qū)辨事實與意見的差異依據(jù)事實分析現(xiàn)況，以找出真實情況運用5W2H將課題明確化重點：以現(xiàn)有資源為發(fā)展的基礎Step2把握現(xiàn)況目前真實的狀況。重點：以現(xiàn)有資源為發(fā)展的基礎Step2把握現(xiàn)70Step3設定目標目的是企業(yè)組織、單位或個人想要達到的理想的境界。目標是應是目的的更細化、更精確化的描述，應有必要性和必定性的關(guān)系。運用方針管理將總目標劃分為長、中、短程之階段目標，清楚連結(jié)目標與目標之間的關(guān)系運用SMART目標重點：焦點法則Step3設定目標71Step4制訂工作計劃執(zhí)行方案

重點：建立精準的行動步驟與對話確認目標達成之手段與步驟明確任務職掌作成系統(tǒng)化構(gòu)想掌握成功關(guān)鍵要素，作成推動方案是什么因素或問題阻礙預期成果的達成？當達成此目的后我們下一步做什么？機會利得與機會損失之風險成本如何?考慮相關(guān)人員的期待與心理狀況明訂時程表與管制計劃事先排除阻礙計劃推動之因素(Empower)預先規(guī)劃應變計劃以確保彈性Step4制訂工作計劃執(zhí)行方案確認目標達成之手段與步驟72過程決策程序圖法

(PDPC法,ProcessDecisionProgramChart)過程決策程序圖法（PDPC）是在制定計劃階段或進行系統(tǒng)設計時，事先預測可能發(fā)生的障礙（不理想事態(tài)或結(jié)果），從而設計出一系列對策措施以最大的可能引向最終目標（達到理想結(jié)果）。該法可用于防止重大事故的發(fā)生，因此也稱之為重大事故預測圖法。由于一些突發(fā)性的原因，可能會導致工作出現(xiàn)障礙和停頓，對此需要用過程決策程序圖法進行解決過程決策程序圖法

(PDPC法,ProcessDecisi73Step5落實執(zhí)行執(zhí)行就是付諸行動。

全力以赴，以身作則善用內(nèi)外資源任務分配與命令下達教育訓練、與輔導隨時與其它人保持聯(lián)系追蹤與調(diào)整重點：改變成員心智模式Step5落實執(zhí)行74Step6檢討與結(jié)案檢討工作執(zhí)行后優(yōu)缺點和錯誤。成果檢討與回饋標準化/改善對策下期工作計劃重點：建立善的循環(huán)系統(tǒng)Step6檢討與結(jié)案檢討工作執(zhí)行后優(yōu)缺點和錯誤。重點：建立善75控制的含義按照計劃標準衡量計劃完成情況和糾正計劃執(zhí)行過程中的偏差，以確保計劃目標的實現(xiàn)，或適當修改計劃，使計劃更加適合實際情況。狹義的控制廣義的控制總結(jié)：監(jiān)視各項活動，保證組織計劃與實際運行狀態(tài)相適應的過程。控制的含義按照計劃標準衡量計劃完成情況和糾正計劃執(zhí)行過程中的76做好控制的程序建立標準：標準愈明確愈能有效地進行控制的工作。掌握執(zhí)行的狀況：經(jīng)由檢查、測試、調(diào)查、觀察……等方法掌握現(xiàn)狀與標準的差異性。采取矯正的行動：對于偏差的部分，提出矯正措施，交執(zhí)行單位及時修正，以達到標準。做到防范未然要做到防微杜漸，在沒有造成大偏差之前，就能獲得相關(guān)資料，立即思考因應對策?？刂埔m中控制過多或不足都不好，需自己斟酌拿捏。原則上，不會重復作業(yè)的工作，應采較少的控制；性質(zhì)固定或重復的工作，可采較嚴的控制?？刂频脑瓌t做好控制的程序控制的原則77控制的類型管理中的控制手段可以在行動開始之前、進行之中或結(jié)束之后進行。第一種稱為前饋控制(Feedforwardcontrol)，第二種稱為同期控制(Concurrentcontrol)，第三種稱為反饋控制(Feedbackcontrol)控制的類型管理中的控制手段可以在行動開始之前、進行之中或結(jié)束78應當表現(xiàn)績效目前實際表現(xiàn)績效自始偏離何謂偏差應當表現(xiàn)績效目前實際表現(xiàn)績效自始偏離何謂偏差79控制的焦點人員控制財務控制作業(yè)控制信息控制組織績效控制控制的焦點人員控制80計劃與控制的關(guān)系計劃與控制互為條件計劃與控制的效果互相依賴。