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北京雙鶴藥業(yè)股份有限公司

集團(tuán)化運(yùn)作指導(dǎo)手冊(cè)北京雙鶴藥業(yè)股份有限公司人力資源管理中心北京九略管理顧問公司雙鶴藥業(yè)項(xiàng)目組北京雙鶴藥業(yè)股份有限公司

集團(tuán)化運(yùn)作指導(dǎo)手冊(cè)北京雙鶴藥業(yè)股份1戰(zhàn)略綜述戰(zhàn)略目標(biāo):銷售收入500億發(fā)展戰(zhàn)略:以資本運(yùn)作為基本手段的安全、健康、高速發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)思想:以市場(chǎng)為中心,以技術(shù)為先導(dǎo),以藥業(yè)為核心,以資本為手段成功關(guān)鍵因素資產(chǎn)有效經(jīng)營(yíng)統(tǒng)一市場(chǎng)構(gòu)建管理控制水平企業(yè)文化整合人才培養(yǎng)與支持核心能力構(gòu)建---集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)與管理能力管理整合是基礎(chǔ)業(yè)務(wù)整合是關(guān)鍵文化整合是核心集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)與管理組織保障目標(biāo)組織架構(gòu)過渡性組織架構(gòu)組織架構(gòu)的優(yōu)化集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)與管理治理保障戰(zhàn)略綜述成功關(guān)鍵因素核心能力構(gòu)建---集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)與管理能力集2市場(chǎng)科技醫(yī)藥金融背景之一:雙鶴已確立了自身滾動(dòng)發(fā)展的運(yùn)營(yíng)模式[三位一體]的運(yùn)營(yíng)模式

