德隆通過成功購并獲得卓越的股東回報(bào)2

通過成功購并獲得卓越的股東回報(bào)德隆上海二OO二年九月二日THEBOSTONCONSULTINGGROUPTHEBOSTONCONSULTINGGROUP大部分購并損害價(jià)值...論證購并損害價(jià)值的部分研究名單資料來源：BCG文獻(xiàn)檢索DavidRavenscraftPaulHealyRichardRubackDennisMeullerStevenKaplanMarkSirowerJoelHoustonElazarBerkovitchJeffreyJaffeSueCartwrightJulianFranksScottLinnMichaelBradleyJamesBrickleyBernardBlackMichaelPorterAprilKleinRichardRollPremJainGordonAlexanderMichaelJensenUNCatChapelHill麻省理工學(xué)院哈佛U.ofVienna芝加哥大學(xué)紐約大學(xué)U.ofFloridaU.ofMichigan沃頓U.ofManchester倫敦商學(xué)院U.ofIowaDukeU.ofRochester斯坦佛哈佛CUNYUCLA沃頓U.ofMinnesota哈佛199819971997199719951995199419931992199219911988198819881988198719861986198519841983教授學(xué)校年...不管按照哪種衡量標(biāo)準(zhǔn)成功率(%)成功標(biāo)準(zhǔn)：投資回報(bào)自我評(píng)估股東回報(bào)Bain33%麥肯錫23%PA20%MMC37%KPMG17%BCG33%0%10%20%30%40%首席財(cái)務(wù)官調(diào)查25%Mitchell30%C&L34%會(huì)計(jì)衡量標(biāo)準(zhǔn)全球的兼并活動(dòng)正經(jīng)歷史無前例的增長

而2/3的兼并未實(shí)現(xiàn)預(yù)期收益

資料來源：證券數(shù)據(jù)公司05010015020025030035040019921993199419951996199719981999434333239179131534183200047720012841222002交易額在10億美元以上的案例數(shù)量缺乏明確的公司發(fā)展戰(zhàn)略互補(bǔ)性不夠出價(jià)太高談判技巧差缺乏明確的兼并后整合計(jì)劃對(duì)收購方的能力和外部環(huán)境有著錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)對(duì)收購對(duì)象或合作伙伴的分析不夠深入確定和評(píng)估協(xié)同效應(yīng)時(shí)不夠嚴(yán)密缺乏創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)的計(jì)劃把它當(dāng)作一筆交易來出價(jià)，而不是看它對(duì)收購方的價(jià)值過份樂觀而且與發(fā)展戰(zhàn)略和運(yùn)營實(shí)質(zhì)脫節(jié)的財(cái)務(wù)分析模型準(zhǔn)備欠充分不知道哪些可以談判，哪些不能談判的在談判中沒有能夠獲得充分的信息和深入的實(shí)質(zhì)性內(nèi)容忽略了人的因素不敢說“不”未明確兼并后整合的責(zé)任人未制定兼并后整合計(jì)劃（誰、做什么及怎樣做）缺乏降低成本和實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的一套衡量和跟蹤系統(tǒng)缺乏文化上和組織機(jī)構(gòu)上的敏感性大部分交易在開始之前就注定會(huì)失敗

購并失敗的典型原因造成購并失敗的三個(gè)普遍因素

戰(zhàn)略、價(jià)格與整合戰(zhàn)略不一致整合不成功融資不當(dāng)出價(jià)太高談判中放棄了最關(guān)鍵的利益選擇不恰當(dāng)?shù)募娌?duì)象戰(zhàn)略價(jià)格兼并后整合低高重要性因素資料來源：BCG客戶調(diào)查舉例：BCG研究真正創(chuàng)造價(jià)值的購并需要的不僅是交易能力

購并戰(zhàn)略、篩選、估價(jià)和整合都是成功購并必備的關(guān)鍵能力對(duì)于投資銀行家，律師，會(huì)計(jì)師：我們?nèi)绾瓮瓿梢蛔诮灰祝糠膳鷾?zhǔn)意向書及公開聲明條款談判保密協(xié)定與目標(biāo)接觸價(jià)格和融資機(jī)會(huì)現(xiàn)有的機(jī)會(huì)購并后整合談判及交易支持/購并前計(jì)劃目標(biāo)評(píng)估/財(cái)務(wù)評(píng)估搜尋機(jī)遇戰(zhàn)略發(fā)展及改進(jìn)但是，要真正創(chuàng)造價(jià)值：交易是否有意義并且我們應(yīng)如何實(shí)現(xiàn)價(jià)值？銀行家將交易達(dá)成視為成功；而成功的企業(yè)只有創(chuàng)造并且維持了自身的價(jià)值和戰(zhàn)略優(yōu)勢才能算成功交易是否創(chuàng)造價(jià)值，怎樣實(shí)現(xiàn)價(jià)值？投資銀行深入了解市場評(píng)估和交易條款打敗其它收購方所需的價(jià)格交易結(jié)構(gòu)對(duì)稅費(fèi)和會(huì)計(jì)的影響金融和資本市場的反應(yīng)快速評(píng)估大型交易的財(cái)務(wù)狀況兼并后企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況/倍率等(如：股權(quán)收益減損，市盈率)如何達(dá)成這筆交易？全面的市場信息合理的估價(jià)范圍這兩個(gè)方面都很重要備份投資銀行和戰(zhàn)略顧問的作用有很強(qiáng)的互補(bǔ)性戰(zhàn)略顧問/公司明確分析最優(yōu)機(jī)會(huì)空間，用以拓展客戶的能力深入了解行業(yè)運(yùn)營基礎(chǔ)怎樣評(píng)估客戶和競爭者的成本收益/反應(yīng)怎樣估算自下而上協(xié)同效應(yīng)的來源怎樣實(shí)現(xiàn)兼并后整合的協(xié)同效應(yīng)成功的、實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的交易主要根據(jù)兼并后整合的績效與客戶的利益一致費(fèi)用不取決于交易在征求投資銀行家的意見以前必須完成的工作避免在確定范圍和優(yōu)先級(jí)以前就得承受壓力對(duì)交易的結(jié)果心中有數(shù)了解交易對(duì)股價(jià)可能帶來的影響以及價(jià)值評(píng)估的主要驅(qū)動(dòng)因素完全準(zhǔn)備好進(jìn)行交易時(shí)再委托投資銀行GECAPITAL的成功部分歸功于有效的收購(1)財(cái)富雜志,1997年11月10日,“GECapital”(2a)國際零售銀行,1997年10月31日,“GE’sRecipeforGlobalGrowth”;(2b)GE1999年年報(bào),第17頁;GE網(wǎng)頁(3)貨幣營銷,1998年4月2日,“Sky’stheLimitfortheTakeoverKings”(4)銷售與營銷管理,1998年7月1日,“GECapital”(5)今天的業(yè)務(wù),1997年2月7日,“WillM&ABeGECapital’sRedAsset?”狀況GECapital主要側(cè)重增長“我們處在一個(gè)成長的行業(yè)中”

MichaelNeal,執(zhí)行副總裁(4)

擁有“中央情報(bào)局都無法企及的市場情報(bào)”并能“開拓控制風(fēng)險(xiǎn)的方法”(1)

行動(dòng)這些條件促進(jìn)了不間斷的收購的進(jìn)行經(jīng)理們不斷尋找可能的戰(zhàn)略性收購目標(biāo)“我對(duì)員工們說，尋找下一次機(jī)會(huì)是他們的責(zé)任”GaryWendt,首席執(zhí)行官,GECapital(1)

“我們認(rèn)為我們的核心能力之一就是分析整個(gè)市場及市場上的各家公司，并迅速成為他們的合作伙伴或收購他們。我們擁有100多位專門從事尋找、收購并把新的全球性消費(fèi)融資平臺(tái)整合到GECapital的專業(yè)人員。”DavidNissen,首席執(zhí)行官,GlobalConsumerFinance,GE的子公司之一(2a,b)

1999年共耗資170億美元在全球各地進(jìn)行了75次收購(3)

結(jié)果這帶來了財(cái)務(wù)上的成功2000年的收益為52億美元，比1999年的44億美元增加17%(GECapital1999年的總收入為558億美元)(2b)

它的業(yè)務(wù)收益占GE收益的39%(1)許多股評(píng)家認(rèn)為華爾街對(duì)Capital的信任是GE股價(jià)上漲的主要原因它是“全世界最多元化、最具盈利性的金融服務(wù)公司?！?5)