計劃越明確、全面和完整，控制越科學，計劃就越容易實現(xiàn)。計劃與控制相互滲透。上一階段控制的結(jié)果是下一階段計劃的基礎。使管理工作成為一個閉路系統(tǒng)，成為一個連續(xù)的過程。有計劃無控制，知道干什么，不知道干得怎樣（控制為計劃實現(xiàn)提供保證）有控制無計劃，不知道控制什么和怎樣控制（計劃為控制提供標準）計劃與控制的關(guān)系計劃與控制互為條件計劃與控制的效果互相依賴。81工作管理－分工與授權(quán)Agenda-4工作管理－分工與授權(quán)Agenda-482組織的基本原則分工控制幅度責任與權(quán)力統(tǒng)一指揮授權(quán)執(zhí)行與監(jiān)督分開組織的基本原則分工83組織要發(fā)揮力量的基本要素(1).把需要做的工作，劃分一些小工作單位(2).將小的工作單位結(jié)合成較大的單位(3).把工作交給有能力完成的人去做(4).具備共同的工作目標(5).具備相互協(xié)助的精神(6).具備健全溝通的管道組織要發(fā)揮力量的基本要素(1).把需要做的工作，劃分一些小工84組織規(guī)模對組織設計的影響組織規(guī)模擴充會促使組織結(jié)構(gòu)走向機械式組織產(chǎn)業(yè)環(huán)境對組織設計的影響產(chǎn)業(yè)環(huán)境具變動性→有機式結(jié)構(gòu)產(chǎn)業(yè)環(huán)境具穩(wěn)定性→機械式結(jié)構(gòu)組織策略對組織設計的影響低成本策略→機械式結(jié)構(gòu)差異化策略→有機式結(jié)構(gòu)組織設計的權(quán)變因素組織規(guī)模對組織設計的影響組織設計的權(quán)變因素85規(guī)劃部門組織的八大步驟(1).決定部門要做的工作(2).決定部門人數(shù)(3).工作劃分及職務說明(4).訂出職務規(guī)范(5).訂出與其它部門協(xié)調(diào)的方式(6).決定管理幅度(7).決定授權(quán)程度(8).繪出部門的組織圖規(guī)劃部門組織的八大步驟(1).決定部門要做的工作86人力資源的三個重點組織合理化崗位合理化人員合理化人力資源的三個重點組織合理化崗位合理化人員合理化87Job職責工作分析崗位說明崗位評估Job工作分析崗位說明崗位評估88與崗位設置相關(guān)問題（1）市場重點、營銷方式發(fā)生了改變，但不適用的崗位依然存在；（2）有些崗位有其名，無其實，形同虛設；（3）有些崗位沒有發(fā)揮應有的作用；如管理越位（上級幫下級干活）（4）不同崗位之間由于職責界定不清經(jīng)常出現(xiàn)推諉扯皮的現(xiàn)象；（5）工作職責與權(quán)限不匹配，導致不能及時解決問題，達不成職責目標（6）部門的職責沒有全部分配到員工身上，工作安排上出現(xiàn)“漏項”（7）員工承擔的工作職責或任務沒有反映在部門職責中；（8）有些員工的技能明顯不適應崗位任職要求；（9）有些員工的技能或能力遠遠優(yōu)于崗位要求，造成“人才浪費”（10）業(yè)務流程過于煩瑣，導致崗位設置冗余或工作量無謂增加；（11）崗位工作量分配不合理，或者超負荷、或者過于清閑；……與崗位設置相關(guān)問題（1）市場重點、營銷方式發(fā)生了改變，但不89工作分析的作用1、明確服務對象2、清晰的崗位職責3、詳細的工作內(nèi)容說明4、應有的崗位權(quán)限界定5、明確的工作關(guān)系6、確切的崗位要求7、崗位員工所需的培訓及發(fā)展途徑工作分析的作用1、明確服務對象2、清晰的崗位職責3、詳細的工90人力配置考慮的重點工作專業(yè)背景流程設計業(yè)務范圍工作量服務對象同構(gòu)型復雜度工作時間管理能力語言能力人員編制人數(shù)要幾位什么樣素質(zhì)的人專業(yè)背景適才適所/工作動機人員進用速度流動率人力發(fā)展速度管理能力同業(yè)標竿/人事成本