提升領(lǐng)導(dǎo)能力的五項(xiàng)技術(shù)課件

共贏領(lǐng)導(dǎo)力——提升領(lǐng)導(dǎo)能力的五項(xiàng)技術(shù)1共贏領(lǐng)導(dǎo)力——提升領(lǐng)導(dǎo)能力的五項(xiàng)技術(shù)1培訓(xùn)師介紹章義伍，男，MBA.曾在麥當(dāng)勞、聯(lián)想電腦、普爾斯馬特中國(guó)企業(yè)擔(dān)任高層管理職務(wù)?，F(xiàn)任愿望置業(yè)有限公司執(zhí)行副總裁。2001年度被中國(guó)青年報(bào)《京萃周刊》評(píng)為十佳培訓(xùn)師，2002年度被《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》評(píng)為十大企業(yè)培訓(xùn)師。清華大學(xué)職業(yè)經(jīng)理訓(xùn)練中心教授會(huì)成員，獲美國(guó)漢堡大學(xué)培訓(xùn)師資格認(rèn)證，英國(guó)劍橋大學(xué)授證的在華培訓(xùn)師導(dǎo)師,中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)網(wǎng)特聘專家。2培訓(xùn)師介紹章義伍，男，MBA.曾在麥當(dāng)勞、聯(lián)想電腦、員工心目中的領(lǐng)導(dǎo)霍根的企業(yè)調(diào)查結(jié)果表明：無(wú)論在哪里或在什么時(shí)候進(jìn)行調(diào)查，也無(wú)論什么職業(yè)，60%至75%的員工認(rèn)為工作中最糟糕和最大壓力來(lái)自于他們的直接上司?；舾岢?，在美國(guó)不稱職的經(jīng)營(yíng)管理者的基本比率占到60%至75%，德國(guó)人估計(jì)過(guò)去10年里至少50%的高級(jí)主管是失敗的。3員工心目中的領(lǐng)導(dǎo)霍根的企業(yè)調(diào)查結(jié)果表明：無(wú)論在哪里或在什么時(shí)員工心目中的領(lǐng)導(dǎo)我們?cè)趯?duì)一家航空公司進(jìn)行調(diào)查時(shí)發(fā)現(xiàn)：不稱職的管理者占到50%，報(bào)告顯示。最普遍的兩類抱怨是：——低層管理者不愿履行權(quán)威（20%），不愿面對(duì)問(wèn)題和沖突，缺乏自信；——管理者甚至欺壓下屬（60%）例如：嚴(yán)密監(jiān)控，讓員工沒(méi)有喘息機(jī)會(huì)，視下屬為蠢人。4員工心目中的領(lǐng)導(dǎo)我們?cè)趯?duì)一家航空公司進(jìn)行調(diào)查時(shí)發(fā)現(xiàn)：不稱職的歷任領(lǐng)導(dǎo)的教訓(xùn)培養(yǎng)下屬，果真要留一手嗎?領(lǐng)導(dǎo)者，你為什么不授權(quán)?你不能單獨(dú)完成任務(wù)!下屬是蠢人，還是資源?領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)頭頂藍(lán)天，腳踩大地！領(lǐng)導(dǎo)者，你何時(shí)兌現(xiàn)承諾?5歷任領(lǐng)導(dǎo)的教訓(xùn)培養(yǎng)下屬，果真要留一手嗎?5從企業(yè)壽命看領(lǐng)導(dǎo)功過(guò)？企業(yè)是一個(gè)生命體，有自己的生命周期世界500強(qiáng)的壽命為40年，中國(guó)企業(yè)的壽命僅僅8年大部分企業(yè)死于10歲之前主要問(wèn)題在于：規(guī)范化體系建立和領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)對(duì)企業(yè)的過(guò)早夭折負(fù)責(zé)6從企業(yè)壽命看領(lǐng)導(dǎo)功過(guò)？企業(yè)是一個(gè)生命體，有自己的生命周期6領(lǐng)導(dǎo)者欠缺什么？十年磨一劍！培養(yǎng)一個(gè)中層領(lǐng)導(dǎo)至少需要十年時(shí)間。中層領(lǐng)導(dǎo)者的12項(xiàng)武器：角色管理、時(shí)間管理、授權(quán)、溝通、目標(biāo)管理、績(jī)效管理、激勵(lì)、教練、管理變革、主持會(huì)議、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、團(tuán)隊(duì)管理難怪我們的領(lǐng)導(dǎo)者缺乏自信和勇氣7領(lǐng)導(dǎo)者欠缺什么？十年磨一劍！培養(yǎng)一個(gè)中層領(lǐng)導(dǎo)至少需要十年時(shí)間領(lǐng)導(dǎo)者的三種技能組織中的每個(gè)人，不管他的地位和職能如何，都需要一些關(guān)鍵的執(zhí)行能力以保證效率。組織對(duì)于不同層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者在能力上的要求也有所區(qū)別。領(lǐng)導(dǎo)技能可以分成三個(gè)層面，即技術(shù)技能、人際關(guān)系技能和概念技能。這是任何層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者都必須具備的，只是程度上有所不同。8領(lǐng)導(dǎo)者的三種技能組織中的每個(gè)人，不管他的地位和職能如何，都需領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)影響的過(guò)程

