廣安愛眾管理變革實(shí)施宣傳提綱課件

四川廣安愛眾（600979）股份有限公司

管理變革實(shí)施宣傳綱要廣安愛眾管理咨詢辦公室北大縱橫管理咨詢集團(tuán)二〇一二年二月四川廣安愛眾（600979）股份有限公司

管理變革實(shí)施宣傳綱目錄第二部分第一部分管理變革總體框架管理變革的背景和意義第三部分公司組織變革第四部分薪酬體系變革第五部分績(jī)效管理體系變革第六部分管理變革實(shí)施計(jì)劃目錄第二部分第一部分管理變革總體框架管理變革的背景和意義第三廣安愛眾的現(xiàn)狀2002年改制上市以來，公司資產(chǎn)規(guī)模和業(yè)務(wù)收入快速增長(zhǎng)，公司的資產(chǎn)總量、經(jīng)營(yíng)區(qū)域、業(yè)務(wù)規(guī)模發(fā)生了重大改變，目前已經(jīng)發(fā)展成為一家總資產(chǎn)達(dá)到32億，年收入達(dá)9億。14家子公司，5家分公司，經(jīng)營(yíng)區(qū)域從廣安發(fā)展到西充、綿陽、云南?？绲貐^(qū)、跨行業(yè)的公司集團(tuán)。但是，公司增長(zhǎng)的空間在哪里？地域空間？業(yè)務(wù)空間？因此，變革成為必然廣安愛眾的現(xiàn)狀2002年改制上市以來，現(xiàn)有業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理中存在問題戰(zhàn)略管理問題戰(zhàn)略發(fā)展定位限制了公司發(fā)展戰(zhàn)略體系還不夠系統(tǒng)和完整，職能戰(zhàn)略模糊戰(zhàn)略實(shí)施的監(jiān)控力度不足，戰(zhàn)略宣貫有待于加強(qiáng)戰(zhàn)略擴(kuò)張需要的相關(guān)管理能力需要加強(qiáng)公司集團(tuán)（母子公司）管理管控模式不明確，總部定位不清楚總部對(duì)分公司管的過深過細(xì)，對(duì)子公司管理不到位沒有通過管控來達(dá)到資源的優(yōu)化配置現(xiàn)有業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理中存在問題戰(zhàn)略管理問題現(xiàn)有業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理中存在問題組織結(jié)構(gòu)問題從資源有效利用上看，部分分子公司的整合存在空間職能部門陷入對(duì)分公司的事務(wù)性管理，無力對(duì)子公司進(jìn)行有效的職能支持與監(jiān)督各級(jí)部門責(zé)權(quán)不清，存在交叉重疊或者重要職能弱化缺失，常有人浮于事、扯皮推諉現(xiàn)象等人力資源的問題缺乏長(zhǎng)期的人力資源規(guī)劃，人力資源存量不足，人員年齡老化，尚未建立起合理的人才梯隊(duì)人才選、育、留、用沒有系統(tǒng)的制度安排和良好的機(jī)制保障考核與分配體系有待完善，員工晉升通道不暢，難以實(shí)現(xiàn)按勞分配工資水平整體偏低，員工的積極性、責(zé)任感不強(qiáng)，凝聚力和歸屬感下降；人才引進(jìn)、人員退出困難?，F(xiàn)有業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理中存在問題組織結(jié)構(gòu)問題現(xiàn)有業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理中存在問題制度流程面臨的問題制度體系化、層次化不足，重點(diǎn)不突出制度的跟蹤、反饋、檢查和修訂等環(huán)節(jié)薄弱，執(zhí)行不到位；部分制度的制訂缺乏科學(xué)性管理和業(yè)務(wù)流程缺乏系統(tǒng)性規(guī)劃，各級(jí)部門、單位間的管理和業(yè)務(wù)流程部分缺失，部分流程不清晰，導(dǎo)致許多工作的重復(fù)和沖突企業(yè)文化面臨的問題公司有文化缺強(qiáng)化，企業(yè)文化無法有效“落地”，企業(yè)文化成了口號(hào)文化，無法提升管理水平，指導(dǎo)行為對(duì)如何進(jìn)行各地區(qū)單位的文化整合欠缺思考企業(yè)文化的三個(gè)層面統(tǒng)一性和協(xié)調(diào)性不夠，企業(yè)文化建設(shè)有待加強(qiáng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理中存在問題制度流程面臨的問題公司SWOT分析“十二五”重視節(jié)能減排與保障民生，水電水利與此主題相契合西部大開發(fā)戰(zhàn)略的深入實(shí)施國(guó)家的城鎮(zhèn)化戰(zhàn)略對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈上游的過度依賴資源爭(zhēng)奪空前激烈后整合時(shí)期的成本高企壟斷經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)政府資源優(yōu)勢(shì)融資優(yōu)勢(shì)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢(shì)從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，現(xiàn)有市場(chǎng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)有限專業(yè)人才儲(chǔ)備不足資產(chǎn)規(guī)模偏小精細(xì)化管理體系不健全SWOT分析機(jī)會(huì)威脅優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)公司SWOT分析“十二五”重視節(jié)能減排與保障民生，水電水利與目錄第二部分第一部分管理變革總體框架管理變革的背景和意義第三部分公司組織變革第四部分薪酬體系變革第五部分績(jī)效管理體系變革第六部分管理變革實(shí)施計(jì)劃目錄第二部分第一部分管理變革總體框架管理變革的背景和意義第三管理變革總體思路梳理公司發(fā)展戰(zhàn)略，完善業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，提升公司戰(zhàn)略管控能力。明確母子公司管理模式，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)完善人力資源管理體系，優(yōu)化制度流程進(jìn)一步提升達(dá)成戰(zhàn)略的能力和高效配置資源效率。管理變革總體思路梳理公司發(fā)展戰(zhàn)略，完善業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，提明確了廣安愛眾戰(zhàn)略目標(biāo)：業(yè)務(wù)目標(biāo)、財(cái)務(wù)目標(biāo)以及能力增長(zhǎng)目標(biāo)愿景：成為國(guó)內(nèi)知名、中西部一流的能源供應(yīng)商和公用事業(yè)服務(wù)商業(yè)務(wù)目標(biāo)：確立公司在能源供應(yīng)和公用事業(yè)服務(wù)方面的優(yōu)勢(shì)，成為中西部一流企業(yè)。類別2015年2020年單位水電裝機(jī)60120萬千瓦發(fā)電量2550億千瓦時(shí)售電量3570億千瓦時(shí)售氣量37億立方米售水量24億噸

