金地戰(zhàn)略分析-核心競爭力分析-43PPT

金地戰(zhàn)略研究

2010-6-23目錄1、金地簡介1.1金地概況1.2金地組織架構(gòu)及職責(zé)分工1.3金地財務(wù)摘要金地簡介金地概況金地集團初創(chuàng)于1988年，1993年開始經(jīng)營房地產(chǎn)，2001年4月，在上海證券交易所掛牌上市，截止2009年12月底，集團擁有多家控股子公司，總資產(chǎn)達555億元，當(dāng)期凈利潤19.3億元，土地儲備達到1,548萬平方米，形成了以房地產(chǎn)為主營業(yè)務(wù)，地產(chǎn)金融、物業(yè)服務(wù)、地產(chǎn)中介同步發(fā)展的綜合產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)?！翱茖W(xué)筑家”1、金地簡介1.1金地概況1.2金地組織架構(gòu)及職責(zé)分工1.3金地財務(wù)摘要股東大會董事會監(jiān)事會總裁董事會秘書投資、財務(wù)、專業(yè)委員會行政人事部總裁助理高級副總裁財務(wù)總監(jiān)資本管理部計劃財務(wù)部戰(zhàn)略管理部上海金地深圳金地北京金地武漢金地西安金地沈陽金地金地物業(yè)金地置業(yè)寧波公司南京公司天津公司東莞公司廣州公司珠海公司佛山公司運營管理部產(chǎn)品研發(fā)部董事會辦公室審計法務(wù)部金地組織架構(gòu)及職責(zé)分工負責(zé)戰(zhàn)略執(zhí)行、人事、財務(wù)、經(jīng)營、土地拓展、品牌參與集團集體決策，兼任子公司總經(jīng)理業(yè)務(wù)總監(jiān)：主要負責(zé)對口部門和子公司業(yè)務(wù)指導(dǎo) 職能部門:對子公司業(yè)務(wù)進行間接指導(dǎo)，部門經(jīng)理對業(yè)務(wù)類型和日常事務(wù)仍須報主管領(lǐng)導(dǎo)審批

高管團隊董事長：凌克，男，1959年12月生。浙江大學(xué)管理工程碩士，高級經(jīng)濟師。歷任金地集團常務(wù)副總經(jīng)理、總經(jīng)理，總裁：張華綱，男，1962年10月生。美國紐約州立大學(xué)布法羅管理學(xué)院工商管理碩士（MBA），高級經(jīng)濟師。歷任金地集團總經(jīng)理助理、財務(wù)總監(jiān)、常務(wù)副總經(jīng)理、總經(jīng)理，第四屆董事會董事、總裁。現(xiàn)同時兼任金地集團上海公司董事長。高級副總裁：趙漢忠，男，1957年4月生。復(fù)旦大學(xué)EMBA，高級工程師。歷任金地集團企業(yè)發(fā)展部經(jīng)理、總經(jīng)理助理兼總經(jīng)理辦公室主任、黨總支副書記、金地集團監(jiān)事會監(jiān)事長，第四屆董事會董事、常務(wù)副總裁。財務(wù)總監(jiān)：黃俊燦，男，1971年2月生。同濟大學(xué)工民建專業(yè)工學(xué)學(xué)士，英國威爾士大學(xué)新港學(xué)院（深圳）MBA，在清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院研修財務(wù)管理，在中歐國際工商學(xué)院研修CFO模塊課程。歷任金地集團工程部副經(jīng)理、金地北京公司副總經(jīng)理、金地深圳公司總經(jīng)理、監(jiān)事會職工代表監(jiān)事、總裁助理、財務(wù)總監(jiān)。1、金地簡介1.1金地概況1.2金地組織架構(gòu)及職責(zé)分工1.3金地財務(wù)摘要資料來源：金地年報金地財務(wù)摘要2005至2010年間，金地集團多次增發(fā)，資產(chǎn)規(guī)模呈幾何倍數(shù)增長，相應(yīng)的營業(yè)額也不斷攀升。金地主要財務(wù)數(shù)據(jù)（單位：億元）資料來源：金地年報金地集團近幾年穩(wěn)健擴張，總資產(chǎn)負債率一直保持在較合理水平但凈資產(chǎn)回報率有所下降。金地財務(wù)摘要資料來源：金地年報金地財務(wù)摘要前十名股東持股情況金地集團股權(quán)分散,第一大股東深圳福田投資發(fā)展公司隸屬于深圳市福田區(qū)國有資產(chǎn)管理局，為國資背景，前十名股東持股總和僅為18.56%。