領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)影響的過(guò)程。它是一種影響他人或群體實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力。9領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)影響的過(guò)程領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)影響的過(guò)程。它是一讓管理者走開(kāi)！管理者和領(lǐng)導(dǎo)者是兩類完全不同的人，在工作動(dòng)機(jī)和行為方式上存在很多差異讓管理者走開(kāi)！管理就是“控制人，窒息人，使人處于黑暗之中”（杰克韋爾奇）10讓管理者走開(kāi)！管理者和領(lǐng)導(dǎo)者是兩類完全不同的人，在工作動(dòng)機(jī)和管理者注重效率，領(lǐng)導(dǎo)者要求結(jié)果；管理者接受現(xiàn)狀，領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)發(fā)展；管理者注重系統(tǒng)，結(jié)構(gòu)和流程，領(lǐng)導(dǎo)者注重人；管理者依靠控制，領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)信任；管理者運(yùn)用制度，領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀和理念；管理者著眼于短期，領(lǐng)導(dǎo)者放眼于長(zhǎng)期；管理者問(wèn)如何與何時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者問(wèn)什么和為什么；領(lǐng)導(dǎo)與管理11管理者注重效率，領(lǐng)導(dǎo)者要求結(jié)果；領(lǐng)導(dǎo)與管理11管理者接受現(xiàn)狀，領(lǐng)導(dǎo)者向現(xiàn)狀挑戰(zhàn)；管理者是復(fù)制，領(lǐng)導(dǎo)者是原創(chuàng)；管理者要求順從標(biāo)準(zhǔn)，領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵(lì)進(jìn)行變革；管理者動(dòng)用職位權(quán)力，領(lǐng)導(dǎo)者展現(xiàn)人格魅力；管理者避免不確定性，領(lǐng)導(dǎo)者勇于冒險(xiǎn)；管理者力求正確地做事，領(lǐng)導(dǎo)者做正確的事；管理者注重方法，領(lǐng)導(dǎo)者重視方向（梯子）。領(lǐng)導(dǎo)與管理（續(xù)）12管理者接受現(xiàn)狀，領(lǐng)導(dǎo)者向現(xiàn)狀挑戰(zhàn)；領(lǐng)導(dǎo)與管理（續(xù)）12新型領(lǐng)導(dǎo)角色的變遷從策略者到愿景者；從指揮者到說(shuō)書(shū)者；從系統(tǒng)的構(gòu)建者到變革者和服務(wù)者。

13新型領(lǐng)導(dǎo)角色的變遷從策略者到愿景者；13領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)見(jiàn)（Purpose）熱情(Passion)人才經(jīng)營(yíng)(People)優(yōu)先順序(Priority)自我定位(Place)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力（Power）領(lǐng)導(dǎo)的基本特質(zhì)14領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)見(jiàn)（Purpose）領(lǐng)導(dǎo)的基本特質(zhì)14權(quán)力的關(guān)鍵：依賴如果你所掌握的資源是重要、稀缺且不可替代的，那么人們對(duì)于你的依賴將會(huì)增加重要性。同一種資源在不同的企業(yè)其重要性是不一樣的稀缺性/不可替代性15權(quán)力的關(guān)鍵：依賴如果你所掌握的資源是重要、稀缺且不可替代的，權(quán)力的基礎(chǔ)強(qiáng)制性權(quán)力獎(jiǎng)賞性權(quán)力法定性權(quán)力專家性權(quán)力參照性權(quán)力16權(quán)力的基礎(chǔ)強(qiáng)制性權(quán)力16合理化。用事實(shí)或數(shù)據(jù)來(lái)表達(dá)想法，盡量顯得合情合理。（個(gè)人權(quán)力）友情。在提出要求或請(qǐng)求之前，先進(jìn)行表?yè)P(yáng)或吹捧，盡量表現(xiàn)得友好而謙恭。（個(gè)人權(quán)利）結(jié)盟。盡量爭(zhēng)取組織中有影響的人物來(lái)支持自己的觀點(diǎn)談判。通過(guò)談判使雙方受益。權(quán)力的運(yùn)用：權(quán)術(shù)17合理化。用事實(shí)或數(shù)據(jù)來(lái)表達(dá)想法，盡量顯得合情合理。（個(gè)人權(quán)力硬性指示。高層權(quán)威。規(guī)范約束。研究表明：領(lǐng)導(dǎo)者并不是均等地使用這7種策略，而是各有側(cè)重。最常用的策略是合理化。事實(shí)上，影響權(quán)術(shù)選擇的因素有很多。權(quán)力的運(yùn)用：權(quán)術(shù)18硬性指示。權(quán)力的運(yùn)用：權(quán)術(shù)18影響權(quán)術(shù)選擇的權(quán)變因素領(lǐng)導(dǎo)者的相對(duì)權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)者的目的任務(wù)的成功概率企業(yè)文化19影響權(quán)術(shù)選擇的權(quán)變因素領(lǐng)導(dǎo)者的相對(duì)權(quán)力19領(lǐng)導(dǎo)者，你的績(jī)效從哪來(lái)？領(lǐng)導(dǎo)者績(jī)效=f20領(lǐng)導(dǎo)者，你的績(jī)效從哪來(lái)？領(lǐng)導(dǎo)者績(jī)效=f20影響領(lǐng)導(dǎo)行為的環(huán)境因素領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系