年

類別2015年（億元）2020年（億元）總資產(chǎn)凈資產(chǎn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入凈利潤(rùn)總資產(chǎn)凈資產(chǎn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入凈利潤(rùn)電力502010.5110035191.8城市燃?xì)?254.50.43015111城市水務(wù)64.540.320980.5其他20.510.15120.3合計(jì)7030201.815560403.6財(cái)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)相關(guān)能力原有優(yōu)勢(shì)能力實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的關(guān)鍵能力業(yè)績(jī)執(zhí)行能力投融資管理能力集團(tuán)管控能力技術(shù)開發(fā)能力市場(chǎng)開發(fā)能力風(fēng)險(xiǎn)控制能力業(yè)務(wù)整合能力業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力政府資源獲取項(xiàng)目運(yùn)作能力未來五年加以培育穩(wěn)步發(fā)展領(lǐng)先未來協(xié)調(diào)整合超常規(guī)發(fā)展時(shí)間能力增長(zhǎng)目標(biāo)明確了廣安愛眾戰(zhàn)略目標(biāo)：業(yè)務(wù)目標(biāo)、財(cái)務(wù)目標(biāo)以及能力增長(zhǎng)目標(biāo)愿清晰的戰(zhàn)略發(fā)展路徑總體發(fā)展戰(zhàn)略：做大做強(qiáng)支柱產(chǎn)業(yè)，優(yōu)先進(jìn)入發(fā)展產(chǎn)業(yè)，持續(xù)關(guān)注機(jī)會(huì)產(chǎn)業(yè)。戰(zhàn)略定位：立足廣安優(yōu)勢(shì)資源，放眼周邊和西部，通過資源控制、技術(shù)創(chuàng)新、市場(chǎng)開拓、資本運(yùn)作、產(chǎn)業(yè)鏈延伸等戰(zhàn)略措施，構(gòu)筑企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，成為主業(yè)突出的能源資源開發(fā)和公用事業(yè)服務(wù)企業(yè)集團(tuán)。第一層面：支柱產(chǎn)業(yè)，是廣安愛眾主要收入和利潤(rùn)的來源。廣安愛眾在該產(chǎn)業(yè)中具有相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)該產(chǎn)業(yè)具有收益穩(wěn)定、規(guī)模大的特點(diǎn)。公司的電力生產(chǎn)及銷售、城市燃?xì)狻⒊鞘兴畡?wù)可作為支柱產(chǎn)業(yè)。第二層面：發(fā)展產(chǎn)業(yè)，是廣安愛眾正在崛起的業(yè)務(wù)，具有高成長(zhǎng)性，具有成為第一層面業(yè)務(wù)的潛力。發(fā)展產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)是行業(yè)吸引力高或公司具備在該行業(yè)發(fā)展的能力。天然氣綜合利用、綠色能源開發(fā)可作為發(fā)展產(chǎn)業(yè)。第三層面：機(jī)會(huì)產(chǎn)業(yè)，是廣安愛眾未來可能開展的業(yè)務(wù)和發(fā)展的來源。公司可考慮將礦產(chǎn)資源開發(fā)、風(fēng)險(xiǎn)投資及其它新業(yè)務(wù)作為機(jī)會(huì)產(chǎn)業(yè)。廣安愛眾的發(fā)展路徑：鞏固一代；發(fā)展一代；探索一代現(xiàn)階段核心業(yè)務(wù)中短期新興業(yè)務(wù)中長(zhǎng)期種子業(yè)務(wù)清晰的戰(zhàn)略發(fā)展路徑總體發(fā)展戰(zhàn)略：做大做強(qiáng)支柱產(chǎn)業(yè)，優(yōu)先進(jìn)入發(fā)目錄第二部分第一部分管理變革總體框架管理變革的背景和意義第三部分公司組織變革第四部分薪酬體系變革第五部分績(jī)效管理體系變革第六部分管理變革實(shí)施計(jì)劃目錄第二部分第一部分管理變革總體框架管理變革的背景和意義第三關(guān)于公司集團(tuán)的管理集團(tuán)公司——母公司的核心事務(wù)通過何種方式——完全所有、少量持有、合資經(jīng)營(yíng)、合作經(jīng)營(yíng)——向何種行業(yè)投入資源？——決定公司資金與管理的投向。母公司如何影響其旗下業(yè)務(wù)單元并處理與它們的關(guān)系？——母公司的管理機(jī)構(gòu)如何影響和聯(lián)接其旗下的各項(xiàng)業(yè)務(wù)。母公司與子公司的關(guān)系處理、子公司之間的關(guān)系協(xié)調(diào)集團(tuán)公司——母公司的作用公司集團(tuán)戰(zhàn)略決策的中樞。母公司的管理機(jī)構(gòu)掌握著公司戰(zhàn)略決策的制定。無論是新業(yè)務(wù)的選擇、企業(yè)的并購(gòu)，還是合資企業(yè)或聯(lián)盟的組建，都是由母公司決定的；公司的組織結(jié)構(gòu)、預(yù)算和資本支出過程，以及公司價(jià)值觀和態(tài)度的建立，也都是由母公司決定的。關(guān)于公司集團(tuán)的管理集團(tuán)公司——母公司的核心事務(wù)多個(gè)法律主體跨區(qū)域戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的根本保證，是管理模式的創(chuàng)新多元化模式創(chuàng)新的關(guān)鍵點(diǎn)123業(yè)務(wù)構(gòu)成的基本特征母公司價(jià)值來源協(xié)同機(jī)制母公司定位123戰(zhàn)略決策中樞：決定以何種方式向何種業(yè)務(wù)領(lǐng)域投入資源——資金與管理基于產(chǎn)品/服務(wù)（行業(yè)）的事業(yè)部結(jié)構(gòu)多個(gè)法律主體跨區(qū)域戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的根本保證，是管理模式的創(chuàng)新多元化母公司創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)制心智圖結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)和過程總部職能、服務(wù)部門和資源分權(quán)合約人員與技能母公司的管理哲學(xué)：愿景、目標(biāo)和核心價(jià)值觀。主要來源于管理人員的經(jīng)驗(yàn)，并塑造或決定著母公司對(duì)業(yè)務(wù)改善機(jī)會(huì)的認(rèn)識(shí)，關(guān)于不同業(yè)務(wù)類型的理解和感覺；這些觀念是經(jīng)理們本能反應(yīng)和直覺假定的內(nèi)在依據(jù)。母公司的結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)和過程：是母公司藉以創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)制。管理層級(jí)數(shù)目、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)立、人力資源調(diào)配過程、計(jì)劃與預(yù)算過程、資本支出的審批系統(tǒng)、決策制定結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)移定價(jià)系統(tǒng)，以及其他協(xié)調(diào)和聯(lián)結(jié)機(jī)制等?？偛柯毮懿块T、服務(wù)部門和資源：是總部用以支持直線部門創(chuàng)造價(jià)值的參謀部門和核心資產(chǎn)。母公司擁有的總部職能與服務(wù)部門。由母公司持有的知識(shí)產(chǎn)權(quán)、公司品牌、特定的政府關(guān)系或者某種稀缺的實(shí)物或金融資產(chǎn)等資源。人員和技能：母公司的價(jià)值創(chuàng)造經(jīng)常是由于它具有擁有獨(dú)特專長(zhǎng)的員工。分權(quán)合約（decentralizationcontract）：母公司與戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元之間的分權(quán)合約規(guī)定了母公司可以施加影響的事項(xiàng)，以及通常授權(quán)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)管理的事項(xiàng)。母公司創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)制心智圖結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)和過程總部職能、服務(wù)部門公司集團(tuán)管理的重點(diǎn)一：功能定位——如何劃分核心管理職能的界面關(guān)鍵管理職能財(cái)務(wù)與資產(chǎn)管理、資金管理人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃采購(gòu)、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)與營(yíng)銷管理（技術(shù)、安全、資源共享）內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算信息系統(tǒng)建設(shè)與運(yùn)行管理投資管理、收購(gòu)與兼并公司集團(tuán)管理的重點(diǎn)一：功能定位——如何劃分核心管理職能的界面公司集團(tuán)管理的重點(diǎn)二：管理的跨度和深度的選擇財(cái)務(wù)/資產(chǎn)/集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略/監(jiān)控/投資管理/收購(gòu)與兼并/公關(guān)/人才培養(yǎng)/法律/審計(jì)/集團(tuán)營(yíng)銷/研發(fā)/采購(gòu)/物流/銷售網(wǎng)絡(luò)/人事管理管理的跨度：母公司要承擔(dān)哪些功能領(lǐng)域？管理的深度：各功能領(lǐng)域，在不同階段的不同公司要管多深？子公司A子公司B公司集團(tuán)管理的重點(diǎn)二：管理的跨度和深度的選擇財(cái)務(wù)/資產(chǎn)/集團(tuán)公司集團(tuán)管理的重點(diǎn)三：區(qū)分母公司對(duì)子公司的管理職能和服務(wù)職能母公司管理母公司服務(wù)母公司的所有職能，應(yīng)該區(qū)分為管理職能和服務(wù)職能兩大部分：母公司管理職能，主要是從戰(zhàn)略上協(xié)助決策層，檢查、監(jiān)督和指導(dǎo)集團(tuán)各子公司及各種服務(wù)職能的運(yùn)作。必須配備有一定領(lǐng)導(dǎo)能力和經(jīng)驗(yàn)的人才，并嚴(yán)格地定額編制母公司服務(wù)職能，主要是整合共享資源，為集團(tuán)的資源整合、管理輸出提供專業(yè)化的服務(wù)。必須配備有專業(yè)和經(jīng)驗(yàn)的人才，可以適當(dāng)配置基層員工集團(tuán)管理職能的成員，寧缺勿濫；其他所有的成員都暫時(shí)配置到服務(wù)職能集團(tuán)職能的管理/服務(wù)的切分，最終將落實(shí)到崗位和工作職責(zé)上集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)財(cái)務(wù)及資金管理集團(tuán)預(yù)算及考核管理集團(tuán)信息化服務(wù)集團(tuán)會(huì)計(jì)核算服務(wù)集團(tuán)法律服務(wù)集團(tuán)人力資源服務(wù)（如培訓(xùn)）集團(tuán)信息化管理集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)集團(tuán)人力資源管理集團(tuán)采購(gòu)管理組織流程、質(zhì)量管理集團(tuán)投資管理集團(tuán)公共關(guān)系/行政服務(wù)集團(tuán)行業(yè)研究服務(wù)公司集團(tuán)管理的重點(diǎn)三：區(qū)分母公司對(duì)子公司的管理職能和服務(wù)職能公司集團(tuán)管理模式的選擇：混合型管控模式廣安愛眾總部職能層人力資源部XXXXXXXXXXXXXXXXXX紅石巖水電星辰水電華鎣發(fā)電岳池電力發(fā)變電分公司供電分公司水電戰(zhàn)略控制型西充燃?xì)獾潞耆細(xì)忄徦細(xì)馕鋭偃細(xì)馓烊粴夥止救細(xì)鈶?zhàn)略控制型武勝水務(wù)鄰水水務(wù)供排水分公司岳池水務(wù)水務(wù)戰(zhàn)略控制型愛眾工程愛眾壓縮天然氣其他業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)控制型項(xiàng)目公司戰(zhàn)略控制型公司集團(tuán)管理模式的選擇：混合型管控模式廣安愛眾總部職能層人力作為戰(zhàn)略決策中樞的廣安愛眾定位與核心職能戰(zhàn)略管理中心資源管理中心運(yùn)營(yíng)監(jiān)管中心服務(wù)支持中心總部管理定位運(yùn)營(yíng)績(jī)效監(jiān)控與評(píng)價(jià)（含：內(nèi)部審計(jì)）4計(jì)劃與預(yù)算管理2投資決策與實(shí)施3人力資源管理與服務(wù)5總部的核心管理職能企業(yè)文化建設(shè)8信息系統(tǒng)建設(shè)與運(yùn)行管理7戰(zhàn)略管理（含：風(fēng)險(xiǎn)管理）1財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)服務(wù)6作為戰(zhàn)略決策中樞的廣安愛眾定位與核心職能戰(zhàn)略管理中心資源管理作為協(xié)同機(jī)制的事業(yè)部定位與關(guān)鍵職能利潤(rùn)中心運(yùn)營(yíng)管理創(chuàng)新中心技術(shù)創(chuàng)新中心市場(chǎng)拓展中心事業(yè)部管理定位產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量管理體系建設(shè)4技改與技措工程項(xiàng)目管理2物流管理（電、氣、水的遠(yuǎn)程調(diào)度）模式3安全生產(chǎn)與運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)5事業(yè)部的核心職能行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)研究8技術(shù)開發(fā)與技術(shù)管理7資材備件的采購(gòu)與產(chǎn)品生產(chǎn)管理1營(yíng)銷與銷售管理體系建設(shè)6作為協(xié)同機(jī)制的事業(yè)部定位與關(guān)鍵職能利潤(rùn)中心運(yùn)營(yíng)管理創(chuàng)新中心技作為業(yè)務(wù)運(yùn)作主體的子公司（直營(yíng)業(yè)務(wù)單元）的定位與關(guān)鍵職能利潤(rùn)中心生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中心子公司（直營(yíng)業(yè)務(wù)單元）管理定位資材備件的采購(gòu)實(shí)施4技改與技措工程2物流業(yè)務(wù)（電、氣、水遠(yuǎn)程調(diào)度與輸送）3安全生產(chǎn)與運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制5子公司（直營(yíng)業(yè)務(wù)單元）的核心職能產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量管理8新技術(shù)的應(yīng)用7產(chǎn)品生產(chǎn)1營(yíng)銷與銷售管理6作為業(yè)務(wù)運(yùn)作主體的子公司（直營(yíng)業(yè)務(wù)單元）的定位與關(guān)鍵職能利潤(rùn)母公司與子公司的協(xié)調(diào)機(jī)制選擇：事業(yè)部結(jié)構(gòu)事業(yè)部制是按照“集中決策、分散經(jīng)營(yíng)”的原則進(jìn)行分級(jí)管理、分級(jí)核算的一種成熟的管理模式。管理高度集中，便于最高管理層對(duì)企業(yè)的嚴(yán)格控制職能協(xié)同效應(yīng)較強(qiáng)，有利于取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)和效率節(jié)約管理費(fèi)用當(dāng)企業(yè)規(guī)模太大時(shí)層級(jí)過多、團(tuán)隊(duì)過大，會(huì)管不過來高層管理人員負(fù)擔(dān)較重缺乏靈活性，限制多元化容易導(dǎo)致信息傳遞遲滯或失真適合單一業(yè)務(wù)類型或各項(xiàng)業(yè)務(wù)非常接近的企業(yè)適合規(guī)模還不大的企業(yè)通過多方面的參與使決策更加完善避免了各業(yè)務(wù)單元利己主義的經(jīng)營(yíng)思想對(duì)沖突采取開放式管理減少了職能型組織中經(jīng)常出現(xiàn)的重復(fù)工作實(shí)施難度較高雙重職權(quán)關(guān)系容易導(dǎo)致多頭領(lǐng)導(dǎo)高度的潛在沖突可能性和約束協(xié)調(diào)的困難需要一大批優(yōu)秀的中層經(jīng)理適合業(yè)務(wù)和區(qū)域都較復(fù)雜、規(guī)模龐大的組織，且對(duì)管理要求很高速度和擴(kuò)張不再是管理重點(diǎn)賦予每個(gè)業(yè)務(wù)單元一定的自主權(quán)，有利于提高積極性便于各業(yè)務(wù)單元生產(chǎn)、技術(shù)和營(yíng)銷的專業(yè)化發(fā)展業(yè)務(wù)單元作為利潤(rùn)中心，便于業(yè)績(jī)考核和戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施減輕高層領(lǐng)導(dǎo)人的負(fù)擔(dān)有利于中層管理者的培養(yǎng)各事業(yè)部都需設(shè)立各自的職能部門，各事業(yè)部之間各自獨(dú)立，協(xié)調(diào)比較困難從本部門出發(fā)考慮問題，可能影響企業(yè)整體利益適合只注重財(cái)務(wù)回報(bào)率的企業(yè)集團(tuán)適合業(yè)務(wù)相關(guān)度非常低，業(yè)務(wù)間難以產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的多元化企業(yè)集團(tuán)只關(guān)注資本回報(bào)，管理簡(jiǎn)單集團(tuán)公司退出方便業(yè)務(wù)單元擁有完全的自主權(quán)，能夠最大調(diào)動(dòng)下屬企業(yè)的積極性。企業(yè)之間缺少協(xié)調(diào)，難以形成合力容易使整個(gè)集團(tuán)缺乏整體方向與戰(zhàn)略長(zhǎng)期效益和整體活力缺乏保障如果監(jiān)控不到位，容易形成失控職能型事業(yè)部型矩陣型控股型優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)評(píng)價(jià)適合戰(zhàn)略明確的企業(yè)集團(tuán)適合業(yè)務(wù)多元化、但業(yè)務(wù)之間存在一定的聯(lián)系的企業(yè)。母公司與子公司的協(xié)調(diào)機(jī)制選擇：事業(yè)部結(jié)構(gòu)事業(yè)部制是按照“集中公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的目的構(gòu)建與發(fā)展變革期戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)體系，具體來說，就是利用組織結(jié)構(gòu)變革為契機(jī)，提升團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和科學(xué)規(guī)范的制度體系來運(yùn)作的管理水平，為公司發(fā)展提供制度保障。即組織體系體現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展的要求，上下級(jí)權(quán)責(zé)明確、組織部門職責(zé)清晰、分工明確與有效協(xié)作緊密結(jié)合、依托一套完整、科學(xué)、規(guī)范的運(yùn)作體制來管理公司這里的團(tuán)隊(duì)管理有兩方面的含義，一是價(jià)值取向一致的高層管理團(tuán)隊(duì)，二是以管理技能為導(dǎo)向的中層管理團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)內(nèi)容科學(xué)管理模式公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的目的構(gòu)建與發(fā)展變革期戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)體推行事業(yè)部制的必要性和現(xiàn)實(shí)意義是公司未來發(fā)展管理的需要將水電氣分設(shè)事業(yè)部，在公司總部的總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，負(fù)責(zé)制定各業(yè)務(wù)層級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，確定具體的實(shí)施計(jì)劃和方案，將更有利于公司總體戰(zhàn)略的實(shí)施，更加合理的配置公司各種資源，促進(jìn)資本、人才的合理流動(dòng)，支撐公司未來可持續(xù)發(fā)展。是公司經(jīng)營(yíng)層擺脫日常事務(wù)性工作的需要推行事業(yè)部制，重新定位公司總部的職責(zé)，明確功能定位，將公司總部從日常事務(wù)性工作中解脫出來，更多思考公司戰(zhàn)略發(fā)展和協(xié)調(diào)管理事項(xiàng)。是發(fā)揮公司水電氣專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的需要未來的競(jìng)爭(zhēng)是人才和技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)。打造愛眾品牌，首先就要配置專業(yè)的人員，提升公司水電氣專業(yè)化經(jīng)營(yíng)水平，將水電氣按照事業(yè)部制進(jìn)行專業(yè)化管理，發(fā)揮水電氣專業(yè)特長(zhǎng)，統(tǒng)一水電氣各項(xiàng)建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模。無論公司今后發(fā)展到哪里，水電氣建設(shè)都是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)、一個(gè)形象。是提高管理者積極性和主動(dòng)性的需要設(shè)立水電氣事業(yè)部，在公司總部的統(tǒng)一發(fā)展規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略的框架下，各事業(yè)部擁有自己廣泛的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，充分發(fā)揮各自的生產(chǎn)積極性，謀求自我發(fā)展，能最大限度調(diào)動(dòng)各級(jí)管理者的積極性和主動(dòng)性。推行事業(yè)部制的必要性和現(xiàn)實(shí)意義是公司未來發(fā)展管理的需要股份公司目前的組織結(jié)構(gòu)圖董事會(huì)財(cái)務(wù)部信息部人力資源部證券投資部技術(shù)安全部黨群工作部營(yíng)銷部行政部四川省武勝愛眾然氣有限公司