2、金地戰(zhàn)略分析2.1金地愿景、使命、價值觀2.2金地戰(zhàn)略規(guī)劃2.3金地戰(zhàn)略定位Vision愿景：做中國最有價值的國際化地產(chǎn)企業(yè)金地精神：競爭決定存亡；速度提升價值；客戶滿意是企業(yè)成熟的標(biāo)志；創(chuàng)新是價值創(chuàng)造的靈魂；一切因激情而精彩；執(zhí)行決定效率；激勵產(chǎn)生效能；常懷感激之心使命：科學(xué)筑家核心價值觀：用心做事、誠信為人金地愿景、使命、價值觀2、金地戰(zhàn)略分析2.1金地愿景、使命、價值觀2.2金地戰(zhàn)略規(guī)劃2.3金地戰(zhàn)略定位金地的戰(zhàn)略規(guī)劃可分為如下三個階段，現(xiàn)階段金地的戰(zhàn)略是：在保持一定規(guī)模增長速度的同時，多元化將是金地公司發(fā)展的戰(zhàn)略主線。以此戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，金地除了繼續(xù)做大做強住宅業(yè)務(wù)外，也將開始關(guān)注商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域，并繼續(xù)拓展房地產(chǎn)金融業(yè)務(wù)，為金地的長遠發(fā)展拓寬產(chǎn)業(yè)路徑。1994-1999專業(yè)化1994年進入房地產(chǎn)行業(yè)，開始走房地產(chǎn)專業(yè)化道路海景花園、金海灣花園等系列產(chǎn)品奠定了市場上的“精品形象”11999-2004規(guī)?；殡S即將上市步伐和前期產(chǎn)品的成功，進入北京、上海，奠定了品牌影響力形成了以深圳、上海、北京為核心的三個重點市場，并進入武漢等策略性城市，戰(zhàn)略布局步步為營22005后多元化擴展業(yè)務(wù)空間和業(yè)務(wù)領(lǐng)域，進行跨區(qū)和區(qū)域化發(fā)展，正在逐步形成房地產(chǎn)開發(fā)為主，房地產(chǎn)投資、物業(yè)和銷售代理同步發(fā)展的格局，但保持80%住宅，20%商業(yè)、商場和辦公樓的結(jié)構(gòu)2008年與瑞銀環(huán)球資產(chǎn)管理集團合作發(fā)起建立中國住宅開發(fā)市場房地產(chǎn)投資平臺，由開發(fā)商向投資商轉(zhuǎn)變3金地戰(zhàn)略規(guī)劃2、金地戰(zhàn)略分析2.1金地愿景、使命、價值觀2.2金地戰(zhàn)略規(guī)劃2.3金地戰(zhàn)略定位以住宅開發(fā)商為主要角色，走開發(fā)商和投資商相結(jié)合的道路；同時在業(yè)務(wù)格局上，突破單一的地產(chǎn)開發(fā)，擴展到投資、資產(chǎn)管理等領(lǐng)域適度增加經(jīng)營性物業(yè)在總收入中所占的比例，預(yù)計未來占總收入的比重將達到20％左右，但不會專門增加經(jīng)營性物業(yè)的土地儲備未來5年將重點突出專業(yè)化特點，即分別由不同的專業(yè)化子公司承擔(dān)開發(fā)商，基金管理公司、投資商等角色商業(yè)模式定位以低密度中高端住宅物業(yè)為主，高端景觀物業(yè)以及低端住宅為輔產(chǎn)品定位聚焦深圳、北京、上海三個一線城市，并以之為中心向周邊區(qū)域擴張，同時輔以武漢、成都、西安等策略性發(fā)展城市產(chǎn)品地域選擇：由城市中心向外轉(zhuǎn)移地塊規(guī)模：至少為20萬平方米區(qū)域定位鎖定國內(nèi)正在迅速成長的中產(chǎn)白領(lǐng)階層，而且將中產(chǎn)階層更進一步劃分為25-30歲首次置業(yè)的年輕白領(lǐng)；30-40歲的一二次置業(yè)的社會中堅；35-45歲二次或多次置業(yè)的中產(chǎn)精英，其中，又主要定位于社會中堅（占70%）人群，同時兼顧年輕白領(lǐng)和中產(chǎn)精英客戶定位金地戰(zhàn)略定位金地產(chǎn)品定位兩級產(chǎn)品策略高端產(chǎn)品市場以高端產(chǎn)品帶動形象中端產(chǎn)品市場以中端產(chǎn)品服務(wù)大眾金地產(chǎn)品組合策略金地主要產(chǎn)品產(chǎn)品線特點目標(biāo)客戶群代表樓盤城市海景系列 