例如：下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的信任、忠誠(chéng)和愿意追隨的程度以及領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的吸引力工作任務(wù)的結(jié)構(gòu)

例如：工作任務(wù)的目標(biāo)明確性、方法的多樣性、結(jié)果的確定性領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力

例如：一個(gè)車間主任可以開(kāi)除員工，他在這里的權(quán)力比總經(jīng)理還大21影響領(lǐng)導(dǎo)行為的環(huán)境因素領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系21下屬能完成任務(wù)嗎？任務(wù)或目標(biāo)會(huì)不會(huì)做？想不想做？22下屬能完成任務(wù)嗎？任務(wù)或目標(biāo)會(huì)不會(huì)做？想不想做？22人才識(shí)別的兩個(gè)尺度工作能力（知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)）工作意愿（動(dòng)機(jī)和信心）23人才識(shí)別的兩個(gè)尺度工作能力（知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)）工作意愿（動(dòng)機(jī)工作能力個(gè)人或團(tuán)隊(duì)為達(dá)成某項(xiàng)特定目標(biāo)或任務(wù)而具備的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰Ψ从沉艘粋€(gè)人的工作成熟度能力并非與生俱來(lái)，而是透過(guò)適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和支持所發(fā)展出來(lái)的24工作能力個(gè)人或團(tuán)隊(duì)為達(dá)成某項(xiàng)特定目標(biāo)或任務(wù)而具備的知識(shí)、技能工作意愿?jìng)€(gè)人或團(tuán)隊(duì)為達(dá)成某項(xiàng)特定目標(biāo)或任務(wù)而表現(xiàn)出來(lái)的信心、動(dòng)機(jī)和專心度信心：人們?cè)跓o(wú)監(jiān)督狀況下能達(dá)到目標(biāo)的那種自我信念。動(dòng)機(jī)：一個(gè)人圓滿達(dá)成目標(biāo)所展現(xiàn)的興趣和熱忱。工作意愿反映了人的心理成熟度25工作意愿?jìng)€(gè)人或團(tuán)隊(duì)為達(dá)成某項(xiàng)特定目標(biāo)或任務(wù)而表現(xiàn)出來(lái)的信心、D1階段大多數(shù)人面臨新工作時(shí)都表現(xiàn)得非常熱心，且渴望學(xué)習(xí)D1較具工作動(dòng)機(jī)，面對(duì)新工作時(shí)的興奮（初生牛犢不怕虎）擔(dān)心自信心過(guò)強(qiáng)，甚至言過(guò)其實(shí)D1并不是一個(gè)不好的階段，能力和意愿的訓(xùn)練剛剛開(kāi)始26D1階段大多數(shù)人面臨新工作時(shí)都表現(xiàn)得非常熱心，且渴望學(xué)習(xí)26D2階段動(dòng)機(jī)和自信心呈降低趨勢(shì)學(xué)然后知不足期望與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)，困難比預(yù)期的高，樂(lè)趣比預(yù)期的低幻想破滅降低了下屬對(duì)工作的投入（意愿）27D2階段動(dòng)機(jī)和自信心呈降低趨勢(shì)27D3階段下屬已具備較強(qiáng)的工作能力，并在熟悉的工作范圍內(nèi)有效完成任務(wù)遇到挑戰(zhàn)性目標(biāo)時(shí)仍缺乏獨(dú)立完成工作之信心呈現(xiàn)出變動(dòng)的工作意愿28D3階段下屬已具備較強(qiáng)的工作能力，并在熟悉的工作范圍內(nèi)有效完D4階段下屬在工作能力上已能獨(dú)擋一面，有強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)和自信獨(dú)立完成工作唯一需要知道的是工作目標(biāo)主管們總是抱怨英才難覓29D4階段下屬在工作能力上已能獨(dú)擋一面，有強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)和自信獨(dú)立當(dāng)土地成為資源時(shí)，人們?yōu)轭I(lǐng)土而戰(zhàn)；當(dāng)人力成為資源時(shí)，人們?yōu)槿瞬哦鴳?zhàn)！3030領(lǐng)導(dǎo)者每天做什么？開(kāi)會(huì)、布置工作、監(jiān)督檢查、傾聽(tīng)下屬的意見(jiàn)、匯報(bào)工作、指導(dǎo)下屬工作、作計(jì)劃、激勵(lì)、解釋公司目標(biāo)、考核、溝通、公關(guān)活動(dòng)、閱讀報(bào)告、31領(lǐng)導(dǎo)者每天做什么？開(kāi)會(huì)、布置工作、監(jiān)督檢查、傾聽(tīng)下屬的意見(jiàn)、指揮性行為是一種單向溝通明確告知下屬工作過(guò)程及步驟（WhatWhenWhere,How）嚴(yán)格監(jiān)督領(lǐng)導(dǎo)是決定者，解決問(wèn)題的人32指揮性行為是一種單向溝通32DirectiveBehaviorKeyWords