以市場(chǎng)為中心,現(xiàn)代醫(yī)藥、科技先導(dǎo)、金融支持三位一體,滾動(dòng)發(fā)展。雙鶴需要有一個(gè)強(qiáng)有力的一體化運(yùn)作的組織體系,以確保“三位一體”運(yùn)營(yíng)模式的運(yùn)行效率;市場(chǎng)科技醫(yī)藥金融背景之一:[三位一體]的運(yùn)營(yíng)模式以市場(chǎng)3股東大會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)輸液業(yè)務(wù)部天然藥業(yè)務(wù)部醫(yī)藥商業(yè)業(yè)務(wù)部集團(tuán)科技管理中心總經(jīng)理北京總部雙鶴藥業(yè)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)匯總圖集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)集團(tuán)投資管理中心集團(tuán)人力資源管理中心提名委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)薪酬委員會(huì)戰(zhàn)略委員會(huì)董事會(huì)秘書室集團(tuán)資產(chǎn)監(jiān)管中心人力資源部投資發(fā)展部法制部政治工作部證券部財(cái)務(wù)部經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部總經(jīng)辦控股公司控股公司控股公司控股公司信息部股東大會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)輸液業(yè)務(wù)部天然藥業(yè)務(wù)部醫(yī)藥商業(yè)業(yè)務(wù)部集團(tuán)4對(duì)雙鶴戰(zhàn)略的考慮500億以市場(chǎng)為中心,以技術(shù)為先導(dǎo),以藥業(yè)為核心,以資本為手段資產(chǎn)有效經(jīng)營(yíng),市場(chǎng)消化(統(tǒng)一市場(chǎng)),文化整合能力管理水平,人力培養(yǎng)能力以資本運(yùn)作為基本手段的安全、健康和快速擴(kuò)張關(guān)鍵因素核心能力構(gòu)建集團(tuán)化管理/控制能力(腦袋)資產(chǎn)有效經(jīng)營(yíng)能力(腿)統(tǒng)一市場(chǎng)構(gòu)建能力(手)組織調(diào)整優(yōu)化能力(免疫系統(tǒng))組織保障體系再造治理業(yè)務(wù)整合文化問題核心能力構(gòu)建:集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)與管理管理整合業(yè)務(wù)整合文化整合基礎(chǔ)治理/機(jī)構(gòu)關(guān)鍵產(chǎn)品/市場(chǎng)核心機(jī)制/人才對(duì)雙鶴戰(zhàn)略的考慮500億以市場(chǎng)為中心,以技術(shù)為先導(dǎo),以藥業(yè)為5總體組織體系董事會(huì)執(zhí)委會(huì)財(cái)務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理董事會(huì)秘書財(cái)務(wù)部證券部法務(wù)部辦公室信息北京事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部人力資源政工投資發(fā)展經(jīng)濟(jì)運(yùn)行四大中心總體組織體系董事會(huì)執(zhí)委會(huì)財(cái)務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理董事會(huì)秘書財(cái)務(wù)部證券部6董事會(huì)執(zhí)委會(huì)財(cái)務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理董事會(huì)秘書獨(dú)立崗位,分管權(quán)或者COO:變革設(shè)計(jì)與管理角色或者副總統(tǒng)?1公司形象代表2簽署必要文件3執(zhí)委會(huì)授權(quán)工作:北京本部總裁需要形成的文件:執(zhí)委會(huì)、董事會(huì)秘書、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)的:定位、組織程序、議事規(guī)則、權(quán)責(zé)組織程序:即角色如何產(chǎn)生?財(cái)務(wù)部證券部崗位設(shè)置合法性問題副總董事會(huì)執(zhí)委會(huì)財(cái)務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理董事會(huì)秘書獨(dú)立崗位,分管權(quán)1公司形7董事會(huì)執(zhí)委會(huì)財(cái)務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理董事會(huì)秘書財(cái)務(wù)部證券部董事會(huì)執(zhí)委會(huì)財(cái)務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理董事會(huì)秘書財(cái)務(wù)部證券部8北京事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部1治理/管理:治理是章程中分權(quán),管理是運(yùn)作中授權(quán)2模式3組織設(shè)置事業(yè)部經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)執(zhí)委所屬公司總經(jīng)理事業(yè)部財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人事業(yè)部人力負(fù)責(zé)人事業(yè)部經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)人力資源政工投資發(fā)展經(jīng)濟(jì)運(yùn)行北京事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部1治理/管理:治9整體治理中權(quán)力的分配:機(jī)構(gòu)股東大會(huì)董事會(huì)執(zhí)行委員會(huì)事業(yè)部子公司股東會(huì)董事會(huì)權(quán)利:事權(quán)人權(quán)財(cái)權(quán)利權(quán)生產(chǎn)投資采購(gòu)研發(fā)市場(chǎng)銷售聘任解聘機(jī)構(gòu)設(shè)置流程制度預(yù)算支出收入融資擔(dān)保獎(jiǎng)懲分配?