GECAPITAL(1)財(cái)富雜志,1997年年11月10日,““GECapital”(2)公司保險(xiǎn),1998年4月月20日,“GECapitalAheadofCurveWithStrategy”(3)戰(zhàn)略與公司司,1997年二季季度,““GrowthbyAcquisition”合理的戰(zhàn)略略正確的目標(biāo)標(biāo)正確的價(jià)格格和交易結(jié)結(jié)構(gòu)恰當(dāng)?shù)募娌⒉⒑笳嫌?jì)計(jì)劃和執(zhí)行行以增長為中中心的前瞻瞻性戰(zhàn)略––收購購是增長的的主要部分分（購并經(jīng)經(jīng)驗(yàn)）他們對(duì)全球球化以及全全球范圍內(nèi)內(nèi)金融服務(wù)務(wù)和業(yè)務(wù)的的整合有著著深入的了了解擁有“中央央情報(bào)局都都無法企及及的市場情情報(bào)”(1)獲得AAA信用評(píng)級(jí)(有人說說這代表收收購、收購購、再收購購)全面的審慎慎調(diào)研流程程包括文化化方面的評(píng)評(píng)估和收購購對(duì)象的優(yōu)優(yōu)勢/劣勢勢分析(3)對(duì)現(xiàn)金周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)不靈的公公司感興趣趣尋找想要補(bǔ)補(bǔ)充其現(xiàn)有有業(yè)務(wù)的公公司集中于在租租賃或銷售售融資上的的后臺(tái)式運(yùn)運(yùn)營尋找能提供供交叉銷售售機(jī)會(huì)的公公司(2)幾乎每筆交交易都創(chuàng)造造了價(jià)值(3)整合是成功功的關(guān)鍵(3)整合始于審審慎調(diào)研階階段(3)明晰的整合合管理小組組能夠?qū)崿F(xiàn)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)合作作成果(3)決策與實(shí)施施都在幾天天內(nèi)完成(3)公司的技術(shù)術(shù)和文化兩兩個(gè)方面都都需要實(shí)現(xiàn)現(xiàn)融合(3)所有28家家公司的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人都致致力于鄰近近的市場和和他們所熟熟悉的領(lǐng)域域“他們用不不著跟我在在一起，而而應(yīng)該跟他他們的客戶戶在一起。?！笨偛渴紫瘓?zhí)執(zhí)行官Wendt(1)業(yè)務(wù)單位可可以自主經(jīng)經(jīng)營，但要要完成具有有挑戰(zhàn)性的的目標(biāo)GECAPITAL成功收收購的主要要因素GECAPITAL定義明確的的購并流程程和職責(zé)事業(yè)部：財(cái)務(wù)分析員員業(yè)務(wù)拓展經(jīng)經(jīng)理(1)事業(yè)部負(fù)責(zé)責(zé)人/財(cái)務(wù)務(wù)總監(jiān)整合購并分析員員購并管理人人員購并副總裁裁首席執(zhí)行官官/首席財(cái)財(cái)務(wù)官公司：交易流程交易流程職能與責(zé)任任：分析員收購對(duì)象搜搜尋初步評(píng)估和和推薦對(duì)象象財(cái)務(wù)評(píng)估業(yè)務(wù)拓展經(jīng)經(jīng)理/購并主管交易尋源收購對(duì)象評(píng)評(píng)估和建議議談判高級(jí)管理層層戰(zhàn)略制定收購對(duì)象設(shè)設(shè)定談判決策整合整合工工作組組公司審審計(jì)小小組財(cái)務(wù)和和資產(chǎn)產(chǎn)驗(yàn)證證項(xiàng)目管管理事業(yè)部部經(jīng)營營小組組運(yùn)營/組織織整合合小交易易事業(yè)部部經(jīng)營小小組公司審審計(jì)小小組事業(yè)部部的運(yùn)運(yùn)營職職能部部分將將積極極參與與審慎慎調(diào)研研和整整合階階段大交易易(1)事事業(yè)業(yè)部不不會(huì)有有頻繁繁的購購并交交易，，購并并工作作主要要由財(cái)財(cái)務(wù)部部處理理，并并直接接向首首席財(cái)財(cái)務(wù)官官匯報(bào)報(bào)資料來來源：：GE訪談?wù)_的的作法法：成成功的的購并并必須須與效效益預(yù)預(yù)測和和兼并并后的的營運(yùn)運(yùn)模式式緊密密聯(lián)系系如果失失去這這些聯(lián)聯(lián)系就就無法法解決決一些些問題題公司和和經(jīng)營營戰(zhàn)略略篩選機(jī)機(jī)會(huì)有選擇擇的評(píng)評(píng)估財(cái)務(wù)評(píng)評(píng)價(jià)兼并后后的整整合優(yōu)良的的企業(yè)業(yè)發(fā)展展要放放棄不不適宜宜的發(fā)發(fā)展機(jī)機(jī)會(huì)而而利用用最好好的機(jī)機(jī)會(huì)最大限限度地地提高高股東東價(jià)值值失去聯(lián)聯(lián)系一一：效益預(yù)預(yù)測失去聯(lián)聯(lián)系二二：營運(yùn)模模式交易風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)過渡風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)7.1Stack2價(jià)格/EBITDA9.0購并對(duì)對(duì)象篩篩選在100家家潛在在交易易中選選擇1個(gè)專攻某某些產(chǎn)產(chǎn)業(yè)/地域域積極更更新“收購購業(yè)務(wù)務(wù)這真真正關(guān)關(guān)鍵的的是能能看見見投出出的球球。成成功的的公司司會(huì)靜靜待時(shí)時(shí)機(jī)，，當(dāng)他他們看看到自自己喜喜歡的的球時(shí)時(shí)，就就揮棒棒”資料來來源：：收購購新聞聞；與與LBO基金的的談話話；GalanteDirectory；工業(yè)業(yè)出版版社，，由ThomasLee合伙人人引自自收購購新聞聞LBD基金的的平均均出售售價(jià)格格/公司收收購價(jià)價(jià)格LBD基金的的平均均收購購價(jià)積極的的管理理激進(jìn)的的出售售/重重組解聘/聘用用最高高管理理層持有公公司平平均5-10年年退出以較高高的股股權(quán)價(jià)價(jià)格出出售給給戰(zhàn)略略性收收購方方1995年年LBD基金的的平均均回報(bào)報(bào)為25%左右右積極的的篩選選提高高了發(fā)發(fā)現(xiàn)有有價(jià)值值的機(jī)機(jī)會(huì)的的可能能性LBD基金實(shí)實(shí)現(xiàn)了了優(yōu)異異的業(yè)業(yè)績LBD舉例篩選收購持股/重組組出售使您的的公司司從““被動(dòng)動(dòng)地反反應(yīng)””轉(zhuǎn)變變?yōu)椤啊爸鲃?dòng)動(dòng)出擊擊”確保選選擇了了適當(dāng)當(dāng)?shù)氖帐召弻?duì)對(duì)象對(duì)機(jī)會(huì)會(huì)空間間的成成本收收益建建立深深刻的的認(rèn)識(shí)識(shí)積極地地選擇擇能夠夠促進(jìn)進(jìn)業(yè)務(wù)務(wù)組合合和價(jià)價(jià)值創(chuàng)創(chuàng)造的的機(jī)會(huì)會(huì)明智地地對(duì)機(jī)機(jī)會(huì)做做出反反應(yīng)––不不一一定需需要白白手起起家確保制制定一一套實(shí)實(shí)際的的兼并并后整整合計(jì)計(jì)劃––買買下下公司司后我我們要要做些些什么么給投資者、、員工和董董事會(huì)樹立立信心第四階段(兼并后整整合)第三階段(交易準(zhǔn)備備)A)公司AD)確定機(jī)會(huì)的的優(yōu)先級(jí)A)完成前的計(jì)計(jì)劃B)交易與談判判支持A)前期控制B)兼并后整合合C)公司CA)評(píng)估現(xiàn)有數(shù)數(shù)據(jù)B)了解選擇收收購對(duì)象的的經(jīng)濟(jì)原理理C)戰(zhàn)略實(shí)施A)具體的收購購對(duì)象評(píng)估估和財(cái)務(wù)評(píng)評(píng)估B)機(jī)會(huì)/推薦薦對(duì)象比較較戰(zhàn)略性篩選選是成功購購并流程關(guān)關(guān)鍵的第一一步BCG支持購并的的方法第二階段(交易前分分析和決策策)第一B階段(收購確認(rèn)認(rèn)和篩選)第一A階段（戰(zhàn)略驗(yàn)證證和修訂)隨后的審慎慎調(diào)研，以以及選擇最終收購對(duì)對(duì)象所需的的談判實(shí)現(xiàn)兼并價(jià)價(jià)值的整合計(jì)劃劃收購對(duì)象選選擇、篩選選和優(yōu)先級(jí)級(jí)確定的完完善的、合合理的流程程收購機(jī)會(huì)篩篩選最終選擇收收購對(duì)象和和交易準(zhǔn)備備交易后的執(zhí)執(zhí)行工作B)公司B戰(zhàn)略性篩選選方法可以以快速評(píng)估估某一機(jī)會(huì)會(huì)空間不同的收購方案內(nèi)部討論進(jìn)一步篩選選了解背景初步篩選項(xiàng)目范圍/機(jī)會(huì)空間聯(lián)系公司發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略和和行業(yè)價(jià)值值動(dòng)因考慮過往的的收購歷史史考慮收購以以外的其它它方案檢查信號(hào)問問題考慮財(cái)務(wù)合合作方案評(píng)估組織能能力篩選應(yīng)該做做到：有效效、慎重、、時(shí)間充裕裕并使錯(cuò)誤誤信息減至至最少制定全面的的總體收購購對(duì)象名單單–謹(jǐn)謹(jǐn)慎選擇信信息來源把“機(jī)會(huì)空空間”與公公司戰(zhàn)略緊緊密聯(lián)系起起來只收集必要要的信息（（最大信息息量）只收集篩選選所必需的的信息如：基本財(cái)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，，核心能力力，產(chǎn)品組組合在這一階段段不需要具具體的背景景情況考慮收購以以外的其它它方案制定共享的的關(guān)鍵電子子數(shù)據(jù)表詳細(xì)制定戰(zhàn)戰(zhàn)略備選方方案并進(jìn)行行分類如有必要，，對(duì)公司進(jìn)進(jìn)行全面了了解根據(jù)與戰(zhàn)略略備選方案案的互補(bǔ)性性對(duì)公司進(jìn)進(jìn)行分類并并確定優(yōu)先先級(jí)選擇可操作作的篩選但但仍然保持持慎重（不不要主觀））深入評(píng)估公公司能力通過與分析析人士的訪訪談，對(duì)話話，如有必必要再進(jìn)行行文獻(xiàn)檢索索詳細(xì)討論各各家公司行業(yè)專家和和客戶工作作小組參與與討論各項(xiàng)交易的的優(yōu)缺點(diǎn)財(cái)務(wù)狀況：：合資公司司的財(cái)務(wù)狀狀況如何？？