Structure建立結(jié)構(gòu)Organize組織Teach教Supervise監(jiān)督33DirectiveBehaviorKeyWords支持性行為對(duì)下屬的努力表示支持下屬自動(dòng)自發(fā)地達(dá)成目標(biāo)鼓勵(lì)和贊美下屬，提高自信心擴(kuò)展下屬思維，鼓勵(lì)冒險(xiǎn)34支持性行為對(duì)下屬的努力表示支持34SupportiveBehaviorKeyWordsAsk問(wèn)Listen聽(tīng)Encourage鼓勵(lì)Explain解釋35SupportiveBehaviorKeyWords3S1命令式支持性行為指揮性行為36S1支持性行為指揮性行為36領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—命令型領(lǐng)導(dǎo)方式是多指揮，少支持(下屬自己的意見(jiàn))領(lǐng)導(dǎo)者告訴下屬應(yīng)該在哪里、什么時(shí)候做什么和怎樣去完成各種任務(wù)。決策由領(lǐng)導(dǎo)者自己決定交流是單向(自上而下)的監(jiān)督規(guī)則和紀(jì)律約束37領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—命令型領(lǐng)導(dǎo)方式是多指揮，少支持(下屬自己的意見(jiàn))3命令型領(lǐng)導(dǎo)如何做？協(xié)助下屬發(fā)現(xiàn)問(wèn)題設(shè)定下屬的角色，提供明確的職責(zé)和目標(biāo)明確指導(dǎo)下屬并產(chǎn)生行動(dòng)計(jì)劃多數(shù)情況下單項(xiàng)溝通來(lái)解決問(wèn)題和控制決策明確告知所期望的工作標(biāo)準(zhǔn)，及時(shí)跟蹤反饋38命令型領(lǐng)導(dǎo)如何做？協(xié)助下屬發(fā)現(xiàn)問(wèn)題38S2教練式S1命令式支持性行為指揮性行為39S2S1支持性行為指揮性行為39領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—教練型領(lǐng)導(dǎo)行為方式是命令與支持并重領(lǐng)導(dǎo)者仍給予大量指示，同時(shí)也試圖傾聽(tīng)下屬對(duì)決定的想法決策的控制權(quán)仍掌握在領(lǐng)導(dǎo)者手中對(duì)員工好的行為給予贊賞提供工作表現(xiàn)好壞的反饋40領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—教練型領(lǐng)導(dǎo)行為方式是命令與支持并重40教練型領(lǐng)導(dǎo)如何做？確認(rèn)下屬的問(wèn)題設(shè)定下屬的目標(biāo)說(shuō)明決策的理由并征求下屬的建議，傾聽(tīng)下屬的感受，以促發(fā)創(chuàng)意支持和贊美下屬的態(tài)度、熱誠(chéng)和進(jìn)步由領(lǐng)導(dǎo)者做最后決策，繼續(xù)指導(dǎo)任務(wù)的完成41教練型領(lǐng)導(dǎo)如何做？確認(rèn)下屬的問(wèn)題41

S3

支持式S2教練式S1命令式支持性行為指揮性行為42S3S2S1支持性行為指揮性行為42領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—支持型領(lǐng)導(dǎo)方式是多支持，少指導(dǎo)決策時(shí)請(qǐng)下屬參與進(jìn)來(lái)，創(chuàng)造寬松氣氛鼓勵(lì)下屬提問(wèn)，與下屬共同作決定經(jīng)常舉行團(tuán)隊(duì)會(huì)議幫助下屬制定個(gè)人的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃認(rèn)可和主動(dòng)傾聽(tīng)意見(jiàn)，并提供解決問(wèn)題的便利條件43領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—支持型領(lǐng)導(dǎo)方式是多支持，少指導(dǎo)43支持型領(lǐng)導(dǎo)如何做？讓下屬參與確認(rèn)問(wèn)題與設(shè)定目標(biāo)多問(wèn)少說(shuō)，傾聽(tīng)和激勵(lì)下屬主動(dòng)解決問(wèn)題和完成任務(wù)，并承諾與下屬共擔(dān)責(zé)任必要時(shí)領(lǐng)導(dǎo)須提供資源、意見(jiàn)和保證領(lǐng)導(dǎo)與下屬共同參與決策的制定，分享決策權(quán)44支持型領(lǐng)導(dǎo)如何做？讓下屬參與確認(rèn)問(wèn)題與設(shè)定目標(biāo)44