市區(qū)高檔中密度住宅歐陸風(fēng)情二次置業(yè)者金領(lǐng)、香港人 金地海景花園金地灣花園金地翠園 金地格林系列 大規(guī)模中檔郊區(qū)住宅歐洲風(fēng)情 向往郊區(qū)生活的白領(lǐng)階層等中產(chǎn)階級 北京格林小鎮(zhèn)上海格林春曉東莞格林小城 特色精品系列 特色地塊特別處理特色風(fēng)格 白領(lǐng)階層城市中產(chǎn)階級駐京商務(wù)代表 深圳金地翠園深圳金地香密山北京金地國際花園 開發(fā)策略：先找合適地塊，再研究客戶特征，擅長產(chǎn)品創(chuàng)新，把產(chǎn)品做精。 產(chǎn)品設(shè)計：由找最好的設(shè)計單位過渡到找最合適的設(shè)計單位，注重景觀設(shè)計和戶型結(jié)構(gòu) 建筑施工：從自我監(jiān)理為主向招標(biāo)外包為主過渡注重產(chǎn)品質(zhì)量 材料采購：從自我采購為主向招標(biāo)采購為主過渡 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：高檔設(shè)計+中上材料+中高價格 第一階段：（1993-1999年）深圳打造精品1993年正式進入房地產(chǎn)行業(yè),從深圳福田一家區(qū)屬企業(yè)改制為現(xiàn)代制度企業(yè)金地始終堅持“新產(chǎn)品主義”，著力打造精品：從95年開始，在深圳每做一個項目都紅透半邊天，迅速崛起為深圳領(lǐng)先的地產(chǎn)品牌第二階段：（2000-2004）上市，全國布局“3＋1”模式布局全國：2000年開始跨區(qū)域戰(zhàn)略，首先搶占制高點，抽調(diào)骨干力量，兵分三路深入北京、上海、武漢等大都市，進行仔細的實地調(diào)查，并于2001年進入北京，02年底進入上海，03年中期進入武漢，并通過與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作、打造精品等手段迅速站穩(wěn)腳跟聚焦核心城市：易于集中管理，利用現(xiàn)有資源，減少進入/退出難度與成本上市推動地域擴張：2001年4月在上交所上市，進一步規(guī)范了治理結(jié)構(gòu)，同時拓寬融資渠道，促進地域擴張第二階段：（2005-目前）加速區(qū)域擴張三大區(qū)域內(nèi)深度擴張與三大區(qū)域外廣度擴張相結(jié)合（3+3模式）：以深圳、北京、上海為中心，輻射周邊區(qū)域，進一步提高在三大經(jīng)濟圈的市場份額；同時輔以武漢、沈陽、西安等策略性發(fā)展城市加速擴張：同時開設(shè)西南、西北、東北三個辦事處；05年初獲得廣州增城項目250萬平米，加快了以深圳為中心的珠三角擴張；2月獲得天津566畝地塊，完成環(huán)渤海重點城市布局；通過拍賣獲取寧波項目，長三角更進一步；還通過股權(quán)收購獲得西安項目，開始了西北的戰(zhàn)略布局金地區(qū)域定位進入初期，彷徨失敗進入：2002年3月，金地上海公司在先遣部隊的基礎(chǔ)上成立，首要要解決的問題是拿地聚焦市中心：最初的拿地思路和其他外地企業(yè)大同小異，所有人的視線都集中黃浦、靜安一帶的拆遷項目上拿地未果：面對陌生市場、高昂地價和漫長的拆遷周期，好幾處本以為可順利拿下土地最終都以失敗告終，從3月份進駐上海到當(dāng)年9月，沒有拿到一塊可以開發(fā)的土地，打擊非常大與嘉定區(qū)政府和嘉寶集團合作選定嘉定區(qū)：重新審視上海市場，決定避開競爭激烈的中心城區(qū)，轉(zhuǎn)而發(fā)掘周邊具有開發(fā)潛質(zhì)的區(qū)域。將嘉定區(qū)作為首選目標(biāo)，尋找機會與嘉定區(qū)政府溝通與嘉定區(qū)政府合作：嘉定區(qū)政府當(dāng)時也迫切希望引入有實力的大型開發(fā)商，推進該區(qū)域城市規(guī)劃的整體發(fā)展，雙方一拍既合與嘉寶集團合作：經(jīng)嘉定區(qū)政府介紹，金地與嘉寶確立了合作模式：嘉寶提供土地并投資30％參股格林春曉項目，金地負責(zé)項目開發(fā)和管理，嘉寶到年底分紅牛刀小試：金地開發(fā)了格林春岸和格林春曉兩個項目，展示了自己的實力并獲得嘉寶認可格林世界：金地憑借嘉寶支持，獲得2100畝土地，開發(fā)格林世界借力浦發(fā)集團，開拓浦東