交易是以哪哪一類型的的戰(zhàn)略為根根據(jù)的？考慮各項(xiàng)交交易方案的的兼并后影影響建立考慮其其它陸續(xù)出出現(xiàn)的機(jī)會(huì)會(huì)的框架澄清收購對(duì)對(duì)象評(píng)估的的問題和流流程按照篩選流流程所確定定的機(jī)會(huì)開開始行動(dòng)如：與銷售售隊(duì)伍協(xié)調(diào)調(diào)新的客戶戶發(fā)展前景景BCG最佳經(jīng)驗(yàn)公司數(shù)量NA100-50025-7510-150-5戰(zhàn)略篩選可實(shí)施的推推薦方案新增公司價(jià)價(jià)值謹(jǐn)慎的篩選選促成了創(chuàng)創(chuàng)造價(jià)值的的交易交易方案組組合可以包括備備選的戰(zhàn)略略性改變，，不同的交交易類型根據(jù)相應(yīng)的的邏輯確定定收購對(duì)象象初選名單單不同的組織織需求可能能會(huì)產(chǎn)生截截然不同的的戰(zhàn)略對(duì)收購對(duì)象象進(jìn)行快速速評(píng)估與高級(jí)管理理層建立一一致的思路路雙方合作進(jìn)進(jìn)行全面的的篩選激發(fā)對(duì)戰(zhàn)略略發(fā)展方向向的決策把公司從““被動(dòng)反應(yīng)應(yīng)”轉(zhuǎn)變?yōu)闉椤爸鲃?dòng)出出擊”為兼并后整整合的前期期準(zhǔn)備打好好基礎(chǔ)戰(zhàn)略篩選近期項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)驗(yàn)中的案案例（一））工業(yè)品制造造商大型亞洲企企業(yè)，在亞亞洲的工業(yè)業(yè)品與電子子元件行業(yè)業(yè)有制造和和采購能力力客戶的發(fā)展展很成功，，有很高的的利潤率與與市值客戶早期有有過一次大大型收購的的成功經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)通過收購業(yè)業(yè)務(wù)提高了了利潤率––部分分原因是可可以利用其其在亞洲的的其它生產(chǎn)產(chǎn)和采購基基地客戶希望利利用其市場場價(jià)值以及及在亞洲的的生產(chǎn)和采采購的能力力，通過重重大的收購購活動(dòng)向美美國擴(kuò)張通過向美國國擴(kuò)張來獲獲得美國的的業(yè)務(wù)和吸吸引一流管管理人才從小規(guī)模收收購到大規(guī)規(guī)模行業(yè)兼兼并等多種種機(jī)會(huì)并存存戰(zhàn)略篩選近期項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)驗(yàn)中的案案例（二））工業(yè)品制制造商不同的收購方案案內(nèi)部討論論進(jìn)一步篩篩選了解背景景初步篩選選項(xiàng)目范圍圍/機(jī)會(huì)空間間通過初步步戰(zhàn)略討討論來明明確潛在在交易的的必要性性利用客戶戶在亞洲洲的低成成本制造造能力通過對(duì)機(jī)機(jī)會(huì)空間間的進(jìn)一一步分析析，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)除收購購以外的的其它方方案從現(xiàn)有裝裝配商/一級(jí)供供應(yīng)商““自營制制造”資資產(chǎn)中切切出一部部分股份份（可能能進(jìn)行兼兼并）與一級(jí)供供應(yīng)商建建立以亞亞洲為基基地的合合資企業(yè)業(yè)在確定篩篩選目標(biāo)標(biāo)的過程程中，確確定了收收購對(duì)象象的最佳佳規(guī)模應(yīng)應(yīng)在5億億到10億美元元之間如果收購購更小的的公司就就需要進(jìn)進(jìn)行多個(gè)個(gè)收購；；如果同同時(shí)能提提供融資資，也可可作為一一個(gè)可行行方案由于客戶戶的整合合經(jīng)驗(yàn)有有限，收收購更大大的公司司的實(shí)施施風(fēng)險(xiǎn)較較大具有元件件制造業(yè)業(yè)務(wù)的公公司能帶帶來最大大的成本本削減機(jī)機(jī)會(huì)通過篩選選，從491家家候選公公司中選選出了14家前前景較好好的候選選公司同時(shí)66家公司司的資料料可作為為競爭/營銷數(shù)數(shù)據(jù)庫有吸引力力的方案案主要分分為三類類四家收購購對(duì)象七家公司司具有資資產(chǎn)出售售/合資資的可能能性三種向價(jià)價(jià)值鏈前前端整合合的公司司美國、德德國和瑞瑞士的收收購對(duì)象象市值在1.5億和8.8億元美國、德德國和法法國的其其它選擇擇客戶決定定進(jìn)一步步評(píng)定其其中一個(gè)個(gè)分切方方案戰(zhàn)略篩選選拙劣的實(shí)實(shí)施是兼兼并和重重組無法法實(shí)現(xiàn)其其潛在價(jià)價(jià)值的主主要原因因之一在困難決策前前退縮，導(dǎo)致致過程拖延許多事情需要要同時(shí)處理多達(dá)10,000項(xiàng)非常常規(guī)的決策小項(xiàng)目同樣重重要–要要獲得利益必必須實(shí)施許多多項(xiàng)目（80:20的游游戲規(guī)則演變變?yōu)?5:35）復(fù)雜任務(wù)––在兩個(gè)組組織中改變管管理層在緊張的時(shí)間間壓力和公眾眾的監(jiān)視之下下沒有實(shí)質(zhì)內(nèi)容容或是不誠實(shí)實(shí)的溝通迷失重點(diǎn)––忘記了顧顧客和競爭者者整合過程計(jì)劃劃不周，準(zhǔn)備備不足，沒有有堅(jiān)持到底戴姆勒&克萊萊斯勒(DIAMLER&CHRYSLER)的例子子關(guān)鍵問題領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制管理層結(jié)構(gòu)不不明確方式對(duì)等兼并還是是收購結(jié)構(gòu)2個(gè)獨(dú)立的整整合小組執(zhí)行沒有明確的通通向成功的執(zhí)執(zhí)行方案結(jié)果未能實(shí)現(xiàn)協(xié)同同效應(yīng)股價(jià)暴跌50%多位高層管理理人員辭職整合過程斷斷斷續(xù)續(xù)、極其其緩慢兼并后整合““董事會(huì)方案案”是交易前前及重組規(guī)劃劃的一個(gè)有用用的工具1.兼并后后整合日程表表和各階段任任務(wù)2.由核心心最高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)作出決策3.度身定定制的整合步步驟4.管理結(jié)結(jié)構(gòu)，團(tuán)隊(duì)和和資源5.經(jīng)營計(jì)計(jì)劃兼并后整合方方案是測量企企業(yè)是否能實(shí)實(shí)現(xiàn)CEO承諾的溫度計(jì)計(jì)整合過程各個(gè)個(gè)階段及其任任務(wù)明確整合的具具體任務(wù)和時(shí)時(shí)間規(guī)劃雙方就整合的的范圍做出初初步的決定并并達(dá)成一致明確整合方法法和目標(biāo)在實(shí)施整合的的結(jié)構(gòu)、團(tuán)隊(duì)隊(duì)、資源和規(guī)規(guī)章制度等問問題上達(dá)成共共識(shí)自上至下就協(xié)協(xié)同效應(yīng)的目目標(biāo)達(dá)成共識(shí)識(shí)指派并啟動(dòng)整整合工作組收集并共享信信息明確現(xiàn)狀確定關(guān)鍵整合合事項(xiàng)穩(wěn)定業(yè)務(wù)尋找整合機(jī)會(huì)會(huì)評(píng)估各備選方方案，就實(shí)現(xiàn)現(xiàn)協(xié)同目標(biāo)提提出建議制定實(shí)施方案案開始實(shí)施解決尚存問題題跟蹤并評(píng)估協(xié)協(xié)同效應(yīng)實(shí)施施目標(biāo)的績效效作為一個(gè)單獨(dú)獨(dú)的公司來進(jìn)進(jìn)行管理前期規(guī)劃和方向設(shè)定數(shù)據(jù)收集和分分析設(shè)計(jì)與決策實(shí)施購并公布之前前交易結(jié)束之前前交易結(jié)束之后后收購溢價(jià)反映映出超出單獨(dú)獨(dú)計(jì)劃的市場場價(jià)值……兼并后整合合必須創(chuàng)造足足夠的價(jià)值以以“抵銷”付付出的溢價(jià)獨(dú)立的計(jì)劃是是收購管理和和利益評(píng)估的的基礎(chǔ)收購對(duì)象的累積價(jià)值創(chuàng)造造($M)收購溢價(jià)30收購對(duì)象在被被收購前的市市場價(jià)值70100