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四川西充愛眾燃?xì)庥邢薰景l(fā)變電分公司天然氣分公司供電分公司供排水分公司物資分公司四川省武勝愛眾水務(wù)有限公司

總經(jīng)理監(jiān)事會(huì)董事會(huì)秘書戰(zhàn)略委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)薪酬和績(jī)效委員會(huì)審計(jì)部董事會(huì)辦公室股份公司目前的組織結(jié)構(gòu)圖董事會(huì)財(cái)務(wù)部信息部人力資源部證券投資優(yōu)化規(guī)范后的廣安愛眾的組織結(jié)構(gòu)德宏燃?xì)馕鞒淙細(xì)馊A鎣發(fā)電岳池電力岳池水務(wù)鄰水水務(wù)武勝水務(wù)鄰水燃?xì)馕鋭偃細(xì)庵睜I(yíng)業(yè)務(wù)單元直營(yíng)業(yè)務(wù)單元壓縮天然氣財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)部人力資源部證券投資部黨群文化部綜合行政部?jī)?nèi)控審計(jì)部電力事業(yè)部燃?xì)馐聵I(yè)部水務(wù)事業(yè)部其他電力公司其他燃?xì)夤酒渌畡?wù)公司其他業(yè)務(wù)企業(yè)管理部愛眾工程直營(yíng)業(yè)務(wù)單元監(jiān)事會(huì)董事會(huì)秘書總經(jīng)理董事會(huì)辦公室董事會(huì)信息化中心安全管理委員會(huì)股東大會(huì)戰(zhàn)略委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)薪酬與績(jī)效委員會(huì)星辰發(fā)電紅石巖發(fā)電優(yōu)化規(guī)范后的廣安愛眾的組織結(jié)構(gòu)德宏燃?xì)馕鞒淙細(xì)馊A鎣發(fā)電岳池電1.新的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)體現(xiàn)公司分業(yè)務(wù)板塊化的管理思路，物資分公司在公司發(fā)展的特定階段體現(xiàn)了存在的價(jià)值，目前已完成了自己的使命，將物資分公司撤銷，其職能并入各事業(yè)部愛眾股份德宏燃?xì)饧t石巖水電星辰水電西充燃?xì)馊A鎣發(fā)電岳池電力岳池水務(wù)鄰水水務(wù)武勝水務(wù)愛眾工程鄰水燃?xì)馕鋭偃細(xì)馓烊粴夥止竟┡潘止景l(fā)變電分公司供電分公司電力板塊燃?xì)獍鍓K其他業(yè)務(wù)壓縮天然氣水務(wù)板塊總部職能部門需撤銷的公司物資分公司1.新的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)體現(xiàn)公司分業(yè)務(wù)板塊化的管理思路，物資分公2.1依據(jù)公司新的戰(zhàn)略規(guī)劃、新的總部定位和管控模式，組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化過程中要加強(qiáng)公司總部的管理職能

新增部門職責(zé)需要調(diào)整的部門職責(zé)需要強(qiáng)化的部門

職責(zé)基本不變的部門愛眾股份財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)部企業(yè)管理部人力資源部證券投資部黨群文化部綜合行政部?jī)?nèi)控審計(jì)部信息化中心2.1依據(jù)公司新的戰(zhàn)略規(guī)劃、新的總部定位和管控模式，組織結(jié)構(gòu)2.2調(diào)整思路依據(jù)板塊化的戰(zhàn)略管理思路成立電力、燃?xì)?、水?wù)事業(yè)部增加企業(yè)管理部，加強(qiáng)總部對(duì)權(quán)屬事業(yè)部的管理，主要體現(xiàn)在年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理、經(jīng)濟(jì)考核指標(biāo)管理、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分析、法律事務(wù)及合同管理、企業(yè)管理方式與標(biāo)準(zhǔn)研究以及總體安全管理等撤銷營(yíng)銷部和技術(shù)安全部，部分職責(zé)合并到其他部門或事業(yè)部審計(jì)部更名為內(nèi)控審計(jì)部，加強(qiáng)愛眾股份內(nèi)控管理，內(nèi)控審計(jì)部按照板塊化管理的思路，外派審計(jì)人員，內(nèi)控審計(jì)部對(duì)外派人員進(jìn)行垂直管理（定期輪換、日常管理）,其中日常管理包括：任免、考核、薪酬福利發(fā)放等黨群管理部更名為黨群文化部，強(qiáng)化愛眾股份企業(yè)文化建設(shè)2.2調(diào)整思路依據(jù)板塊化的戰(zhàn)略管理思路成立電力、燃?xì)?、水?wù)事2.3撤銷營(yíng)銷部，將其職能劃分到其他部門或事業(yè)部主要職責(zé)營(yíng)銷部主要職責(zé)劃分計(jì)量管理收費(fèi)業(yè)擴(kuò)服務(wù)咨詢市場(chǎng)調(diào)研大客戶管理各事業(yè)部各事業(yè)部企業(yè)管理部客戶服務(wù)中心的職責(zé)為收費(fèi)及業(yè)擴(kuò)服務(wù)，其為企業(yè)管理部的下屬機(jī)構(gòu)受理客戶各種業(yè)務(wù)咨詢，并及時(shí)處理投訴，大客戶管理，市場(chǎng)調(diào)研與預(yù)測(cè)協(xié)調(diào)跟蹤業(yè)務(wù)范圍內(nèi)所有客戶計(jì)量器具的檢定、更換2.3撤銷營(yíng)銷部，將其職能劃分到其他部門或事業(yè)部主要職責(zé)營(yíng)銷2.4將信息部更名為信息化中心，強(qiáng)化企業(yè)信息化建設(shè)，將其職能劃分到其他部門或事業(yè)部主要職責(zé)信息部主要職責(zé)劃分信息化建設(shè)及網(wǎng)絡(luò)管理電網(wǎng)調(diào)度通信系統(tǒng)維護(hù)信息化中心信息化中心電力事業(yè)部廣安地區(qū)的電網(wǎng)調(diào)度工作保障電網(wǎng)通訊系統(tǒng)的正常運(yùn)行制定愛眾股份信息化戰(zhàn)略，并監(jiān)督和落實(shí)，公司總部的網(wǎng)絡(luò)及計(jì)算機(jī)管理2.4將信息部更名為信息化中心，強(qiáng)化企業(yè)信息化建設(shè)，將其職能2.5撤銷技術(shù)安全部，將其職能劃分到其他部門或事業(yè)部主要職責(zé)技術(shù)安全部主要職責(zé)劃分安全管理技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)建立工程管理企業(yè)管理部企業(yè)管理部各事業(yè)部水、電、氣相關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)體系的建立并監(jiān)督實(shí)施工程項(xiàng)目的最終復(fù)核和審批貫徹國(guó)家和行業(yè)的相關(guān)安全管理制度和要求，并監(jiān)督檢查，下達(dá)安全責(zé)任書2.5撤銷技術(shù)安全部，將其職能劃分到其他部門或事業(yè)部主要職責(zé)發(fā)變電、供電分公司當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)棗山變電站高橋變電站悅來變電站花橋變電站恒升變電站代市開關(guān)站前鋒變電站圓門變電站涼灘電站四九灘電站蓮花橋電站經(jīng)理人事行政科技術(shù)安全科財(cái)務(wù)科發(fā)變電分公司當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)城南供電所北辰供電所奎閣供電所大安供電所觀塘供電所觀閣供電所龍臺(tái)供電所協(xié)興供電所悅來供電所花橋供電所石筍供電所農(nóng)溪供電所恒升供電所前鋒供電所棗山供電所井河供電所安裝維修隊(duì)技術(shù)安全科財(cái)務(wù)科監(jiān)察科人事行政科經(jīng)理營(yíng)銷科供電分公司當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)發(fā)變電、供電分公司當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)棗山變電站高橋變電站悅來變電站電力事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)棗山變電站高橋變電站悅來變電站花橋變電站恒升變電站代市開關(guān)站前鋒變電站圓門變電站城南供電所北辰供電所奎閣供電所大安供電所觀塘供電所觀閣供電所龍臺(tái)供電所協(xié)興供電所悅來供電所花橋供電所石筍供電所農(nóng)溪供電所恒升供電所前鋒供電所棗山供電所井河供電所涼灘電站四九灘電站蓮花橋電站安裝維修隊(duì)華鎣發(fā)電岳池電力愛眾工程直營(yíng)業(yè)務(wù)單元紅石巖發(fā)電星辰發(fā)電總經(jīng)理行政管理部財(cái)務(wù)部安全監(jiān)察部運(yùn)營(yíng)管理部生產(chǎn)技術(shù)部調(diào)度中心人力資源部電力事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)棗山變電站高橋變電站悅來變電站花橋變電站天然氣分公司當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理監(jiān)察保衛(wèi)科財(cái)務(wù)科營(yíng)銷科城東營(yíng)業(yè)所觀塘營(yíng)業(yè)點(diǎn)協(xié)興營(yíng)業(yè)點(diǎn)城南營(yíng)業(yè)所城南配氣站城北營(yíng)業(yè)所前鋒供氣所代市供氣所城北配氣站人事行政科技術(shù)安全科管網(wǎng)所安裝隊(duì)天然氣分公司當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理監(jiān)察保衛(wèi)科財(cái)務(wù)科營(yíng)銷科城東營(yíng)業(yè)燃?xì)馐聵I(yè)部組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理鄰水燃?xì)馍a(chǎn)技術(shù)部西充燃?xì)庳?cái)務(wù)部運(yùn)營(yíng)管理部城東營(yíng)業(yè)所觀塘營(yíng)業(yè)點(diǎn)協(xié)興營(yíng)業(yè)點(diǎn)城南營(yíng)業(yè)所城南配氣站城北營(yíng)業(yè)所前鋒供氣所代市供氣所德宏燃?xì)馕鋭偃細(xì)庵睜I(yíng)業(yè)務(wù)單元城北配氣站管網(wǎng)所安裝搶險(xiǎn)隊(duì)壓縮天然氣行政管理部人力資源部安全監(jiān)察部燃?xì)馐聵I(yè)部組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理鄰水燃?xì)馍a(chǎn)技術(shù)部西充燃?xì)庳?cái)務(wù)部運(yùn)營(yíng)供排水分公司當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)經(jīng)理人事行政科財(cái)務(wù)科營(yíng)銷科城南營(yíng)業(yè)所三水廠城中營(yíng)業(yè)所一水廠二水廠監(jiān)察保衛(wèi)科技術(shù)安全科水質(zhì)檢測(cè)科安裝隊(duì)搶修維修隊(duì)供排水分公司當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)經(jīng)理人事行政科財(cái)務(wù)科營(yíng)銷科城南營(yíng)業(yè)所水務(wù)事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理岳池水務(wù)行政管理部鄰水水務(wù)財(cái)務(wù)部運(yùn)營(yíng)管理部城南營(yíng)業(yè)所三水廠城中營(yíng)業(yè)所一水廠二水廠武勝水務(wù)直營(yíng)業(yè)務(wù)單元安全監(jiān)察部安裝搶修隊(duì)生產(chǎn)技術(shù)部人力資源部水質(zhì)監(jiān)測(cè)中心水務(wù)事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理岳池水務(wù)行政管理部鄰水水務(wù)財(cái)務(wù)部運(yùn)營(yíng)職等機(jī)構(gòu)和職銜的對(duì)應(yīng)關(guān)系職等機(jī)構(gòu)和職銜間的對(duì)應(yīng)關(guān)系如下表所示：職等機(jī)構(gòu)和職銜的對(duì)應(yīng)關(guān)系職等機(jī)構(gòu)和職銜間的對(duì)應(yīng)關(guān)系如下表所示目錄第二部分第一部分管理變革總體框架管理變革的背景和意義第三部分公司組織變革第四部分薪酬體系變革第五部分績(jī)效管理體系變革第六部分管理變革實(shí)施計(jì)劃目錄第二部分第一部分管理變革總體框架管理變革的背景和意義第三現(xiàn)有薪酬體系的主要問題是薪酬變革的主要?jiǎng)右蛐匠陼x升通道不暢薪酬整體水平整體偏低，難以引進(jìn)優(yōu)秀后備人才技術(shù)人員薪酬相對(duì)不高，存在核心技術(shù)人員離職現(xiàn)象薪酬晉升通道不暢導(dǎo)致大家都擠向管理崗位，但管理崗位是有限的薪酬形式單一薪酬形式單一，無法和市場(chǎng)接軌，不能根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)進(jìn)行業(yè)績(jī)管理和人員激勵(lì)薪酬差距不合理各層級(jí)的工資差別不大，沒有很好反映不同崗位的貢獻(xiàn)大小和個(gè)人的貢獻(xiàn)大小薪酬與績(jī)效相關(guān)度低“大鍋飯”的收入分配機(jī)制，挫傷了骨干員工的積極性薪酬僅僅與行政級(jí)別掛鉤，沒有建立專業(yè)人員的薪酬提升機(jī)制薪酬體系問題分析不利于充分調(diào)動(dòng)員工積極性現(xiàn)有薪酬體系的主要問題是薪酬變革的主要?jiǎng)右蛐匠陼x升通道不暢薪本著員工和組織對(duì)于薪酬體系的期望，解決現(xiàn)有薪酬體系的不足，薪酬變革的基本原則職位價(jià)值原則:

在薪酬管理體系中通過職位評(píng)估確定的職位價(jià)值，是保證薪酬收入客觀性和公正性的依據(jù)內(nèi)部公平原則:由于各職位在行業(yè)價(jià)值鏈中的貢獻(xiàn)不同和對(duì)運(yùn)營(yíng)結(jié)果擔(dān)負(fù)的責(zé)任不同，它們的薪酬水平和結(jié)構(gòu)也隨之不同愛眾股份薪酬設(shè)計(jì)五項(xiàng)原則總量控制原則:根據(jù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，結(jié)合支付能力控制薪酬支付總額4.績(jī)效關(guān)聯(lián)原則：個(gè)人收入與公司、部門、個(gè)人的績(jī)效相聯(lián)系，保持風(fēng)險(xiǎn)和受益的一致性，將員工利益與績(jī)效緊密聯(lián)系在一起5.市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力原則：盡力根據(jù)市場(chǎng)水平調(diào)整薪酬水平，以保證員工的薪酬具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，確保現(xiàn)有員工的穩(wěn)定性和對(duì)外部人才的吸引力本著員工和組織對(duì)于薪酬體系的期望，解決現(xiàn)有薪酬體系的不足，薪廣安愛眾的選擇——混合薪酬體系采用以“崗位績(jī)效工資制”為主，輔以“協(xié)議工資”、“提成工資制”以及“固定工資制”的混合薪酬體系：崗位績(jī)效工資制：適用于公司大多數(shù)的、人員供應(yīng)不是很緊缺的成熟崗位；協(xié)議工資制：適用于人才稀缺的關(guān)鍵中高層級(jí)技術(shù)、管理崗位，以及短期勞務(wù)外聘的專家人才（不包括合同關(guān)系的專業(yè)外包專家的費(fèi)用支付），對(duì)于協(xié)議薪酬模式進(jìn)行嚴(yán)格的資質(zhì)審查和審批控制。提成工資制；固定工資制；包干工資制。

各種工資制并不代表勞動(dòng)關(guān)系的差異，只是工資結(jié)構(gòu)、支付方式的差異；公司根據(jù)不同業(yè)務(wù)的需要，逐步推行。廣安愛眾的選擇——混合薪酬體系采用以“崗位績(jī)效工資制”為主混合薪酬體系——崗位績(jī)效工資制公司員工薪酬包括下列元素，并根據(jù)不同薪酬系列有不同的組合。（一）崗位工資：是為了體現(xiàn)崗位價(jià)值的工資單元，主要取決于崗位性質(zhì)和工作內(nèi)容。崗位工資分為崗位固定工資和崗位績(jī)效工資兩部分（8:2）。崗位固定工資屬于固定工資部分；崗位績(jī)效工資主要為月度績(jī)效工資，是依據(jù)員工通過努力而取得的工作績(jī)效來確定的浮動(dòng)工資單元，是崗位工資中的浮動(dòng)部分。（二）附加工資：是構(gòu)成薪酬中的其他部分，包括：1.學(xué)歷工資：是為了體現(xiàn)對(duì)高學(xué)歷人才吸引和激勵(lì)的工資單元，主要取決于員工經(jīng)國(guó)家認(rèn)可的學(xué)歷，學(xué)歷工資是薪資總額中的固定部分。2.職稱工資：是為了體現(xiàn)能力增長(zhǎng)的工資單元，主要取決于員工經(jīng)國(guó)家勞動(dòng)人事部門或通用認(rèn)證部門認(rèn)可的職業(yè)技術(shù)等級(jí)，職稱工資是薪資總額中的固定部分。3.津補(bǔ)貼：是根據(jù)國(guó)家、地方、行業(yè)等有關(guān)規(guī)定，公司對(duì)從事特殊工作的人員、對(duì)公司有特殊貢獻(xiàn)或在特殊工作環(huán)境下工作的人員所給予的額外補(bǔ)助。4.總經(jīng)理特別獎(jiǎng)：是為肯定對(duì)公司做出特殊貢獻(xiàn)員工的成績(jī)而設(shè)定的工資單元。5.年終獎(jiǎng)金：根據(jù)公司整體業(yè)績(jī)完成情況，從利潤(rùn)中提取一部分作為員工超額勞動(dòng)的一種獎(jiǎng)勵(lì)。6.安全獎(jiǎng)：依據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位相關(guān)崗位遵守安全操作規(guī)程和企業(yè)安全生產(chǎn)狀況作為評(píng)獎(jiǎng)指標(biāo)的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，屬于“單項(xiàng)獎(jiǎng)”范疇，由安全管理部門統(tǒng)一制定。各種工資制并不代表勞動(dòng)關(guān)系的差異，只是工資結(jié)構(gòu)、支付方式的差異；公司根據(jù)不同業(yè)務(wù)的需要，逐步推行?；旌闲匠牦w系——崗位績(jī)效工資制公司員工薪酬包括下列元素，并根現(xiàn)薪酬體系——新薪酬體系：主要區(qū)別和特點(diǎn)主體薪酬項(xiàng)目不同現(xiàn)薪酬項(xiàng)目：基礎(chǔ)工資、薪點(diǎn)工資、附加薪點(diǎn)工資、獎(jiǎng)金、津補(bǔ)貼新薪酬項(xiàng)目：崗位固定工資、崗位績(jī)效工資、附加工資新薪酬項(xiàng)目分類管理更加明確，項(xiàng)目更簡(jiǎn)潔。付酬策略不同現(xiàn)薪酬體系，月發(fā)放工資較低，浮動(dòng)及獎(jiǎng)金年底發(fā)放相對(duì)高新薪酬體系：月發(fā)放工資相對(duì)較高，浮動(dòng)及獎(jiǎng)金部分年底發(fā)放相對(duì)低新體系的付酬策略一是有利于減少個(gè)人所得稅，增加員工可支配收入；二是確保了員工收入的穩(wěn)定性，員工收入水平不會(huì)因?yàn)楣拘б娑鴦×也▌?dòng)，提高了保障性；三是個(gè)人收入和預(yù)算單位的業(yè)績(jī)掛鉤、和個(gè)人考核掛鉤，有利于分配公平；四是緩解公司年終人力成本支出的財(cái)務(wù)壓力。工資制度不同現(xiàn)薪酬體系：薪點(diǎn)工資制、協(xié)議工資制新薪酬體系：崗位績(jī)效工資制、協(xié)議工資制、提成工資制、包干工資制、固定工資制新薪酬體系：為不同業(yè)務(wù)管理需要實(shí)行不同的薪酬考核辦法提供了選擇，也為新入司員工提供了選擇，有利于激發(fā)員工工作積極性和引進(jìn)新人。工資總額管理現(xiàn)薪酬體系：沒有涉及集團(tuán)工資總額的管理新薪酬體系：增加了集團(tuán)工資總額管理，在保障基本收入的情況明確了數(shù)額獎(jiǎng)金取決于預(yù)算單位的業(yè)績(jī)?；敬_立了薪酬動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制?，F(xiàn)薪酬體系——新薪酬體系：主要區(qū)別和特點(diǎn)主體薪酬項(xiàng)目不同通過崗位評(píng)價(jià)確定薪酬基礎(chǔ)

崗位評(píng)價(jià)是在工作分析的基礎(chǔ)上，按照一定的客觀衡量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)崗位的責(zé)任、知識(shí)技能要求、崗位性質(zhì)與工作環(huán)境等方面進(jìn)行系統(tǒng)的、定量的評(píng)價(jià)，崗位評(píng)價(jià)確定了不同崗位在組織中的相對(duì)價(jià)值大小，它是薪酬設(shè)計(jì)的依據(jù)設(shè)定崗位評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，確定美世因素評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)崗位設(shè)置工作分析組成崗位評(píng)價(jià)專家組評(píng)價(jià)打分結(jié)果分析確定各崗位相對(duì)價(jià)值大小通過崗位評(píng)價(jià)確定薪酬基礎(chǔ)崗位評(píng)價(jià)是在工作分析的基礎(chǔ)上，薪酬調(diào)整：建立薪酬動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制整體調(diào)整個(gè)別調(diào)整自然調(diào)整崗位變動(dòng)調(diào)整薪酬調(diào)整調(diào)整薪酬系數(shù)調(diào)整基礎(chǔ)值每年根據(jù)積分累進(jìn)調(diào)整考核帶來的調(diào)整其他特殊情況的晉級(jí)，如：重大貢獻(xiàn)等在職級(jí)間發(fā)生變動(dòng)，對(duì)崗位工資進(jìn)行調(diào)整2012年薪酬總額穩(wěn)中有升，崗位薪酬不下降!薪酬調(diào)整：建立薪酬動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制整體調(diào)整個(gè)別調(diào)整自然調(diào)整崗位變薪酬晉升特別通道——技術(shù)職務(wù)評(píng)聘《內(nèi)部技術(shù)職務(wù)評(píng)聘管理辦法》評(píng)聘原則德才兼?zhèn)湓瓌t：專業(yè)技術(shù)職務(wù)的評(píng)聘注重能力，突出專業(yè)技術(shù)業(yè)績(jī)、貢獻(xiàn)和內(nèi)外影響力。評(píng)聘分開原則：專業(yè)技術(shù)職務(wù)任職資格的評(píng)定工作和專業(yè)技術(shù)職務(wù)的聘任工作相分離，專業(yè)技術(shù)職務(wù)任職資格只作為專業(yè)技術(shù)職務(wù)聘任的條件之一。動(dòng)態(tài)管理原則：專業(yè)技術(shù)職務(wù)崗位設(shè)置實(shí)行總量控制、結(jié)構(gòu)比例控制。專業(yè)技術(shù)職務(wù)實(shí)行任期制，根據(jù)任期內(nèi)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果和學(xué)術(shù)、技術(shù)水平評(píng)估，決定是否續(xù)聘。專業(yè)技術(shù)職務(wù)序列技術(shù)序列技術(shù)職務(wù)任職資格從低到高分級(jí)依次為：?jiǎn)T級(jí)、助理級(jí)、中級(jí)、資深、專家、高級(jí)技術(shù)專家以工程系類為例，各技術(shù)職務(wù)任職資格名稱從低到高依次為：技術(shù)員（員級(jí)）、助理工程師（助理級(jí)）、工程師（中級(jí)）、高級(jí)工程師（副高級(jí)）、教授級(jí)高級(jí)工程師（正高級(jí)）、首席工程師（專家級(jí)）。技術(shù)職務(wù)評(píng)聘是給技能型人才開辟的薪酬晉升綠色通道，符合條件的技能人才根據(jù)考評(píng)和聘任，薪酬待遇最高可以達(dá)到子公司高層水平。薪酬晉升特別通道——技術(shù)職務(wù)評(píng)聘《內(nèi)部技術(shù)職務(wù)評(píng)聘管理辦法》目錄第二部分第一部分管理變革總體框架管理變革的背景和意義第三部分公司組織變革第四部分薪酬體系變革第五部分績(jī)效管理體系變革第六部分管理變革實(shí)施計(jì)劃目錄第二部分第一部分管理變革總體框架管理變革的背景和意義第三新老績(jī)效管理體系的對(duì)比和解決的問題一：績(jī)效管理制度建立績(jī)效管理組織體系，建立監(jiān)督、保障機(jī)制明確績(jī)效管理組織體系中各部門的職責(zé)完善的績(jī)效管理流程是推行績(jī)效管理