在浦東獲得地塊：2003年初金地以每畝171萬元的最高報價獲得了浦東新區(qū)“未來域”項目，與浦發(fā)集團共同開發(fā)與浦發(fā)合作開發(fā)：浦發(fā)占51%股份，金地占49%股份。浦發(fā)負責(zé)目標(biāo)地塊前期開發(fā)，金地負責(zé)項目運作，“未來域”成為受矚目的大型項目之一，金地在上海進一步生根雙方優(yōu)勢互補：浦發(fā)的資源、資金實力和金地品牌有效結(jié)合；金地緩解了資金壓力，豐富了人脈；而浦發(fā)也借鑒了金地的先進經(jīng)驗合作雙方溝通磨合：整個前期規(guī)劃工作用時一年多，兩家企業(yè)在初次合作的溝通和磨合過程中花費了不少時間與云湖集團合作開發(fā)超級大盤與云湖集團合作，借超級大盤躋身開發(fā)企業(yè)前列：金地已經(jīng)確定與上海云湖集團合作開發(fā)青浦云湖項目，該項目總投資近11億元人民幣，計劃于2008年3月建成，04年10月已開始籌備，僅一期建筑總體量就超過20多萬平方米，憑借此項目，金地成為上海領(lǐng)先的開發(fā)企業(yè)之一金地的合作開發(fā)模式：借鑒金地上海公司的發(fā)展歷程，表明與當(dāng)?shù)貙嵙ζ髽I(yè)合作開發(fā)，是切入異地市場的一把利器。金地異地擴張實例3、金地核心競爭力分析3.1金地集團管控體系3.2金地人力資源管理系統(tǒng)3.3金地品牌管理體系3.4金地創(chuàng)新能力與創(chuàng)新機制金地核心競爭力：業(yè)界領(lǐng)先的人力資源管理系統(tǒng)；完善的品牌體系；不斷改進的集團管控體系；項目創(chuàng)新能力。核心競爭力強有力的集團管控體系創(chuàng)新能力與創(chuàng)新機制完善的品牌體系人力資源管理系統(tǒng)金地核心競爭力分析3、金地核心競爭力分析3.1金地集團管控體系3.2金地人力資源管理系統(tǒng)3.3金地品牌管理體系3.4金地創(chuàng)新能力與創(chuàng)新機制完善公司治理結(jié)構(gòu)，規(guī)范公司決策和運作《公司章程》《股東大會議事規(guī)則》《董事會議事規(guī)則》《總裁工作細則》法人治理保證各項業(yè)務(wù)有章可循，規(guī)范操作《投資管理程序》、《集團與地產(chǎn)子公司管理責(zé)權(quán)劃分的規(guī)定》、《地產(chǎn)子公司組織管理規(guī)范》《工程質(zhì)量管理程序》、《工程管理巡檢制度》、《工程成本管理與監(jiān)控程序》、《產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)程序》、《技術(shù)應(yīng)用程序》、《項目設(shè)計管理監(jiān)控細則》、《地產(chǎn)子公司工程招標(biāo)工作原則》、《品牌管理手冊》、《媒體關(guān)系管理制度》經(jīng)營管理《財務(wù)管理制度》《稅務(wù)管理制度》《會計管理制度》《固定資產(chǎn)和低值易耗品管理程序》《集團下派財務(wù)負責(zé)人管理辦法》《合同管理辦法》…財務(wù)管理與一般公司由控股大股東主持企業(yè)整體運營的情況不同，金地集團股權(quán)十分分散，且第一大股東不參與公司實際管理工作，所以整個金地集團的運行和治理主要靠各種規(guī)章制度維持。金地在上市后不斷完善其內(nèi)部控制體系，在法人治理、經(jīng)營管理、財務(wù)管理等方面建立了健全的規(guī)范制度，基本涵蓋公司經(jīng)營管理的各層面和各主要業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。金地管控制度基礎(chǔ)