新增的價(jià)值創(chuàng)造兼并后的實(shí)際際發(fā)展單獨(dú)價(jià)值預(yù)測測分析側(cè)重于交交易中的資本本投入，有時(shí)時(shí)可能非常復(fù)復(fù)雜資料來源：MarkSirower,《協(xié)同作用的陷陷阱》BCG的兼并后整合合材料收購對(duì)象的收收購價(jià)（百萬萬美元）亞洲地區(qū)兼并并與收購活動(dòng)動(dòng)正在加劇亞洲地區(qū)兼并并與收購交易易金額（不包包括日本）10億美元資料來源：ThomsonFinancialSecuritiesData兼并與收購活活動(dòng)的增長動(dòng)動(dòng)因行業(yè)整合亞洲地區(qū)許多多行業(yè)的市場場格局較為分分散具有實(shí)現(xiàn)規(guī)模模經(jīng)濟(jì)、成本本節(jié)約、價(jià)值值鏈整合等潛潛在機(jī)會(huì)全球化跨國公司在亞亞洲地區(qū)積極極擴(kuò)展市場份份額本地企業(yè)努力力增強(qiáng)其自身身的競爭力，，與跨國公司司分庭抗禮市場放開國有資產(chǎn)私有有化進(jìn)入新市場的的潛在機(jī)會(huì)收購方海外國內(nèi)“海外收購國國內(nèi)”66項(xiàng)交易易，65億元人民民幣“國內(nèi)收購海海外”26項(xiàng)交易，，9億元人民幣幣國內(nèi)海外被收購方“行業(yè)整合””388項(xiàng)交交易，260億元人人民幣“政府干預(yù)””430項(xiàng)交交易，600億元人人民幣“價(jià)值鏈活動(dòng)動(dòng)”606項(xiàng)交交易，220億元人人民幣“買殼上市””289項(xiàng)交交易，170億元人人民幣“國內(nèi)收購國國內(nèi)”1713項(xiàng)項(xiàng)交易，1250億元元人民幣資料來源：基基于BCG的1997-2001年年間1,700項(xiàng)交易的的數(shù)據(jù)庫購并活動(dòng)在中中國大量涌現(xiàn)現(xiàn)為什么購并在在中國如此重重要中國已經(jīng)成為為亞洲第三大大購并市場購并量繼續(xù)增增長自96年以70%的年均均綜合增長率率不斷增加購并將繼續(xù)增增長政府推動(dòng)行業(yè)業(yè)內(nèi)整合為入世作準(zhǔn)備備的公司更加激烈的國國內(nèi)競爭如果實(shí)施成功功，購并能幫幫助公司獲得得豐厚的成果果中國購并市場場所面臨的具具體挑戰(zhàn)戰(zhàn)略通常缺少對(duì)行行業(yè)的內(nèi)在理理解或缺乏公公司的遠(yuǎn)景戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃政治因素可以以加速整合，，但也能阻礙礙整合價(jià)格/評(píng)估由于缺乏數(shù)據(jù)據(jù)/會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)而引發(fā)的問問題債務(wù)和其它現(xiàn)現(xiàn)有負(fù)債不夠夠明晰整合缺乏兼并后整整合的經(jīng)驗(yàn)，，計(jì)劃不夠充充分不適應(yīng)比較困困難的選擇，，遲遲不能做做出決定所有權(quán)模式仍仍在發(fā)展員工管理：如如何處理人員員配備過多的的問題，同時(shí)時(shí)留住最優(yōu)秀秀的員工？有利條件在中國購并是是改革和重組組過程中的一一個(gè)重要方面面購并市場已經(jīng)經(jīng)有很大并正正在增長一些購并將創(chuàng)創(chuàng)造價(jià)值，而而其它一些實(shí)實(shí)際上將有損損于價(jià)值已經(jīng)有成熟的的購并先進(jìn)經(jīng)經(jīng)驗(yàn)供借鑒那些能夠熟練練控制購并流流程的企業(yè)將將從購并中獲獲得豐厚的成成果附件–通通過成功的購購并過程以創(chuàng)創(chuàng)造公司價(jià)值值成功、前瞻性性的購并必須須有一個(gè)規(guī)劃劃嚴(yán)密的流程程戰(zhàn)略退出尋找收購對(duì)象象業(yè)務(wù)剝離的管理整合收購管理公司發(fā)展的可選方案選擇優(yōu)先合作作伙伴財(cái)務(wù)狀況評(píng)估估（戰(zhàn)略性公司司調(diào)研）公司調(diào)研與談判過程兼并后整合內(nèi)部成長成長購并前購并過程中的的每一步都可可進(jìn)一步細(xì)化化目標(biāo)選擇財(cái)務(wù)評(píng)估談判/投標(biāo)支持搜尋收購目標(biāo)從所有行業(yè)中中尋找到所需需的能力確定候選目標(biāo)標(biāo)總名單制定并應(yīng)用篩篩選標(biāo)準(zhǔn)掌握最佳候選選目標(biāo)的基本本情況準(zhǔn)備獨(dú)立評(píng)估獨(dú)立的增長前前景合并后的協(xié)同同作用前景購并的可行性性三角價(jià)值評(píng)估估基于：現(xiàn)金流折現(xiàn)公開交易的公公司近期發(fā)生類似似交易基于事實(shí)的準(zhǔn)準(zhǔn)備工作交易談判完成交易成功的兼并與與收購購并流程搜索收購對(duì)象象評(píng)估收購對(duì)象象財(cái)務(wù)評(píng)估談判搜尋收購目標(biāo)標(biāo)–概述述明確的戰(zhàn)略方方向是成功地地搜尋收購目目標(biāo)的前提條條件搜尋收購目標(biāo)標(biāo)是公司發(fā)展展過程中的一一個(gè)關(guān)鍵步驟驟從戰(zhàn)略角度尋尋找最有互補(bǔ)補(bǔ)性的目標(biāo)不應(yīng)局限于““待售的公司司”主動(dòng)出擊而非非被動(dòng)反應(yīng)這一步驟通常常被忽視，導(dǎo)導(dǎo)致產(chǎn)生湊合合的機(jī)會(huì)應(yīng)該是戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃周期的一一個(gè)持續(xù)組成成部分搜尋收購目標(biāo)標(biāo)的過程有四四個(gè)步驟跨行業(yè)基于能能力的尋找確定所有候選選目標(biāo)的名單單篩選掉沒有吸吸引力的目標(biāo)標(biāo)，并對(duì)其余余的目標(biāo)進(jìn)行行排名掌握最佳候選選目標(biāo)的基本本情況這個(gè)尋找過程程也適用于尋尋找可能的兼兼并伙伴搜尋收購目標(biāo)標(biāo)過程整個(gè)過程分為為四個(gè)步驟根據(jù)收購目的的確定具體目目標(biāo)需要通過多種種渠道確定所所有適合的目目標(biāo)雖然目標(biāo)越少少越好管理，，但要避免過過早局限搜尋尋活動(dòng)多步驟的篩選選過程制定篩選標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)必須反應(yīng)應(yīng)最重要的收收購目的確定篩選的優(yōu)優(yōu)先級(jí)搜集各目標(biāo)的的數(shù)據(jù)篩選目標(biāo)一些被淘汰確定其余目標(biāo)標(biāo)的優(yōu)先級(jí)名單縮小為少少量最佳候選選目標(biāo)建立最佳候選選目標(biāo)的基本本情況用幾頁文件重重點(diǎn)說明與標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的相符性性以及是否進(jìn)進(jìn)一步評(píng)估的的理由基于公開信息息跨行業(yè)進(jìn)行廣廣泛的尋找，，以把握多樣樣化經(jīng)營的機(jī)機(jī)會(huì)買方評(píng)估自身身的能力根據(jù)與自身相相符合的能力力、潛在的行行業(yè)增長和盈盈利性等確定定有吸引力的的行業(yè)搜尋不應(yīng)該墨墨守成規(guī)，僅僅限于特定的的行業(yè)，而應(yīng)應(yīng)該鼓勵(lì)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)一些看似不不可能的可能能機(jī)會(huì)，以創(chuàng)創(chuàng)造真正的價(jià)價(jià)值一個(gè)跨功能領(lǐng)領(lǐng)域的項(xiàng)目組組非常重要，，以協(xié)調(diào)整個(gè)個(gè)公司/各業(yè)業(yè)務(wù)部門的重重要戰(zhàn)略廣泛尋找的起點(diǎn)有重點(diǎn)尋找的起點(diǎn)最佳候選目標(biāo)的基本情況跨行業(yè)基于能力的尋找確定某個(gè)行業(yè)內(nèi)所有候選目標(biāo)的名單制定和應(yīng)用篩選標(biāo)準(zhǔn)1234收購對(duì)象搜索索流程第一步步確定機(jī)會(huì)空間間客戶關(guān)系技術(shù)管理人才產(chǎn)能等北美南美歐洲日本韓國香港/中國亞洲其余地區(qū)大宗材料標(biāo)準(zhǔn)化部件子系統(tǒng)整系統(tǒng)裝配制造商汽車PTHABEPPAV等…行業(yè)價(jià)值鏈地理能力示意圖收購對(duì)象搜索索流程第一步步列出候選公司司的總清單可能的候選公公司包括非上上市公司及上上市公司的某某些分部行會(huì)成員列表表行業(yè)前100名公司供應(yīng)商供應(yīng)商證書列表行業(yè)分析競爭者顧客符合SIC標(biāo)準(zhǔn)要求的公公司列表電話簿投資銀行分析析候選公司的全全球數(shù)據(jù)庫候選公司總清清單行業(yè)期刊報(bào)導(dǎo)導(dǎo)將候選公司總總清單作為全全面的收購對(duì)對(duì)象據(jù)庫用來給候選對(duì)對(duì)象分類、篩篩選和排名數(shù)據(jù)的量與種種類應(yīng)取決于于必要性與是是否能得到該該數(shù)據(jù)1.2......25.A公司司....