的保障，通過培訓(xùn)和宣貫提升員工績(jī)效理念建立針對(duì)崗位的績(jī)效指標(biāo)庫，將定性和定量指標(biāo)進(jìn)行區(qū)分客觀反映員工業(yè)績(jī)，健全培訓(xùn)體系建立相應(yīng)的基于績(jī)效管理體系的職位輪換、晉升制度等績(jī)效結(jié)果實(shí)際應(yīng)用少績(jī)效管理工具不全面績(jī)效管理流程不完善制度管理組織體系不完整現(xiàn)績(jī)效管理體系新績(jī)效管理體系新老績(jī)效管理體系的對(duì)比和解決的問題一：績(jī)效管理制度建立績(jī)效管新老績(jī)效管理體系的對(duì)比和解決的問題二：績(jī)效管理理念對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行強(qiáng)制分布的處理客觀反映員工的業(yè)績(jī)考核結(jié)果未做強(qiáng)制分布處理明確各自在考核中的定位達(dá)到考核結(jié)果各部門、各崗位定位不準(zhǔn)現(xiàn)績(jī)效管理體系新績(jī)效管理體系新老績(jī)效管理體系的對(duì)比和解決的問題二：績(jī)效管理理念對(duì)考核結(jié)果新老績(jī)效管理體系的對(duì)比和解決的問題三：績(jī)效管理技巧針對(duì)層次、部門、崗位設(shè)置科學(xué)合理的考核指標(biāo)加強(qiáng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)積累，細(xì)化指標(biāo)分解通過培訓(xùn)、輔導(dǎo)等手段提升員工績(jī)效管理的技巧改善績(jī)效反饋和輔導(dǎo)溝通技巧需要提升績(jī)效指標(biāo)設(shè)置不夠科學(xué)現(xiàn)績(jī)效管理體系新績(jī)效管理體系新老績(jī)效管理體系的對(duì)比和解決的問題三：績(jī)效管理技巧針對(duì)層次、新老績(jī)效管理體系的對(duì)比和解決的問題四：個(gè)人績(jī)效管理結(jié)果運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果與月度工資和年終獎(jiǎng)金掛鉤績(jī)效結(jié)果根據(jù)得分確定等級(jí)對(duì)應(yīng)積分，再根據(jù)積分確定系數(shù)，增加了結(jié)構(gòu)結(jié)果運(yùn)用的連續(xù)性和靈活性績(jī)效結(jié)果根據(jù)得分確定等級(jí)對(duì)應(yīng)系數(shù)直接影響?yīng)劷鹂?jī)效考核結(jié)果與績(jī)效獎(jiǎng)掛鉤現(xiàn)績(jī)效管理體系新績(jī)效管理體系新老績(jī)效管理體系的對(duì)比和解決的問題四：個(gè)人績(jī)效管理結(jié)果運(yùn)用績(jī)員工績(jī)效考核：內(nèi)容和周期考核內(nèi)容考核客體考核指標(biāo)任務(wù)績(jī)效a管理績(jī)效b周期周邊績(jī)效c周期能力績(jī)效d周期態(tài)度績(jī)效e周期定量指標(biāo)周期定性(GS)指標(biāo)周期部門考核√年√年√年部門正職√月、年√月、年√年√年√年√年其他員工√月、年√月、年√年√年建立不同崗位的考核指標(biāo)體系，根據(jù)崗位工作重點(diǎn)選取考核指標(biāo)。非年薪制員工實(shí)行月度考核，并根據(jù)考核結(jié)果計(jì)算崗位績(jī)效工資，這是新老制度的又一個(gè)重大區(qū)別！績(jī)效考核工作也是各級(jí)管理人員及各位員工的工作職責(zé)之一！員工績(jī)效考核：內(nèi)容和周期考核考核指標(biāo)任務(wù)經(jīng)營(yíng)管理人員績(jī)效考核——考核內(nèi)容和周期編號(hào)考核內(nèi)容權(quán)重1半年度個(gè)人工作述職報(bào)告10%2半年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)考核60%3半年重大管理要項(xiàng)考核10%4半年能力評(píng)議指標(biāo)10%5半年愛眾股份相關(guān)職能部門綜合考核10%考核內(nèi)容更加明確，考核維度增加；

考核權(quán)重可以根據(jù)每年的公司目標(biāo)和管理重點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整。經(jīng)營(yíng)管理人員績(jī)效考核——考核內(nèi)容和周期編號(hào)考核內(nèi)容權(quán)重1半年事業(yè)部（子公司）績(jī)效考核組織部門——企業(yè)管理部考核周期——年度考核依據(jù)——經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)責(zé)任書事業(yè)部（子公司）績(jī)效考核組織部門——企業(yè)管理部考核周期——年目錄第二部分第一部分管理變革總體框架管理變革的背景和意義第三部分公司組織變革第四部分薪酬體系變革第五部分績(jī)效管理體系變革第六部分管理變革實(shí)施計(jì)劃目錄第二部分第一部分管理變革總體框架管理變革的背景和意義第三變革方案實(shí)施的步驟步驟一、相關(guān)權(quán)力部門批準(zhǔn)管理變革方案及管理制度步驟二、宣傳和組織學(xué)習(xí)變革方案和制度流程此次宣講是宣傳任務(wù)之一下周開始，由公司高管分別對(duì)公司總部、各事業(yè)部進(jìn)行宣講培訓(xùn)宣傳和組織學(xué)習(xí)貫穿于整個(gè)變革準(zhǔn)備和實(shí)施的過程，根據(jù)變革進(jìn)程有計(jì)劃開展，預(yù)計(jì)學(xué)習(xí)研討12個(gè)主題。步驟三、實(shí)施組織變革人員配置：選聘與競(jìng)聘相結(jié)合，人員配置順序：部門（副）部長(zhǎng)、事業(yè)部高管、子公司高管、部門模塊經(jīng)理、事業(yè)部部門經(jīng)理、其他崗位。時(shí)間預(yù)定于2012年2月下旬至2012年3月上旬營(yíng)造辦公環(huán)境（異動(dòng)人員手續(xù)交接和辦公場(chǎng)所確定）。時(shí)間預(yù)定于2012年3月下旬推行新的管控模式及各項(xiàng)新制度和流程。時(shí)間預(yù)定于2012年4月—12月。變革方案實(shí)施的步驟步驟一、相關(guān)權(quán)力部門批準(zhǔn)管理變革方案及管理變革方案實(shí)施的步驟步驟四、子公司管理變革根據(jù)情況穩(wěn)步推進(jìn)（與總公司新的人力資源體系接軌）。時(shí)間預(yù)定于2012年5月——12月步驟五、總結(jié)提高與持續(xù)改善事業(yè)部人員基本到位后，補(bǔ)充和完善各項(xiàng)工作的實(shí)施細(xì)則和各項(xiàng)業(yè)務(wù)的操作流程；2013年上半年，全面總結(jié)變革，優(yōu)化各項(xiàng)制度與流程，提高新制度的執(zhí)行水平。變革方案實(shí)施的步驟步驟四、子公司管理變革讓我們一起同行，為開創(chuàng)廣安愛眾的美好未來而努力!謝謝!讓我們一起同行，為開創(chuàng)廣安愛眾的美好未來而努力!謝謝!歡迎進(jìn)一步溝通與交流姓名：蔣錫麟電話：298314115901356391E-mail：jiangxilin@；

jiangxl@愛眾股份管理咨詢項(xiàng)目辦公室電話：2983166相關(guān)資料請(qǐng)?jiān)趷郾姽煞蒉k公系統(tǒng)管理變革專欄查詢下載聯(lián)系人歡迎進(jìn)一步溝通與交流姓名：蔣錫麟四川廣安愛眾（600979）股份有限公司

管理變革實(shí)施宣傳綱要廣安愛眾管理咨詢辦公室北大縱橫管理咨詢集團(tuán)二〇一二年二月四川廣安愛眾（600979）股份有限公司

管理變革實(shí)施宣傳綱目錄第二部分第一部分管理變革總體框架管理變革的背景和意義第三部分公司組織變革第四部分薪酬體系變革第五部分績(jī)效管理體系變革第六部分管理變革實(shí)施計(jì)劃目錄第二部分第一部分管理變革總體框架管理變革的背景和意義第三廣安愛眾的現(xiàn)狀2002年改制上市以來，公司資產(chǎn)規(guī)模和業(yè)務(wù)收入快速增長(zhǎng)，公司的資產(chǎn)總量、經(jīng)營(yíng)區(qū)域、業(yè)務(wù)規(guī)模發(fā)生了重大改變，目前已經(jīng)發(fā)展成為一家總資產(chǎn)達(dá)到32億，年收入達(dá)9億。14家子公司，5家分公司，經(jīng)營(yíng)區(qū)域從廣安發(fā)展到西充、綿陽、云南?？绲貐^(qū)、跨行業(yè)的公司集團(tuán)。但是，公司增長(zhǎng)的空間在哪里？地域空間？業(yè)務(wù)空間？因此，變革成為必然廣安愛眾的現(xiàn)狀2002年改制上市以來，現(xiàn)有業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理中存在問題戰(zhàn)略管理問題戰(zhàn)略發(fā)展定位限制了公司發(fā)展戰(zhàn)略體系還不夠系統(tǒng)和完整，職能戰(zhàn)略模糊戰(zhàn)略實(shí)施的監(jiān)控力度不足，戰(zhàn)略宣貫有待于加強(qiáng)戰(zhàn)略擴(kuò)張需要的相關(guān)管理能力需要加強(qiáng)公司集團(tuán)（母子公司）管理管控模式不明確，總部定位不清楚總部對(duì)分公司管的過深過細(xì)，對(duì)子公司管理不到位沒有通過管控來達(dá)到資源的優(yōu)化配置現(xiàn)有業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理中存在問題戰(zhàn)略管理問題現(xiàn)有業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理中存在問題組織結(jié)構(gòu)問題從資源有效利用上看，部分分子公司的整合存在空間職能部門陷入對(duì)分公司的事務(wù)性管理，無力對(duì)子公司進(jìn)行有效的職能支持與監(jiān)督各級(jí)部門責(zé)權(quán)不清，存在交叉重疊或者重要職能弱化缺失，常有人浮于事、扯皮推諉現(xiàn)象等人力資源的問題缺乏長(zhǎng)期的人力資源規(guī)劃，人力資源存量不足，人員年齡老化，尚未建立起合理的人才梯隊(duì)人才選、育、留、用沒有系統(tǒng)的制度安排和良好的機(jī)制保障考核與分配體系有待完善，員工晉升通道不暢，難以實(shí)現(xiàn)按勞分配工資水平整體偏低，員工的積極性、責(zé)任感不強(qiáng)，凝聚力和歸屬感下降；人才引進(jìn)、人員退出困難?，F(xiàn)有業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理中存在問題組織結(jié)構(gòu)問題現(xiàn)有業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理中存在問題制度流程面臨的問題制度體系化、層次化不足，重點(diǎn)不突出制度的跟蹤、反饋、檢查和修訂等環(huán)節(jié)薄弱，執(zhí)行不到位；部分制度的制訂缺乏科學(xué)性管理和業(yè)務(wù)流程缺乏系統(tǒng)性規(guī)劃，各級(jí)部門、單位間的管理和業(yè)務(wù)流程部分缺失，部分流程不清晰，導(dǎo)致許多工作的重復(fù)和沖突企業(yè)文化面臨的問題公司有文化缺強(qiáng)化，企業(yè)文化無法有效“落地”，企業(yè)文化成了口號(hào)文化，無法提升管理水平，指導(dǎo)行為對(duì)如何進(jìn)行各地區(qū)單位的文化整合欠缺思考企業(yè)文化的三個(gè)層面統(tǒng)一性和協(xié)調(diào)性不夠，企業(yè)文化建設(shè)有待加強(qiáng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理中存在問題制度流程面臨的問題公司SWOT分析“十二五”重視節(jié)能減排與保障民生，水電水利與此主題相契合西部大開發(fā)戰(zhàn)略的深入實(shí)施國(guó)家的城鎮(zhèn)化戰(zhàn)略對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈上游的過度依賴資源爭(zhēng)奪空前激烈后整合時(shí)期的成本高企壟斷經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)政府資源優(yōu)勢(shì)融資優(yōu)勢(shì)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢(shì)從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，現(xiàn)有市場(chǎng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)有限專業(yè)人才儲(chǔ)備不足資產(chǎn)規(guī)模偏小精細(xì)化管理體系不健全SWOT分析機(jī)會(huì)威脅優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)公司SWOT分析“十二五”重視節(jié)能減排與保障民生，水電水利與目錄第二部分第一部分管理變革總體框架管理變革的背景和意義第三部分公司組織變革第四部分薪酬體系變革第五部分績(jī)效管理體系變革第六部分管理變革實(shí)施計(jì)劃目錄第二部分第一部分管理變革總體框架管理變革的背景和意義第三管理變革總體思路梳理公司發(fā)展戰(zhàn)略，完善業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，提升公司戰(zhàn)略管控能力。明確母子公司管理模式，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)完善人力資源管理體系，優(yōu)化制度流程進(jìn)一步提升達(dá)成戰(zhàn)略的能力和高效配置資源效率。管理變革總體思路梳理公司發(fā)展戰(zhàn)略，完善業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，提明確了廣安愛眾戰(zhàn)略目標(biāo)：業(yè)務(wù)目標(biāo)、財(cái)務(wù)目標(biāo)以及能力增長(zhǎng)目標(biāo)愿景：成為國(guó)內(nèi)知名、中西部一流的能源供應(yīng)商和公用事業(yè)服務(wù)商業(yè)務(wù)目標(biāo)：確立公司在能源供應(yīng)和公用事業(yè)服務(wù)方面的優(yōu)勢(shì)，成為中西部一流企業(yè)。類別2015年2020年單位水電裝機(jī)60120萬千瓦發(fā)電量2550億千瓦時(shí)售電量3570億千瓦時(shí)售氣量37億立方米售水量24億噸