整體治理中權(quán)力的分配:機(jī)構(gòu)股東大會(huì)董事會(huì)執(zhí)行委員會(huì)事業(yè)部子公10管理關(guān)鍵崗位圖董事長(zhǎng)執(zhí)委會(huì)主任執(zhí)委會(huì)副主任執(zhí)委會(huì)委員總經(jīng)理運(yùn)委會(huì)主任財(cái)務(wù)總監(jiān)中心主任董事會(huì)秘書二級(jí)公司經(jīng)理集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)(執(zhí)委會(huì))事業(yè)部經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)(管委會(huì))職務(wù)體系單列:設(shè)副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理職務(wù)職位體系管理關(guān)鍵崗位圖董事長(zhǎng)執(zhí)委會(huì)主任執(zhí)委會(huì)副主任執(zhí)委會(huì)委員總經(jīng)理運(yùn)11未來組織機(jī)構(gòu)整合原則第一步:職能機(jī)構(gòu)整合:包括總部整合、系統(tǒng)整合??偛空希贺?cái)務(wù)、資產(chǎn)管理、投資、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行等構(gòu)建大財(cái)務(wù)管理體系;人力資源整合;IT整合??偛空贤瓿芍髮?duì)各事業(yè)部進(jìn)行系統(tǒng)整合。第二步:研發(fā)整合:所有公司銷售收入固定比例研發(fā)費(fèi)用預(yù)提,形成研發(fā)基金,由研發(fā)中心統(tǒng)一確定研發(fā)資金的使用;以研發(fā)管理中心為核心,以研究院為基地形成研發(fā)網(wǎng)(包括內(nèi)部研發(fā)網(wǎng)與外部研發(fā)網(wǎng))第三步:市場(chǎng)整合,以事業(yè)部為核心未來組織機(jī)構(gòu)整合原則第一步:職能機(jī)構(gòu)整合:包括總部整合、系統(tǒng)12對(duì)雙鶴戰(zhàn)略的考慮500億以市場(chǎng)為中心,以技術(shù)為先導(dǎo),以藥業(yè)為核心,以資本為手段資產(chǎn)有效經(jīng)營(yíng),市場(chǎng)消化(統(tǒng)一市場(chǎng)),文化整合能力管理水平,人力培養(yǎng)能力以資本運(yùn)作為基本手段的安全、健康和快速擴(kuò)張關(guān)鍵因素核心能力構(gòu)建集團(tuán)化管理/控制能力(腦袋)資產(chǎn)有效經(jīng)營(yíng)能力(腿)統(tǒng)一市場(chǎng)構(gòu)建能力(手)組織調(diào)整優(yōu)化能力(免疫系統(tǒng))組織保障體系再造治理業(yè)務(wù)整合文化問題核心能力構(gòu)建:集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)與管理管理整合業(yè)務(wù)整合文化整合基礎(chǔ)治理/機(jī)構(gòu)關(guān)鍵產(chǎn)品/市場(chǎng)核心機(jī)制/人才對(duì)雙鶴戰(zhàn)略的考慮500億以市場(chǎng)為中心,以技術(shù)為先導(dǎo),以藥業(yè)為13三人的分工6號(hào)交流首次提供的總產(chǎn)品如下:A總報(bào)告(今天講的內(nèi)容):張廷平B過渡組織體系是重點(diǎn),要求很細(xì),PPT(與管理相關(guān)的)和WORD(與治理相關(guān)的)治理:聯(lián)合治理章程、執(zhí)委會(huì)議事規(guī)則、總經(jīng)理、事業(yè)部議事規(guī)則、子公司董事會(huì):藺益管理:機(jī)構(gòu)、崗位、職責(zé):李志平時(shí)間:5號(hào)上午10:00到公司整合討論機(jī)構(gòu)崗位機(jī)構(gòu)核心任務(wù)崗位關(guān)鍵權(quán)責(zé)三人的分工時(shí)間:5號(hào)上午10:00到公司整合討論機(jī)構(gòu)崗位機(jī)構(gòu)14股東大會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)輸液業(yè)務(wù)部天然藥業(yè)務(wù)部醫(yī)藥商業(yè)業(yè)務(wù)部集團(tuán)科技管理中心總經(jīng)理北京總部雙鶴藥業(yè)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)匯總圖集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)集團(tuán)投資管理中心集團(tuán)人力資源管理中心提名委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)薪酬委員會(huì)戰(zhàn)略委員會(huì)董事會(huì)秘書室集團(tuán)資產(chǎn)監(jiān)管中心人力資源部投資發(fā)展部法制部政治工作部證券部財(cái)務(wù)部經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部總經(jīng)辦控股公司控股公司控股公司控股公司信息部成熟業(yè)務(wù)整合業(yè)務(wù)聯(lián)合治理章程藺益股東大會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)輸液業(yè)務(wù)部天然藥業(yè)務(wù)部醫(yī)藥商業(yè)業(yè)務(wù)部集團(tuán)15一、項(xiàng)目定位與立意