候選選對(duì)對(duì)象象總總表表A公司司（（原原數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)））財(cái)務(wù)務(wù)：：收入入EBIT利潤潤市值值市市盈盈率率199719981999資產(chǎn)產(chǎn)結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)：：員工工數(shù)數(shù)：：生產(chǎn)產(chǎn)基基地地：：主要要產(chǎn)產(chǎn)品品市場場組組成成：：產(chǎn)品品組組合合：：備注注舉例例示示意意圖圖收購購對(duì)對(duì)象象搜搜索索流流程程第第三三步步通過過對(duì)對(duì)象象篩篩選選的的初初步步標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)收入入超超過過X百萬萬美美元元客戶戶產(chǎn)產(chǎn)品品所所在在領(lǐng)領(lǐng)域域的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)>X%評(píng)估估管管理理層層的的績績效效與與穩(wěn)穩(wěn)定定性性相對(duì)對(duì)于于主主要要競競爭爭者者的的市市場場份份額額有可可能能利利用用客客戶戶在在中中國國的的生生產(chǎn)產(chǎn)基基地地能進(jìn)進(jìn)入入客客戶戶的的目目標(biāo)標(biāo)地地區(qū)區(qū)能滲滲透透到到目目標(biāo)標(biāo)顧顧客客群群有先先進(jìn)進(jìn)的的技技術(shù)術(shù)與與高高素素質(zhì)質(zhì)的的工工程程隊(duì)隊(duì)伍伍收購購對(duì)對(duì)象象愿愿意意被被收收購購的的可可能能性性管理理風(fēng)風(fēng)格格相關(guān)關(guān)財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)具體體要要求求最重重要要最不不重重要要淘汰汰篩選選標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)排名名標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)規(guī)模模與客客戶戶產(chǎn)產(chǎn)品品的的相相關(guān)關(guān)程程度度管理理能能力力市場場地地位位削減減成成本本的的潛潛力力地理理覆覆蓋蓋面面客戶戶基基礎(chǔ)礎(chǔ)技術(shù)術(shù)可能能性性企業(yè)業(yè)文文化化一一致致性性財(cái)務(wù)務(wù)實(shí)實(shí)力力舉例例示示意意圖圖使用用這這些些標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)來來篩篩選選候候選選收收購購對(duì)對(duì)象象淘汰汰篩篩選選標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)排名名標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)最低低要要求求汽車車備件件子系系統(tǒng)統(tǒng)整體體系系統(tǒng)統(tǒng)產(chǎn)品品財(cái)務(wù)務(wù)營運(yùn)運(yùn)技術(shù)術(shù)規(guī)模模地區(qū)區(qū)產(chǎn)品品市場場領(lǐng)領(lǐng)先先地地位位候選選公公司司總清清單單目標(biāo)標(biāo)清清單單排名名表表管理地區(qū)顧客基礎(chǔ)可能性企業(yè)文化一致性舉例例示示意意圖圖收購購對(duì)對(duì)象象搜搜索索流流程程第第四四步步調(diào)查查終終選選候候選選公公司司的的宏宏觀觀狀狀況況綜述述：：收收購購的的優(yōu)優(yōu)缺缺點(diǎn)點(diǎn)股市市資資料料：：設(shè)設(shè)施施地地點(diǎn)點(diǎn)，，發(fā)發(fā)展展歷歷史史，，組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)以以及及各各地地區(qū)區(qū)的的事事業(yè)業(yè)部部分分類類產(chǎn)品：：市場場地位位，銷銷售與與預(yù)測測業(yè)務(wù)組組合主要顧顧客群群、競競爭者者與行行業(yè)的的競爭爭激烈烈程度度財(cái)務(wù)表表現(xiàn)：：資產(chǎn)產(chǎn)規(guī)模模、市市值、、股價(jià)價(jià)表現(xiàn)現(xiàn)、收收入、、利潤潤、現(xiàn)現(xiàn)金流流與增增長預(yù)預(yù)測核心能能力與與專利利/技技術(shù)/研發(fā)發(fā)的潛潛在價(jià)價(jià)值管理隊(duì)隊(duì)伍概概況潛在風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)：：法律律事務(wù)務(wù)、養(yǎng)養(yǎng)老金金計(jì)劃劃，市市場的的變化化趨勢勢等資料來來源：：BCG經(jīng)歷；；報(bào)刊刊檢索索實(shí)際概概況內(nèi)內(nèi)容應(yīng)應(yīng)依據(jù)據(jù)每個(gè)個(gè)公司司的具具體情情況、、所處處行業(yè)業(yè)和國國家而而定做一個(gè)個(gè)永遠(yuǎn)遠(yuǎn)在尋尋找機(jī)機(jī)會(huì)的的公司司篩選出出一個(gè)個(gè)最合合適的的機(jī)會(huì)會(huì)以建建立戰(zhàn)戰(zhàn)略能能力對(duì)自身身的股股份價(jià)價(jià)值、、能力力、戰(zhàn)戰(zhàn)略差差距與與文化化進(jìn)行行自我我評(píng)定定公司的的高層層人士士對(duì)業(yè)業(yè)務(wù)組組合/產(chǎn)品品組合合的戰(zhàn)戰(zhàn)略優(yōu)優(yōu)先級(jí)級(jí)表態(tài)態(tài)系統(tǒng)地地思考考貴公公司是是否了了解所所在行行業(yè)的的商家家––是是否真真的清清楚他他們是是誰以以及他他們做做什么么？了解不不同的的機(jī)會(huì)會(huì)所需需要的的戰(zhàn)略略和能能力，，并排排出優(yōu)優(yōu)先級(jí)級(jí)對(duì)終選選收購購對(duì)象象了解解詳細(xì)細(xì)情況況，并并由高高級(jí)管管理層層對(duì)這這些機(jī)機(jī)會(huì)進(jìn)進(jìn)行討討論必須定定期地地重復(fù)復(fù)這些些步驟驟近期項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)驗(yàn)中中的案案例（（一））工業(yè)品品制造造商大型亞亞洲企企業(yè)，，在亞亞洲的的工業(yè)業(yè)品與與電子子元件件行業(yè)業(yè)有制制造能能力和和生產(chǎn)產(chǎn)基地地客戶的的發(fā)展展很成成功，，有很很高的的利潤潤率與與市場場份額額客戶早早期有有過一一次大大型收收購的的成功功經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)通過收收購業(yè)業(yè)務(wù)提提高了了利潤潤率––部部分分原因因是可可以利利用其其在亞亞洲和和其它它生產(chǎn)產(chǎn)基地地的制制造基基礎(chǔ)客戶希希望利利用其其市場場價(jià)值值和在在亞洲洲的生生產(chǎn)基基地和和制造造能力力，通通過重重大的的收購購活動(dòng)動(dòng)向美美國擴(kuò)擴(kuò)張通過向向美國國擴(kuò)張張來獲獲得美美國的的業(yè)務(wù)務(wù)和吸吸引一一流管管理人人才以一次次收購購打開開窗口口，然然后進(jìn)進(jìn)行資資產(chǎn)整整合戰(zhàn)略篩篩選近期項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)驗(yàn)中中的案案例（（二））工業(yè)品品制造造商不同的的收購方方案內(nèi)部討討論進(jìn)一步步篩選選了解背背景初步篩篩選項(xiàng)目范范圍/機(jī)會(huì)空空間通過初初步戰(zhàn)戰(zhàn)略討討論來來明確確潛在在交易易的必必要性性要利用用客戶戶在亞亞洲的的低成成本制制造能能力通過對(duì)對(duì)機(jī)會(huì)會(huì)空間間的進(jìn)進(jìn)一步步分析析，發(fā)發(fā)現(xiàn)除除收購購以外外的其其它方方案從現(xiàn)有有裝配配商/一級(jí)級(jí)供應(yīng)應(yīng)商““自營營制造造”資資產(chǎn)中中切出出一部部分股股份（（可能能進(jìn)行行兼并并）與一級(jí)級(jí)供應(yīng)應(yīng)商建建立以以亞洲洲為基基地的的合資資企業(yè)業(yè)在確定定篩選選目標(biāo)標(biāo)的過過程中中，確確定了了收購購對(duì)象象的最最佳規(guī)規(guī)模應(yīng)應(yīng)在5億到到10億美美元之之間如果收收購更更小的的公司司就需需要進(jìn)進(jìn)行多多次收收購；；如果果同時(shí)時(shí)能提提供融融資，，也可可作為為一個(gè)個(gè)可行行方案案由于客客戶的的整合合經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)有限限，收收購更更大的的公司司的實(shí)實(shí)施風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)較較大具有元元件制制造業(yè)業(yè)務(wù)的的公司司能帶帶來最最大的的成本本削減減機(jī)會(huì)會(huì)通過篩篩選，，從491家候候選公公司中中選出出了14家家前景景較好好的候候選公公司同時(shí)66家家公司司的資資料