釋放管理的價(jià)值課件

美國(guó)CRISP（課里播）中國(guó)學(xué)習(xí)中心美國(guó)CRISP（課里播）中國(guó)學(xué)習(xí)中心1楊雄嵐美國(guó)CRISP中國(guó)首席戰(zhàn)略、績(jī)效顧問師2003年度國(guó)際職業(yè)培訓(xùn)師協(xié)會(huì)評(píng)定的亞洲十大培訓(xùn)師之一美國(guó)耶魯大學(xué)勝任力研究機(jī)構(gòu)中國(guó)首席研究員擅長(zhǎng)戰(zhàn)略、績(jī)效、勝任力咨詢項(xiàng)目和教練式輔導(dǎo)，擁有十年、上百家中小企業(yè)的實(shí)戰(zhàn)輔導(dǎo)、咨詢經(jīng)驗(yàn)，服務(wù)的企業(yè)小到年銷售幾十萬(wàn)、數(shù)百萬(wàn)的攝影店、美發(fā)店、桶裝水公司，大到國(guó)內(nèi)、外上市公司，并涉及二十多不同行業(yè)的企業(yè)，是國(guó)內(nèi)沉淀在企業(yè)實(shí)務(wù)管理咨詢界的先鋒人物。楊雄嵐2差異闡述行動(dòng)起源我們今天的任務(wù)差異闡述行動(dòng)起源我們今天的任務(wù)3一直以來(lái)被認(rèn)定為真實(shí)的兩套管理的假設(shè)是：第一套假設(shè)奠定了管理原理的基礎(chǔ)：一、管理就是企業(yè)管理。二、有，或應(yīng)該有一種正確的組織形態(tài)。三、有，或應(yīng)該有一種正確的方法來(lái)管理“人”。一直以來(lái)被認(rèn)定為真實(shí)的兩套管理的假設(shè)是：第一套假設(shè)奠定了管4第二套假設(shè)奠定了管理實(shí)務(wù)的基礎(chǔ)：一、科技、市場(chǎng)和最終使用者是特定的。二、管理的范圍由法律界定。三、管理是專注于內(nèi)部的。第二套假設(shè)奠定了管理實(shí)務(wù)的基礎(chǔ)：5管理就是企業(yè)管理

管理不等于企業(yè)管理，正如醫(yī)學(xué)不等于婦產(chǎn)科一樣。

各種組織里，九成左右的問題是共通的，不同的只有一成。這一成的問題中，企業(yè)和非企業(yè)之間的差異，與不同企業(yè)（譬如跨國(guó)銀行與玩具制造商）之間的差異相差無(wú)幾。

管理就是企業(yè)管理管理不等于企業(yè)管理，正如醫(yī)學(xué)不等于婦產(chǎn)科一6對(duì)各種組織而言管理是一種特定而且特別的工具

對(duì)各種組織而言7惟一正確的組織

組織結(jié)構(gòu)不是絕對(duì)的，它是讓人們有效地

一起工作的工具

以這樣的作用而言，不同時(shí)期、不同情況、

不同任務(wù)，就必須配合不同的組織形態(tài)

惟一正確的組織

組織結(jié)構(gòu)不是絕對(duì)的，它是讓人們有效地

一起8組織理論（organizationtheory）卻假設(shè)整個(gè)機(jī)構(gòu)是均勻一致的，因此整個(gè)企業(yè)都應(yīng)該采用相同方式組織起來(lái)。組織理論（organizationtheory）卻假設(shè)整個(gè)9一、組織應(yīng)當(dāng)透明化。二、組織里，一定要有人有全權(quán)做最后的決定。同時(shí)，權(quán)力與責(zé)任應(yīng)該相當(dāng)。三、在一個(gè)組織里每個(gè)人應(yīng)該只有一個(gè)“老板”。四、組織越扁平越好組織里放之四海而皆準(zhǔn)的原則一、組織應(yīng)當(dāng)透明化。組織里放之四海而皆準(zhǔn)的原則10在同一個(gè)組織里，每個(gè)人都必須同時(shí)適應(yīng)不同的結(jié)構(gòu)形式。

我們必須研究不同組織的優(yōu)點(diǎn)和局限性。什么樣的組織形態(tài)適合什么樣的任務(wù)？不適合什么樣的任務(wù)？組織必須成為主管的工具

在同一個(gè)組織里，每個(gè)人都必須同時(shí)適應(yīng)不同的結(jié)構(gòu)形式。組織必須11在整個(gè)工作場(chǎng)所中，不同的人要用不同的方式來(lái)管理；而同一群人在不同時(shí)候，也要用不同的方式來(lái)管理。越來(lái)越多的“員工”需要被當(dāng)作“伙伴”來(lái)管理我們不會(huì)說(shuō)我們要什么，而是會(huì)問對(duì)方要什么，價(jià)值在哪里，目標(biāo)在哪里，所認(rèn)定的績(jī)效是什么人的管理的“正確”方法在整個(gè)工作場(chǎng)所中，不同的人要用不同的方式來(lái)管理；而同一群人在12我們必須重新定義“人的管理”這整件事。無(wú)論理論上或?qū)崉?wù)上，出發(fā)點(diǎn)可能都將是“管理績(jī)效”而不是“管理人”。出發(fā)點(diǎn)應(yīng)該放在結(jié)果的定義上。正如對(duì)交響樂團(tuán)的指揮和足球教練而言，最終的表現(xiàn)才是重點(diǎn)。是“管理績(jī)效”而不是“管理人”我們必須重新定義“人的管理”這整件事。無(wú)論理論上或?qū)崉?wù)上，出13提高知識(shí)工作者的生產(chǎn)率會(huì)成為管理的重心。管理需要一套與以往截然不同的假設(shè)：不是“管理”人而是“領(lǐng)導(dǎo)”人，目標(biāo)是讓每個(gè)人的長(zhǎng)處和知識(shí)得到發(fā)揮。不是“管理”人而是“領(lǐng)導(dǎo)”人提高知識(shí)工作者的生產(chǎn)率會(huì)成為管理的重心。管理需要一套與以往截14知識(shí)工作者需要依靠主管指引方向，確定整個(gè)組織的表現(xiàn)，也就是標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)值觀和績(jī)效應(yīng)是什么。越來(lái)越多的全職員工需要被視為義工來(lái)管理知識(shí)工作者需要依靠主管指引方向，確定整個(gè)組織的表現(xiàn)，也就是標(biāo)15現(xiàn)在對(duì)一個(gè)企業(yè)影響最大的技術(shù)，卻很可能在自己的領(lǐng)域范圍之外。最初的假設(shè)當(dāng)然是“所有企業(yè)本身所需要的，都可以由自己的實(shí)驗(yàn)室研發(fā)出來(lái)”。技術(shù)和最終使用者是固定的，既有的現(xiàn)在對(duì)一個(gè)企業(yè)影響最大的技術(shù)，卻很可能在自己的領(lǐng)域范圍之外。16新的基本資源——資訊。它并不適用資源稀缺性定理。相反，它立基于資源豐富性定理。如果我把某項(xiàng)資訊賣出去，我卻還擁有這項(xiàng)資訊，而且當(dāng)越來(lái)越多的人得到這項(xiàng)資訊時(shí)，這項(xiàng)資訊就越值錢。

資訊沒有單一最終用途，也沒有任何最終用途需要某一種特殊資訊或只依賴某種單一資訊。

與某個(gè)產(chǎn)業(yè)相關(guān)的，不再只有某一種特定的技術(shù)。相反，許多技術(shù)都適用于這個(gè)產(chǎn)業(yè)，并對(duì)它產(chǎn)生舉足輕重的影響。技術(shù)價(jià)值新規(guī)則新的基本資源——資訊。它并不適用資源稀缺性定理。相反，它立基17一個(gè)企業(yè)的“非顧客”與“顧客”一樣重要，甚至更為重要。

改變正是從非顧客之中開始的。管理必須以“什么是顧客認(rèn)為有價(jià)值的”作為起點(diǎn)。一個(gè)企業(yè)的“非顧客”與“顧客”一樣重要，甚至更為重要。管理必18技術(shù)或最終用途不能再作為管理政策的依據(jù)，事實(shí)上它們是一種限制。顧客重視什么和顧客決定怎樣分配他們的可支配所得才是真正的重點(diǎn)。管理的政策和策略要由這一點(diǎn)開始。管理必須以“什么是顧客認(rèn)為有價(jià)值的”作為起點(diǎn)。技術(shù)或最終用途不能再作為管理政策的依據(jù)，事實(shí)上它們是一種限制19“財(cái)團(tuán)”，這種管理觀念將供應(yīng)商、企業(yè)，以及主要顧客連結(jié)成一個(gè)體系。在計(jì)劃、產(chǎn)品開發(fā)、成本控制上做整體考慮。越來(lái)越多的經(jīng)濟(jì)鏈開始發(fā)展出真正的合伙人關(guān)系，也就是權(quán)力均等、平起平坐、互不統(tǒng)屬。

管理要涵蓋整個(gè)過(guò)程。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，可以說(shuō)是整個(gè)經(jīng)濟(jì)鏈的過(guò)程。

管理無(wú)論在原理上還是在實(shí)務(wù)上，都越來(lái)越需要依據(jù)新的假設(shè)，也就是“管理不限于法定范圍之內(nèi)”。它必須是可運(yùn)作的，必須涵蓋整個(gè)過(guò)程，必須關(guān)注整個(gè)經(jīng)濟(jì)鏈的成效。管理的范圍由法律界定“財(cái)團(tuán)”，這種管理觀念將供應(yīng)商、企業(yè)，以及主要顧客連結(jié)成一個(gè)20管理和創(chuàng)業(yè)是一體兩面。不懂得管理的創(chuàng)業(yè)家，不能存活很久；而不懂得如何創(chuàng)新的管理者，也不會(huì)存活很久。

“管理的領(lǐng)導(dǎo)只限于內(nèi)部”這種傳統(tǒng)假設(shè)，意味著管理只需要重視績(jī)效或是成本。因?yàn)樵诮M織內(nèi)部，績(jī)效是惟一存在的事物。同樣，組織內(nèi)部的每件事情都是一個(gè)成本中心。但是機(jī)構(gòu)的績(jī)效卻只是顯示在外部。管理的領(lǐng)域只限于內(nèi)部管理和創(chuàng)業(yè)是一體兩面。不懂得管理的創(chuàng)業(yè)家，不能存活很久；而不21管理需要專注在組織的成果和績(jī)效上。管理最特殊的功能就是把所有資源整合起來(lái)，以獲得組織外部的績(jī)效。管理是為了組織的績(jī)效而存在。它必須從預(yù)期達(dá)到的結(jié)果出發(fā)，然后運(yùn)用組織內(nèi)的資源，來(lái)創(chuàng)造這樣的績(jī)效。管理是使一個(gè)機(jī)構(gòu)能夠產(chǎn)生外部績(jī)效的工具。管理的領(lǐng)域只限于內(nèi)部管理需要專注在組織的成果和績(jī)效上。管理的領(lǐng)域只限于內(nèi)部22結(jié)論

管理就是使機(jī)構(gòu)產(chǎn)生績(jī)效的特定工具、特定功能和特定方法。為此，我們需要一個(gè)管理的全新范式管理的重心和管理的使命在于涵蓋所有影響機(jī)構(gòu)績(jī)效的因素——不論是內(nèi)部或外部，是這個(gè)機(jī)構(gòu)可以控制的，還是完全超出它的控制范圍的。

結(jié)論

管理就是使機(jī)構(gòu)產(chǎn)生績(jī)效的特定工具、特定功能和特定方法。23為什么要有策略？

每個(gè)組織都依據(jù)一套“企業(yè)理論”（theoryofthebusiness）運(yùn)作。這一套理論，界定了組織的業(yè)務(wù)是什么？目標(biāo)為何？怎樣確定績(jī)效？顧客是誰(shuí)？顧客需要什么和愿意買什么？

策略可以將這套“企業(yè)理論”轉(zhuǎn)換成行動(dòng)。為什么要有策略？

每個(gè)組織都依據(jù)一套“企業(yè)理論”（theor24問自己我們的企業(yè)理論是什么？我們的行動(dòng)策略是什么？問自己我們的企業(yè)理論是什么？25體力工作者的生產(chǎn)率

過(guò)去生產(chǎn)率的進(jìn)步者源于新工具、新方法、新技術(shù)

有史以來(lái)，要增加生產(chǎn)惟有兩個(gè)途徑，更努力地工作，或是更長(zhǎng)時(shí)間地工作。

在泰勒開始研究體力勞動(dòng)之后10年內(nèi)，體力勞動(dòng)者的生產(chǎn)率，以前所未有的速度開始增加。其后持續(xù)以每年3.5%的速度增加——也就是說(shuō)，自泰勒以后增加了50倍。體力工作者的生產(chǎn)率過(guò)去生產(chǎn)率的進(jìn)步者源于新工具、新方法、新26體力工作者生產(chǎn)率的原則