金地集團管控模式順應(yīng)企業(yè)發(fā)展，從1998年單項目的操作型管控模式到2002-2004年期間跨區(qū)域的多項目的“戰(zhàn)略型偏操作型模式”的變遷。2005年逐漸過渡到了“戰(zhàn)略型管控模式”。2006年后，金地的母子公司管控基本上是以戰(zhàn)略型管控為主流。未來隨著金地多元化戰(zhàn)略的進一步落實，預(yù)計其管控模式將偏向財務(wù)型管理。戰(zhàn)略型管理管理模式功能和人員配置財務(wù)/資產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃投資管理/監(jiān)控收購兼并人力資源管理品牌管理法律審計產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略性采購集團總部功能核心功能重要功能集分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合財務(wù)型管理財務(wù)/資產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃投資管理/監(jiān)控收購兼并分權(quán)操作型管理財務(wù)/資產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃投資管理/監(jiān)控收購兼并人力資源管理品牌管理法律審計產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略性采購人事行政銷售管理工程管理采購管理集權(quán)總部組織機構(gòu)的管理總部組織機構(gòu)的管理總部組織機構(gòu)的管理可以看出，金地集團對管控模式的選擇是彈性的、靈活的和務(wù)實的，并不是一成不變的，而是適應(yīng)企業(yè)的不同發(fā)展階段，而進行動態(tài)調(diào)整和優(yōu)化的過程。總結(jié)金地集團管控模式選擇金地目前實行”戰(zhàn)略性集團總部+專業(yè)化區(qū)域/城市公司+項目公“的的三級管控。矩陣式管理：總部職能部門對各地分子公司的相關(guān)職能進行對口指導(dǎo)和支持各地分子公司也具有各核心職能區(qū)域管理：根據(jù)區(qū)域重要性，確定分支機構(gòu)級別區(qū)域性公司：指北京、上海和深圳三大公司，負責(zé)三大經(jīng)濟圈的項目管理，在當(dāng)?shù)亻_發(fā)項目，并向周邊城市滲透，如北京公司在天津獲取項目；上海公司在寧波開發(fā)項目；深圳公司在東莞、廣州開發(fā)項目城市公司：在中、西部內(nèi)陸地區(qū)具有發(fā)展?jié)摿Φ闹行某鞘校ㄈ缥錆h、西安），設(shè)立公司進行長期運作，此外金地還對重慶、成都、沈陽等區(qū)域中心城市進行了充分的研究和考查，逐步進入。項目公司：根據(jù)個別項目的收益情況，在一些二、三線城市選擇一些項目，以提高盈利水平，并使公司未來的業(yè)績增長更加平穩(wěn)管控模式及組織架構(gòu)集團總部定位：投資決策中心，管理調(diào)控中心，資源配置中心、信息整合中心、品牌文化輸出中心建立上下認同的總體發(fā)展戰(zhàn)略，使母子公司朝著共同的目標(biāo)發(fā)展財務(wù)統(tǒng)一管理，如子公司的財務(wù)負責(zé)人任命，資金的統(tǒng)一配置、調(diào)度和預(yù)決算管理提供信息共享及中央服務(wù)：通過強大的信息平臺實現(xiàn)信息共享，使集團可以及時監(jiān)控下面資金調(diào)配、生產(chǎn)進度、銷售進度情況形成統(tǒng)一的企業(yè)文化：建立金地公司統(tǒng)一的行為道德規(guī)范，讓員工知道如何做人做事建立績效管理體系：制定從定量到定性的考評方法，準確評估員工表現(xiàn)，減少抱怨并促進員工能力提高母子公司責(zé)權(quán)劃分：集團總部負責(zé)重大經(jīng)營決策：如項目投資決策、總體設(shè)計方案、營銷策劃方案等，均由母公司評審與拍板同時給予子公司充分的授權(quán)：除項目投資決策等幾項重大決策外，集團總部將其它經(jīng)營管理權(quán)全部下放到子公司，加快子公司的反應(yīng)速度和對當(dāng)?shù)厥袌龅倪m應(yīng)能力投資決策中心，管理調(diào)控中心，資源配置中心、信息整合中心、品牌文化輸出中心各子公司戰(zhàn)略財務(wù)信息企業(yè)文化績效管理總部定位管控模式及組織架構(gòu)金地集團的超常規(guī)成長是與其重視戰(zhàn)略管理分不開的，公司每年滾動制定五年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以指導(dǎo)公司經(jīng)營和管理的全局。