可可作為為競爭爭/營營銷數(shù)數(shù)據(jù)庫庫前景良良好的的方案案主要要分為為三類類四家收收購對(duì)對(duì)象七家公公司具具有資資產(chǎn)出出售/合資資的可可能性性三種向向前整整合的的公司司美國、、德國國和瑞瑞士的的收購購對(duì)象象市值在在1.50億和8.80億元美國、、德國國和法法國的的其它它選擇擇客戶決決定進(jìn)進(jìn)一步步評(píng)定定其中中一個(gè)個(gè)切股股方案案戰(zhàn)略篩篩選成功的的兼并并與收收購購并流流程搜索收收購對(duì)對(duì)象評(píng)估收收購對(duì)對(duì)象財(cái)務(wù)評(píng)評(píng)估談判收購目目標(biāo)評(píng)評(píng)估––概概述述為了確確保購購并能能夠創(chuàng)創(chuàng)造價(jià)價(jià)值，，兩家家公司司之間間必須須具有有戰(zhàn)略略意義義上的的互補(bǔ)補(bǔ)––即即：增增強(qiáng)有有效競競爭的的能力力在兼并并過程程中一一旦確確定了了一個(gè)個(gè)目標(biāo)標(biāo)，通通常就就不去去充分分衡量量其它它戰(zhàn)略略性的的問題題收購目目標(biāo)評(píng)評(píng)估深深入了了解最最后的的候選選目標(biāo)標(biāo)，從從而確確定戰(zhàn)戰(zhàn)略意意義上上的互互補(bǔ)準(zhǔn)備獨(dú)立評(píng)評(píng)估未來獨(dú)獨(dú)立增增長的的潛力力合并后后潛在在的協(xié)協(xié)同作作用收購的的可行行性評(píng)估過過程為為購并并過程程中的的其它它階段段（財(cái)財(cái)務(wù)評(píng)評(píng)估、、談判判和兼兼并后后整合合）提供有有價(jià)值值的信信息收購目目標(biāo)評(píng)評(píng)估過過程整個(gè)過過程分分為五五個(gè)步步驟收購目目標(biāo)評(píng)評(píng)估模模塊獨(dú)立評(píng)評(píng)估未來獨(dú)獨(dú)立增長和和潛力力合并后后潛在在的協(xié)同作作用購并的的可行行性準(zhǔn)備工工作目的項(xiàng)目組組流程時(shí)間表表初始信信息收收集和和來源源市場和和競爭爭格局局產(chǎn)品及及定價(jià)價(jià)成本結(jié)結(jié)構(gòu)研發(fā)、、分銷銷、營營銷、、銷售售、運(yùn)運(yùn)營的的能力力和流流程資源成功要要素企業(yè)文文化和和管理理層能能力財(cái)務(wù)、、法律律和稅稅務(wù)問問題IT系統(tǒng)市場增增長潛潛力競爭格格局內(nèi)部增增長計(jì)計(jì)劃新產(chǎn)品品和定定價(jià)戰(zhàn)戰(zhàn)略技術(shù)和和政策策法規(guī)規(guī)趨勢勢風(fēng)險(xiǎn)因因素業(yè)務(wù)模模式的的穩(wěn)定定性價(jià)值鏈鏈上合合并的的潛力力收入的的協(xié)同同作用用成本的的協(xié)同同作用用財(cái)務(wù)的的協(xié)同同作用用管理的協(xié)同同作用用市場的協(xié)同同作用用未來發(fā)發(fā)展的的靈活活性必須通過整整合來來實(shí)現(xiàn)現(xiàn)協(xié)同同作用用整合的的成本本內(nèi)部資資源所需的的投資資資金來來源企業(yè)文文化和和組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)的問問題人員保保留管理層層團(tuán)隊(duì)隊(duì)整合需需求其它競競標(biāo)者者競標(biāo)的的應(yīng)對(duì)對(duì)措施施12345核心小小組外部內(nèi)部技術(shù)/研發(fā)發(fā)運(yùn)營財(cái)務(wù)營銷銷售人力資資源法律投資銀銀行家家戰(zhàn)略顧顧問律師會(huì)計(jì)和和稅務(wù)務(wù)專家家人力資資源顧顧問運(yùn)營專專家組建評(píng)評(píng)估小小組需要人人員固固定的的核心心小組組核心小小組推推動(dòng)著著整個(gè)個(gè)進(jìn)程程，并并在需需要的的時(shí)候候利用用各方方面的的專家家對(duì)ABC公司評(píng)估第1周第2周第3周第4周第5周第6周第7周成立項(xiàng)目組組數(shù)據(jù)收集市場與競爭爭者價(jià)值鏈分析析成長評(píng)估協(xié)同作用預(yù)測報(bào)告第8周誰?KKAC,SSARO,SSAC,SSAROSSKKKK收購可行性性制定并通過過工作計(jì)劃劃示意圖詳細(xì)的評(píng)估估可持續(xù)八八周以上。。但有些情情況下需要要縮短時(shí)間間市場市場規(guī)模與與發(fā)展利潤率銷售與定價(jià)價(jià)結(jié)構(gòu)市場周期客戶組合與與行為購買模式歷史與未來來趨勢對(duì)各地區(qū)/地域的分分析競爭主要競爭者者分析優(yōu)勢與弱勢勢優(yōu)勢來源利潤率市場份額變變化趨勢相對(duì)價(jià)格水水平對(duì)收購可能能做出的反反應(yīng)競爭的影響響力是否可能有有新的競者者進(jìn)入或新新的業(yè)務(wù)模模式產(chǎn)品產(chǎn)品組合銷售量與變變化趨勢成本地位價(jià)格地位區(qū)分化程度度質(zhì)量品牌、形象象營運(yùn)生產(chǎn)設(shè)施與與設(shè)備制造流程/能力維護(hù)與投資資供應(yīng)合同，，合作關(guān)系系成本結(jié)構(gòu)產(chǎn)能營銷、銷售售營銷能力銷售組織渠道范圍與與發(fā)展廣告與促銷銷戰(zhàn)略分銷與配送送分銷系統(tǒng)與與能力配送分銷與配送送的發(fā)展趨趨勢速度、靈活活性與質(zhì)量量收購目標(biāo)評(píng)評(píng)估第二步步單獨(dú)價(jià)值值的評(píng)估（（一）覆蓋收購對(duì)對(duì)象的所有有相關(guān)領(lǐng)域域研發(fā)產(chǎn)品組合產(chǎn)品開發(fā)流流程（方案案的價(jià)值））員工具體研發(fā)能能力投資聯(lián)盟專利與許可可證競爭者的研研發(fā)發(fā)展財(cái)務(wù)資產(chǎn)負(fù)債表表，損益表表與現(xiàn)金流流分析比率分析價(jià)值動(dòng)因會(huì)計(jì)與報(bào)告告步驟融資與投資資計(jì)劃資本結(jié)構(gòu)與與使用權(quán)現(xiàn)金流管理理IT系統(tǒng)硬件與軟件件系統(tǒng)架構(gòu)足量性兼容性安全性IT的發(fā)展趨勢勢管理主要高級(jí)管管理人員概概況工作年限個(gè)人簡歷學(xué)歷與工作作經(jīng)驗(yàn)聲譽(yù)管理風(fēng)格合同、報(bào)酬酬所有權(quán)結(jié)構(gòu)構(gòu)與對(duì)管理理層的影響響管理匯報(bào)與與控制的流流程管理的深度度管理人員的的培養(yǎng)流程程法律與稅務(wù)務(wù)法律結(jié)構(gòu)主要合同對(duì)主要利益益方的義務(wù)務(wù)負(fù)債問題、、是否有未未決訴訟案案反托拉斯的的影響稅收與稅收收優(yōu)惠政府補(bǔ)貼法治法規(guī)環(huán)保問題人力資源/企業(yè)文化化組織結(jié)構(gòu)員工保持工資與利益益人力資源政政策人力資源組組織人力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略勞動(dòng)力來源源（熟練與與非熟練））工會(huì)培訓(xùn)與培養(yǎng)養(yǎng)計(jì)劃收購目標(biāo)評(píng)評(píng)估第二步步單獨(dú)價(jià)值值的評(píng)估（（二）覆蓋收購對(duì)對(duì)象的所有有相關(guān)領(lǐng)域域根據(jù)宏觀計(jì)計(jì)劃確定實(shí)實(shí)際的期望望內(nèi)部假設(shè)收購目標(biāo)要要達(dá)到預(yù)期期的增長是是否需要增增加投資？？收購目標(biāo)是是否具備預(yù)預(yù)期增長所所需的資金金？收購目標(biāo)是是否需要增增加人手？？管理系統(tǒng)是是否有能力力支持所預(yù)預(yù)期的增長長？收購目標(biāo)是是否必需改改變內(nèi)部流流程？外部假設(shè)收購目標(biāo)相相對(duì)于市場場的相對(duì)增增長是多少少？我們的價(jià)格格和銷量指指標(biāo)是否現(xiàn)現(xiàn)實(shí)？增長將使市市場份額產(chǎn)產(chǎn)生什么樣樣的變化？？競爭者將采采取怎樣的的對(duì)策？顧客會(huì)有怎怎樣的反應(yīng)應(yīng)？他們的的行為是否否會(huì)發(fā)生變變化？收購目標(biāo)評(píng)評(píng)估第三步步成長分析析“分解整個(gè)個(gè)計(jì)劃”發(fā)現(xiàn)和評(píng)估估內(nèi)部增長長計(jì)劃及基基礎(chǔ)假設(shè)未來計(jì)劃內(nèi)部優(yōu)勢與與弱勢內(nèi)部流程人力資源投資與資金金資源營運(yùn)能力確定和核對(duì)對(duì)關(guān)于市場場和競爭者者的假設(shè)市場結(jié)構(gòu)與與發(fā)展趨勢勢市場周期戰(zhàn)略與定位位客戶需要的的改變新競爭者的的加入與現(xiàn)現(xiàn)有競爭者者的退出競爭者的反反應(yīng)使預(yù)測符合合內(nèi)外部假設(shè)設(shè)明確可行的的經(jīng)營計(jì)劃劃與經(jīng)營成果果明確財(cái)務(wù)結(jié)結(jié)果銷售生產(chǎn)成本市場行政銷售收購目標(biāo)評(píng)評(píng)估第三步步成長分析析研究收購目目標(biāo)的計(jì)劃劃收購目標(biāo)評(píng)評(píng)估第四步步