1.

客戶希望對(duì)雙鶴所有的資源進(jìn)行戰(zhàn)略性整合(戰(zhàn)略判斷),一條線是以集團(tuán)化為核心的管理整合,一條線是以事業(yè)部為核心的業(yè)務(wù)整合。但整合必須有一個(gè)前提性原則:確保重點(diǎn)穩(wěn)定(調(diào)整原則)—業(yè)務(wù)不能下降,北京本部要慎之又慎。

2.

本次項(xiàng)目重點(diǎn)在管理整合,要為整體的整合(包括業(yè)務(wù))做好組織鋪墊。組織架構(gòu)思考的基礎(chǔ)是:以管理整合為重點(diǎn),以業(yè)務(wù)整合為基礎(chǔ)。

3.

為戰(zhàn)略整合架構(gòu)組織保障體系(設(shè)計(jì)指導(dǎo)):一是權(quán)力保障,二是結(jié)構(gòu)保障,三是任務(wù)保障。

難點(diǎn)/關(guān)鍵點(diǎn)權(quán)力保障治理問題:聯(lián)合治理章程文化、思想/技術(shù)結(jié)構(gòu)保障組織保障:調(diào)整之后是矩陣式組織體系?崗位保障:由塔式崗位結(jié)構(gòu)演化為團(tuán)隊(duì)式崗位結(jié)構(gòu)歷史沿革,邊立邊破

任務(wù)保障各機(jī)構(gòu)的權(quán)責(zé)、議事規(guī)則、組織程序可操作性一、項(xiàng)目定位與立意

1.

客戶希望對(duì)雙鶴所有的資源進(jìn)行戰(zhàn)略16戰(zhàn)略性整合理想的組織保障體系是怎么樣的?將理想狀態(tài)描到組織結(jié)構(gòu)(縱向資產(chǎn)一體化管理、橫向資產(chǎn)一體化經(jīng)營(yíng):生產(chǎn)、市場(chǎng)、渠道)(圖)

戰(zhàn)略性整合理想的組織保障體系是怎么樣的?將理想狀態(tài)描17三、過渡組織保障設(shè)計(jì)

核心決策模塊:

運(yùn)營(yíng)保障模塊:集團(tuán):財(cái)務(wù)、證券、法務(wù)、辦公室、信息北京本部:人力、政工、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行、投資發(fā)展

決策支持模塊:(四大中心)

資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模塊:(四大事業(yè)部)

三、過渡組織保障設(shè)計(jì)18北京雙鶴藥業(yè)股份有限公司

集團(tuán)化運(yùn)作指導(dǎo)手冊(cè)北京雙鶴藥業(yè)股份有限公司人力資源管理中心北京九略管理顧問公司雙鶴藥業(yè)項(xiàng)目組北京雙鶴藥業(yè)股份有限公司

集團(tuán)化運(yùn)作指導(dǎo)手冊(cè)北京雙鶴藥業(yè)股份19戰(zhàn)略綜述戰(zhàn)略目標(biāo):銷售收入500億發(fā)展戰(zhàn)略:以資本運(yùn)作為基本手段的安全、健康、高速發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)思想:以市場(chǎng)為中心,以技術(shù)為先導(dǎo),以藥業(yè)為核心,以資本為手段成功關(guān)鍵因素資產(chǎn)有效經(jīng)營(yíng)統(tǒng)一市場(chǎng)構(gòu)建管理控制水平企業(yè)文化整合人才培養(yǎng)與支持核心能力構(gòu)建---集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)與管理能力管理整合是基礎(chǔ)業(yè)務(wù)整合是關(guān)鍵文化整合是核心集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)與管理組織保障目標(biāo)組織架構(gòu)過渡性組織架構(gòu)組織架構(gòu)的優(yōu)化集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)與管理治理保障戰(zhàn)略綜述成功關(guān)鍵因素核心能力構(gòu)建---集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)與管理能力集20市場(chǎng)科技醫(yī)藥金融背景之一:雙鶴已確立了自身滾動(dòng)發(fā)展的運(yùn)營(yíng)模式[三位一體]的運(yùn)營(yíng)模式