增加體力工作者生產(chǎn)率：第一步，就是觀察他們所要執(zhí)行的工作，然后按部就班地分析連續(xù)動(dòng)作。第二步是把每一個(gè)動(dòng)作所需的體力和時(shí)間記錄下來(lái)。不需要的步驟要被淘汰——無(wú)論何時(shí)，分析體力工作都可以找到很多實(shí)際上完全不需要，卻被認(rèn)為不可或缺的程序。其次，真正對(duì)完成產(chǎn)品有所貢獻(xiàn)的步驟，再加以研究，以便利用最單純、最簡(jiǎn)單、最快、體力和心力負(fù)擔(dān)最低的方法來(lái)完成。再將這些動(dòng)作按邏輯次序排列，就構(gòu)成一件“工作”。最后再重新設(shè)計(jì)完成這些工作所需的工具。

體力工作者生產(chǎn)率的原則增加體力工作者生產(chǎn)率：27泰勒的方法聽起來(lái)沒什么了不起——有效的方法常常如此。其實(shí)這套方法花了泰勒整整20年的時(shí)間去實(shí)驗(yàn)，才整理發(fā)展出來(lái)。

泰勒稱之為“工作分析”（taskanalysis）或“工作管理”（taskmanagement）。20年后它又被叫做“科學(xué)管理”（scientificmanagement），再過(guò)20年，第一次世界大戰(zhàn)后，在美國(guó)、英國(guó)和日本被稱為“工業(yè)工程”（industrialengineering），而在德國(guó)則被叫做“理性化”（rationalization）。

泰勒直指體力勞動(dòng)里沒有技巧這回事，勞動(dòng)只不過(guò)是簡(jiǎn)單和重復(fù)的動(dòng)作。使勞動(dòng)能夠有生產(chǎn)率的是知識(shí)，也就是把那些簡(jiǎn)單而不具技能的動(dòng)作放在一起，組織起來(lái)加以執(zhí)行。事實(shí)上泰勒是把知識(shí)應(yīng)用到工作上的先驅(qū)。

泰勒的方法聽起來(lái)沒什么了不起——有效的方法常常如此。其實(shí)這套28工作應(yīng)該以他們的生產(chǎn)率，就是以他們勞動(dòng)的產(chǎn)出（output），而不是以他們的投入（input），譬如工作時(shí)數(shù)，來(lái)衡量報(bào)酬。

在過(guò)去100年來(lái)，任何增加體力勞動(dòng)者生產(chǎn)率，并因而提高他們實(shí)際工資的方法，都得歸功于泰勒的原則。

其實(shí)不論是“工作擴(kuò)大化”（workenlargement），“工作豐富化”（workenrichment）或者是“工作輪調(diào)”（jobrotation）都是應(yīng)用泰勒的方法來(lái)減少工作者的疲勞，并由此增加他們的生產(chǎn)率。整個(gè)福特公司的裝配線就是泰勒“工作分析”或“工業(yè)工程”原則的延伸。日本的“品管圈”（qualitycircle）或“改善”（kaizen）和“即時(shí)生產(chǎn)”（justintimedelivery）亦然。工作應(yīng)該以他們的生產(chǎn)率，就是以他們勞動(dòng)的產(chǎn)出（output）29戴明所做的，與泰勒所做的一樣，乃是分析和組織一件工作。

戴明加進(jìn)了根據(jù)統(tǒng)計(jì)理論的品質(zhì)控制過(guò)程。在70年代，戴明以閉路電視和電腦模擬來(lái)代替泰勒的計(jì)秒表和電影。但是戴明的品質(zhì)控制分析師（qualitycontrolanalyst）和泰勒的效率工程師（efficiencyengineer）其實(shí)如出一轍，并且以同樣的方式運(yùn)作。

過(guò)去一個(gè)世紀(jì)內(nèi)，全世界只有一個(gè)思潮能與之抗衡，就是馬克思主義，并且最后證明泰勒還是勝過(guò)了馬克思。戴明所做的，與泰勒所做的一樣，乃是分析和組織一件工作。30體力工作者生產(chǎn)率的未來(lái)

未來(lái)最關(guān)鍵的挑戰(zhàn)，不再是怎樣提高體力工作的生產(chǎn)率，重要的挑戰(zhàn)是，怎樣提高知識(shí)工作者的生產(chǎn)率。

知識(shí)工作者是不斷成長(zhǎng)的群體。體力工作者生產(chǎn)率的未來(lái)未來(lái)最關(guān)鍵的挑戰(zhàn)，不再是怎樣提高體力31已知的知識(shí)工作者生產(chǎn)率

一、“任務(wù)是什么？”二、知識(shí)工作者必須自己管理自己的生產(chǎn)率，同時(shí)要有自主性三、不斷的創(chuàng)新，必須是知識(shí)工作者的工作、任務(wù)和責(zé)任的一部分。四、持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)，以及持續(xù)不斷的教導(dǎo)五、知識(shí)工作者必須被視為資產(chǎn)而不是成本，必須使得知識(shí)工作者在有其他機(jī)會(huì)時(shí)，仍愿意為這個(gè)組織工作六、知識(shí)工作者的品質(zhì)是檢驗(yàn)工作成效的唯一標(biāo)準(zhǔn)已知的知識(shí)工作者生產(chǎn)率一、“任務(wù)是什么？”32品質(zhì)是產(chǎn)品的要點(diǎn)及精華所在知識(shí)工作的生產(chǎn)率，首先要重在獲得最佳品質(zhì)，甚至是最了不起的品質(zhì)，而不只是起碼的品質(zhì)。只有在獲得最佳品質(zhì)時(shí)，我們問“這些工作的產(chǎn)出有多少”才有意義。要從質(zhì)而不是從量上來(lái)看待提高知識(shí)工作者生產(chǎn)率，也就是表示我們要學(xué)習(xí)如何定義品質(zhì)。

品質(zhì)是產(chǎn)品的要點(diǎn)及精華所在33任務(wù)是什么？

知識(shí)工作者生產(chǎn)率最要緊的是第一個(gè)問題——“任務(wù)是什么？”對(duì)體力工作者而言，最主要的問題一向是“這個(gè)工作應(yīng)該怎樣做”。這個(gè)體力工作者“把這件事做到最好的方法是什么”。知識(shí)工作并不教工作者如何按部就班地操作。

任務(wù)是什么？知識(shí)工作者生產(chǎn)率最要緊的是第一個(gè)問題——34“任務(wù)是什么”使得知識(shí)工作者能夠?qū)Ｗ⒃谶@個(gè)任務(wù)上，盡一切可能排除影響他執(zhí)行這項(xiàng)任務(wù)的因素。但是這需要知識(shí)工作者自己來(lái)界定，他的任務(wù)是什么，或應(yīng)該是什么。只有知識(shí)工作者自己才能做這件事?！澳愕娜蝿?wù)是什么？應(yīng)該是什么？你覺得怎么樣才能有所貢獻(xiàn)？在你執(zhí)行任務(wù)上有什么阻礙應(yīng)該被排除？”問這些問題，并采取行動(dòng)，通常就可以提高二到三倍的生產(chǎn)率，而且往往有立竿見影之效。

“任務(wù)是什么”使得知識(shí)工作者能夠?qū)Ｗ⒃谶@個(gè)任務(wù)上，盡一切可能35任務(wù)定義好之后必須由知識(shí)工作者自己面對(duì)以下問題：一、知識(shí)工作者必須對(duì)自己的貢獻(xiàn)負(fù)責(zé)。在品質(zhì)、產(chǎn)量、時(shí)間、成本上，知識(shí)工作者決定他應(yīng)該如何負(fù)責(zé)。知識(shí)工作者需要有這種自主性，但也意味著責(zé)任隨之而來(lái)。二、知識(shí)工作者的工作要包括不斷的創(chuàng)新。三、持續(xù)的學(xué)習(xí)和教導(dǎo)，必須是工作的一部分。

任務(wù)定義好之后必須由知識(shí)工作者自己面對(duì)以下問題：36品質(zhì)是什么？

主要困難倒不是評(píng)估品質(zhì)，而是在定義“任務(wù)到底是什么”和“任務(wù)應(yīng)該是什么”之間，很難取得一致的意見。

因?yàn)樗鼈兌x的任務(wù)不同，因而有完全不同的結(jié)果。一個(gè)追求“不要失敗”，另外一個(gè)則追求“突破性的產(chǎn)品”。定義是什么是一項(xiàng)冒險(xiǎn)性計(jì)劃和行動(dòng)的結(jié)果，通常是困難的。回答這個(gè)問題需要爭(zhēng)論，需要不同意見。品質(zhì)是什么？主要困難倒不是評(píng)估品質(zhì)，而是在定義“任務(wù)到底是37作為“資產(chǎn)”的知識(shí)工作者

經(jīng)濟(jì)理論和一般企業(yè)都把體力工作者當(dāng)做成本。然而，要發(fā)揮生產(chǎn)率，對(duì)知識(shí)工作者必須以“資產(chǎn)”來(lái)看待。成本需要控制和降低，資產(chǎn)則需要增加。

只有在談流動(dòng)率和重新雇傭、訓(xùn)練等成本時(shí)，勞工才被視為一種資產(chǎn)。作為“資產(chǎn)”的知識(shí)工作者經(jīng)濟(jì)理論和一般企業(yè)都把體力工作者當(dāng)38從事體力工作的員工，沒有生產(chǎn)工具。他們常常有許多可貴的經(jīng)驗(yàn)，但是這些經(jīng)驗(yàn)只有在他們工作的地方才有價(jià)值。這些經(jīng)驗(yàn)是不能轉(zhuǎn)移的。但是知識(shí)工作者卻擁有生產(chǎn)工具——他們的頭腦，這是很大的資本。管理的工作，就是要保存機(jī)構(gòu)里的資產(chǎn)。當(dāng)個(gè)別知識(shí)工作者成為一個(gè)公司的資產(chǎn)，并且日益成為公司主要的資產(chǎn)時(shí)，這意味著什么？對(duì)人事制度而言，又意味著什么？要怎么樣才能吸引并留住最高生產(chǎn)率的知識(shí)工作者？應(yīng)如何增加他們的生產(chǎn)率，并把他們?cè)黾拥纳a(chǎn)率轉(zhuǎn)換成公司的表現(xiàn)能力？從事體力工作的員工，沒有生產(chǎn)工具。他們常常有許多可貴的經(jīng)驗(yàn)，39技術(shù)人員

相當(dāng)多的知識(shí)工作者，不僅做知識(shí)工作，同時(shí)也做體力工作，我稱他們?yōu)榧夹g(shù)人員（technologist）。這群人包括應(yīng)用最高深知識(shí)的一些人。

技術(shù)人員可能是知識(shí)工作者中最大的一群，同時(shí)可能也是成長(zhǎng)最快的一群。技術(shù)人員也是發(fā)達(dá)國(guó)家所能擁有的最實(shí)際、最能帶給它們最長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一群。任何一個(gè)國(guó)家都可以花費(fèi)相當(dāng)有限的成本，訓(xùn)練出許多具有高深學(xué)問的人才。譬如，即使貧窮如印度，也能訓(xùn)練出相當(dāng)多頂尖的醫(yī)生和頂尖的電腦程序設(shè)計(jì)師。在技術(shù)人員的培育上，發(fā)達(dá)國(guó)家仍然可以享有一段相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