S3

支持式S2教練式S4授權(quán)式S1命令式支持性行為指揮性行為45S3S2S4S1支持性行為指揮性行為45領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)方式是少支持，少指導(dǎo)決策過(guò)程委托下屬去完成明確告知下屬希望他們自己發(fā)現(xiàn)并糾正工作中的錯(cuò)誤允許下屬承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和進(jìn)行變革46領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)方式是少支持，少指導(dǎo)46授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)如何做？與下屬共同界定問(wèn)題，共定目標(biāo)讓下屬自行發(fā)展行動(dòng)計(jì)劃，自己決策鼓勵(lì)下屬接受高難度挑戰(zhàn)就下屬的貢獻(xiàn)予以肯定和獎(jiǎng)勵(lì)，提供成為他人良師的機(jī)會(huì)定期地檢查和跟蹤績(jī)效47授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)如何做？與下屬共同界定問(wèn)題，共定目標(biāo)47D4D3D2D148D4D3D2D148四種風(fēng)格的共同性設(shè)定目標(biāo)注意觀察并跟蹤績(jī)效給予反饋49四種風(fēng)格的共同性設(shè)定目標(biāo)49經(jīng)常，我們告訴下屬該作的工作（象S1那樣）然后，放手讓他們?nèi)プ觯ㄒ詾槭荢4授權(quán)型）其實(shí)，只不過(guò)是自欺欺人而已，除非下屬成熟到D4狀態(tài)，否則后果不堪設(shè)想果真，下屬的績(jī)效不如預(yù)期，主管仍象S1苛責(zé)下屬、追查錯(cuò)源甚至開(kāi)除下屬結(jié)果，帶來(lái)的只是主管的挫敗感及下屬的困擾和憤怒權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)的陷阱50經(jīng)常，我們告訴下屬該作的工作（象S1那樣）權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)的陷阱50演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！共贏領(lǐng)導(dǎo)力——提升領(lǐng)導(dǎo)能力的五項(xiàng)技術(shù)52共贏領(lǐng)導(dǎo)力——提升領(lǐng)導(dǎo)能力的五項(xiàng)技術(shù)1培訓(xùn)師介紹章義伍，男，MBA.曾在麥當(dāng)勞、聯(lián)想電腦、普爾斯馬特中國(guó)企業(yè)擔(dān)任高層管理職務(wù)?，F(xiàn)任愿望置業(yè)有限公司執(zhí)行副總裁。2001年度被中國(guó)青年報(bào)《京萃周刊》評(píng)為十佳培訓(xùn)師，2002年度被《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》評(píng)為十大企業(yè)培訓(xùn)師。清華大學(xué)職業(yè)經(jīng)理訓(xùn)練中心教授會(huì)成員，獲美國(guó)漢堡大學(xué)培訓(xùn)師資格認(rèn)證，英國(guó)劍橋大學(xué)授證的在華培訓(xùn)師導(dǎo)師,中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)網(wǎng)特聘專家。53培訓(xùn)師介紹章義伍，男，MBA.曾在麥當(dāng)勞、聯(lián)想電腦、員工心目中的領(lǐng)導(dǎo)霍根的企業(yè)調(diào)查結(jié)果表明：無(wú)論在哪里或在什么時(shí)候進(jìn)行調(diào)查，也無(wú)論什么職業(yè)，60%至75%的員工認(rèn)為工作中最糟糕和最大壓力來(lái)自于他們的直接上司。霍根提出，在美國(guó)不稱職的經(jīng)營(yíng)管理者的基本比率占到60%至75%，德國(guó)人估計(jì)過(guò)去10年里至少50%的高級(jí)主管是失敗的。54員工心目中的領(lǐng)導(dǎo)霍根的企業(yè)調(diào)查結(jié)果表明：無(wú)論在哪里或在什么時(shí)員工心目中的領(lǐng)導(dǎo)我們?cè)趯?duì)一家航空公司進(jìn)行調(diào)查時(shí)發(fā)現(xiàn)：不稱職的管理者占到50%，報(bào)告顯示。最普遍的兩類抱怨是：——低層管理者不愿履行權(quán)威（20%），不愿面對(duì)問(wèn)題和沖突，缺乏自信；——管理者甚至欺壓下屬（60%）例如：嚴(yán)密監(jiān)控，讓員工沒(méi)有喘息機(jī)會(huì)，視下屬為蠢人。55員工心目中的領(lǐng)導(dǎo)我們?cè)趯?duì)一家航空公司進(jìn)行調(diào)查時(shí)發(fā)現(xiàn)：不稱職的歷任領(lǐng)導(dǎo)的教訓(xùn)培養(yǎng)下屬，果真要留一手嗎?領(lǐng)導(dǎo)者，你為什么不授權(quán)?你不能單獨(dú)完成任務(wù)!下屬是蠢人，還是資源?領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)頭頂藍(lán)天，腳踩大地！領(lǐng)導(dǎo)者，你何時(shí)兌現(xiàn)承諾?56歷任領(lǐng)導(dǎo)的教訓(xùn)培養(yǎng)下屬，果真要留一手嗎?5從企業(yè)壽命看領(lǐng)導(dǎo)功過(guò)？企業(yè)是一個(gè)生命體，有自己的生命周期世界500強(qiáng)的壽命為40年，中國(guó)企業(yè)的壽命僅僅8年大部分企業(yè)死于10歲之前主要問(wèn)題在于：規(guī)范化體系建立和領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)對(duì)企業(yè)的過(guò)早夭折負(fù)責(zé)57從企業(yè)壽命看領(lǐng)導(dǎo)功過(guò)？企業(yè)是一個(gè)生命體，有自己的生命周期6領(lǐng)導(dǎo)者欠缺什么？十年磨一劍！培養(yǎng)一個(gè)中層領(lǐng)導(dǎo)至少需要十年時(shí)間。中層領(lǐng)導(dǎo)者的12項(xiàng)武器：角色管理、時(shí)間管理、授權(quán)、溝通、目標(biāo)管理、績(jī)效管理、激勵(lì)、教練、管理變革、主持會(huì)議、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、團(tuán)隊(duì)管理難怪我們的領(lǐng)導(dǎo)者缺乏自信和勇氣58領(lǐng)導(dǎo)者欠缺什么？十年磨一劍！培養(yǎng)一個(gè)中層領(lǐng)導(dǎo)至少需要十年時(shí)間領(lǐng)導(dǎo)者的三種技能組織中的每個(gè)人，不管他的地位和職能如何，都需要一些關(guān)鍵的執(zhí)行能力以保證效率。組織對(duì)于不同層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者在能力上的要求也有所區(qū)別。領(lǐng)導(dǎo)技能可以分成三個(gè)層面，即技術(shù)技能、人際關(guān)系技能和概念技能。這是任何層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者都必須具備的，只是程度上有所不同。59領(lǐng)導(dǎo)者的三種技能組織中的每個(gè)人，不管他的地位和職能如何，都需領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)影響的過(guò)程