語言能力人力配置考慮的重點工作人員91人員效益分析生產(chǎn)效能：產(chǎn)量/工時；標準工時/實際工時加班率:加班工時/正班工時人工費率：人事費用/上班工時每人效益：銷貨凈額/人數(shù)每人附加價值:(銷貨凈額-原材料成本）/人數(shù)每人凈利：(銷貨凈額-成本-營業(yè)費用）/人數(shù)人事費用率：人事費用/銷貨凈額附加價值率：附加價值/銷貨凈額勞動分配率：人事費用/附加價值同業(yè)benchmark人員效益分析生產(chǎn)效能：產(chǎn)量/工時；標準工時/實際工時92授權(quán)不僅是一門科學，也是一種藝術(shù)。授權(quán)得當與否體現(xiàn)了一個企業(yè)管理者和領導者的管理才能，正如韓非子所說“下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人之智”。授權(quán)的前提是信任(Trust)；信任的前提是員工的能力；要讓員工能夠做，經(jīng)理就必須是教練(Coach)；要教員工就必須與員工對話、溝通(Communication)；對話的目的是承諾(Commitment)，要給員工值得憧憬的目標，要給員工實實在在的發(fā)展空間。解讀授權(quán)授權(quán)不僅是一門科學，也是一種藝術(shù)。授權(quán)得當與否體現(xiàn)了一個企業(yè)93管理思維的轉(zhuǎn)變經(jīng)理人的角色與代表的意義警察裁判魔鬼代言人有否決權(quán)的人拉拉隊長教練冠軍選手培養(yǎng)者有潤滑能力的人員工的聲音:給我高薪-----善待我------好好運用我------告訴我任務,角色與目標,我想盡一份心力管理思維的轉(zhuǎn)變經(jīng)理人的角色與代表的意義警察拉拉隊長員工的聲音94授權(quán)可以達成組織權(quán)力分享的目的,增加組織權(quán)利基礎授權(quán)可以強化尊重專業(yè)的精神授權(quán)可滿足成員高層次激勵的需求,達到”尊重”與”自我實現(xiàn)”授權(quán)可培養(yǎng)并加強成員解決問題的能力授權(quán)對組織的意義授權(quán)可以達成組織權(quán)力分享的目的,增加組織權(quán)利基礎授權(quán)對組織的95授權(quán)塑造具創(chuàng)造力的組織富有創(chuàng)造力的組織一定是重視授權(quán)的組織,領導者只扮演”教練”(coaching)角色,給予方向性指示.創(chuàng)造力是組織創(chuàng)新的來源,是組織產(chǎn)生活力的動力,更是組織變革的基礎富有創(chuàng)造力的組織是重視彈性,不講究官僚行為,重視突破現(xiàn)狀與未來發(fā)展,組織文化重視團隊合作、信任關(guān)系與開放式.授權(quán)塑造具創(chuàng)造力的組織富有創(chuàng)造力的組織一定是重視授權(quán)的組織,96雙贏協(xié)議輔助結(jié)構(gòu)與體制自我評估自我監(jiān)督授權(quán)的六項要件期待的成果制定準則可運用的資源責任歸屬確定賞罰策略規(guī)劃工作設計溝通機制職位與薪資訓練發(fā)展技巧人格溝通能力組織與規(guī)劃問題解決正直誠實豐富心智雙贏協(xié)議輔助結(jié)構(gòu)自我評估自我監(jiān)督授權(quán)的六項要件期待的成果策略97有效授權(quán)八個指導原則確保受權(quán)者有能力承擔提供必要的訓練與資源明確說明對受權(quán)者期望結(jié)果確保受權(quán)者知道績效衡量指標透過會議報告控制進度監(jiān)督進展大膽放手,出問題立即糾正需要介入時及時介入(收權(quán))視情況獎勵,最好獎勵賦予更大權(quán)力有效授權(quán)八個指導原則確保受權(quán)者有能力承擔98不要想一個人獨撐大局，要仔細挑選人才、雇用人才，然后授權(quán)給他們?nèi)ヘ撠?，讓他們獨立作業(yè)，并為自己的行動表現(xiàn)負責。幫助部屬成功，便是幫助整個公司成功，這也是領