技術(shù)人員相當(dāng)多的知識(shí)工作者，不僅做知識(shí)工作，同時(shí)也做體力工40美國(guó)是惟一真正充分利用了這個(gè)優(yōu)勢(shì)的國(guó)家。社區(qū)大學(xué)的目的就是培養(yǎng)技術(shù)人員。這就是今天美國(guó)經(jīng)濟(jì)能有強(qiáng)大生產(chǎn)力，擁有獨(dú)特能力，能迅速地創(chuàng)造新的、不同的產(chǎn)業(yè)的真正秘訣。美國(guó)是惟一真正充分利用了這個(gè)優(yōu)勢(shì)的國(guó)家。4120年代早期，AT&T派到客戶處工作的技術(shù)人員已經(jīng)成為主要的成本中心，同時(shí)也是顧客不滿和抱怨的主要對(duì)象。AT&T花了五年左右的時(shí)間（從1920年到1925年——當(dāng)時(shí)它幾乎獨(dú)占美國(guó)和部分加拿大的電話市場(chǎng)），才體會(huì)到這些技術(shù)人員的任務(wù)不是裝設(shè)、維修、更換電話和電話線，整個(gè)任務(wù)本身是要使顧客滿意。認(rèn)清這一點(diǎn)之后，重整這項(xiàng)工作就顯得相當(dāng)容易了。首先，要由這些技術(shù)人員自己來(lái)定義，什么叫做“滿意”。他們立出來(lái)的標(biāo)準(zhǔn)是：不論裝新電話或是加設(shè)電話線，都要在訂購(gòu)后48小時(shí)內(nèi)完成。而修理電話方面，如果在中午以前接到通知，當(dāng)天就要完成，不然就要在第二天中午之前完成。每個(gè)服務(wù)人員要確實(shí)參與討論并決定：“由一個(gè)人專門負(fù)責(zé)裝設(shè)電話、更換電話，而由另一個(gè)人專門負(fù)責(zé)維修，還是由同一個(gè)人負(fù)責(zé)所有的工作，哪一種方式比較好？”這些技師還需要相當(dāng)多的理論知識(shí)，因此要教他們這方面的知識(shí)（當(dāng)時(shí)這些人幾乎沒幾個(gè)受過(guò)六年以上的教育）。他們必須了解電話如何運(yùn)作、總機(jī)怎樣運(yùn)作、整個(gè)電話系統(tǒng)如何運(yùn)作。這些人并不是合格的工程師，也不是具有專業(yè)技能的技師，但是他們必須有足夠的電子方面的知識(shí)，來(lái)診斷沒有預(yù)期到的問題，并且能夠當(dāng)場(chǎng)應(yīng)付。然后他們經(jīng)由科學(xué)管理的訓(xùn)練方法，讓他們學(xué)習(xí)一套正確、可重復(fù)的工作方式。他們要自己決定，如何把一部電話加裝到整個(gè)系統(tǒng)上；對(duì)某一個(gè)特定的家庭或辦公室，什么樣的電話和什么樣的服務(wù)是最合適的。因此，除了技工以外，他們還要被訓(xùn)練成營(yíng)銷人員。最后，電話公司面臨“如何定義品質(zhì)”的問題。技術(shù)人員在外獨(dú)立工作，無(wú)法被監(jiān)督。因此，他必須自己定義品質(zhì)，并且提供高品質(zhì)服務(wù)。AT&T又花了好幾年的時(shí)間，才找到答案。最初，電話公司以為，這表示主管要不定期出去突擊檢查——也許每隔20或30個(gè)工作日，就去檢查一次工作的品質(zhì)。不多久他們就發(fā)現(xiàn)，這個(gè)方法是不對(duì)的，技術(shù)人員和顧客都怨聲載道。稍后，電話公司定義品質(zhì)為“沒有抱怨”——卻發(fā)現(xiàn)只有特別不滿意的顧客才會(huì)埋怨。再后來(lái)，公司重新定義品質(zhì)為“顧客的滿意程度”。到頭來(lái)，還是服務(wù)員自己控制品質(zhì)，他必須在一個(gè)月或10天后，打電話問顧客，對(duì)他們所做的這個(gè)工作是否滿意，或者有沒有其他需要提供更好服務(wù)的地方。20年代早期，AT&T派到客戶處工作的技術(shù)人員已經(jīng)成為主要的42這個(gè)例子闡述了能夠同時(shí)提高知識(shí)工作者、體力工作者工作成效的三個(gè)要素：1、我們可以看到“任務(wù)是什么”的答案。那就是：滿意的顧客。2、技術(shù)人員要負(fù)起全責(zé)，提供讓顧客滿意的服務(wù)，亦即提供品質(zhì)。3、最重要的，技術(shù)人員需要以知識(shí)工作者來(lái)對(duì)待。重點(diǎn)是讓技術(shù)人員有知識(shí)、能負(fù)責(zé)、有生產(chǎn)率，一如知識(shí)工作者。

這個(gè)例子闡述了能夠同時(shí)提高知識(shí)工作者、體力43從哪里開始著手？

提高知識(shí)工作的生產(chǎn)率，必須從根本態(tài)度上改變，而且整個(gè)組織都要如此。需要問自己：在任務(wù)、組織、評(píng)估、態(tài)度上需要哪些改變，才能完全有效。

提高知識(shí)工作者的生產(chǎn)率，是21世紀(jì)管理學(xué)最大的挑戰(zhàn)。過(guò)去100年，發(fā)達(dá)國(guó)家的領(lǐng)導(dǎo)地位主要取決于體力工作者的生產(chǎn)率。未來(lái)50年（也許不需要這么久），世界舞臺(tái)的經(jīng)濟(jì)領(lǐng)導(dǎo)地位，將會(huì)移轉(zhuǎn)到那些最能有系統(tǒng)地、成功地提高知識(shí)工作生產(chǎn)率的國(guó)家。

從哪里開始著手？提高知識(shí)工作的生產(chǎn)率，必須從根本態(tài)度上改變44公司的管理

過(guò)去10至15年，退休基金和其他法人投資機(jī)構(gòu)，成為美國(guó)上市公司最大的股份持有者。權(quán)力也移轉(zhuǎn)到新的持有者手中。我們需要重新定義公司的目的。它必須滿足它法定持有者——股東的權(quán)益。又要滿足它賴以創(chuàng)造財(cái)富的人力資源，也就是滿足公司里的知識(shí)工作者的訴求。吸引并留住最好的知識(shí)工作者是最重要、最基本的任務(wù)。

當(dāng)未來(lái)由知識(shí)統(tǒng)領(lǐng)，而非由金錢統(tǒng)率時(shí)，“資本主義”意味著什么？當(dāng)知識(shí)工作者成為公司真正的資產(chǎn)，“自由市場(chǎng)”又意味著什么？

公司的管理過(guò)去10至15年，退休基金和其他法人投資機(jī)構(gòu)，成45自我管理

需要學(xué)習(xí)“經(jīng)營(yíng)、管理自己”他們要懂得將自己放在最能有的貢獻(xiàn)的地方，并學(xué)習(xí)發(fā)揮自己所長(zhǎng)。在長(zhǎng)達(dá)50年的工作生涯中，要學(xué)習(xí)保持心思的敏銳和活潑，以及當(dāng)在何時(shí)改變所做的事、如何改變。自我管理需要學(xué)習(xí)“經(jīng)營(yíng)、管理自己”46知識(shí)工作者面對(duì)完全新的挑戰(zhàn)一、我是誰(shuí)？我的長(zhǎng)處何在？我做事的方法為何？二、我歸屬何處？三、我的貢獻(xiàn)是什么？四、對(duì)關(guān)系負(fù)責(zé)。五、管理下半生。知識(shí)工作者面對(duì)完全新的挑戰(zhàn)一、我是誰(shuí)？我的長(zhǎng)處何在？我做事的47長(zhǎng)處何在？

大多數(shù)人都以為清楚自己的長(zhǎng)處何在，其實(shí)不然。一般人比較清楚自己的弱點(diǎn)，但是知己所長(zhǎng)非常重要。一個(gè)人只能從自己的長(zhǎng)處，而不能從自己的缺點(diǎn)上去發(fā)揮。知己所長(zhǎng)，才能知所歸屬。長(zhǎng)處何在？大多數(shù)人都以為清楚自己的長(zhǎng)處何在，其實(shí)不然。一般48一、專注于你的長(zhǎng)處。做你所擅長(zhǎng)的工作，讓長(zhǎng)處得以發(fā)揮。二、加強(qiáng)你的長(zhǎng)處。三、找出任何由于知識(shí)上的傲慢而造成的嚴(yán)重?zé)o知，然后設(shè)法克服。許多學(xué)有專精的人，往往對(duì)其他領(lǐng)域的知識(shí)嗤之以鼻。釋放管理的價(jià)值課件49第一流的工程師常以人際關(guān)系的門外漢自居，并且沾沾自喜。相對(duì)地，人力資源工作者則經(jīng)常以不懂基礎(chǔ)會(huì)計(jì)學(xué)或計(jì)算方法而自傲。事實(shí)上，為了充分發(fā)揮長(zhǎng)處，你應(yīng)該設(shè)法去獲得各種必要的能力與知識(shí)。另一個(gè)重點(diǎn)是，改正不良習(xí)慣：任何會(huì)妨礙績(jī)效表現(xiàn)的習(xí)慣。企劃人員的偉大企劃案所以會(huì)失敗，是由于沒有落實(shí)執(zhí)行。

從“毫無(wú)能力”進(jìn)步到“馬馬虎虎”所需耗費(fèi)的精力，遠(yuǎn)比從“表現(xiàn)一流”進(jìn)步到“登峰造極”所需的功夫更多。事實(shí)上這些資源、時(shí)間，應(yīng)該用來(lái)一個(gè)“表現(xiàn)一流”的人進(jìn)步到“登峰造極”。一個(gè)人的精力一定要用在自己所擅長(zhǎng)的方面。第一流的工程師常以人際關(guān)系的門外漢自居，并且沾沾自喜。相對(duì)地50我做事的方法為何？

只有極少數(shù)的人知道，他們到底怎樣完成一件工作。不同的人會(huì)用不同的方法做事，并有不同的表現(xiàn)。很多人常常以不適合他們的方式工作。會(huì)有這么多人搞不清楚他們?nèi)绾瓮瓿梢患ぷ鳎粋€(gè)主要原因是，自有學(xué)校以來(lái)就一直沿襲過(guò)去，任何學(xué)生都只能用同一種方法完成家庭作業(yè)。

就像一個(gè)人的長(zhǎng)處一樣，每個(gè)人的工作方式也相當(dāng)不同。一個(gè)人在工作上表現(xiàn)如何，就如一個(gè)人擅長(zhǎng)什么或不擅長(zhǎng)什么，大致上也沒有太多改變的余地。表現(xiàn)的方法可以略加調(diào)整，但是不太可能徹底改變。我做事的方法為何？只有極少數(shù)的人知道，他們到底怎樣完成一件51閱讀者，還是傾聽者？

二次大戰(zhàn)期間，艾森豪威爾擔(dān)任歐洲盟軍總司令時(shí)，一直是媒體寵兒。能夠參加他的記者招待會(huì)，被視為無(wú)上光榮：艾森豪威爾將軍對(duì)于記者所問的問題，永遠(yuǎn)展現(xiàn)掌握全局的威力。無(wú)論是戰(zhàn)局的描述，或是政策的解釋，他者能夠用兩三句漂亮優(yōu)雅的語(yǔ)句交代清楚?？墒?0年之后，艾森豪威爾做了總統(tǒng)，那些當(dāng)初對(duì)他佩服得五體投地的記者，卻滿腹怨言：他的回答總是不得要領(lǐng)，而且常在不相干的話題上喋喋不休。記者經(jīng)常譏笑艾森豪威爾，說(shuō)他糟糕而不合方法的回答，簡(jiǎn)直就是糟蹋了英語(yǔ)。其中的原因在于，艾森豪威爾顯然未曾認(rèn)識(shí)到，他是閱讀者而非傾聽者。當(dāng)他做盟軍總司令時(shí)，幕僚會(huì)在記者會(huì)前半個(gè)小時(shí)，把記者所有的問題以書面寫好，交給他過(guò)目，所以他能夠掌握全局。艾森豪威爾當(dāng)選總統(tǒng)之后，效法前兩任美國(guó)總統(tǒng)羅斯福與杜魯門，舉行現(xiàn)場(chǎng)自由發(fā)問的記者會(huì)。結(jié)果，他根本聽不懂記者在問什么。閱讀者很難成為優(yōu)秀的傾聽者，反之亦然。勉強(qiáng)的結(jié)果，往往無(wú)法獲得令人滿意的表現(xiàn)。

閱讀者，還是傾聽者？二次大戰(zhàn)期間，艾森豪威爾擔(dān)任歐洲盟軍總52我如何學(xué)習(xí)？

要了解自己如何表現(xiàn)，第二個(gè)重點(diǎn)是要掌握自己的學(xué)習(xí)方法。許多一流作家（包括丘吉爾）的在校學(xué)習(xí)成績(jī)都很差。作家通常無(wú)法借傾聽與閱讀來(lái)學(xué)習(xí)。他們要從寫作中學(xué)習(xí)，偏偏學(xué)校不用這種方法，成績(jī)自然不好。有的人以大量抄寫來(lái)學(xué)習(xí)，例如貝多芬，他留下了大量的手搞，可是他說(shuō)自己作曲時(shí)從來(lái)不看這些手稿。一手將通用汽車推向產(chǎn)業(yè)龍頭寶座，并維持長(zhǎng)達(dá)60年之久的著名企業(yè)家史?。ˋlfredSloan），通常在一些小型、隨時(shí)舉行的會(huì)議中決定公司的經(jīng)營(yíng)大計(jì)。會(huì)議一結(jié)束，史隆會(huì)立刻回到辦公室，并且花好幾個(gè)小時(shí)寫一封信，給某一位參與會(huì)議的同事。信里面詳述會(huì)議中所討論的主要議題、召集會(huì)議的的原因、會(huì)議中達(dá)成的結(jié)論、會(huì)議中已經(jīng)提出而尚未解決的問題等等。為什么要這樣做？史隆解釋：“如果我不在會(huì)議結(jié)束后，馬上將整個(gè)會(huì)議的過(guò)程回想一次，并且把它寫下來(lái)，24小時(shí)之內(nèi)我一定會(huì)忘記。”我如何學(xué)習(xí)？要了解自己如何表現(xiàn)，第二個(gè)重點(diǎn)是要掌握自己的學(xué)53有一位企業(yè)負(fù)責(zé)人，則是用說(shuō)話來(lái)學(xué)習(xí)。他每個(gè)禮拜固定召集所有高層主管到他的辦公室，對(duì)著他們講上兩三個(gè)鐘頭的話。通常他會(huì)拿政策性的議題開講，每個(gè)議題都要從三種不同角度來(lái)討論。他很少詢問其他人的意見，只需要有聽眾他講話，這是他學(xué)習(xí)的方式。用講話來(lái)學(xué)習(xí)，其實(shí)并非罕見，優(yōu)秀的法庭辯護(hù)律師與醫(yī)療診斷專家都用這種方法來(lái)學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)的方法有很多種，有些人以記錄大量的備忘錄來(lái)學(xué)習(xí)。有些人利用實(shí)際操作來(lái)學(xué)習(xí)，還有的人則是以自言自語(yǔ)的方式來(lái)學(xué)習(xí)。