在這種“聚集能力,集中突破”的戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下，金地集團提出通過母子公司管控體系的設(shè)計使“母公司做精，子公司做強”，這種思想的具體體現(xiàn)可以見下表：戰(zhàn)略思想目標(biāo)主要做法聚焦區(qū)域化跨區(qū)域、多項目管理集團總部強化區(qū)域/城市公司在區(qū)域、項目開發(fā)管理中的主體地位聚焦核心競爭力提高品質(zhì)、品牌、與客戶滿意度集團總部提出“科學(xué)筑家”理念，推出新標(biāo)識、新品牌戰(zhàn)略，推進生產(chǎn)過程的標(biāo)準化、流程化，具體操作執(zhí)行職能重心下移至區(qū)域/城市公司。聚焦效率和效益提升集團總部做精集團總部精簡職能，強化業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)控能力，減少對區(qū)域、城市公司具體事務(wù)的干預(yù)，聚焦于戰(zhàn)略發(fā)展、經(jīng)營安全以及關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程區(qū)域/城市公司做強區(qū)域/城市公司強化設(shè)計管理、營銷策劃、工程質(zhì)量、進度管理和成本控制，提升項目開發(fā)效率和效益管控思想和流程金地的主要管控流程主要職能主要管控流程集團總部制定戰(zhàn)略規(guī)劃。區(qū)域/城市公司制定戰(zhàn)略規(guī)劃。區(qū)域/城市公司年度計劃制定。與區(qū)域/城市經(jīng)理層簽訂績效合約。預(yù)算和審計監(jiān)控。偏差分析和績效管理會議。計劃調(diào)整和績效改進。二、戰(zhàn)略管控一、制度和流程管控建立管控體系，劃分權(quán)限，確定組織結(jié)構(gòu)和部門職責(zé)。建立戰(zhàn)略、財務(wù)、人力資源、成本、監(jiān)察等管理流程。建立具體業(yè)務(wù)流程，包括項目拓展、設(shè)計、工程、營銷、物業(yè)管理等。各流程在全集團實行。一、制度和流程管控一、制度和流程管控制定財務(wù)政策和流程，下排區(qū)域/城市公司財務(wù)負責(zé)人。財務(wù)預(yù)算系統(tǒng)，以年度計劃為依據(jù)，制定計劃并落實到區(qū)域/城市公司。財務(wù)匯報系統(tǒng)，建立匯報機制，及時匯集各區(qū)域/城市公司經(jīng)營狀況。財務(wù)控制系統(tǒng)，分析偏差原因，并及時向集團管理層提出解決方案。三、財務(wù)管控管控思想和流程集團對區(qū)域/城市公司高層和部門經(jīng)理進行選聘、委派、任命、考核。區(qū)域/城市公司管理部經(jīng)理、財務(wù)部經(jīng)理由集團直接下派。對區(qū)域/城市公司高層進行勝任和業(yè)績評估，不合格者及時罷免。進行人力梯隊建設(shè)，制定區(qū)域/城市公司高層繼任計劃，通過職務(wù)輪換、設(shè)立副職、臨時提升、參加各種委員會、管理知識培訓(xùn)等進行后備經(jīng)營者培養(yǎng)。四、人力資源管控一、制度和流程管控集團通過評審、備案等方式，對關(guān)鍵業(yè)務(wù)節(jié)點進行控制，保證項目開發(fā)過程中，公司經(jīng)營策略的實現(xiàn)和產(chǎn)品競爭力的提升。建立項目巡查小組，對區(qū)域/城市公司的制度和程序、工作執(zhí)行情況進行檢查、督辦。五、業(yè)務(wù)管控一、制度和流程管控集團外委預(yù)算單位進行工程預(yù)算和結(jié)算控制集團進行重大設(shè)備統(tǒng)一采購，并向區(qū)域/城市公司推薦戰(zhàn)略合作單位。區(qū)域/城市公司對一般招標(biāo)事項在集團備案。六、成本管控一、制度和流程管控對區(qū)域/城市公司進行管理審計和財務(wù)審計。