找出可可能產(chǎn)生協(xié)協(xié)同作用的的領(lǐng)域財(cái)務(wù)協(xié)同作作用收購可能提提供避稅、、提高信用用評(píng)級(jí)、獲獲得新的資資金等機(jī)會(huì)會(huì)價(jià)值創(chuàng)造管理上的協(xié)協(xié)同作用收購能夠改改善管理能夠提供其其它有才能能的經(jīng)理人人對(duì)市場分析析的再評(píng)估估在一個(gè)正在在集約化的的行業(yè)內(nèi)，，買方通常常被視為幸幸存者價(jià)值創(chuàng)造依依賴于一個(gè)個(gè)公司選擇擇正確的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和和實(shí)現(xiàn)潛在在協(xié)同作用用的能力資料來源：：BCG項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)；；adaptationofChakravartyinBusinessToday,1998年3月，第第69頁運(yùn)營協(xié)同作作用價(jià)值鏈上從從研發(fā)到售售后服務(wù)的的所有步驟驟中都存在在潛在的協(xié)協(xié)同作用收購目標(biāo)評(píng)評(píng)估的目的的是為新的的公司制定定計(jì)劃評(píng)估對(duì)買方方與賣方的的互補(bǔ)性資料來源：：BCG經(jīng)驗(yàn)產(chǎn)品市場、行業(yè)業(yè)與競爭環(huán)環(huán)境銷售組織與與銷售政策策未來的戰(zhàn)略略與方案營運(yùn)采購調(diào)查與發(fā)展展人員/管理理信息系統(tǒng)未來技能協(xié)同作用收購對(duì)象戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整與磨合收購方經(jīng)營活動(dòng)資源戰(zhàn)略意義上上的互補(bǔ)組織結(jié)構(gòu)上上的問題雙方的企業(yè)業(yè)文化和管管理風(fēng)格內(nèi)部資源和和管理層能能力的整合合管理新公司司的能力財(cái)務(wù)能力可能的價(jià)格格范圍財(cái)務(wù)狀況其它投標(biāo)人人和他們的的資源交易結(jié)構(gòu)所需投資融資的可能能性??收購目標(biāo)評(píng)評(píng)估驗(yàn)證了了購并的可可行性所有方面都都必須支持持購并3成功的兼并并與收購購并流程搜索收購對(duì)對(duì)象評(píng)估收購對(duì)對(duì)象財(cái)務(wù)評(píng)估談判財(cái)務(wù)評(píng)估––概述述需要精確評(píng)評(píng)估價(jià)值的的創(chuàng)造潛力力估價(jià)過低可可能導(dǎo)致競競標(biāo)失敗估價(jià)過高可可能破壞股股東價(jià)值買方在市場場上找到合合算的目標(biāo)標(biāo)的機(jī)會(huì)不不多從理論上說說，目標(biāo)公公司應(yīng)該被被能最好利利用其資產(chǎn)產(chǎn)的買方收收購而大多數(shù)研研究顯示50-80%的收購是虧虧損的對(duì)協(xié)同作用用估價(jià)過高高可能產(chǎn)生很很高的溢價(jià)價(jià)對(duì)協(xié)同作用用的樂觀往往往過高或或不切實(shí)際際競標(biāo)中的贏贏家往往應(yīng)應(yīng)驗(yàn)成功者者咒語而遭遭受失敗一般總是估估計(jì)最樂觀觀的競標(biāo)者者獲得勝利利賣方獲得價(jià)價(jià)值“收購價(jià)過高高對(duì)股票的的影響可能能使一個(gè)優(yōu)優(yōu)秀企業(yè)歷歷經(jīng)十年的的優(yōu)秀業(yè)績績付諸東流流?！盬arrenBuffet,BerkshireHathaway,1982年年報(bào)財(cái)務(wù)評(píng)估要要采用不同同的評(píng)估方方法，并相相互驗(yàn)證結(jié)結(jié)果價(jià)值的范圍折現(xiàn)現(xiàn)金流流量可比的上市市公司近期可比的的交易對(duì)業(yè)務(wù)的了了解越深入入，價(jià)值評(píng)評(píng)估模型也也就越精確確輸入業(yè)務(wù)假設(shè)協(xié)同作用假假設(shè)與整合合成本確定哪些公公司和/或或交易與我我們的收購購有可比性性假設(shè)是財(cái)務(wù)務(wù)評(píng)估的真真正關(guān)鍵價(jià)值評(píng)估模模型基于折現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)金流分析析的現(xiàn)金流流分析上市交易公公司交易的可比比性價(jià)值評(píng)估模模型一直注注重于財(cái)務(wù)務(wù)評(píng)估價(jià)值范圍對(duì)某一家收收購者的價(jià)價(jià)值范圍折現(xiàn)現(xiàn)金金流分析析對(duì)任何收收購者的的“市場價(jià)格格”上市交易易公司交易可比比性精確的財(cái)財(cái)務(wù)評(píng)估估并非來來自于復(fù)復(fù)雜的模模型，而而是輸入入數(shù)據(jù)的的準(zhǔn)確性性財(cái)務(wù)評(píng)估估中常用用的三種種基本價(jià)價(jià)值估算算方法方法可比的上上市公司司數(shù)據(jù)描述運(yùn)用具有有可比性性的上市市公司的的各種比比率來評(píng)評(píng)估目標(biāo)標(biāo)公司的的財(cái)務(wù)狀狀況收入倍數(shù)數(shù)現(xiàn)金流量量倍數(shù)資產(chǎn)倍數(shù)數(shù)銷售倍數(shù)數(shù)其它倍數(shù)數(shù)優(yōu)點(diǎn)簡單、透透明缺點(diǎn)沒有兩個(gè)個(gè)公司是是真正具具有可比比性的很難找到到具有相相似業(yè)務(wù)務(wù)組合、、能力、、績效和和發(fā)展前前景的公公司不同的會(huì)會(huì)計(jì)方法法和其它它誤差即使是一一組具有有可比性性的公司司之間也也會(huì)產(chǎn)生生巨大的的價(jià)值差差異現(xiàn)金流投資剩余價(jià)值值近期的可可比交易易運(yùn)用具有有可比性性的近期期交易的的有關(guān)比比率來評(píng)評(píng)估收入倍數(shù)數(shù)現(xiàn)金流量量倍數(shù)資產(chǎn)倍數(shù)數(shù)銷售售倍倍數(shù)數(shù)其它它倍倍數(shù)數(shù)簡單單、、透透明明沒有有兩兩個(gè)個(gè)公公司司是是真真正正具具有有可可比比性性的的交易易價(jià)價(jià)格格往往往往不不適適用用價(jià)格格反反映映的的是是通通過過協(xié)協(xié)同同作作用用創(chuàng)創(chuàng)造造價(jià)價(jià)值值的的潛潛力力收購購價(jià)價(jià)因因公公司司而而異異即使使是是一一組組具具有有可可比比性性的的公公司司之之間間也也會(huì)會(huì)產(chǎn)產(chǎn)生生巨巨大大的的價(jià)價(jià)值值差差異異折現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)金金流流量量如果果所所用用假假設(shè)設(shè)正正確確的的話話很很精精確確通常常比比可可比比性性分分析析精精確確結(jié)果果取取決決于于假假設(shè)設(shè)的的質(zhì)質(zhì)量量現(xiàn)金金流流量量折現(xiàn)現(xiàn)率率連續(xù)續(xù)價(jià)價(jià)值值根據(jù)據(jù)所所要要求求分分析析的的程程度度不不同同，，有有時(shí)時(shí)會(huì)會(huì)極極其其復(fù)復(fù)雜雜經(jīng)常常得得不不到到足足夠夠的的信信息息以以設(shè)設(shè)立立精精確確而而詳詳細(xì)細(xì)的的假假設(shè)設(shè)所所需需要要的的信信息息要?jiǎng)?chuàng)創(chuàng)造造價(jià)價(jià)值值，，協(xié)協(xié)同同作作用用加加上上選選擇擇權(quán)權(quán)的的價(jià)價(jià)值值應(yīng)應(yīng)必必須須大大于于溢溢價(jià)價(jià)與與整整合合成成本本之之和和目前前獨(dú)獨(dú)立立的的市市場場價(jià)價(jià)值值通過過收收購購創(chuàng)創(chuàng)造造的的價(jià)價(jià)值值收購購創(chuàng)創(chuàng)造造的的凈凈值值價(jià)值值目標(biāo)標(biāo)公公司司作作為為獨(dú)獨(dú)立立的的公公司司，，根根據(jù)據(jù)其其過過去去表表現(xiàn)現(xiàn)而而測測算算的的當(dāng)當(dāng)前前實(shí)實(shí)際際價(jià)價(jià)值值由目目標(biāo)標(biāo)公公司司獨(dú)獨(dú)立立發(fā)發(fā)展展或或被被收收購購導(dǎo)導(dǎo)致致的的市市場場期期望望價(jià)價(jià)值值通過運(yùn)營營的合并并而產(chǎn)生生的增值值（如協(xié)協(xié)同作用用等等）兼并后所所產(chǎn)生的的選擇權(quán)權(quán)價(jià)值整合成本本收購溢價(jià)價(jià)（為賣方方創(chuàng)造的的價(jià)值））為買方創(chuàng)創(chuàng)造的價(jià)價(jià)值股東風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)值（SVAT）收購者支支付收購購對(duì)象100%的溢價(jià)價(jià)收購目標(biāo)標(biāo)共500股，每每股$10=$5,000收收購對(duì)對(duì)象的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)價(jià)=50%即$2500當(dāng)每股價(jià)價(jià)格跌到到$7.50，，收購對(duì)對(duì)象的損損失為=$2500收購方共1,000股股，每股股$10=$10,000$溢價(jià)=5,000，因此此收購方方必須再再發(fā)行1000股現(xiàn)現(xiàn)金股股東風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)值%=50%股票SVAR%=50%*.5=25%如果沒有有協(xié)同作作用，那那么股價(jià)價(jià)應(yīng)跌至至7.50美元元（$15,000/2000股））(溢價(jià)%)*(相相對(duì)規(guī)模模)=現(xiàn)現(xiàn)金股東東風(fēng)險(xiǎn)值值%現(xiàn)金股東東風(fēng)險(xiǎn)值值%*(收收購方的的所有權(quán)權(quán)%)=股股票風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)值%主要假設(shè)設(shè)是沒有有協(xié)同作作用是最最差的可可能股東風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)值收購方與與被收購購方之間間的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)是怎樣樣分?jǐn)偟牡?？成交前的的市場風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)成交后的的市場風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)金收購方全全部部全全部被收購方方無無無無固定價(jià)值值收購方全全部部所所有權(quán)%被收購方方無無所所有權(quán)%固定股份份收購方預(yù)預(yù)期期所有權(quán)權(quán)%所所有權(quán)%被收購方方預(yù)預(yù)期所有有權(quán)%所所有權(quán)權(quán)%資料來源源：Rappaport&Sirower,1999年11-12月月哈佛商商業(yè)評(píng)論論1998年主要要股份收收購交易易的股東東風(fēng)險(xiǎn)值值與風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)溢價(jià)資料來源源：Rappaport&Sirower,1999年11-12月月哈佛商商業(yè)評(píng)論論收購方被收購方方溢價(jià)被收購方方相對(duì)于收收購方的的規(guī)模現(xiàn)金股東東風(fēng)險(xiǎn)值被收購方方的所有權(quán)比比例股票風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)值被收購方方的溢價(jià)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)McKesson-RobbinsTycoInternationalHalliburtonHouseholdInternationalConsecoOfficeDepotHBO&Co.AMPDresserIndustriesBeneficialGreenTreeFinancialVikingOfficeProducts30%66%15%82%83%42%1.410.180.581.010.390.6342%12%9%83%32%26%37%78%60%63%60%63%16%9%5%52%19%16%63%22%40%37%40%37%對(duì)貴公司司的主要要參考意意義股票交易易能向投投資者傳傳遞獨(dú)立立于戰(zhàn)略略與定價(jià)價(jià)問題的的信號(hào)現(xiàn)金交易易最后之之和等于于零股票交易易能為雙雙方帶來來機(jī)會(huì)與與風(fēng)險(xiǎn)––不不一定是是等于零零的游戲戲共擔(dān)收益益與損失失對(duì)于收購購方：除非你有有非常好好的發(fā)展展軌跡，，否則被被收購方方可能在在出售股股票時(shí)感感到疑慮慮如果貴公公司的股股票價(jià)值值被低估估，必須須著重考考慮現(xiàn)金金交易的的方案對(duì)于被收收購方：：永遠(yuǎn)不要要把達(dá)成成一致的的價(jià)值當(dāng)當(dāng)成你的的股東將將實(shí)現(xiàn)的的實(shí)際價(jià)價(jià)值實(shí)現(xiàn)價(jià)值值取決于于所實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的協(xié)同同作用以以及收購購方的股股票總體體表現(xiàn)在接受股股票時(shí)，，你不只只是“同同意”價(jià)價(jià)格而且且是在代代表你的的股東做做出投資資決策成功的兼兼并與收收購購并流程程搜索收購購對(duì)象評(píng)估收購購對(duì)象財(cái)務(wù)評(píng)估估談判談判/投投標(biāo)支持持–概概述目標(biāo)是要要就共同同目標(biāo)和和統(tǒng)一激激勵(lì)機(jī)制制達(dá)成共共識(shí)價(jià)格很重重要對(duì)買方而而言，即即使出于于業(yè)務(wù)角角度的理理由很強(qiáng)強(qiáng)，也可可能因價(jià)價(jià)格而影影響價(jià)值值對(duì)賣方而而言，必必須為股股東獲得得最大回回報(bào)交易結(jié)構(gòu)構(gòu)可能影影響效益益對(duì)買方而而言，需需要新的的信息、、多次評(píng)評(píng)估、反反復(fù)談判判對(duì)賣方而而言，可可通過交交易條款款減小售售后風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)買賣雙方方都需要要更好的的信息談判可以以看作是是一個(gè)互互相了解解的過程程-隨隨時(shí)都都可以撤撤出形成新的的管理層層和組織織氛圍對(duì)買方而而言，關(guān)關(guān)鍵是要要在整合合后獲得得和保留留所需要要的人兼并后整整合的成成功需要要良好的的企業(yè)氛氛圍成功談判判所需元元素概述資料來源源：BCG經(jīng)驗(yàn)；BruceBasserstein，《《大買賣》》1998；《《兼并與與收購：：回到90年代代的基本本技巧》》，1994年年第2版版基于事實(shí)實(shí)的籌備備工作交易談判判協(xié)議成交交了解你的的候選目目標(biāo)理解股東東和其它它利益擁擁有者的的利益設(shè)定交易易上/下下限理解可能需需要做出的的讓步制定游戲規(guī)規(guī)劃戰(zhàn)術(shù)隊(duì)伍職能不要迷失戰(zhàn)戰(zhàn)略重點(diǎn)根據(jù)新信息息多次評(píng)估估管理好整個(gè)個(gè)流程信息流掌控時(shí)間表表解決細(xì)節(jié)問問題避免感情用用事聽取反面意意見設(shè)定有利于于成功的交交易條款了解有關(guān)成成交的政策策法規(guī)要求求向管理機(jī)構(gòu)構(gòu)匯報(bào)合適適的內(nèi)容與股東或其其它方面溝溝通收購購的價(jià)值設(shè)定兼并后后整合的階階段目標(biāo)標(biāo)1231.建立專門小小組2.收集與匯總總資料收購方分析析收購目標(biāo)分分析股東分析出價(jià)的競爭爭者法規(guī)問題3.討論并決定定交易結(jié)構(gòu)構(gòu)方案4.討論并決定定財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)構(gòu)方案資金需要支付模式5.決定交易類類型兼并股票收購6.決定會(huì)計(jì)核核算方式購買整合談判/競價(jià)價(jià)支持第一一步