有一位企業(yè)負(fù)責(zé)人，則是用說(shuō)話來(lái)學(xué)習(xí)。他每個(gè)禮拜固定召集所有高54“我適合與人共事，還是一個(gè)人單打獨(dú)斗？”“在什么關(guān)系下共事？”有些人天生適合擔(dān)任部下。二次大戰(zhàn)時(shí)的美國(guó)陸軍英雄巴頓將軍（GeneralGeorgePatton）便是一例。巴頓當(dāng)時(shí)是美軍高級(jí)將領(lǐng)，但是當(dāng)他被拔擢成為獨(dú)立獨(dú)立指揮官時(shí)，美軍參謀長(zhǎng)聯(lián)席會(huì)議主席馬歇爾將軍（堪稱美國(guó)歷史上最知人善任的將領(lǐng)）曾有這樣的觀察：“巴頓是美國(guó)陸軍有史以來(lái)最好的部下，但是他卻會(huì)成為最差勁的指揮官?！庇行┤诉m合擔(dān)任團(tuán)隊(duì)成員，有些人適合做顧問。有些人具有擔(dān)任教練與輔導(dǎo)者的天賦，有些人則根本無(wú)法輔導(dǎo)他人?！拔疫m合與人共事，還是一個(gè)人單打獨(dú)斗？”55我究竟是作為決策者，還是作為顧問較能發(fā)揮，并有所成就？許多人擔(dān)任顧問的角色得心應(yīng)手，卻無(wú)法承受做決策的負(fù)擔(dān)與壓力。相反，也有許多人需要顧問來(lái)協(xié)助他們思考，然后才能做出決策，勇敢自信地付諸行動(dòng)。不要試圖改變你自己，因?yàn)槌晒Φ臋C(jī)會(huì)很小。你應(yīng)該努力改善你擅長(zhǎng)的工作方式。還有，不要去嘗試自己無(wú)法做好，或者只能勉強(qiáng)做好的工作。我究竟是作為決策者，還是作為顧問較能發(fā)揮，并有所成就？許多人56我的價(jià)值觀是什么？

最值得尊敬的政治家，就是本世紀(jì)初德國(guó)的駐英大使。他的前途一片光明，注定要擔(dān)任更高的職務(wù)——不是德國(guó)首相，起碼是外相。但是1906年，他卻突然辭職。那一年是英王愛德華七世登基五周年，使節(jié)團(tuán)打算辦一場(chǎng)盛大的宴會(huì)向愛德華七世祝賀。由于他是各國(guó)駐英大使中最資深的外交官，也是使節(jié)團(tuán)的團(tuán)長(zhǎng)，當(dāng)然也是宴會(huì)的主持人。愛德華七世是一位聲名狼藉的花花公子，他要求宴會(huì)必須照他的指示安排：“在用完餐之后，要準(zhǔn)備一個(gè)大型蛋糕，而且蛋糕里跳出12個(gè)以上的裸體妓女。同時(shí)要熄滅所有的燈光。”這位德國(guó)駐英大使寧可辭職，也不愿主持這樣的宴會(huì)。他說(shuō)：“我不愿意一早醒來(lái)刮胡子時(shí)，在鏡子里看到一個(gè)皮條客?！?/p>

我的價(jià)值觀是什么？最值得尊敬的政治家，就是本世紀(jì)初德國(guó)的駐57“對(duì)鏡自照”，就是問問你自己：“每天早晨，當(dāng)我對(duì)鏡自照，我希望看到的是怎么樣的一個(gè)人？”

在一個(gè)機(jī)構(gòu)里，組織的價(jià)值觀如果與個(gè)人價(jià)值觀不相容，這個(gè)人注定要遭遇挫折與失敗。以一位成功的人力資源主管為例。她在原公司被購(gòu)并之后，轉(zhuǎn)任新公司，并被調(diào)升到好最擅長(zhǎng)的職位，工作之一就是物色重要職位的人選。她向來(lái)主張，公司應(yīng)該先從內(nèi)部拔擢，確定沒有適合人選后，再向外界征才。但是新公司堅(jiān)持先由外界找起，以便帶來(lái)新鮮血液。兩方面產(chǎn)生了基本觀點(diǎn)上的不相容。這種價(jià)值觀的差異，代表了企業(yè)與員工之間關(guān)系的兩種觀點(diǎn)，以及雙方對(duì)“培養(yǎng)員工”這件事的不同觀點(diǎn)。幾年的挫折之后，她顧不得自己財(cái)務(wù)上的損失，毅然辭職?！皩?duì)鏡自照”，就是問問你自己：“每天早晨，當(dāng)我對(duì)鏡自照，我希58價(jià)值觀沖突時(shí)，何去何從？

一個(gè)人的長(zhǎng)處與他的表現(xiàn)，多半是一致的，但是，一個(gè)人的長(zhǎng)處與他的價(jià)值觀之間，有時(shí)卻會(huì)出現(xiàn)沖突：一個(gè)人最擅長(zhǎng)的事情，不見得是他覺得最有意義的事。如此一來(lái)，他的工作也許便不值得投入畢生精力。價(jià)值觀永遠(yuǎn)是，并且應(yīng)該是最終的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。價(jià)值觀沖突時(shí)，何去何從？一個(gè)人的長(zhǎng)處與他的表現(xiàn)，多半是一致59我歸屬何處？

只有極少數(shù)人早早就知道自己的歸屬。至少應(yīng)該知道自己的長(zhǎng)處是什么，如何表現(xiàn)，價(jià)值觀是什么，然后才能決定自己的歸屬。再不然，他至少也要能夠決定不該涉足什么樣的工作領(lǐng)域。

成功的事業(yè)，不是靠規(guī)劃得來(lái)的。當(dāng)一個(gè)人充分了解自己的長(zhǎng)處、工作方法和價(jià)值觀，做好準(zhǔn)備來(lái)掌握機(jī)會(huì)時(shí)，事業(yè)自然開始發(fā)展。知道何去何從的人，即使資源資質(zhì)平凡，也能有杰出表現(xiàn)。我歸屬何處？只有極少數(shù)人早早就知道自己的歸屬。60我的貢獻(xiàn)是什么？

“我的貢獻(xiàn)是什么”代表將知識(shí)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。這個(gè)問題的真諦不是“組織要我貢獻(xiàn)什么”而是“我想貢獻(xiàn)什么”以及“我應(yīng)該貢獻(xiàn)什么”。傳統(tǒng)上，要做什么，不是職業(yè)本身的要求，就是老板對(duì)你的要求。直到最近，大多數(shù)人仍在做別人告訴他該做的事。由別人來(lái)為自己做生涯規(guī)劃的想法，也跟著煙消云散?！拔蚁胍鍪裁矗俊焙苌偃四堋皭圩鍪裁?，就做什么”，并能有所貢獻(xiàn)，又能自我實(shí)現(xiàn)，而且獲得成功的結(jié)果。

我的貢獻(xiàn)是什么？“我的貢獻(xiàn)是什么”代表將知識(shí)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。這61我的貢獻(xiàn)應(yīng)該是什么？這與我的長(zhǎng)處相合嗎？這是我想做的嗎？我覺得這會(huì)有挑戰(zhàn)和報(bào)酬嗎？要決定“我應(yīng)該貢獻(xiàn)什么”這個(gè)問題，必須也要問：“我可以在何處和如何發(fā)揮影響力？”我的貢獻(xiàn)應(yīng)該是什么？62達(dá)成成效的步驟第一，成效必須具有困難度與挑戰(zhàn)性，也必須具有“延伸性”。成效也必須是能力可及的——設(shè)定遙不可及的目標(biāo)，并非具有雄心，而是沒有自知之明。第二，成效應(yīng)該有其意義，應(yīng)有舉足輕重的影響力。第三，成效應(yīng)該是明顯可見，而且可以衡量的。以一位新上任的醫(yī)院院長(zhǎng)為例。這是一家素負(fù)盛名的大型醫(yī)院，但是近30年來(lái)，聲譽(yù)逐漸式微。新院長(zhǎng)于是決定，他的貢獻(xiàn)是要在兩年之內(nèi)，讓醫(yī)院在某項(xiàng)重要領(lǐng)域上，建立起卓越的標(biāo)準(zhǔn)。他選定院內(nèi)龐大散漫的急診室為目標(biāo)，重新思考對(duì)急診室的要求和衡量成效的標(biāo)準(zhǔn)。規(guī)定每個(gè)送進(jìn)來(lái)的病人必須在60秒之內(nèi)，受到合格護(hù)士的照顧。12個(gè)月內(nèi)，這家醫(yī)院的急診室就成為全美國(guó)的典范，醫(yī)院也在兩年之內(nèi)脫胎換骨，成功轉(zhuǎn)型。達(dá)成成效的步驟第一，成效必須具有困難度與挑戰(zhàn)性，也必須具有“63對(duì)“我的貢獻(xiàn)應(yīng)該是什么”的決定必須在三個(gè)因素之間平衡，包括：“目前情況的要求是什么？”其次“我如何運(yùn)用我的長(zhǎng)處、我的工作方式、我的價(jià)值觀，來(lái)完成這些必須完成的工作？”最后則是：“必須達(dá)到什么樣的成果，才能有所不同？”這三個(gè)問題帶出來(lái)的就是行動(dòng)計(jì)劃：做什么？從何處著手？如何開始？目標(biāo)是什么？在多長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)完成？

“愛做什么，就做什么”并不是真正的自由。因?yàn)槟欠N不期待有什么結(jié)果的心態(tài)，并不能有所貢獻(xiàn)，只有當(dāng)我們問“我應(yīng)該貢獻(xiàn)什么”時(shí)，才是真正的自由，因?yàn)殡S之而來(lái)的，有不可分的責(zé)任。對(duì)“我的貢獻(xiàn)應(yīng)該是什么”的決定必須在三個(gè)因素之間平衡，64為關(guān)系負(fù)責(zé)任

很少有人可以單打獨(dú)斗并獲得成效。管理自己的必要條件之一，就是要為你的關(guān)系負(fù)責(zé)。第一部分先要認(rèn)識(shí)，每個(gè)人都是與你是不一樣的個(gè)體，所以你必須了解共事者的長(zhǎng)處、做事的方法與價(jià)值觀。然后調(diào)整自己，讓上司能按他的方法更有效地工作，正是部屬的責(zé)任，也是“管理上司”的秘訣所在。為關(guān)系負(fù)責(zé)任很少有人可以單打獨(dú)斗并獲得成效。65提高“效率”的第一個(gè)秘訣就是：了解與自己共事的人，了解自己的上游工作者的長(zhǎng)處、工作方式、價(jià)值觀，并善加運(yùn)用。工作上的關(guān)系，建立在“人”上的基礎(chǔ)，與“工作”上的基礎(chǔ)同樣重要。提高“效率”的第一個(gè)秘訣就是：66第二個(gè)部分，是要負(fù)起溝通的責(zé)任

“誰(shuí)必須知道這些？誰(shuí)的工作必須依賴我？我的工作又必須依賴誰(shuí)？”同時(shí)讓他們知道以上問題的答案。每次我擔(dān)任顧問工作，最先聽到的問題都是個(gè)性上的沖突。這些沖突所以發(fā)生，都是因?yàn)椴涣私鈩e人在做什么、如何工作、專注于什么貢獻(xiàn)、期待什么成效。而不了解的原因，則是由于大家從來(lái)不關(guān)心，自然也沒有人來(lái)告訴他。第二個(gè)部分，是要負(fù)起溝通的責(zé)任67一位業(yè)務(wù)出身的營(yíng)銷副總裁，他熟悉銷售工作，但是對(duì)于定價(jià)、廣告、包裝等從來(lái)沒有做過(guò)的工作，他可能一竅不通。所以負(fù)責(zé)這些工作的人，必須讓這位副總裁了解他們的工作內(nèi)容、工作理由、工作方法，以及預(yù)期目標(biāo)。如果副總裁對(duì)這些高級(jí)知識(shí)工作者的工作不了解，錯(cuò)并不在他，而在這些人本身，因?yàn)樗麄儧]有盡到對(duì)教育副總裁的責(zé)任。相對(duì)地，這位副總裁的責(zé)任，就是要讓所有的共事者了解他對(duì)營(yíng)銷的看法，他的目標(biāo)、他的工作方法、他對(duì)自己與對(duì)其他人的期待。