以市場(chǎng)為中心,現(xiàn)代醫(yī)藥、科技先導(dǎo)、金融支持三位一體,滾動(dòng)發(fā)展。雙鶴需要有一個(gè)強(qiáng)有力的一體化運(yùn)作的組織體系,以確?!叭灰惑w”運(yùn)營(yíng)模式的運(yùn)行效率;市場(chǎng)科技醫(yī)藥金融背景之一:[三位一體]的運(yùn)營(yíng)模式以市場(chǎng)21股東大會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)輸液業(yè)務(wù)部天然藥業(yè)務(wù)部醫(yī)藥商業(yè)業(yè)務(wù)部集團(tuán)科技管理中心總經(jīng)理北京總部雙鶴藥業(yè)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)匯總圖集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)集團(tuán)投資管理中心集團(tuán)人力資源管理中心提名委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)薪酬委員會(huì)戰(zhàn)略委員會(huì)董事會(huì)秘書室集團(tuán)資產(chǎn)監(jiān)管中心人力資源部投資發(fā)展部法制部政治工作部證券部財(cái)務(wù)部經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部總經(jīng)辦控股公司控股公司控股公司控股公司信息部股東大會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)輸液業(yè)務(wù)部天然藥業(yè)務(wù)部醫(yī)藥商業(yè)業(yè)務(wù)部集團(tuán)22對(duì)雙鶴戰(zhàn)略的考慮500億以市場(chǎng)為中心,以技術(shù)為先導(dǎo),以藥業(yè)為核心,以資本為手段資產(chǎn)有效經(jīng)營(yíng),市場(chǎng)消化(統(tǒng)一市場(chǎng)),文化整合能力管理水平,人力培養(yǎng)能力以資本運(yùn)作為基本手段的安全、健康和快速擴(kuò)張關(guān)鍵因素核心能力構(gòu)建集團(tuán)化管理/控制能力(腦袋)資產(chǎn)有效經(jīng)營(yíng)能力(腿)統(tǒng)一市場(chǎng)構(gòu)建能力(手)組織調(diào)整優(yōu)化能力(免疫系統(tǒng))組織保障體系再造治理業(yè)務(wù)整合文化問題核心能力構(gòu)建:集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)與管理管理整合業(yè)務(wù)整合文化整合基礎(chǔ)治理/機(jī)構(gòu)關(guān)鍵產(chǎn)品/市場(chǎng)核心機(jī)制/人才對(duì)雙鶴戰(zhàn)略的考慮500億以市場(chǎng)為中心,以技術(shù)為先導(dǎo),以藥業(yè)為23總體組織體系董事會(huì)執(zhí)委會(huì)財(cái)務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理董事會(huì)秘書財(cái)務(wù)部證券部法務(wù)部辦公室信息北京事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部人力資源政工投資發(fā)展經(jīng)濟(jì)運(yùn)行四大中心總體組織體系董事會(huì)執(zhí)委會(huì)財(cái)務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理董事會(huì)秘書財(cái)務(wù)部證券部24董事會(huì)執(zhí)委會(huì)財(cái)務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理董事會(huì)秘書獨(dú)立崗位,分管權(quán)或者COO:變革設(shè)計(jì)與管理角色或者副總統(tǒng)?1公司形象代表2簽署必要文件3執(zhí)委會(huì)授權(quán)工作:北京本部總裁需要形成的文件:執(zhí)委會(huì)、董事會(huì)秘書、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)的:定位、組織程序、議事規(guī)則、權(quán)責(zé)組織程序:即角色如何產(chǎn)生?財(cái)務(wù)部證券部崗位設(shè)置合法性問題副總董事會(huì)執(zhí)委會(huì)財(cái)務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理董事會(huì)秘書獨(dú)立崗位,分管權(quán)1公司形25董事會(huì)執(zhí)委會(huì)財(cái)務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理董事會(huì)秘書財(cái)務(wù)部證券部董事會(huì)執(zhí)委會(huì)財(cái)務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理董事會(huì)秘書財(cái)務(wù)部證券部26北京事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部1治理/管理:治理是章程中分權(quán),管理是運(yùn)作中授權(quán)2模式3組織設(shè)置事業(yè)部經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)執(zhí)委所屬公司總經(jīng)理事業(yè)部財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人事業(yè)部人力負(fù)責(zé)人事業(yè)部經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)人力資源政工投資發(fā)展經(jīng)濟(jì)運(yùn)行北京事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部1治理/管理:治27整體治理中權(quán)力的分配:機(jī)構(gòu)股東大會(huì)董事會(huì)執(zhí)行委員會(huì)事業(yè)部子公司股東會(huì)董事會(huì)權(quán)利:事權(quán)人權(quán)財(cái)權(quán)利權(quán)生產(chǎn)投資采購(gòu)研發(fā)市場(chǎng)銷售聘任解聘機(jī)構(gòu)設(shè)置流程制度預(yù)算支出收入融資擔(dān)保獎(jiǎng)懲分配?