對區(qū)域/城市公司進行人事監(jiān)察。七、審計監(jiān)察主要職能主要管控流程管控思想和流程3、金地核心競爭力分析3.1金地集團管控體系3.2金地人力資源管理系統(tǒng)3.3金地品牌管理體系3.4金地創(chuàng)新能力與創(chuàng)新機制業(yè)界領(lǐng)先的人力資源管理系統(tǒng)房地產(chǎn)行業(yè)人才流失嚴重，一直困擾著不少企業(yè)，然而在過去的十幾年，金地核心的管理和業(yè)務(wù)團隊非常穩(wěn)定，人員流失比例相當(dāng)?shù)汀＿@種讓同行羨慕的穩(wěn)定性，得益于金地科學(xué)的人力資源管理機制。到現(xiàn)在，金地的人力資源管理儼然成為金地發(fā)展最核心的競爭力之一，科學(xué)的選拔人才，培育人才。留住人才支持了金地快速且高質(zhì)量的增長。2007年，金地集團人力資源部與國際著名人力資源咨詢公司Hay合作，通過素質(zhì)測評、開發(fā)360度領(lǐng)導(dǎo)力評價問卷等方式，對地產(chǎn)開發(fā)九大領(lǐng)域的人才所需要基本素質(zhì)進行梳理，對管理者自我管理水平進行提升，使企業(yè)能夠更有效地評價和選拔地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)管理人才，也為金地人力資源管理體系長期科學(xué)發(fā)展打下堅實基礎(chǔ)。留育選選2002年，金地與美國翰威特咨詢公司(HewittAssociatesLLC)合作進行的“績效管理提升項目”，按照平衡計分卡的原則構(gòu)建了新的績效考核指標(biāo)體系(包括財務(wù)類、客戶類、內(nèi)部流程類、學(xué)習(xí)與發(fā)展類等四個維度。每個維度下有若干具體的考核項目，每個項目分別占不同的權(quán)重)和流程，使公司的績效管理從計劃管理向目標(biāo)管理過渡，并在新的績效管理體系下形成與之相聯(lián)系的激勵措施。隨后，金地與美國著名人力資源咨詢公司華信惠悅公司合作了“薪酬管理體系優(yōu)化項目”，完善集團化的薪酬管理方案，充分體現(xiàn)“以績定獎，突出貢獻；充分浮動，拉開差距”原則。2003年，金地的長期激勵制度管理辦法問世，采取激勵基金延期支付計劃與股份增值權(quán)計劃相結(jié)合的模式，對公司中高級管理人員、子公司經(jīng)營者及有突出貢獻的業(yè)務(wù)骨干實施長期激勵制度。據(jù)此，金地董事會提取了2002年度激勵基金，總額高達1700萬元。財務(wù)客戶/市場學(xué)習(xí)與成長流程愿景戰(zhàn)略平衡計分卡框架留平衡計分卡反映了財務(wù)、非財務(wù)衡量方法之間的平衡，長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展，是戰(zhàn)略實施的有效工具。金地人力資源管理系統(tǒng)《長期激勵制度管理辦法》激勵模式：采用延期支付與股份增值權(quán)計劃相結(jié)合的長期激勵模式。延期支付計劃即每年確定一個合理的公司業(yè)績目標(biāo)，如果激勵對象經(jīng)過卓有成效的努力后實現(xiàn)了預(yù)定的業(yè)績目標(biāo)，則根據(jù)業(yè)績表現(xiàn)提取一定的激勵基金對激勵對象進行獎勵，激勵基金遞延支付。管理機構(gòu)：董事會是長期激勵的管理機構(gòu)，董事會下設(shè)的薪酬與考核委員會負責(zé)長期激勵制度的實施。激勵對象：公司高級管理人員；公司中層管理人員；分子公司經(jīng)營者及有突出貢獻的核心骨干。每年具體的激勵對象由薪酬與考核委員會根據(jù)實際情況在《激勵計劃》中提出，董事會批準。考核年度績效不合格的激勵對象，取消其參與當(dāng)年《激勵計劃》的資格。業(yè)績目標(biāo)：公司業(yè)績目標(biāo)為剔除非經(jīng)營因素（例如股本擴張、募集資金未投入使用、不可抗力事件、經(jīng)濟政策變化、會計稅收政策變化、行業(yè)政策變化等）的影響后凈資產(chǎn)收益率達到“考核年度中國A股市場中按上市公司行業(yè)分類只因?qū)儆诜康禺a(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營業(yè)（J01）的上市公司凈資產(chǎn)收益率的算術(shù)平均值與銀行同期貸款年利率孰高者。