一位業(yè)務(wù)出身的營(yíng)銷副總裁，他熟悉銷售工作，但是對(duì)于定價(jià)、廣告68任何人向他的同事說(shuō)：“我最擅長(zhǎng)……我的工作方法是……我的價(jià)值觀是……我想專注的貢獻(xiàn)是……我所期待的結(jié)果是……”所得到的回報(bào)總是：“這真是太有幫助了！你怎么不早告訴我?！敝R(shí)工作者應(yīng)該要求跟他一起工作的人，調(diào)整他們的行為，配合知識(shí)工作者的長(zhǎng)處與工作方式。而他所得到的回饋總會(huì)是正面、肯定的。組織的基礎(chǔ)不再是權(quán)力，而是信賴。人與人之間的互信并不必然表示互相喜愛，而是代表互相了解。因此，為關(guān)系負(fù)責(zé)，絕對(duì)有其必要。任何人向他的同事說(shuō)：“我最擅長(zhǎng)……我的工作方法是……我的價(jià)值69管理你的下半生

個(gè)人的工作生涯史無(wú)前例地將比組織的生涯更長(zhǎng)。這將帶來(lái)全新的挑戰(zhàn)——“下半生要做什么？”重視自我管理的人，會(huì)逐漸走上開創(chuàng)第二事業(yè)之路。

管理你的下半生個(gè)人的工作生涯史無(wú)前例地將比組織的生涯更長(zhǎng)。70發(fā)展第二事業(yè)的方法有三種：第一種是實(shí)際去開創(chuàng)一個(gè)新事業(yè)。也有越來(lái)越多的人選擇完全轉(zhuǎn)換跑道，換一個(gè)行業(yè)去做。第二種規(guī)劃下半生的方法是發(fā)展平行的工作。有許多經(jīng)營(yíng)原來(lái)事業(yè)相當(dāng)成功的人，以全職、兼職或顧問等方式，繼續(xù)留在本行，同時(shí)另外兼任一份平行工作，通常是為某個(gè)非營(yíng)利性機(jī)構(gòu)，每周工作若干小時(shí)。第三種方法就是所謂的社會(huì)創(chuàng)業(yè)。這些人同樣把原本的事業(yè)經(jīng)營(yíng)得非常成功，也熱愛現(xiàn)有工作，但是工作不再帶來(lái)挑戰(zhàn)，所以他們雖然繼續(xù)從事原有工作，投入的時(shí)間卻越來(lái)越少。另一方面，他們?cè)偎聵I(yè)，多半是非營(yíng)利機(jī)構(gòu)。發(fā)展第二事業(yè)的方法有三種：71例如有名的生涯規(guī)劃作者布福特（BobBuford），他一手創(chuàng)立的電視公司，多年來(lái)經(jīng)營(yíng)得非常成功，后來(lái)他創(chuàng)立了一個(gè)同樣很成功的非營(yíng)利性機(jī)構(gòu)，如今他又要另外成立一個(gè)機(jī)構(gòu)，專門指導(dǎo)社會(huì)創(chuàng)業(yè)家，如何在經(jīng)營(yíng)原有事業(yè)之外，同時(shí)管理自己的非營(yíng)利性組織。這些能將工作生涯轉(zhuǎn)變?yōu)樽约号c社會(huì)改善契機(jī)的少數(shù)人，將成為未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者與典范，也是未來(lái)“成功的故事”的典型。例如有名的生涯規(guī)劃作者布福特（BobBuford），他一手72知識(shí)社會(huì)，是一個(gè)崇尚成功的社會(huì)重要的是要讓每個(gè)人都能找到一方可以有所貢獻(xiàn)、發(fā)揮影響力的人生領(lǐng)域，使每個(gè)人都覺得自己的人生有意義，有分量。開創(chuàng)人生的第二領(lǐng)域可為自己帶來(lái)成為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者、受到他人尊敬、成為成功人士的機(jī)會(huì)。知識(shí)社會(huì)，是一個(gè)崇尚成功的社會(huì)73自我管理的革命

每個(gè)知識(shí)工作者在管理自己時(shí)，必須以企業(yè)最高主管的心態(tài)來(lái)思考與行動(dòng)。從聽從指派的體力工作者轉(zhuǎn)變?yōu)樽晕夜芾淼闹R(shí)工作者，也給社會(huì)結(jié)構(gòu)帶來(lái)了嚴(yán)重挑戰(zhàn)。以往的社會(huì)，認(rèn)為有兩件事是理所當(dāng)然：第一，組織比員工長(zhǎng)壽；第二，大多數(shù)員工不敢有所異動(dòng)。真正關(guān)注的是：我們社會(huì)的未來(lái)。自我管理的革命每個(gè)知識(shí)工作者在管理自己時(shí)，必須以企業(yè)最高主74無(wú)法駕馭的變革

我們無(wú)法駕馭變革，我們只能走在變革之前。除非一個(gè)組織認(rèn)定主導(dǎo)變革是它的任務(wù)，否則這個(gè)組織（不論是企業(yè)、醫(yī)院、大學(xué)等等）就不可能存活下去。在一個(gè)結(jié)構(gòu)快速變遷的時(shí)期，惟一能存活的是那些能夠領(lǐng)導(dǎo)變革的組織。

管理最大的挑戰(zhàn)，是使組織成為變革的領(lǐng)導(dǎo)者。

無(wú)法駕馭的變革我們無(wú)法駕馭變革，我們只能走在變革之前。75變革，需要：

一、塑造未來(lái)的政策。二、尋求和預(yù)先應(yīng)付變革的系統(tǒng)方法。三、在機(jī)構(gòu)內(nèi)外引致變革的正確方式。四、在變革和延續(xù)之間求取平衡。變革，需要：

一、塑造未來(lái)的政策。76變革的政策

作為變革的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅僅是愿意接受新的、不同的事物，還需要有意愿和能力來(lái)改變現(xiàn)行做法。它需要制定出“由現(xiàn)在創(chuàng)造出未來(lái)”的政策。第一個(gè)政策，也是其他所有政策的根本，就是要拋棄過(guò)去。首先，就是要把投注到無(wú)效領(lǐng)域的資源釋放出來(lái)。第一個(gè)政策，就是在整個(gè)機(jī)構(gòu)里，做“有系統(tǒng)的放棄”。每一個(gè)產(chǎn)品、每一項(xiàng)服務(wù)、每一個(gè)流程、每一個(gè)市場(chǎng)、每一個(gè)配送渠道、每一位顧客和最終使用者的存在價(jià)值加以審辨。變革的政策作為變革的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅僅是愿意接受新的、不同的事77“沒有比使尸體不腐爛更困難、更昂貴、更徒勞無(wú)功的事了”。

不放棄，就是保持舊有的產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)或流程，而新的、成長(zhǎng)的服務(wù)或流程就會(huì)因此受到阻礙或被忽視。我們需要問自己：“今天我們能不能用老方法來(lái)處理這些事務(wù)？”“我們現(xiàn)在應(yīng)怎么辦？”“如何放棄？”“沒有比使尸體不腐爛更困難、更昂貴、更徒勞無(wú)功的事了”。不78有組織的改進(jìn)

第二個(gè)政策，是“有組織的改進(jìn)”。一個(gè)企業(yè)對(duì)內(nèi)對(duì)外，都需要有系統(tǒng)地、不斷地改進(jìn)產(chǎn)品、服務(wù)、生產(chǎn)過(guò)程、市場(chǎng)、科技、訓(xùn)練和人員培訓(xùn)、如何運(yùn)用資訊等等?！翱?jī)效”如何界定？如果績(jī)效需要改進(jìn)，我們就必須清楚地界定績(jī)效。

有組織的改進(jìn)第二個(gè)政策，是“有組織的改進(jìn)”。79任何領(lǐng)域的不斷進(jìn)步，最終都會(huì)轉(zhuǎn)換到作業(yè)和作業(yè)定義上。任何領(lǐng)域的不斷進(jìn)步，最終都會(huì)轉(zhuǎn)換到作業(yè)和作業(yè)定義上。80發(fā)掘成功

作為變革的領(lǐng)導(dǎo)者，企業(yè)要專注在“機(jī)會(huì)”上，要讓問題無(wú)法存在，而讓機(jī)會(huì)營(yíng)養(yǎng)充足。列在“問題之頁(yè)”之前。著重在那些結(jié)果比預(yù)期更好的部分，包括業(yè)績(jī)、營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)或產(chǎn)量上?！皺C(jī)會(huì)之頁(yè)”，把最能干和表現(xiàn)最好的人分派到最好的機(jī)會(huì)上。

變革要能成功，最重要、通常也是最好的機(jī)會(huì)，是要發(fā)掘并建立在自己本身的成功上。不斷地改進(jìn)，會(huì)帶來(lái)真正的創(chuàng)新。

發(fā)掘成功

81變革領(lǐng)導(dǎo)者的兩種預(yù)算

大多數(shù)組織（不只是企業(yè)），都只有一種預(yù)算，并且跟著商業(yè)的景氣調(diào)整。景氣好的時(shí)候，支出全面增加；景氣不好的時(shí)候，所有的支出都要減縮。這種做法，剛好保證了與未來(lái)擦肩而過(guò)。變革領(lǐng)導(dǎo)者的第一個(gè)預(yù)算，是經(jīng)常性預(yù)算，顯示出維持目前企業(yè)所需的開支，通常是所有支出的80%—90%。預(yù)算應(yīng)該這樣看：企業(yè)繼續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)最少需要多少經(jīng)費(fèi)？擬定投資于未來(lái)的預(yù)算，要問：要達(dá)到最佳績(jī)效，這個(gè)作業(yè)可以支出的最大預(yù)算是多少？變革領(lǐng)導(dǎo)者，需要有一個(gè)對(duì)未來(lái)和變革堅(jiān)定不移的預(yù)算。對(duì)未來(lái)的投資，除非相當(dāng)穩(wěn)定，并且維持一段相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間，不然不會(huì)有效果。變革領(lǐng)導(dǎo)者的兩種預(yù)算大多數(shù)組織（不只是企業(yè)），都只有一種預(yù)82變革和持續(xù)

變革領(lǐng)導(dǎo)者卻是為了改革而設(shè)計(jì)。但某些事物的不定與延續(xù)仍然是必要的。人需要知道他們所處的地位，需要知道共事的人是哪些。他們需要知道能預(yù)期什么，也需要知道機(jī)構(gòu)里的價(jià)值和規(guī)則。變革和持續(xù)變革領(lǐng)導(dǎo)者卻是為了改革而設(shè)計(jì)。但某些事物的不定與83變革和持續(xù)是同一件事的兩極。需要在快速變革和持續(xù)性上取得平衡。這個(gè)平衡將是明日管理關(guān)注的焦點(diǎn)。

運(yùn)用“變革的伙伴關(guān)系”作為持續(xù)關(guān)系的基礎(chǔ)。特別是它的核心基礎(chǔ)：使命、價(jià)值、績(jī)效和結(jié)果的定義都需要有持續(xù)性。變革和持續(xù)是同一件事的兩極。需要在快速變革和持續(xù)性上取得平衡84創(chuàng)造未來(lái)

惟一可以成功的政策是，嘗試著去塑造未來(lái)創(chuàng)造未來(lái)風(fēng)險(xiǎn)極高，但是，不嘗試的風(fēng)險(xiǎn)更高

創(chuàng)造未來(lái)85我們的學(xué)習(xí)：學(xué)習(xí)了解自己的價(jià)值觀和優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)展到了解工作伙伴的價(jià)值觀和優(yōu)勢(shì)學(xué)習(xí)自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，擴(kuò)展到企業(yè)對(duì)未來(lái)的規(guī)劃——建立企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)系統(tǒng)。我們的學(xué)習(xí)：86演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！87美國(guó)CRISP（課里播）中國(guó)學(xué)習(xí)中心美國(guó)CRISP（課里播）中國(guó)學(xué)習(xí)中心88楊雄嵐美國(guó)CRISP中國(guó)首席戰(zhàn)略、績(jī)效顧問師2003年度國(guó)際職業(yè)培訓(xùn)師協(xié)會(huì)評(píng)定的亞洲十大培訓(xùn)師之一美國(guó)耶魯大學(xué)勝任力研究機(jī)構(gòu)中國(guó)首席研究員擅長(zhǎng)戰(zhàn)略、績(jī)效、勝任力咨詢項(xiàng)目和教練式輔導(dǎo)，擁有十年、上百家中小企業(yè)的實(shí)戰(zhàn)輔導(dǎo)、咨詢經(jīng)驗(yàn)，服務(wù)的企業(yè)小到年銷售幾十萬(wàn)、數(shù)百萬(wàn)的攝影店、美發(fā)店、桶裝水公司，大到國(guó)內(nèi)、外上市公司，并涉及二十多不同行業(yè)的企業(yè)，是國(guó)內(nèi)沉淀在企業(yè)實(shí)務(wù)管理咨詢界的先鋒人物。楊雄嵐89差異闡述行動(dòng)起源我們今天的任務(wù)差異闡述行動(dòng)起源我們今天的任務(wù)90一直以來(lái)被認(rèn)定為真實(shí)的兩套管理的假設(shè)是：第一套假設(shè)奠定了管理原理的基礎(chǔ)：一、管理就是企業(yè)管理。二、有，或應(yīng)該有一種正確的組織形態(tài)。三、有，或應(yīng)該有一種正確的方法來(lái)管理“人”。一直以來(lái)被認(rèn)定為真實(shí)的兩套管理的假設(shè)是：第一套假設(shè)奠定了管91第二套假設(shè)奠定了管理實(shí)務(wù)的基礎(chǔ)：一、科技、市場(chǎng)和最終使用者是特定的。二、管理的范圍由法律界定。三、管理是專注于內(nèi)部的。第二套假設(shè)奠定了管理實(shí)務(wù)的基礎(chǔ)：92管理就是企業(yè)管理