整體治理中權(quán)力的分配:機(jī)構(gòu)股東大會(huì)董事會(huì)執(zhí)行委員會(huì)事業(yè)部子公28管理關(guān)鍵崗位圖董事長(zhǎng)執(zhí)委會(huì)主任執(zhí)委會(huì)副主任執(zhí)委會(huì)委員總經(jīng)理運(yùn)委會(huì)主任財(cái)務(wù)總監(jiān)中心主任董事會(huì)秘書二級(jí)公司經(jīng)理集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)(執(zhí)委會(huì))事業(yè)部經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)(管委會(huì))職務(wù)體系單列:設(shè)副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理職務(wù)職位體系管理關(guān)鍵崗位圖董事長(zhǎng)執(zhí)委會(huì)主任執(zhí)委會(huì)副主任執(zhí)委會(huì)委員總經(jīng)理運(yùn)29未來組織機(jī)構(gòu)整合原則第一步:職能機(jī)構(gòu)整合:包括總部整合、系統(tǒng)整合。總部整合:財(cái)務(wù)、資產(chǎn)管理、投資、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行等構(gòu)建大財(cái)務(wù)管理體系;人力資源整合;IT整合??偛空贤瓿芍髮?duì)各事業(yè)部進(jìn)行系統(tǒng)整合。第二步:研發(fā)整合:所有公司銷售收入固定比例研發(fā)費(fèi)用預(yù)提,形成研發(fā)基金,由研發(fā)中心統(tǒng)一確定研發(fā)資金的使用;以研發(fā)管理中心為核心,以研究院為基地形成研發(fā)網(wǎng)(包括內(nèi)部研發(fā)網(wǎng)與外部研發(fā)網(wǎng))第三步:市場(chǎng)整合,以事業(yè)部為核心未來組織機(jī)構(gòu)整合原則第一步:職能機(jī)構(gòu)整合:包括總部整合、系統(tǒng)30對(duì)雙鶴戰(zhàn)略的考慮500億以市場(chǎng)為中心,以技術(shù)為先導(dǎo),以藥業(yè)為核心,以資本為手段資產(chǎn)有效經(jīng)營(yíng),市場(chǎng)消化(統(tǒng)一市場(chǎng)),文化整合能力管理水平,人力培養(yǎng)能力以資本運(yùn)作為基本手段的安全、健康和快速擴(kuò)張關(guān)鍵因素核心能力構(gòu)建集團(tuán)化管理/控制能力(腦袋)資產(chǎn)有效經(jīng)營(yíng)能力(腿)統(tǒng)一市場(chǎng)構(gòu)建能力(手)組織調(diào)整優(yōu)化能力(免疫系統(tǒng))組織保障體系再造治理業(yè)務(wù)整合文化問題核心能力構(gòu)建:集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)與管理管理整合業(yè)務(wù)整合文化整合基礎(chǔ)治理/機(jī)構(gòu)關(guān)鍵產(chǎn)品/市場(chǎng)核心機(jī)制/人才對(duì)雙鶴戰(zhàn)略的考慮500億以市場(chǎng)為中心,以技術(shù)為先導(dǎo),以藥業(yè)為31三人的分工6號(hào)交流首次提供的總產(chǎn)品如下:A總報(bào)告(今天講的內(nèi)容):張廷平B過渡組織體系是重點(diǎn),要求很細(xì),PPT(與管理相關(guān)的)和WORD(與治理相關(guān)的)治理:聯(lián)合治理章程、執(zhí)委會(huì)議事規(guī)則、總經(jīng)理、事業(yè)部議事規(guī)則、子公司董事會(huì):藺益管理:機(jī)構(gòu)、崗位、職責(zé):李志平時(shí)間:5號(hào)上午10:00到公司整合討論機(jī)構(gòu)崗位機(jī)構(gòu)核心任務(wù)崗位關(guān)鍵權(quán)責(zé)三人的分工時(shí)間:5號(hào)上午10:00到公司整合討論機(jī)構(gòu)崗位機(jī)構(gòu)32股東大會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)輸液業(yè)務(wù)部天然藥業(yè)務(wù)部醫(yī)藥商業(yè)業(yè)務(wù)部集團(tuán)科技管理中心總經(jīng)理北京總部雙鶴藥業(yè)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)匯總圖集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)集團(tuán)投資管理中心集團(tuán)人力資源管理中心提名委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)薪酬委員會(huì)戰(zhàn)略委員會(huì)董事會(huì)秘書室集團(tuán)資產(chǎn)監(jiān)管中心人力資源部投資發(fā)展

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