領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)影響的過(guò)程。它是一種影響他人或群體實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力。60領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)影響的過(guò)程領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)影響的過(guò)程。它是一讓管理者走開(kāi)！管理者和領(lǐng)導(dǎo)者是兩類完全不同的人，在工作動(dòng)機(jī)和行為方式上存在很多差異讓管理者走開(kāi)！管理就是“控制人，窒息人，使人處于黑暗之中”（杰克韋爾奇）61讓管理者走開(kāi)！管理者和領(lǐng)導(dǎo)者是兩類完全不同的人，在工作動(dòng)機(jī)和管理者注重效率，領(lǐng)導(dǎo)者要求結(jié)果；管理者接受現(xiàn)狀，領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)發(fā)展；管理者注重系統(tǒng)，結(jié)構(gòu)和流程，領(lǐng)導(dǎo)者注重人；管理者依靠控制，領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)信任；管理者運(yùn)用制度，領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀和理念；管理者著眼于短期，領(lǐng)導(dǎo)者放眼于長(zhǎng)期；管理者問(wèn)如何與何時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者問(wèn)什么和為什么；領(lǐng)導(dǎo)與管理62管理者注重效率，領(lǐng)導(dǎo)者要求結(jié)果；領(lǐng)導(dǎo)與管理11管理者接受現(xiàn)狀，領(lǐng)導(dǎo)者向現(xiàn)狀挑戰(zhàn)；管理者是復(fù)制，領(lǐng)導(dǎo)者是原創(chuàng)；管理者要求順從標(biāo)準(zhǔn)，領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵(lì)進(jìn)行變革；管理者動(dòng)用職位權(quán)力，領(lǐng)導(dǎo)者展現(xiàn)人格魅力；管理者避免不確定性，領(lǐng)導(dǎo)者勇于冒險(xiǎn)；管理者力求正確地做事，領(lǐng)導(dǎo)者做正確的事；管理者注重方法，領(lǐng)導(dǎo)者重視方向（梯子）。領(lǐng)導(dǎo)與管理（續(xù)）63管理者接受現(xiàn)狀，領(lǐng)導(dǎo)者向現(xiàn)狀挑戰(zhàn)；領(lǐng)導(dǎo)與管理（續(xù)）12新型領(lǐng)導(dǎo)角色的變遷從策略者到愿景者；從指揮者到說(shuō)書(shū)者；從系統(tǒng)的構(gòu)建者到變革者和服務(wù)者。