管理不等于企業(yè)管理，正如醫(yī)學(xué)不等于婦產(chǎn)科一樣。

各種組織里，九成左右的問題是共通的，不同的只有一成。這一成的問題中，企業(yè)和非企業(yè)之間的差異，與不同企業(yè)（譬如跨國(guó)銀行與玩具制造商）之間的差異相差無(wú)幾。

管理就是企業(yè)管理管理不等于企業(yè)管理，正如醫(yī)學(xué)不等于婦產(chǎn)科一93對(duì)各種組織而言管理是一種特定而且特別的工具

對(duì)各種組織而言94惟一正確的組織

組織結(jié)構(gòu)不是絕對(duì)的，它是讓人們有效地

一起工作的工具

以這樣的作用而言，不同時(shí)期、不同情況、

不同任務(wù)，就必須配合不同的組織形態(tài)

惟一正確的組織

組織結(jié)構(gòu)不是絕對(duì)的，它是讓人們有效地

一起95組織理論（organizationtheory）卻假設(shè)整個(gè)機(jī)構(gòu)是均勻一致的，因此整個(gè)企業(yè)都應(yīng)該采用相同方式組織起來(lái)。組織理論（organizationtheory）卻假設(shè)整個(gè)96一、組織應(yīng)當(dāng)透明化。二、組織里，一定要有人有全權(quán)做最后的決定。同時(shí)，權(quán)力與責(zé)任應(yīng)該相當(dāng)。三、在一個(gè)組織里每個(gè)人應(yīng)該只有一個(gè)“老板”。四、組織越扁平越好組織里放之四海而皆準(zhǔn)的原則一、組織應(yīng)當(dāng)透明化。組織里放之四海而皆準(zhǔn)的原則97在同一個(gè)組織里，每個(gè)人都必須同時(shí)適應(yīng)不同的結(jié)構(gòu)形式。

我們必須研究不同組織的優(yōu)點(diǎn)和局限性。什么樣的組織形態(tài)適合什么樣的任務(wù)？不適合什么樣的任務(wù)？組織必須成為主管的工具

在同一個(gè)組織里，每個(gè)人都必須同時(shí)適應(yīng)不同的結(jié)構(gòu)形式。組織必須98在整個(gè)工作場(chǎng)所中，不同的人要用不同的方式來(lái)管理；而同一群人在不同時(shí)候，也要用不同的方式來(lái)管理。越來(lái)越多的“員工”需要被當(dāng)作“伙伴”來(lái)管理我們不會(huì)說(shuō)我們要什么，而是會(huì)問對(duì)方要什么，價(jià)值在哪里，目標(biāo)在哪里，所認(rèn)定的績(jī)效是什么人的管理的“正確”方法在整個(gè)工作場(chǎng)所中，不同的人要用不同的方式來(lái)管理；而同一群人在99我們必須重新定義“人的管理”這整件事。無(wú)論理論上或?qū)崉?wù)上，出發(fā)點(diǎn)可能都將是“管理績(jī)效”而不是“管理人”。出發(fā)點(diǎn)應(yīng)該放在結(jié)果的定義上。正如對(duì)交響樂團(tuán)的指揮和足球教練而言，最終的表現(xiàn)才是重點(diǎn)。是“管理績(jī)效”而不是“管理人”我們必須重新定義“人的管理”這整件事。無(wú)論理論上或?qū)崉?wù)上，出100提高知識(shí)工作者的生產(chǎn)率會(huì)成為管理的重心。管理需要一套與以往截然不同的假設(shè)：不是“管理”人而是“領(lǐng)導(dǎo)”人，目標(biāo)是讓每個(gè)人的長(zhǎng)處和知識(shí)得到發(fā)揮。不是“管理”人而是“領(lǐng)導(dǎo)”人提高知識(shí)工作者的生產(chǎn)率會(huì)成為管理的重心。管理需要一套與以往截101知識(shí)工作者需要依靠主管指引方向，確定整個(gè)組織的表現(xiàn)，也就是標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)值觀和績(jī)效應(yīng)是什么。越來(lái)越多的全職員工需要被視為義工來(lái)管理知識(shí)工作者需要依靠主管指引方向，確定整個(gè)組織的表現(xiàn)，也就是標(biāo)102現(xiàn)在對(duì)一個(gè)企業(yè)影響最大的技術(shù)，卻很可能在自己的領(lǐng)域范圍之外。最初的假設(shè)當(dāng)然是“所有企業(yè)本身所需要的，都可以由自己的實(shí)驗(yàn)室研發(fā)出來(lái)”。技術(shù)和最終使用者是固定的，既有的現(xiàn)在對(duì)一個(gè)企業(yè)影響最大的技術(shù)，卻很可能在自己的領(lǐng)域范圍之外。103新的基本資源——資訊。它并不適用資源稀缺性定理。相反，它立基于資源豐富性定理。如果我把某項(xiàng)資訊賣出去，我卻還擁有這項(xiàng)資訊，而且當(dāng)越來(lái)越多的人得到這項(xiàng)資訊時(shí)，這項(xiàng)資訊就越值錢。

資訊沒有單一最終用途，也沒有任何最終用途需要某一種特殊資訊或只依賴某種單一資訊。

與某個(gè)產(chǎn)業(yè)相關(guān)的，不再只有某一種特定的技術(shù)。相反，許多技術(shù)都適用于這個(gè)產(chǎn)業(yè)，并對(duì)它產(chǎn)生舉足輕重的影響。技術(shù)價(jià)值新規(guī)則新的基本資源——資訊。它并不適用資源稀缺性定理。相反，它立基104一個(gè)企業(yè)的“非顧客”與“顧客”一樣重要，甚至更為重要。

改變正是從非顧客之中開始的。管理必須以“什么是顧客認(rèn)為有價(jià)值的”作為起點(diǎn)。一個(gè)企業(yè)的“非顧客”與“顧客”一樣重要，甚至更為重要。管理必105技術(shù)或最終用途不能再作為管理政策的依據(jù)，事實(shí)上它們是一種限制。顧客重視什么和顧客決定怎樣分配他們的可支配所得才是真正的重點(diǎn)。管理的政策和策略要由這一點(diǎn)開始。管理必須以“什么是顧客認(rèn)為有價(jià)值的”作為起點(diǎn)。技術(shù)或最終用途不能再作為管理政策的依據(jù)，事實(shí)上它們是一種限制106“財(cái)團(tuán)”，這種管理觀念將供應(yīng)商、企業(yè)，以及主要顧客連結(jié)成一個(gè)體系。在計(jì)劃、產(chǎn)品開發(fā)、成本控制上做整體考慮。越來(lái)越多的經(jīng)濟(jì)鏈開始發(fā)展出真正的合伙人關(guān)系，也就是權(quán)力均等、平起平坐、互不統(tǒng)屬。

管理要涵蓋整個(gè)過(guò)程。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，可以說(shuō)是整個(gè)經(jīng)濟(jì)鏈的過(guò)程。

管理無(wú)論在原理上還是在實(shí)務(wù)上，都越來(lái)越需要依據(jù)新的假設(shè)，也就是“管理不限于法定范圍之內(nèi)”。它必須是可運(yùn)作的，必須涵蓋整個(gè)過(guò)程，必須關(guān)注整個(gè)經(jīng)濟(jì)鏈的成效。管理的范圍由法律界定“財(cái)團(tuán)”，這種管理觀念將供應(yīng)商、企業(yè)，以及主要顧客連結(jié)成一個(gè)107管理和創(chuàng)業(yè)是一體兩面。不懂得管理的創(chuàng)業(yè)家，不能存活很久；而不懂得如何創(chuàng)新的管理者，也不會(huì)存活很久。

“管理的領(lǐng)導(dǎo)只限于內(nèi)部”這種傳統(tǒng)假設(shè)，意味著管理只需要重視績(jī)效或是成本。因?yàn)樵诮M織內(nèi)部，績(jī)效是惟一存在的事物。同樣，組織內(nèi)部的每件事情都是一個(gè)成本中心。但是機(jī)構(gòu)的績(jī)效卻只是顯示在外部。管理的領(lǐng)域只限于內(nèi)部管理和創(chuàng)業(yè)是一體兩面。不懂得管理的創(chuàng)業(yè)家，不能存活很久；而不108管理需要專注在組織的成果和績(jī)效上。管理最特殊的功能就是把所有資源整合起來(lái)，以獲得組織外部的績(jī)效。管理是為了組織的績(jī)效而存在。它必須從預(yù)期達(dá)到的結(jié)果出發(fā)，然后運(yùn)用組織內(nèi)的資源，來(lái)創(chuàng)造這樣的績(jī)效。管理是使一個(gè)機(jī)構(gòu)能夠產(chǎn)生外部績(jī)效的工具。管理的領(lǐng)域只限于內(nèi)部管理需要專注在組織的成果和績(jī)效上。管理的領(lǐng)域只限于內(nèi)部109結(jié)論

管理就是使機(jī)構(gòu)產(chǎn)生績(jī)效的特定工具、特定功能和特定方法。為此，我們需要一個(gè)管理的全新范式管理的重心和管理的使命在于涵蓋所有影響機(jī)構(gòu)績(jī)效的因素——不論是內(nèi)部或外部，是這個(gè)機(jī)構(gòu)可以控制的，還是完全超出它的控制范圍的。

結(jié)論

管理就是使機(jī)構(gòu)產(chǎn)生績(jī)效的特定工具、特定功能和特定方法。110為什么要有策略？

每個(gè)組織都依據(jù)一套“企業(yè)理論”（theoryofthebusiness）運(yùn)作。這一套理論，界定了組織的業(yè)務(wù)是什么？目標(biāo)為何？怎樣確定績(jī)效？顧客是誰(shuí)？顧客需要什么和愿意買什么？

策略可以將這套“企業(yè)理論”轉(zhuǎn)換成行動(dòng)。為什么要有策略？

每個(gè)組織都依據(jù)一套“企業(yè)理論”（theor111問自己我們的企業(yè)理論是什么？我們的行動(dòng)策略是什么？問自己我們的企業(yè)理論是什么？112體力工作者的生產(chǎn)率

過(guò)去生產(chǎn)率的進(jìn)步者源于新工具、新方法、新技術(shù)

有史以來(lái)，要增加生產(chǎn)惟有兩個(gè)途徑，更努力地工作，或是更長(zhǎng)時(shí)間地工作。

在泰勒開始研究體力勞動(dòng)之后10年內(nèi)，體力勞動(dòng)者的生產(chǎn)率，以前所未有的速度開始增加。其后持續(xù)以每年3.5%的速度增加——也就是說(shuō)，自泰勒以后增加了50倍。體力工作者的生產(chǎn)率過(guò)去生產(chǎn)率的進(jìn)步者源于新工具、新方法、新113體力工作者生產(chǎn)率的原則

增加體力工作者生產(chǎn)率：第一步，就是觀察他們所要執(zhí)行的工作，然后按部就班地分析連續(xù)動(dòng)作。第二步是把每一個(gè)動(dòng)作所需的體力和時(shí)間記錄下來(lái)。不需要的步驟要被淘汰——無(wú)論何時(shí)，分析體力工作都可以找到很多實(shí)際上完全不需要，卻被認(rèn)為不可或缺的程序。其次，真正對(duì)完成產(chǎn)品有所貢獻(xiàn)的步驟，再加以研究，以便利用最單純、最簡(jiǎn)單、最快、體力和心力負(fù)擔(dān)最低的方法來(lái)完成。再將這些動(dòng)作按邏輯次序排列，就構(gòu)成一件“工作”。最后再重新設(shè)計(jì)完成這些工作所需的工具。