談判判準(zhǔn)備工作作總述參股選擇適合業(yè)業(yè)務(wù)需要的的結(jié)構(gòu)在收購目標(biāo)標(biāo)公司所認(rèn)認(rèn)為的收購購目標(biāo)管理理的財(cái)務(wù)目目的與個(gè)人人發(fā)展目標(biāo)標(biāo)中尋求最最佳的平衡衡點(diǎn)有能力在談?wù)勁羞^程中中對(duì)結(jié)構(gòu)提提議進(jìn)行創(chuàng)創(chuàng)造性的修修改高全面接管或或兼并有條件接管管，例如員工工控股合資企業(yè)許可證沒有財(cái)務(wù)聯(lián)系的合作作一體化水平平低聯(lián)盟討論并決定定交易結(jié)構(gòu)構(gòu)方案管理結(jié)構(gòu)董事會(huì)結(jié)構(gòu)構(gòu)每個(gè)經(jīng)理與與董事會(huì)成成員組織細(xì)節(jié)名字與標(biāo)志志總部地點(diǎn)業(yè)務(wù)組織交易的會(huì)計(jì)計(jì)方法兼并后整合合的規(guī)劃3.決定新公司司的主要方方面4.起草合同代表違約賠償條件簽約價(jià)格友好敵對(duì)1.確定方法確認(rèn)戰(zhàn)略與與營運(yùn)原理理收集更多資資料與觀點(diǎn)點(diǎn)修改對(duì)協(xié)同同作用的估估計(jì)和財(cái)務(wù)務(wù)評(píng)估評(píng)估管理、、文化與組組織能力與與互補(bǔ)性觀察其它競競價(jià)者和利利益方的動(dòng)動(dòng)向并采取取對(duì)策2.修改和理解解管理人員