薪酬與考核委員會根據(jù)有資格的會計師事務(wù)所審計的財務(wù)報表進行考核，判斷是否實現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)。金地人力資源管理系統(tǒng)《長期激勵制度管理辦法》激勵基金提取比例：如果考核年度的凈資產(chǎn)收益率超過業(yè)績目標(biāo)，則按照超額累進法提取激勵基金，0%<（凈資產(chǎn)收益率-業(yè)績目標(biāo)）<=2%部分，按照超過部分所對應(yīng)凈利率的30%提取激勵基金，2%<（凈資產(chǎn)收益率-業(yè)績目標(biāo)）<=4%部分，按照超過部分所對應(yīng)凈利率的40%提取激勵基金，4%<（凈資產(chǎn)收益率-業(yè)績目標(biāo)）部分，按照超過部分所對應(yīng)凈利率的50%提取激勵基金.激勵基金的兌現(xiàn)：激勵基金在考核年度后三年內(nèi)分期兌現(xiàn)，第一年兌現(xiàn)33%，第二年兌現(xiàn)33%，第三年兌現(xiàn)34%。上年度績效考核不合格的激勵對象，薪酬與考核委員會可根據(jù)具體情況按一定比例扣除其按計劃當(dāng)年可兌現(xiàn)的延期支付激勵基金。金地人力資源管理系統(tǒng)專業(yè)通道管理通道金地不僅關(guān)注員工的業(yè)績表現(xiàn)，而且關(guān)注員工在工作過程中的個人能力提升。除了對員工的工作過程提供積極有效的指導(dǎo)，公司還對員工滿意度持續(xù)監(jiān)測，發(fā)掘員工的個性化需求，并以此為基礎(chǔ)，進行有針對性的、循序漸進的培訓(xùn)和輔導(dǎo)。同時，在此基礎(chǔ)上，公司的人才梯隊模型，也會充分考慮每個員工的能力、潛質(zhì)和興趣。金地提倡員工發(fā)展的“雙軌制”，即“專業(yè)系列”和“管理系列”?！皩I(yè)系列”：員工在自己所熱愛和擅長的專業(yè)領(lǐng)域向深度發(fā)展，成為該專業(yè)領(lǐng)域的“專家”或“權(quán)威”。“管理系列”：熱愛管理工作并具有管理才能的員工，將結(jié)合自己的專業(yè)方向和專長，向“企業(yè)管理者”方向發(fā)展。為確保個人職業(yè)發(fā)展的渠道暢通和節(jié)奏穩(wěn)健，員工在中基層的職位上主要以專業(yè)方向的發(fā)展為主，并適當(dāng)承擔(dān)管理職責(zé)。對于有興趣和有能力成為管理者的員工，公司將為其提供量身訂造培訓(xùn)和輪崗計劃，以幫助員工順利完成由專業(yè)系列向管理者系列的過度。職業(yè)生涯通道育金地人力資源管理系統(tǒng)主管副總/經(jīng)理辦公會審批部門負責(zé)人受訓(xùn)員工人力資源部提出培訓(xùn)需求匯總成部門培訓(xùn)計劃編制年度培訓(xùn)計劃發(fā)布培訓(xùn)通知選派受訓(xùn)人員填寫申請表審批安排員工參加培訓(xùn)提交培訓(xùn)總結(jié)完成培訓(xùn)記錄所有資料歸檔接受培訓(xùn)否是不合格合格培訓(xùn)運作流程金地為了給公司擴張培養(yǎng)管理團隊，金地每年都會在基層員工中發(fā)現(xiàn)20%的重點培養(yǎng)對象，作為向管理人員提升的儲備。為此，金地實施了針對不同背景員工的培訓(xùn)計劃，例如對應(yīng)屆畢業(yè)生有“金鷹計劃”，對普通員工有ETP（EmployTrainingPlan）培訓(xùn)計劃，對核心骨干有TTP（TalentTrainingPlan）培訓(xùn)計劃，部門經(jīng)理有MTP（ManegmentTrainingPlan）培訓(xùn)計劃，對高層除了強制培訓(xùn)外還有各種不同的個性化培訓(xùn)。金地人力資源管理系統(tǒng)3、金地核心競爭力分析3.1金地集團管控體系3.2金地人力資源管理系統(tǒng)3.3金地品牌管理體系3.4金地創(chuàng)新能力與創(chuàng)新機制母品牌子品牌主品牌副品牌品牌產(chǎn)品各地開發(fā)的項目品牌支撐、反哺、提升集團企業(yè)品