體力工作者生產(chǎn)率的原則增加體力工作者生產(chǎn)率：114泰勒的方法聽起來(lái)沒什么了不起——有效的方法常常如此。其實(shí)這套方法花了泰勒整整20年的時(shí)間去實(shí)驗(yàn)，才整理發(fā)展出來(lái)。

泰勒稱之為“工作分析”（taskanalysis）或“工作管理”（taskmanagement）。20年后它又被叫做“科學(xué)管理”（scientificmanagement），再過(guò)20年，第一次世界大戰(zhàn)后，在美國(guó)、英國(guó)和日本被稱為“工業(yè)工程”（industrialengineering），而在德國(guó)則被叫做“理性化”（rationalization）。

泰勒直指體力勞動(dòng)里沒有技巧這回事，勞動(dòng)只不過(guò)是簡(jiǎn)單和重復(fù)的動(dòng)作。使勞動(dòng)能夠有生產(chǎn)率的是知識(shí)，也就是把那些簡(jiǎn)單而不具技能的動(dòng)作放在一起，組織起來(lái)加以執(zhí)行。事實(shí)上泰勒是把知識(shí)應(yīng)用到工作上的先驅(qū)。

泰勒的方法聽起來(lái)沒什么了不起——有效的方法常常如此。其實(shí)這套115工作應(yīng)該以他們的生產(chǎn)率，就是以他們勞動(dòng)的產(chǎn)出（output），而不是以他們的投入（input），譬如工作時(shí)數(shù)，來(lái)衡量報(bào)酬。

在過(guò)去100年來(lái)，任何增加體力勞動(dòng)者生產(chǎn)率，并因而提高他們實(shí)際工資的方法，都得歸功于泰勒的原則。

其實(shí)不論是“工作擴(kuò)大化”（workenlargement），“工作豐富化”（workenrichment）或者是“工作輪調(diào)”（jobrotation）都是應(yīng)用泰勒的方法來(lái)減少工作者的疲勞，并由此增加他們的生產(chǎn)率。整個(gè)福特公司的裝配線就是泰勒“工作分析”或“工業(yè)工程”原則的延伸。日本的“品管圈”（qualitycircle）或“改善”（kaizen）和“即時(shí)生產(chǎn)”（justintimedelivery）亦然。工作應(yīng)該以他們的生產(chǎn)率，就是以他們勞動(dòng)的產(chǎn)出（output）116戴明所做的，與泰勒所做的一樣，乃是分析和組織一件工作。

戴明加進(jìn)了根據(jù)統(tǒng)計(jì)理論的品質(zhì)控制過(guò)程。在70年代，戴明以閉路電視和電腦模擬來(lái)代替泰勒的計(jì)秒表和電影。但是戴明的品質(zhì)控制分析師（qualitycontrolanalyst）和泰勒的效率工程師（efficiencyengineer）其實(shí)如出一轍，并且以同樣的方式運(yùn)作。

過(guò)去一個(gè)世紀(jì)內(nèi)，全世界只有一個(gè)思潮能與之抗衡，就是馬克思主義，并且最后證明泰勒還是勝過(guò)了馬克思。戴明所做的，與泰勒所做的一樣，乃是分析和組織一件工作。117體力工作者生產(chǎn)率的未來(lái)

未來(lái)最關(guān)鍵的挑戰(zhàn)，不再是怎樣提高體力工作的生產(chǎn)率，重要的挑戰(zhàn)是，怎樣提高知識(shí)工作者的生產(chǎn)率。

知識(shí)工作者是不斷成長(zhǎng)的群體。體力工作者生產(chǎn)率的未來(lái)未來(lái)最關(guān)鍵的挑戰(zhàn)，不再是怎樣提高體力118已知的知識(shí)工作者生產(chǎn)率

一、“任務(wù)是什么？”二、知識(shí)工作者必須自己管理自己的生產(chǎn)率，同時(shí)要有自主性三、不斷的創(chuàng)新，必須是知識(shí)工作者的工作、任務(wù)和責(zé)任的一部分。四、持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)，以及持續(xù)不斷的教導(dǎo)五、知識(shí)工作者必須被視為資產(chǎn)而不是成本，必須使得知識(shí)工作者在有其他機(jī)會(huì)時(shí)，仍愿意為這個(gè)組織工作六、知識(shí)工作者的品質(zhì)是檢驗(yàn)工作成效的唯一標(biāo)準(zhǔn)已知的知識(shí)工作者生產(chǎn)率一、“任務(wù)是什么？”119品質(zhì)是產(chǎn)品的要點(diǎn)及精華所在知識(shí)工作的生產(chǎn)率，首先要重在獲得最佳品質(zhì)，甚至是最了不起的品質(zhì)，而不只是起碼的品質(zhì)。只有在獲得最佳品質(zhì)時(shí)，我們問“這些工作的產(chǎn)出有多少”才有意義。要從質(zhì)而不是從量上來(lái)看待提高知識(shí)工作者生產(chǎn)率，也就是表示我們要學(xué)習(xí)如何定義品質(zhì)。

品質(zhì)是產(chǎn)品的要點(diǎn)及精華所在120任務(wù)是什么？

知識(shí)工作者生產(chǎn)率最要緊的是第一個(gè)問題——“任務(wù)是什么？”對(duì)體力工作者而言，最主要的問題一向是“這個(gè)工作應(yīng)該怎樣做”。這個(gè)體力工作者“把這件事做到最好的方法是什么”。知識(shí)工作并不教工作者如何按部就班地操作。

任務(wù)是什么？知識(shí)工作者生產(chǎn)率最要緊的是第一個(gè)問題——121“任務(wù)是什么”使得知識(shí)工作者能夠?qū)Ｗ⒃谶@個(gè)任務(wù)上，盡一切可能排除影響他執(zhí)行這項(xiàng)任務(wù)的因素。但是這需要知識(shí)工作者自己來(lái)界定，他的任務(wù)是什么，或應(yīng)該是什么。只有知識(shí)工作者自己才能做這件事?！澳愕娜蝿?wù)是什么？應(yīng)該是什么？你覺得怎么樣才能有所貢獻(xiàn)？在你執(zhí)行任務(wù)上有什么阻礙應(yīng)該被排除？”問這些問題，并采取行動(dòng)，通常就可以提高二到三倍的生產(chǎn)率，而且往往有立竿見影之效。

“任務(wù)是什么”使得知識(shí)工作者能夠?qū)Ｗ⒃谶@個(gè)任務(wù)上，盡一切可能122任務(wù)定義好之后必須由知識(shí)工作者自己面對(duì)以下問題：一、知識(shí)工作者必須對(duì)自己的貢獻(xiàn)負(fù)責(zé)。在品質(zhì)、產(chǎn)量、時(shí)間、成本上，知識(shí)工作者決定他應(yīng)該如何負(fù)責(zé)。知識(shí)工作者需要有這種自主性，但也意味著責(zé)任隨之而來(lái)。二、知識(shí)工作者的工作要包括不斷的創(chuàng)新。三、持續(xù)的學(xué)習(xí)和教導(dǎo)，必須是工作的一部分。

任務(wù)定義好之后必須由知識(shí)工作者自己面對(duì)以下問題：123品質(zhì)是什么？

主要困難倒不是評(píng)估品質(zhì)，而是在定義“任務(wù)到底是什么”和“任務(wù)應(yīng)該是什么”之間，很難取得一致的意見。

因?yàn)樗鼈兌x的任務(wù)不同，因而有完全不同的結(jié)果。一個(gè)追求“不要失敗”，另外一個(gè)則追求“突破性的產(chǎn)品”。定義是什么是一項(xiàng)冒險(xiǎn)性計(jì)劃和行動(dòng)的結(jié)果，通常是困難的?；卮疬@個(gè)問題需要爭(zhēng)論，需要不同意見。品質(zhì)是什么？主要困難倒不是評(píng)估品質(zhì)，而是在定義“任務(wù)到底是124作為“資產(chǎn)”的知識(shí)工作者

經(jīng)濟(jì)理論和一般企業(yè)都把體力工作者當(dāng)做成本。然而，要發(fā)揮生產(chǎn)率，對(duì)知識(shí)工作者必須以“資產(chǎn)”來(lái)看待。成本需要控制和降低，資產(chǎn)則需要增加。

只有在談流動(dòng)率和重新雇傭、訓(xùn)練等成本時(shí)，勞工才被視為一種資產(chǎn)。作為“資產(chǎn)”的知識(shí)工作者經(jīng)濟(jì)理論和一般企業(yè)都把體力工作者當(dāng)125從事體力工作的員工，沒有生產(chǎn)工具。他們常常有許多可貴的經(jīng)驗(yàn)，但是這些經(jīng)驗(yàn)只有在他們工作的地方才有價(jià)值。這些經(jīng)驗(yàn)是不能轉(zhuǎn)移的。但是知識(shí)工作者卻擁有生產(chǎn)工具——他們的頭腦，這是很大的資本。管理的工作，就是要保存機(jī)構(gòu)里的資產(chǎn)。當(dāng)個(gè)別知識(shí)工作者成為一個(gè)公司的資產(chǎn)，并且日益成為公司主要的資產(chǎn)時(shí)，這意味著什么？對(duì)人事制度而言，又意味著什么？要怎么樣才能吸引并留住最高生產(chǎn)率的知識(shí)工作者？應(yīng)如何增加他們的生產(chǎn)率，并把他們?cè)黾拥纳a(chǎn)率轉(zhuǎn)換成公司的表現(xiàn)能力？從事體力工作的員工，沒有生產(chǎn)工具。他們常常有許多可貴的經(jīng)驗(yàn)，126技術(shù)人員

相當(dāng)多的知識(shí)工作者，不僅做知識(shí)工作，同時(shí)也做體力工作，我稱他們?yōu)榧夹g(shù)人員（technologist）。這群人包括應(yīng)用最高深知識(shí)的一些人。

技術(shù)人員可能是知識(shí)工作者中最大的一群，同時(shí)可能也是成長(zhǎng)最快的一群。技術(shù)人員也是發(fā)達(dá)國(guó)家所能擁有的最實(shí)際、最能帶給它們最長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一群。任何一個(gè)國(guó)家都可以花費(fèi)相當(dāng)有限的成本，訓(xùn)練出許多具有高深學(xué)問的人才。譬如，即使貧窮如印度，也能訓(xùn)練出相當(dāng)多頂尖的醫(yī)生和頂尖的電腦程序設(shè)計(jì)師。在技術(shù)人員的培育上，發(fā)達(dá)國(guó)家仍然可以享有一段相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

技術(shù)人員相當(dāng)多的知識(shí)工作者，不僅做知識(shí)工作，同時(shí)也做體力工127美國(guó)是惟一真正充分利用了這個(gè)優(yōu)勢(shì)的國(guó)家。社區(qū)大學(xué)的目的就是培養(yǎng)技術(shù)人員。這就是今天美國(guó)經(jīng)濟(jì)能有強(qiáng)大生產(chǎn)力，擁有獨(dú)特能力，能迅速地創(chuàng)造新的、不同的產(chǎn)業(yè)的真正秘訣。美國(guó)是惟一真正充分利用了這個(gè)優(yōu)勢(shì)的國(guó)家。12820年代早期，AT&T派到客戶處工作的技術(shù)人員已經(jīng)成為主要的成本中心，同時(shí)也是顧客不滿和抱怨的主要對(duì)象。AT&T花了五年左右的時(shí)間（從1920年到1925年——當(dāng)時(shí)它幾乎獨(dú)占美國(guó)和部分加拿大的電話市場(chǎng)），才體會(huì)到這些技術(shù)人員的任務(wù)不是裝設(shè)、維修、更換電話和電話線，整個(gè)任務(wù)本身是要使顧客滿意。認(rèn)清這一點(diǎn)之后，重整這項(xiàng)工作就顯得相當(dāng)容易了。首先，要由這些技術(shù)人員自己來(lái)定義，什么叫做“滿意”。他們立出來(lái)的標(biāo)準(zhǔn)是：不論裝新電話或是加設(shè)電話線，都要在訂購(gòu)后48小時(shí)內(nèi)完成。而修理電話方面，如果在中午以前接到通知，當(dāng)天就要完成，不然就要在第二天中午之前完成。每個(gè)服務(wù)人員要確實(shí)參與討論并決定：“由一個(gè)人專門負(fù)責(zé)裝設(shè)電話、更換電話，而由另一個(gè)人專門負(fù)責(zé)維修，還是由同一個(gè)人負(fù)責(zé)所有的工作，哪一種方式比較好？”這些技師還需要相當(dāng)多的理論知識(shí)，因此要教他們這方面的知識(shí)（當(dāng)時(shí)這些人幾乎沒幾個(gè)受過(guò)六年以上的教育）。他們必須了解電話如何運(yùn)作、總機(jī)怎樣運(yùn)作、整個(gè)電話系統(tǒng)如何運(yùn)作。這些人并不是合格的工程師，也不是具有專業(yè)技能的技師，但是他們必須有足夠的電子方面的知識(shí)，來(lái)診斷沒有預(yù)期到的問題，并且能夠當(dāng)場(chǎng)應(yīng)付。然后他們經(jīng)由科學(xué)管理的訓(xùn)練方法，讓他們學(xué)習(xí)一套正確、可重復(fù)的工作方式。他們要自己決定，如何把一部電話加裝到整個(gè)系統(tǒng)上；對(duì)某一個(gè)特定的家庭或辦公室，什么樣的電話和什么樣的服務(wù)是最合適的。因此，除了技工以外，他們還要被訓(xùn)練成營(yíng)銷人員。最后，電話公司面臨“如何定義品質(zhì)”的問題。技術(shù)人員在外獨(dú)立工作，無(wú)法被監(jiān)督。因此，他必須自己定義品質(zhì)，并且提供高品質(zhì)服務(wù)。AT&T又花了好幾年的時(shí)間，才找到答案。最初，電話公司以為，這表示主管要不定期出去突擊檢查——也許每隔20或30個(gè)工作日，就去檢查一次工作的品質(zhì)。不多久他們就發(fā)現(xiàn)，這個(gè)方法是不對(duì)的，技術(shù)人員和顧客都怨聲載道。稍后，電話公司定義品質(zhì)為“沒有抱怨”——卻發(fā)現(xiàn)只有特別不滿意的顧客才會(huì)埋怨。再后來(lái)，公司重新定義品質(zhì)為“顧客的滿意程度”。到頭來(lái)，還是服務(wù)員自己控制品質(zhì)，他必須在一個(gè)月或10天后，打電話問顧客，對(duì)他們所做的這個(gè)工作是否滿意，或者有沒有其他需要提供更好服務(wù)的地方。20年代早期，AT&T派到客戶處工作的技術(shù)人員已經(jīng)成為主要的129這個(gè)例子闡述了能夠同時(shí)提高知識(shí)工作者、體力工作者工作成效的三個(gè)要素：1、我們可以看到“任務(wù)是什么”的答案。那就是：滿意的顧客。2、技術(shù)人員要負(fù)起全責(zé)，提供讓顧客滿意的服務(wù)，亦即提供品質(zhì)。3、最重要的，技術(shù)人員需要以知識(shí)工作者來(lái)對(duì)待。重點(diǎn)是讓技術(shù)人員有知識(shí)、能負(fù)責(zé)、有生產(chǎn)率，一如知識(shí)工作者。