64新型領(lǐng)導(dǎo)角色的變遷從策略者到愿景者；13領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)見(jiàn)（Purpose）熱情(Passion)人才經(jīng)營(yíng)(People)優(yōu)先順序(Priority)自我定位(Place)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力（Power）領(lǐng)導(dǎo)的基本特質(zhì)65領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)見(jiàn)（Purpose）領(lǐng)導(dǎo)的基本特質(zhì)14權(quán)力的關(guān)鍵：依賴如果你所掌握的資源是重要、稀缺且不可替代的，那么人們對(duì)于你的依賴將會(huì)增加重要性。同一種資源在不同的企業(yè)其重要性是不一樣的稀缺性/不可替代性66權(quán)力的關(guān)鍵：依賴如果你所掌握的資源是重要、稀缺且不可替代的，權(quán)力的基礎(chǔ)強(qiáng)制性權(quán)力獎(jiǎng)賞性權(quán)力法定性權(quán)力專家性權(quán)力參照性權(quán)力67權(quán)力的基礎(chǔ)強(qiáng)制性權(quán)力16合理化。用事實(shí)或數(shù)據(jù)來(lái)表達(dá)想法，盡量顯得合情合理。（個(gè)人權(quán)力）友情。在提出要求或請(qǐng)求之前，先進(jìn)行表?yè)P(yáng)或吹捧，盡量表現(xiàn)得友好而謙恭。（個(gè)人權(quán)利）結(jié)盟。盡量爭(zhēng)取組織中有影響的人物來(lái)支持自己的觀點(diǎn)談判。通過(guò)談判使雙方受益。權(quán)力的運(yùn)用：權(quán)術(shù)68合理化。用事實(shí)或數(shù)據(jù)來(lái)表達(dá)想法，盡量顯得合情合理。（個(gè)人權(quán)力硬性指示。高層權(quán)威。規(guī)范約束。研究表明：領(lǐng)導(dǎo)者并不是均等地使用這7種策略，而是各有側(cè)重。最常用的策略是合理化。事實(shí)上，影響權(quán)術(shù)選擇的因素有很多。權(quán)力的運(yùn)用：權(quán)術(shù)69硬性指示。權(quán)力的運(yùn)用：權(quán)術(shù)18影響權(quán)術(shù)選擇的權(quán)變因素領(lǐng)導(dǎo)者的相對(duì)權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)者的目的任務(wù)的成功概率企業(yè)文化70影響權(quán)術(shù)選擇的權(quán)變因素領(lǐng)導(dǎo)者的相對(duì)權(quán)力19領(lǐng)導(dǎo)者，你的績(jī)效從哪來(lái)？領(lǐng)導(dǎo)者績(jī)效=f71領(lǐng)導(dǎo)者，你的績(jī)效從哪來(lái)？領(lǐng)導(dǎo)者績(jī)效=f20影響領(lǐng)導(dǎo)行為的環(huán)境因素領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系

例如：下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的信任、忠誠(chéng)和愿意追隨的程度以及領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的吸引力工作任務(wù)的結(jié)構(gòu)

例如：工作任務(wù)的目標(biāo)明確性、方法的多樣性、結(jié)果的確定性領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力