年

類別2015年（億元）2020年（億元）總資產(chǎn)凈資產(chǎn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入凈利潤(rùn)總資產(chǎn)凈資產(chǎn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入凈利潤(rùn)電力502010.5110035191.8城市燃?xì)?254.50.43015111城市水務(wù)64.540.320980.5其他20.510.15120.3合計(jì)7030201.815560403.6財(cái)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)相關(guān)能力原有優(yōu)勢(shì)能力實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的關(guān)鍵能力業(yè)績(jī)執(zhí)行能力投融資管理能力集團(tuán)管控能力技術(shù)開發(fā)能力市場(chǎng)開發(fā)能力風(fēng)險(xiǎn)控制能力業(yè)務(wù)整合能力業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力政府資源獲取項(xiàng)目運(yùn)作能力未來五年加以培育穩(wěn)步發(fā)展領(lǐng)先未來協(xié)調(diào)整合超常規(guī)發(fā)展時(shí)間能力增長(zhǎng)目標(biāo)明確了廣安愛眾戰(zhàn)略目標(biāo)：業(yè)務(wù)目標(biāo)、財(cái)務(wù)目標(biāo)以及能力增長(zhǎng)目標(biāo)愿清晰的戰(zhàn)略發(fā)展路徑總體發(fā)展戰(zhàn)略：做大做強(qiáng)支柱產(chǎn)業(yè)，優(yōu)先進(jìn)入發(fā)展產(chǎn)業(yè)，持續(xù)關(guān)注機(jī)會(huì)產(chǎn)業(yè)。戰(zhàn)略定位：立足廣安優(yōu)勢(shì)資源，放眼周邊和西部，通過資源控制、技術(shù)創(chuàng)新、市場(chǎng)開拓、資本運(yùn)作、產(chǎn)業(yè)鏈延伸等戰(zhàn)略措施，構(gòu)筑企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，成為主業(yè)突出的能源資源開發(fā)和公用事業(yè)服務(wù)企業(yè)集團(tuán)。第一層面：支柱產(chǎn)業(yè)，是廣安愛眾主要收入和利潤(rùn)的來源。廣安愛眾在該產(chǎn)業(yè)中具有相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)該產(chǎn)業(yè)具有收益穩(wěn)定、規(guī)模大的特點(diǎn)。公司的電力生產(chǎn)及銷售、城市燃?xì)?、城市水?wù)可作為支柱產(chǎn)業(yè)。第二層面：發(fā)展產(chǎn)業(yè)，是廣安愛眾正在崛起的業(yè)務(wù)，具有高成長(zhǎng)性，具有成為第一層面業(yè)務(wù)的潛力。發(fā)展產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)是行業(yè)吸引力高或公司具備在該行業(yè)發(fā)展的能力。天然氣綜合利用、綠色能源開發(fā)可作為發(fā)展產(chǎn)業(yè)。第三層面：機(jī)會(huì)產(chǎn)業(yè)，是廣安愛眾未來可能開展的業(yè)務(wù)和發(fā)展的來源。公司可考慮將礦產(chǎn)資源開發(fā)、風(fēng)險(xiǎn)投資及其它新業(yè)務(wù)作為機(jī)會(huì)產(chǎn)業(yè)。廣安愛眾的發(fā)展路徑：鞏固一代；發(fā)展一代；探索一代現(xiàn)階段核心業(yè)務(wù)中短期新興業(yè)務(wù)中長(zhǎng)期種子業(yè)務(wù)清晰的戰(zhàn)略發(fā)展路徑總體發(fā)展戰(zhàn)略：做大做強(qiáng)支柱產(chǎn)業(yè)，優(yōu)先進(jìn)入發(fā)目錄第二部分第一部分管理變革總體框架管理變革的背景和意義第三部分公司組織變革第四部分薪酬體系變革第五部分績(jī)效管理體系變革第六部分管理變革實(shí)施計(jì)劃目錄第二部分第一部分管理變革總體框架管理變革的背景和意義第三關(guān)于公司集團(tuán)的管理集團(tuán)公司——母公司的核心事務(wù)通過何種方式——完全所有、少量持有、合資經(jīng)營(yíng)、合作經(jīng)營(yíng)——向何種行業(yè)投入資源？——決定公司資金與管理的投向。母公司如何影響其旗下業(yè)務(wù)單元并處理與它們的關(guān)系？——母公司的管理機(jī)構(gòu)如何影響和聯(lián)接其旗下的各項(xiàng)業(yè)務(wù)。母公司與子公司的關(guān)系處理、子公司之間的關(guān)系協(xié)調(diào)集團(tuán)公司——母公司的作用公司集團(tuán)戰(zhàn)略決策的中樞。母公司的管理機(jī)構(gòu)掌握著公司戰(zhàn)略決策的制定。無論是新業(yè)務(wù)的選擇、企業(yè)的并購(gòu)，還是合資企業(yè)或聯(lián)盟的組建，都是由母公司決定的；公司的組織結(jié)構(gòu)、預(yù)算和資本支出過程，以及公司價(jià)值觀和態(tài)度的建立，也都是由母公司決定的。關(guān)于公司集團(tuán)的管理集團(tuán)公司——母公司的核心事務(wù)多個(gè)法律主體跨區(qū)域戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的根本保證，是管理模式的創(chuàng)新多元化模式創(chuàng)新的關(guān)鍵點(diǎn)123業(yè)務(wù)構(gòu)成的基本特征母公司價(jià)值來源協(xié)同機(jī)制母公司定位123戰(zhàn)略決策中樞：決定以何種方式向何種業(yè)務(wù)領(lǐng)域投入資源——資金與管理基于產(chǎn)品/服務(wù)（行業(yè)）的事業(yè)部結(jié)構(gòu)多個(gè)法律主體跨區(qū)域戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的根本保證，是管理模式的創(chuàng)新多元化母公司創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)制心智圖結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)和過程總部職能、服務(wù)部門和資源分權(quán)合約人員與技能母公司的管理哲學(xué)：愿景、目標(biāo)和核心價(jià)值觀。主要來源于管理人員的經(jīng)驗(yàn)，并塑造或決定著母公司對(duì)業(yè)務(wù)改善機(jī)會(huì)的認(rèn)識(shí)，關(guān)于不同業(yè)務(wù)類型的理解和感覺；這些觀念是經(jīng)理們本能反應(yīng)和直覺假定的內(nèi)在依據(jù)。母公司的結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)和過程：是母公司藉以創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)制。管理層級(jí)數(shù)目、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)立、人力資源調(diào)配過程、計(jì)劃與預(yù)算過程、資本支出的審批系統(tǒng)、決策制定結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)移定價(jià)系統(tǒng)，以及其他協(xié)調(diào)和聯(lián)結(jié)機(jī)制等?？偛柯毮懿块T、服務(wù)部門和資源：是總部用以支持直線部門創(chuàng)造價(jià)值的參謀部門和核心資產(chǎn)。母公司擁有的總部職能與服務(wù)部門。由母公司持有的知識(shí)產(chǎn)權(quán)、公司品牌、特定的政府關(guān)系或者某種稀缺的實(shí)物或金融資產(chǎn)等資源。人員和技能：母公司的價(jià)值創(chuàng)造經(jīng)常是由于它具有擁有獨(dú)特專長(zhǎng)的員工。分權(quán)合約（decentralizationcontract）：母公司與戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元之間的分權(quán)合約規(guī)定了母公司可以施加影響的事項(xiàng)，以及通常授權(quán)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)管理的事項(xiàng)。母公司創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)制心智圖結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)和過程總部職能、服務(wù)部門公司集團(tuán)管理的重點(diǎn)一：功能定位——如何劃分核心管理職能的界面關(guān)鍵管理職能財(cái)務(wù)與資產(chǎn)管理、資金管理人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃采購(gòu)、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)與營(yíng)銷管理（技術(shù)、安全、資源共享）內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算信息系統(tǒng)建設(shè)與運(yùn)行管理投資管理、收購(gòu)與兼并公司集團(tuán)管理的重點(diǎn)一：功能定位——如何劃分核心管理職能的界面公司集團(tuán)管理的重點(diǎn)二：管理的跨度和深度的選擇財(cái)務(wù)/資產(chǎn)/集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略/監(jiān)控/投資管理/收購(gòu)與兼并/公關(guān)/人才培養(yǎng)/法律/審計(jì)/集團(tuán)營(yíng)銷/研發(fā)/采購(gòu)/物流/銷售網(wǎng)絡(luò)/人事管理管理的跨度：母公司要承擔(dān)哪些功能領(lǐng)域？管理的深度：各功能領(lǐng)域，在不同階段的不同公司要管多深？子公司A子公司B公司集團(tuán)管理的重點(diǎn)二：管理的跨度和深度的選擇財(cái)務(wù)/資產(chǎn)/集團(tuán)公司集團(tuán)管理的重點(diǎn)三：區(qū)分母公司對(duì)子公司的管理職能和服務(wù)職能母公司管理母公司服務(wù)母公司的所有職能，應(yīng)該區(qū)分為管理職能和服務(wù)職能兩大部分：母公司管理職能，主要是從戰(zhàn)略上協(xié)助決策層，檢查、監(jiān)督和指導(dǎo)集團(tuán)各子公司及各種服務(wù)職能的運(yùn)作。必須配備有一定領(lǐng)導(dǎo)能力和經(jīng)驗(yàn)的人才，并嚴(yán)格地定額編制母公司服務(wù)職能，主要是整合共享資源，為集團(tuán)的資源整合、管理輸出提供專業(yè)化的服務(wù)。必須配備有專業(yè)和經(jīng)驗(yàn)的人才，可以適當(dāng)配置基層員工集團(tuán)管理職能的成員，寧缺勿濫；其他所有的成員都暫時(shí)配置到服務(wù)職能集團(tuán)職能的管理/服務(wù)的切分，最終將落實(shí)到崗位和工作職責(zé)上集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)財(cái)務(wù)及資金管理集團(tuán)預(yù)算及考核管理集團(tuán)信息化服務(wù)集團(tuán)會(huì)計(jì)核算服務(wù)集團(tuán)法律服務(wù)集團(tuán)人力資源服務(wù)（如培訓(xùn)）集團(tuán)信息化管理集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)集團(tuán)人力資源管理集團(tuán)采購(gòu)管理組織流程、質(zhì)量管理集團(tuán)投資管理集團(tuán)公共關(guān)系/行政服務(wù)集團(tuán)行業(yè)研究服務(wù)公司集團(tuán)管理的重點(diǎn)三：區(qū)分母公司對(duì)子公司的管理職能和服務(wù)職能公司集團(tuán)管理模式的選擇：混合型管控模式廣安愛眾總部職能層人力資源部XXXXXXXXXXXXXXXXXX紅石巖水電星辰水電華鎣發(fā)電岳池電力發(fā)變電分公司供電分公司水電戰(zhàn)略控制型西充燃?xì)獾潞耆細(xì)忄徦細(xì)馕鋭偃細(xì)馓烊粴夥止救細(xì)鈶?zhàn)略控制型武勝水務(wù)鄰水水務(wù)供排水分公司岳池水務(wù)水務(wù)戰(zhàn)略控制型愛眾工程愛眾壓縮天然氣其他業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)控制型項(xiàng)目公司戰(zhàn)略控制型公司集團(tuán)管理模式的選擇：混合型管控模式廣安愛眾總部職能層人力作為戰(zhàn)略決策中樞的廣安愛眾定位與核心職能戰(zhàn)略管理中心資源管理中心運(yùn)營(yíng)監(jiān)管中心服務(wù)支持中心總部管理定位運(yùn)營(yíng)績(jī)效監(jiān)控與評(píng)價(jià)（含：內(nèi)部審計(jì)）4計(jì)劃與預(yù)算管理2投資決策與實(shí)施3人力資源管理與服務(wù)5總部的核心管理職能企業(yè)文化建設(shè)8信息系統(tǒng)建設(shè)與運(yùn)行管理7戰(zhàn)略管理（含：風(fēng)險(xiǎn)管理）1財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)服務(wù)6作為戰(zhàn)略決策中樞的廣安愛眾定位與核心職能戰(zhàn)略管理中心資源管理作為協(xié)同機(jī)制的事業(yè)部定位與關(guān)鍵職能利潤(rùn)中心運(yùn)營(yíng)管理創(chuàng)新中心技術(shù)創(chuàng)新中心市場(chǎng)拓展中心事業(yè)部管理定位產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量管理體系建設(shè)4技改與技措工程項(xiàng)目管理2物流管理（電、氣、水的遠(yuǎn)程調(diào)度）模式3安全生產(chǎn)與運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)5事業(yè)部的核心職能行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)研究8技術(shù)開發(fā)與技術(shù)管理7資材備件的采購(gòu)與產(chǎn)品生產(chǎn)管理1營(yíng)銷與銷售管理體系建設(shè)6作為協(xié)同機(jī)制的事業(yè)部定位與關(guān)鍵職能利潤(rùn)中心運(yùn)營(yíng)管理創(chuàng)新中心技作為業(yè)務(wù)運(yùn)作主體的子公司（直營(yíng)業(yè)務(wù)單元）的定位與關(guān)鍵職能利潤(rùn)中心生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中心子公司（直營(yíng)業(yè)務(wù)單元）管理定位資材備件的采購(gòu)實(shí)施4技改與技措工程2物流業(yè)務(wù)（電、氣、水遠(yuǎn)程調(diào)度與輸送）3安全生產(chǎn)與運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制5子公司（直營(yíng)業(yè)務(wù)單元）的核心職能產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量管理8新技術(shù)的應(yīng)用7產(chǎn)品生產(chǎn)1營(yíng)銷與銷售管理6作為業(yè)務(wù)運(yùn)作主體的子公司（直營(yíng)業(yè)務(wù)單元）的定位與關(guān)鍵職能利潤(rùn)母公司與子公司的協(xié)調(diào)機(jī)制選擇：事業(yè)部結(jié)構(gòu)事業(yè)部制是按照“集中決策、分散經(jīng)營(yíng)”的原則進(jìn)行分級(jí)管理、分級(jí)核算的一種成熟的管理模式。管理高度集中，便于最高管理層對(duì)企業(yè)的嚴(yán)格控制職能協(xié)同效應(yīng)較強(qiáng)，有利于取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)和效率節(jié)約管理費(fèi)用當(dāng)企業(yè)規(guī)模太大時(shí)層級(jí)過多、團(tuán)隊(duì)過大，會(huì)管不過來高層管理人員負(fù)擔(dān)較重缺乏靈活性，限制多元化容易導(dǎo)致信息傳遞遲滯或失真適合單一業(yè)務(wù)類型或各項(xiàng)業(yè)務(wù)非常接近的企業(yè)適合規(guī)模還不大的企業(yè)通過多方面的參與使決策更加完善避免了各業(yè)務(wù)單元利己主義的經(jīng)營(yíng)思想對(duì)沖突采取開放式管理減少了職能型組織中經(jīng)常出現(xiàn)的重復(fù)工作實(shí)施難度較高雙重職權(quán)關(guān)系容易導(dǎo)致多頭領(lǐng)導(dǎo)高度的潛在沖突可能性和約束協(xié)調(diào)的困難需要一大批優(yōu)秀的中層經(jīng)理適合業(yè)務(wù)和區(qū)域都較復(fù)雜、規(guī)模龐大的組織，且對(duì)管理要求很高速度和擴(kuò)張不再是管理重點(diǎn)賦予每個(gè)業(yè)務(wù)單元一定的自主權(quán)，有利于提高積極性便于各業(yè)務(wù)單元生產(chǎn)、技術(shù)和營(yíng)銷的專業(yè)化發(fā)展業(yè)務(wù)單元作為利潤(rùn)中心，便于業(yè)績(jī)考核和戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施減輕高層領(lǐng)導(dǎo)人的負(fù)擔(dān)有利于中層管理者的培養(yǎng)各事業(yè)部都需設(shè)立各自的職能部門，各事業(yè)部之間各自獨(dú)立，協(xié)調(diào)比較困難從本部門出發(fā)考慮問題，可能影響企業(yè)整體利益適合只注重財(cái)務(wù)回報(bào)率的企業(yè)集團(tuán)適合業(yè)務(wù)相關(guān)度非常低，業(yè)務(wù)間難以產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的多元化企業(yè)集團(tuán)只關(guān)注資本回報(bào)，管理簡(jiǎn)單集團(tuán)公司退出方便業(yè)務(wù)單元擁有完全的自主權(quán)，能夠最大調(diào)動(dòng)下屬企業(yè)的積極性。企業(yè)之間缺少協(xié)調(diào)，難以形成合力容易使整個(gè)集團(tuán)缺乏整體方向與戰(zhàn)略長(zhǎng)期效益和整體活力缺乏保障如果監(jiān)控不到位，容易形成失控職能型事業(yè)部型矩陣型控股型優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)評(píng)價(jià)適合戰(zhàn)略明確的企業(yè)集團(tuán)適合業(yè)務(wù)多元化、但業(yè)務(wù)之間存在一定的聯(lián)系的企業(yè)。母公司與子公司的協(xié)調(diào)機(jī)制選擇：事業(yè)部結(jié)構(gòu)事業(yè)部制是按照“集中公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的目的構(gòu)建與發(fā)展變革期戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)體系，具體來說，就是利用組織結(jié)構(gòu)變革為契機(jī)，提升團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和科學(xué)規(guī)范的制度體系來運(yùn)作的管理水平，為公司發(fā)展提供制度保障。即組織體系體現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展的要求，上下級(jí)權(quán)責(zé)明確、組織部門職責(zé)清晰、分工明確與有效協(xié)作緊密結(jié)合、依托一套完整、科學(xué)、規(guī)范的運(yùn)作體制來管理公司這里的團(tuán)隊(duì)管理有兩方面的含義，一是價(jià)值取向一致的高層管理團(tuán)隊(duì)，二是以管理技能為導(dǎo)向的中層管理團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)內(nèi)容科學(xué)管理模式公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的目的構(gòu)建與發(fā)展變革期戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)體推行事業(yè)部制的必要性和現(xiàn)實(shí)意義是公司未來發(fā)展管理的需要將水電氣分設(shè)事業(yè)部，在公司總部的總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，負(fù)責(zé)制定各業(yè)務(wù)層級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，確定具體的實(shí)施計(jì)劃和方案，將更有利于公司總體戰(zhàn)略的實(shí)施，更加合理的配置公司各種資源，促進(jìn)資本、人才的合理流動(dòng)，支撐公司未來可持續(xù)發(fā)展。是公司經(jīng)營(yíng)層擺脫日常事務(wù)性工作的需要推行事業(yè)部制，重新定位公司總部的職責(zé)，明確功能定位，將公司總部從日常事務(wù)性工作中解脫出來，更多思考公司戰(zhàn)略發(fā)展和協(xié)調(diào)管理事項(xiàng)。是發(fā)揮公司水電氣專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的需要未來的競(jìng)爭(zhēng)是人才和技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)。打造愛眾品牌，首先就要配置專業(yè)的人員，提升公司水電氣專業(yè)化經(jīng)營(yíng)水平，將水電氣按照事業(yè)部制進(jìn)行專業(yè)化管理，發(fā)揮水電氣專業(yè)特長(zhǎng)，統(tǒng)一水電氣各項(xiàng)建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模。無論公司今后發(fā)展到哪里，水電氣建設(shè)都是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)、一個(gè)形象。是提高管理者積極性和主動(dòng)性的需要設(shè)立水電氣事業(yè)部，在公司總部的統(tǒng)一發(fā)展規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略的框架下，各事業(yè)部擁有自己廣泛的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，充分發(fā)揮各自的生產(chǎn)積極性，謀求自我發(fā)展，能最大限度調(diào)動(dòng)各級(jí)管理者的積極性和主動(dòng)性。推行事業(yè)部制的必要性和現(xiàn)實(shí)意義是公司未來發(fā)展管理的需要股份公司目前的組織結(jié)構(gòu)圖董事會(huì)財(cái)務(wù)部信息部人力資源部證券投資部技術(shù)安全部黨群工作部營(yíng)銷部行政部四川省武勝愛眾然氣有限公司