這個(gè)例子闡述了能夠同時(shí)提高知識(shí)工作者、體力130從哪里開始著手？

提高知識(shí)工作的生產(chǎn)率，必須從根本態(tài)度上改變，而且整個(gè)組織都要如此。需要問自己：在任務(wù)、組織、評(píng)估、態(tài)度上需要哪些改變，才能完全有效。

提高知識(shí)工作者的生產(chǎn)率，是21世紀(jì)管理學(xué)最大的挑戰(zhàn)。過(guò)去100年，發(fā)達(dá)國(guó)家的領(lǐng)導(dǎo)地位主要取決于體力工作者的生產(chǎn)率。未來(lái)50年（也許不需要這么久），世界舞臺(tái)的經(jīng)濟(jì)領(lǐng)導(dǎo)地位，將會(huì)移轉(zhuǎn)到那些最能有系統(tǒng)地、成功地提高知識(shí)工作生產(chǎn)率的國(guó)家。

從哪里開始著手？提高知識(shí)工作的生產(chǎn)率，必須從根本態(tài)度上改變131公司的管理

過(guò)去10至15年，退休基金和其他法人投資機(jī)構(gòu)，成為美國(guó)上市公司最大的股份持有者。權(quán)力也移轉(zhuǎn)到新的持有者手中。我們需要重新定義公司的目的。它必須滿足它法定持有者——股東的權(quán)益。又要滿足它賴以創(chuàng)造財(cái)富的人力資源，也就是滿足公司里的知識(shí)工作者的訴求。吸引并留住最好的知識(shí)工作者是最重要、最基本的任務(wù)。

當(dāng)未來(lái)由知識(shí)統(tǒng)領(lǐng)，而非由金錢統(tǒng)率時(shí)，“資本主義”意味著什么？當(dāng)知識(shí)工作者成為公司真正的資產(chǎn)，“自由市場(chǎng)”又意味著什么？

公司的管理過(guò)去10至15年，退休基金和其他法人投資機(jī)構(gòu)，成132自我管理

需要學(xué)習(xí)“經(jīng)營(yíng)、管理自己”他們要懂得將自己放在最能有的貢獻(xiàn)的地方，并學(xué)習(xí)發(fā)揮自己所長(zhǎng)。在長(zhǎng)達(dá)50年的工作生涯中，要學(xué)習(xí)保持心思的敏銳和活潑，以及當(dāng)在何時(shí)改變所做的事、如何改變。自我管理需要學(xué)習(xí)“經(jīng)營(yíng)、管理自己”133知識(shí)工作者面對(duì)完全新的挑戰(zhàn)一、我是誰(shuí)？我的長(zhǎng)處何在？我做事的方法為何？二、我歸屬何處？三、我的貢獻(xiàn)是什么？四、對(duì)關(guān)系負(fù)責(zé)。五、管理下半生。知識(shí)工作者面對(duì)完全新的挑戰(zhàn)一、我是誰(shuí)？我的長(zhǎng)處何在？我做事的134長(zhǎng)處何在？

大多數(shù)人都以為清楚自己的長(zhǎng)處何在，其實(shí)不然。一般人比較清楚自己的弱點(diǎn)，但是知己所長(zhǎng)非常重要。一個(gè)人只能從自己的長(zhǎng)處，而不能從自己的缺點(diǎn)上去發(fā)揮。知己所長(zhǎng)，才能知所歸屬。長(zhǎng)處何在？大多數(shù)人都以為清楚自己的長(zhǎng)處何在，其實(shí)不然。一般135一、專注于你的長(zhǎng)處。做你所擅長(zhǎng)的工作，讓長(zhǎng)處得以發(fā)揮。二、加強(qiáng)你的長(zhǎng)處。三、找出任何由于知識(shí)上的傲慢而造成的嚴(yán)重?zé)o知，然后設(shè)法克服。許多學(xué)有專精的人，往往對(duì)其他領(lǐng)域的知識(shí)嗤之以鼻。釋放管理的價(jià)值課件136第一流的工程師常以人際關(guān)系的門外漢自居，并且沾沾自喜。相對(duì)地，人力資源工作者則經(jīng)常以不懂基礎(chǔ)會(huì)計(jì)學(xué)或計(jì)算方法而自傲。事實(shí)上，為了充分發(fā)揮長(zhǎng)處，你應(yīng)該設(shè)法去獲得各種必要的能力與知識(shí)。另一個(gè)重點(diǎn)是，改正不良習(xí)慣：任何會(huì)妨礙績(jī)效表現(xiàn)的習(xí)慣。企劃人員的偉大企劃案所以會(huì)失敗，是由于沒有落實(shí)執(zhí)行。

從“毫無(wú)能力”進(jìn)步到“馬馬虎虎”所需耗費(fèi)的精力，遠(yuǎn)比從“表現(xiàn)一流”進(jìn)步到“登峰造極”所需的功夫更多。事實(shí)上這些資源、時(shí)間，應(yīng)該用來(lái)一個(gè)“表現(xiàn)一流”的人進(jìn)步到“登峰造極”。一個(gè)人的精力一定要用在自己所擅長(zhǎng)的方面。第一流的工程師常以人際關(guān)系的門外漢自居，并且沾沾自喜。相對(duì)地137我做事的方法為何？

只有極少數(shù)的人知道，他們到底怎樣完成一件工作。不同的人會(huì)用不同的方法做事，并有不同的表現(xiàn)。很多人常常以不適合他們的方式工作。會(huì)有這么多人搞不清楚他們?nèi)绾瓮瓿梢患ぷ?，一個(gè)主要原因是，自有學(xué)校以來(lái)就一直沿襲過(guò)去，任何學(xué)生都只能用同一種方法完成家庭作業(yè)。

就像一個(gè)人的長(zhǎng)處一樣，每個(gè)人的工作方式也相當(dāng)不同。一個(gè)人在工作上表現(xiàn)如何，就如一個(gè)人擅長(zhǎng)什么或不擅長(zhǎng)什么，大致上也沒有太多改變的余地。表現(xiàn)的方法可以略加調(diào)整，但是不太可能徹底改變。我做事的方法為何？只有極少數(shù)的人知道，他們到底怎樣完成一件138閱讀者，還是傾聽者？

二次大戰(zhàn)期間，艾森豪威爾擔(dān)任歐洲盟軍總司令時(shí)，一直是媒體寵兒。能夠參加他的記者招待會(huì)，被視為無(wú)上光榮：艾森豪威爾將軍對(duì)于記者所問的問題，永遠(yuǎn)展現(xiàn)掌握全局的威力。無(wú)論是戰(zhàn)局的描述，或是政策的解釋，他者能夠用兩三句漂亮優(yōu)雅的語(yǔ)句交代清楚?？墒?0年之后，艾森豪威爾做了總統(tǒng)，那些當(dāng)初對(duì)他佩服得五體投地的記者，卻滿腹怨言：他的回答總是不得要領(lǐng)，而且常在不相干的話題上喋喋不休。記者經(jīng)常譏笑艾森豪威爾，說(shuō)他糟糕而不合方法的回答，簡(jiǎn)直就是糟蹋了英語(yǔ)。其中的原因在于，艾森豪威爾顯然未曾認(rèn)識(shí)到，他是閱讀者而非傾聽者。當(dāng)他做盟軍總司令時(shí)，幕僚會(huì)在記者會(huì)前半個(gè)小時(shí)，把記者所有的問題以書面寫好，交給他過(guò)目，所以他能夠掌握全局。艾森豪威爾當(dāng)選總統(tǒng)之后，效法前兩任美國(guó)總統(tǒng)羅斯福與杜魯門，舉行現(xiàn)場(chǎng)自由發(fā)問的記者會(huì)。結(jié)果，他根本聽不懂記者在問什么。閱讀者很難成為優(yōu)秀的傾聽者，反之亦然。勉強(qiáng)的結(jié)果，往往無(wú)法獲得令人滿意的表現(xiàn)。

閱讀者，還是傾聽者？二次大戰(zhàn)期間，艾森豪威爾擔(dān)任歐洲盟軍總139我如何學(xué)習(xí)？

要了解自己如何表現(xiàn)，第二個(gè)重點(diǎn)是要掌握自己的學(xué)習(xí)方法。許多一流作家（包括丘吉爾）的在校學(xué)習(xí)成績(jī)都很差。作家通常無(wú)法借傾聽與閱讀來(lái)學(xué)習(xí)。他們要從寫作中學(xué)習(xí)，偏偏學(xué)校不用這種方法，成績(jī)自然不好。有的人以大量抄寫來(lái)學(xué)習(xí)，例如貝多芬，他留下了大量的手搞，可是他說(shuō)自己作曲時(shí)從來(lái)不看這些手稿。一手將通用汽車推向產(chǎn)業(yè)龍頭寶座，并維持長(zhǎng)達(dá)60年之久的著名企業(yè)家史?。ˋlfredSloan），通常在一些小型、隨時(shí)舉行的會(huì)議中決定公司的經(jīng)營(yíng)大計(jì)。會(huì)議一結(jié)束，史隆會(huì)立刻回到辦公室，并且花好幾個(gè)小時(shí)寫一封信，給某一位參與會(huì)議的同事。信里面詳述會(huì)議中所討論的主要議題、召集會(huì)議的的原因、會(huì)議中達(dá)成的結(jié)論、會(huì)議中已經(jīng)提出而尚未解決的問題等等。為什么要這樣做？史隆解釋：“如果我不在會(huì)議結(jié)束后，馬上將整個(gè)會(huì)議的過(guò)程回想一次，并且把它寫下來(lái)，24小時(shí)之內(nèi)我一定會(huì)忘記?！蔽胰绾螌W(xué)習(xí)？要了解自己如何表現(xiàn)，第二個(gè)重點(diǎn)是要掌握自己的學(xué)140有一位企業(yè)負(fù)責(zé)人，則是用說(shuō)話來(lái)學(xué)習(xí)。他每個(gè)禮拜固定召集所有高層主管到他的辦公室，對(duì)著他們講上兩三個(gè)鐘頭的話。通常他會(huì)拿政策性的議題開講，每個(gè)議題都要從三種不同角度來(lái)討論。他很少詢問其他人的意見，只需要有聽眾他講話，這是他學(xué)習(xí)的方式。用講話來(lái)學(xué)習(xí)，其實(shí)并非罕見，優(yōu)秀的法庭辯護(hù)律師與醫(yī)療診斷專家都用這種方法來(lái)學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)的方法有很多種，有些人以記錄大量的備忘錄來(lái)學(xué)習(xí)。有些人利用實(shí)際操作來(lái)學(xué)習(xí)，還有的人則是以自言自語(yǔ)的方式來(lái)學(xué)習(xí)