例如：一個(gè)車間主任可以開(kāi)除員工，他在這里的權(quán)力比總經(jīng)理還大72影響領(lǐng)導(dǎo)行為的環(huán)境因素領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系21下屬能完成任務(wù)嗎？任務(wù)或目標(biāo)會(huì)不會(huì)做？想不想做？73下屬能完成任務(wù)嗎？任務(wù)或目標(biāo)會(huì)不會(huì)做？想不想做？22人才識(shí)別的兩個(gè)尺度工作能力（知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)）工作意愿（動(dòng)機(jī)和信心）74人才識(shí)別的兩個(gè)尺度工作能力（知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)）工作意愿（動(dòng)機(jī)工作能力個(gè)人或團(tuán)隊(duì)為達(dá)成某項(xiàng)特定目標(biāo)或任務(wù)而具備的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰Ψ从沉艘粋€(gè)人的工作成熟度能力并非與生俱來(lái)，而是透過(guò)適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和支持所發(fā)展出來(lái)的75工作能力個(gè)人或團(tuán)隊(duì)為達(dá)成某項(xiàng)特定目標(biāo)或任務(wù)而具備的知識(shí)、技能工作意愿?jìng)€(gè)人或團(tuán)隊(duì)為達(dá)成某項(xiàng)特定目標(biāo)或任務(wù)而表現(xiàn)出來(lái)的信心、動(dòng)機(jī)和專心度信心：人們?cè)跓o(wú)監(jiān)督狀況下能達(dá)到目標(biāo)的那種自我信念。動(dòng)機(jī)：一個(gè)人圓滿達(dá)成目標(biāo)所展現(xiàn)的興趣和熱忱。工作意愿反映了人的心理成熟度76工作意愿?jìng)€(gè)人或團(tuán)隊(duì)為達(dá)成某項(xiàng)特定目標(biāo)或任務(wù)而表現(xiàn)出來(lái)的信心、D1階段大多數(shù)人面臨新工作時(shí)都表現(xiàn)得非常熱心，且渴望學(xué)習(xí)D1較具工作動(dòng)機(jī)，面對(duì)新工作時(shí)的興奮（初生牛犢不怕虎）擔(dān)心自信心過(guò)強(qiáng)，甚至言過(guò)其實(shí)D1并不是一個(gè)不好的階段，能力和意愿的訓(xùn)練剛剛開(kāi)始77D1階段大多數(shù)人面臨新工作時(shí)都表現(xiàn)得非常熱心，且渴望學(xué)習(xí)26D2階段動(dòng)機(jī)和自信心呈降低趨勢(shì)學(xué)然后知不足期望與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)，困難比預(yù)期的高，樂(lè)趣比預(yù)期的低幻想破滅降低了下屬對(duì)工作的投入（意愿）78D2階段動(dòng)機(jī)和自信心呈降低趨勢(shì)27D3階段下屬已具備較強(qiáng)的工作能力，并在熟悉的工作范圍內(nèi)有效完成任務(wù)遇到挑戰(zhàn)性目標(biāo)時(shí)仍缺乏獨(dú)立完成工作之信心呈現(xiàn)出變動(dòng)的工作意愿79D3階段下屬已具備較強(qiáng)的工作能力，并在熟悉的工作范圍內(nèi)有效完D4階段下屬在工作能力上已能獨(dú)擋一面，有強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)和自信獨(dú)立完成工作唯一需要知道的是工作目標(biāo)主管們總是抱怨英才難覓80D4階段下屬在工作能力上已能獨(dú)擋一面，有強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)和自信獨(dú)立當(dāng)土地成為資源時(shí)，人們?yōu)轭I(lǐng)土而戰(zhàn)；當(dāng)人力成為資源時(shí)，人們?yōu)槿瞬哦鴳?zhàn)！8130領(lǐng)導(dǎo)者每天做什么？開(kāi)會(huì)、布置工作、監(jiān)督檢查、傾聽(tīng)下屬的意見(jiàn)、匯報(bào)工作、指導(dǎo)下屬工作、作計(jì)劃、激勵(lì)、解釋公司目標(biāo)、考核、溝通、公關(guān)活動(dòng)、閱讀報(bào)告、82領(lǐng)導(dǎo)者每天做什么？開(kāi)會(huì)、布置工作、監(jiān)督檢查、傾聽(tīng)下屬的意見(jiàn)、指揮性行為是一種單向溝通明確告知下屬工作過(guò)程及步驟（WhatWhenWhere,How）嚴(yán)格監(jiān)督領(lǐng)導(dǎo)是決定者，解決問(wèn)題的人83指揮性行為是一種單向溝通32DirectiveBehaviorKeyWords

Structure建立結(jié)構(gòu)Organize組織Teach教Supervise監(jiān)督84DirectiveBehaviorKeyWords支持性行為對(duì)下屬的努力表示支持下屬自動(dòng)自發(fā)地達(dá)成目標(biāo)鼓勵(lì)和贊美下屬，提高自信心擴(kuò)展下屬思維，鼓勵(lì)冒險(xiǎn)85支持性行為對(duì)下屬的努力表示支持34SupportiveBehaviorKeyWordsAsk問(wèn)Listen聽(tīng)Encourage鼓勵(lì)Explain解釋86SupportiveBehaviorKeyWords3S1命令式支持性行為指揮性行為87S1支持性行為指揮性行為36領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—命令型領(lǐng)導(dǎo)方式是多指揮，少支持(下屬自己的意見(jiàn))領(lǐng)導(dǎo)者告訴下屬應(yīng)該在哪里、什么時(shí)候做什么和怎樣去完成各種任務(wù)。決策由領(lǐng)導(dǎo)者自己決定交流是單向(自上而下)的監(jiān)督規(guī)則和紀(jì)律約束88領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—命令型領(lǐng)導(dǎo)方式是多指揮，少支持(下屬自己的意見(jiàn))3命令型領(lǐng)導(dǎo)如何做？協(xié)助下屬發(fā)現(xiàn)問(wèn)題設(shè)定下屬的角色，提供明確的職責(zé)和目標(biāo)明確指導(dǎo)下屬并產(chǎn)生行動(dòng)計(jì)劃多數(shù)情況下單項(xiàng)溝通來(lái)解決問(wèn)題和控制決策明確告知所期望的工作標(biāo)準(zhǔn)，及時(shí)跟蹤反饋89命令型領(lǐng)導(dǎo)如何做？協(xié)助下屬發(fā)現(xiàn)問(wèn)題38S2教練式S1命令式支持性行為指揮性行為90S2S1支持性行為指揮性行為39領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—教練型領(lǐng)導(dǎo)行為方式是命令與支持并重領(lǐng)導(dǎo)者仍給予大量指示，同時(shí)也試圖傾聽(tīng)下屬對(duì)決定的想法決策的