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四川西充愛眾燃?xì)庥邢薰景l(fā)變電分公司天然氣分公司供電分公司供排水分公司物資分公司四川省武勝愛眾水務(wù)有限公司

總經(jīng)理監(jiān)事會(huì)董事會(huì)秘書戰(zhàn)略委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)薪酬和績(jī)效委員會(huì)審計(jì)部董事會(huì)辦公室股份公司目前的組織結(jié)構(gòu)圖董事會(huì)財(cái)務(wù)部信息部人力資源部證券投資優(yōu)化規(guī)范后的廣安愛眾的組織結(jié)構(gòu)德宏燃?xì)馕鞒淙細(xì)馊A鎣發(fā)電岳池電力岳池水務(wù)鄰水水務(wù)武勝水務(wù)鄰水燃?xì)馕鋭偃細(xì)庵睜I(yíng)業(yè)務(wù)單元直營(yíng)業(yè)務(wù)單元壓縮天然氣財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)部人力資源部證券投資部黨群文化部綜合行政部?jī)?nèi)控審計(jì)部電力事業(yè)部燃?xì)馐聵I(yè)部水務(wù)事業(yè)部其他電力公司其他燃?xì)夤酒渌畡?wù)公司其他業(yè)務(wù)企業(yè)管理部愛眾工程直營(yíng)業(yè)務(wù)單元監(jiān)事會(huì)董事會(huì)秘書總經(jīng)理董事會(huì)辦公室董事會(huì)信息化中心安全管理委員會(huì)股東大會(huì)戰(zhàn)略委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)薪酬與績(jī)效委員會(huì)星辰發(fā)電紅石巖發(fā)電優(yōu)化規(guī)范后的廣安愛眾的組織結(jié)構(gòu)德宏燃?xì)馕鞒淙細(xì)馊A鎣發(fā)電岳池電1.新的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)體現(xiàn)公司分業(yè)務(wù)板塊化的管理思路，物資分公司在公司發(fā)展的特定階段體現(xiàn)了存在的價(jià)值，目前已完成了自己的使命，將物資分公司撤銷，其職能并入各事業(yè)部愛眾股份德宏燃?xì)饧t石巖水電星辰水電西充燃?xì)馊A鎣發(fā)電岳池電力岳池水務(wù)鄰水水務(wù)武勝水務(wù)愛眾工程鄰水燃?xì)馕鋭偃細(xì)馓烊粴夥止竟┡潘止景l(fā)變電分公司供電分公司電力板塊燃?xì)獍鍓K其他業(yè)務(wù)壓縮天然氣水務(wù)板塊總部職能部門需撤銷的公司物資分公司1.新的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)體現(xiàn)公司分業(yè)務(wù)板塊化的管理思路，物資分公2.1依據(jù)公司新的戰(zhàn)略規(guī)劃、新的總部定位和管控模式，組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化過程中要加強(qiáng)公司總部的管理職能

新增部門職責(zé)需要調(diào)整的部門職責(zé)需要強(qiáng)化的部門

職責(zé)基本不變的部門愛眾股份財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)部企業(yè)管理部人力資源部證券投資部黨群文化部綜合行政部?jī)?nèi)控審計(jì)部信息化中心2.1依據(jù)公司新的戰(zhàn)略規(guī)劃、新的總部定位和管控模式，組織結(jié)構(gòu)2.2調(diào)整思路依據(jù)板塊化的戰(zhàn)略管理思路成立電力、燃?xì)?、水?wù)事業(yè)部增加企業(yè)管理部，加強(qiáng)總部對(duì)權(quán)屬事業(yè)部的管理，主要體現(xiàn)在年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理、經(jīng)濟(jì)考核指標(biāo)管理、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分析、法律事務(wù)及合同管理、企業(yè)管理方式與標(biāo)準(zhǔn)研究以及總體安全管理等撤銷營(yíng)銷部和技術(shù)安全部，部分職責(zé)合并到其他部門或事業(yè)部審計(jì)部更名為內(nèi)控審計(jì)部，加強(qiáng)愛眾股份內(nèi)控管理，內(nèi)控審計(jì)部按照板塊化管理的思路，外派審計(jì)人員，內(nèi)控審計(jì)部對(duì)外派人員進(jìn)行垂直管理（定期輪換、日常管理）,其中日常管理包括：任免、考核、薪酬福利發(fā)放等黨群管理部更名為黨群文化部，強(qiáng)化愛眾股份企業(yè)文化建設(shè)2.2調(diào)整思路依據(jù)板塊化的戰(zhàn)略管理思路成立電力、燃?xì)?、水?wù)事2.3撤銷營(yíng)銷部，將其職能劃分到其他部門或事業(yè)部主要職責(zé)營(yíng)銷部主要職責(zé)劃分計(jì)量管理收費(fèi)業(yè)擴(kuò)服務(wù)咨詢市場(chǎng)調(diào)研大客戶管理各事業(yè)部各事業(yè)部企業(yè)管理部客戶服務(wù)中心的職責(zé)為收費(fèi)及業(yè)擴(kuò)服務(wù)，其為企業(yè)管理部的下屬機(jī)構(gòu)受理客戶各種業(yè)務(wù)咨詢，并及時(shí)處理投訴，大客戶管理，市場(chǎng)調(diào)研與預(yù)測(cè)協(xié)調(diào)跟蹤業(yè)務(wù)范圍內(nèi)所有客戶計(jì)量器具的檢定、更換2.3撤銷營(yíng)銷部，將其職能劃分到其他部門或事業(yè)部主要職責(zé)營(yíng)銷2.4將信息部更名為信息化中心，強(qiáng)化企業(yè)信息化建設(shè)，將其職能劃分到其他部門或事業(yè)部主要職責(zé)信息部主要職責(zé)劃分信息化建設(shè)及網(wǎng)絡(luò)管理電網(wǎng)調(diào)度通信系統(tǒng)維護(hù)信息化中心信息化中心電力事業(yè)部廣安地區(qū)的電網(wǎng)調(diào)度工作保障電網(wǎng)通訊系統(tǒng)的正常運(yùn)行制定愛眾股份信息化戰(zhàn)略，并監(jiān)督和落實(shí)，公司總部的網(wǎng)絡(luò)及計(jì)算機(jī)管理2.4將信息部更名為信息化中心，強(qiáng)化企業(yè)信息化建設(shè)，將其職能2.5撤銷技術(shù)安全部，將其職能劃分到其他部門或事業(yè)部主要職責(zé)技術(shù)安全部主要職責(zé)劃分安全管理技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)建立工程管理企業(yè)管理部企業(yè)管理部各事業(yè)部水、電、氣相關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)體系的建立并監(jiān)督實(shí)施工程項(xiàng)目的最終復(fù)核和審批貫徹國(guó)家和行業(yè)的相關(guān)安全管理制度和要求，并監(jiān)督檢查，下達(dá)安全責(zé)任書2.5撤銷技術(shù)安全部，將其職能劃分到其他部門或事業(yè)部主要職責(zé)發(fā)變電、供電分公司當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)棗山變電站高橋變電站悅來變電站花橋變電站恒升變電站代市開關(guān)站前鋒變電站圓門變電站涼灘電站四九灘電站蓮花橋電站經(jīng)理人事行政科技術(shù)安全科財(cái)務(wù)科發(fā)變電分公司當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)城南供電所北辰供電所奎閣供電所大安供電所觀塘供電所觀閣供電所龍臺(tái)供電所協(xié)興供電所悅來供電所花橋供電所石筍供電所農(nóng)溪供電所恒升供電所前鋒供電所棗山供電所井河供電所安裝維修隊(duì)技術(shù)安全科財(cái)務(wù)科監(jiān)察科人事行政科經(jīng)理營(yíng)銷科供電分公司當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)發(fā)變電、供電分公司當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)棗山變電站高橋變電站悅來變電站電力事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)棗山變電站高橋變電站悅來變電站花橋變電站恒升變電站代市開關(guān)站前鋒變電站圓門變電站城南供電所北辰供電所奎閣供電所大安供電所觀塘供電所觀閣供電所龍臺(tái)供電所協(xié)興供電所悅來供電所花橋供電所石筍供電所農(nóng)溪供電所恒升供電所前鋒供電所棗山供電所井河供電所涼灘電站四九灘電站蓮花橋電站安裝維修隊(duì)華鎣發(fā)電岳池電力愛眾工程直營(yíng)業(yè)務(wù)單元紅石巖發(fā)電星辰發(fā)電總經(jīng)理行政管理部財(cái)務(wù)部安全監(jiān)察部運(yùn)營(yíng)管理部生產(chǎn)技術(shù)部調(diào)度中心人力資源部電力事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)棗山變電站高橋變電站悅來變電站花橋變電站天然氣分公司當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理監(jiān)察保衛(wèi)科財(cái)務(wù)科營(yíng)銷科城東營(yíng)業(yè)所觀塘營(yíng)業(yè)點(diǎn)協(xié)興營(yíng)業(yè)點(diǎn)城南營(yíng)業(yè)所城南配氣站城北營(yíng)業(yè)所前鋒供氣所代市供氣所城北配氣站人事行政科技術(shù)安全科管網(wǎng)所安裝隊(duì)天然氣分公司當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理監(jiān)察保衛(wèi)科財(cái)務(wù)科營(yíng)銷科城東營(yíng)業(yè)燃?xì)馐聵I(yè)部組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理鄰水燃?xì)馍a(chǎn)技術(shù)部西充燃?xì)庳?cái)務(wù)部運(yùn)營(yíng)管理部城東營(yíng)業(yè)所觀塘營(yíng)業(yè)點(diǎn)協(xié)興營(yíng)業(yè)點(diǎn)城南營(yíng)業(yè)所城南配氣站城北營(yíng)業(yè)所前鋒供氣所代市供氣所德宏燃?xì)馕鋭偃細(xì)庵睜I(yíng)業(yè)務(wù)單元城北配氣站管網(wǎng)所安裝搶險(xiǎn)隊(duì)壓縮天然氣行政管理部人力資源部安全監(jiān)察部燃?xì)馐聵I(yè)部組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理鄰水燃?xì)馍a(chǎn)技術(shù)部西充燃?xì)庳?cái)務(wù)部運(yùn)營(yíng)供排水分公司當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)經(jīng)理人事行政科財(cái)務(wù)科營(yíng)銷科城南營(yíng)業(yè)所三水廠城中營(yíng)業(yè)所一水廠二水廠監(jiān)察保衛(wèi)科技術(shù)安全科水質(zhì)檢測(cè)科安裝隊(duì)搶修維修隊(duì)供排水分公司當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)經(jīng)理人事行政科財(cái)務(wù)科營(yíng)銷科城南營(yíng)業(yè)所水務(wù)事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理岳池水務(wù)行政管理部鄰水水務(wù)財(cái)務(wù)部運(yùn)營(yíng)管理部城南營(yíng)業(yè)所三水廠城中營(yíng)業(yè)所一水廠二水廠武勝水務(wù)直營(yíng)業(yè)務(wù)單元安全監(jiān)察部安裝搶修隊(duì)生產(chǎn)技術(shù)部人力資源部水質(zhì)監(jiān)測(cè)中心水務(wù)事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理岳池水務(wù)行政管理部鄰水水務(wù)財(cái)務(wù)部運(yùn)營(yíng)職等機(jī)構(gòu)和職銜的對(duì)應(yīng)關(guān)系職等機(jī)構(gòu)和職銜間的對(duì)應(yīng)關(guān)系如下表所示：職等機(jī)構(gòu)和職銜的對(duì)應(yīng)關(guān)系職等機(jī)構(gòu)和職銜間的對(duì)應(yīng)關(guān)系如下表所示目錄第二部分第一部分管理變革總體框架管理變革的背景和意義第三部分公司組織變革第四部分薪酬體系變革第五部分績(jī)效管理體系變革第六部分管理變革實(shí)施計(jì)劃目錄第二部分第一部分管理變革總體框架管理變革的背景和意義第三現(xiàn)有薪酬體系的主要問題是薪酬變革的主要?jiǎng)右蛐匠陼x升通道不暢薪酬整體水平整體偏低，難以引進(jìn)優(yōu)秀后備人才技術(shù)人員薪酬相對(duì)不高，存在核心技術(shù)人員離職現(xiàn)象薪酬晉升通道不暢導(dǎo)致大家都擠向管理崗位，但管理崗位是有限的薪酬形式單一薪酬形式單一，無法和市場(chǎng)接軌，不能根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)進(jìn)行業(yè)績(jī)管理和人員激勵(lì)薪酬差距不合理各層級(jí)的工資差別不大，沒有很好反映不同崗位的貢獻(xiàn)大小和個(gè)人的貢獻(xiàn)大小薪酬與績(jī)效相關(guān)度低“大鍋飯”的收入分配機(jī)制，挫傷了骨干員工的積極性薪酬僅僅與行政級(jí)別掛鉤，沒有建立專業(yè)人員的薪酬提升機(jī)制薪酬體系問題分析不利于充分調(diào)動(dòng)員工積極性現(xiàn)有薪酬體系的主要問題是薪酬變革的主要?jiǎng)右蛐匠陼x升通道不暢薪本著員工和組織對(duì)于薪酬體系的期望，解決現(xiàn)有薪酬體系的不足，薪酬變革的基本原則職位價(jià)值原則:

在薪酬管理體系中通過職位評(píng)估確定的職位價(jià)值，是保證薪酬收入客觀性和公正性的依據(jù)內(nèi)部公平原則:由于各職位在行業(yè)價(jià)值鏈中的貢獻(xiàn)不同和對(duì)運(yùn)營(yíng)結(jié)果擔(dān)負(fù)的責(zé)任不同，它們的薪酬水平和結(jié)構(gòu)也隨之不同愛眾股份薪酬設(shè)計(jì)五項(xiàng)原則總量控制原則:根據(jù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，結(jié)合支付能力控制薪酬支付總額4.績(jī)效關(guān)聯(lián)原則：個(gè)人收入與公司、部門、個(gè)人的績(jī)效相聯(lián)系，保持風(fēng)險(xiǎn)和受益的一致性，將員工利益與績(jī)效緊密聯(lián)系在一起5.市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力原則：盡力根據(jù)市場(chǎng)水平調(diào)整薪酬水平，以保證員工的薪酬具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，確?，F(xiàn)有員工的穩(wěn)定性和對(duì)外部人才的吸引力本著員工和組織對(duì)于薪酬體系的期望，解決現(xiàn)有薪酬體系的不足，薪廣安愛眾的選擇——混合薪酬體系采用以“崗位績(jī)效工資制”為主，輔以“協(xié)議工資”、“提成工資制”以及“固定工資制”的混合薪酬體系：崗位績(jī)效工資制：適用于公司大多數(shù)的、人員供應(yīng)不是很緊缺的成熟崗位；協(xié)議工資制：適用于人才稀缺的關(guān)鍵中高層級(jí)技術(shù)、管理崗位，以及短期勞務(wù)外聘的專家人才（不包括合同關(guān)系的專業(yè)外包專家的費(fèi)用支付），對(duì)于協(xié)議薪酬模式進(jìn)行嚴(yán)格的資質(zhì)審查和審批控制。提成工資制；固定工資制