北大光華本科管理學(xué)-計(jì)劃與目標(biāo)課件

5.計(jì)劃與目標(biāo)計(jì)，會算也，從言十。——《說文·言部》故較之以計(jì)，而索其情。曰：主孰有道？將孰有能？天地孰得？法令孰行？兵眾孰強(qiáng)？士卒孰練？賞罰孰明？吾以此知?jiǎng)儇?fù)矣?！嗨銊伲偎悴粍?。而況于無算乎！——《孫子·計(jì)篇第一》實(shí)例：聯(lián)通的CDMA計(jì)劃與麥肯錫方案5.計(jì)劃與目標(biāo)計(jì)，會算也，從言十。——《說文·言部》1實(shí)例：聯(lián)通的CDMA計(jì)劃與麥肯錫方案聯(lián)通投資240億元全新移動通訊網(wǎng)CDMA——大膽而富有激情的戰(zhàn)略計(jì)劃。10月A股上市籌資115億將投入2期工程。中國目前手機(jī)用戶約1。8億。中移動約有GSM用戶約1。2億，聯(lián)通GSM網(wǎng)用戶約5700萬。這一計(jì)劃的要點(diǎn)應(yīng)該是什么？應(yīng)該考慮什么問題？應(yīng)該考慮哪些關(guān)鍵因素？連通的實(shí)際做法如何？實(shí)例：聯(lián)通的CDMA計(jì)劃與麥肯錫方案聯(lián)通投資240億元全新移2實(shí)例：聯(lián)通的CDMA計(jì)劃與麥肯錫方案聯(lián)通：GSM、CDMA（7個(gè)月建成；02年1月開通）雙網(wǎng)運(yùn)營及CDMA運(yùn)營計(jì)劃年初原計(jì)劃：“走高端路線”，“一年發(fā)展700萬用戶”；但推廣數(shù)月后，發(fā)現(xiàn)CDMA用戶僅100萬（至6月底，每月平均增加10~15萬用戶）；與400~500萬預(yù)期目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)；其他行動：帶隊(duì)國產(chǎn)手機(jī)軍團(tuán)；推廣機(jī)卡分離CDMA手機(jī)；督高通研制“雙模手機(jī)；組建全國性專賣店；一攬子業(yè)務(wù)集體跳網(wǎng)；全國統(tǒng)一公關(guān)宣傳；實(shí)例：聯(lián)通的CDMA計(jì)劃與麥肯錫方案聯(lián)通：GSM、CDMA3實(shí)例：聯(lián)通的CDMA計(jì)劃與麥肯錫方案5、6月后總部給各地分公司下達(dá)“硬指標(biāo)”，各地開展各種促銷活動，包括“零首付租借手機(jī)”與較低的“月最低額消費(fèi)額標(biāo)準(zhǔn)”/“市話包月費(fèi)”；聯(lián)通的廣告戰(zhàn)8月底到10月8日，在北京7家報(bào)紙每天以整版形式刊登廣告。據(jù)說，目的是希望對聯(lián)通CDMA網(wǎng)絡(luò)有更多了解；8~10月是手機(jī)黃金銷售期。CDMA：4位撥號，原聲原調(diào)，綠色健康，無背景噪音（聯(lián)通廣告宣傳主題特征）眾人其呼“換”，搶先得實(shí)惠，時(shí)間最寶貴。實(shí)例：聯(lián)通的CDMA計(jì)劃與麥肯錫方案5、6月后總部給各地分公4實(shí)例：聯(lián)通的CDMA計(jì)劃與麥肯錫方案與銷售商、手機(jī)商的聯(lián)盟包銷與手機(jī)/服務(wù)（話費(fèi)）捆綁式銷售廣告與促銷的效果6月7月8月9月10月用戶(萬）93.6125.8169228400增長（%）34343576實(shí)例：聯(lián)通的CDMA計(jì)劃與麥肯錫方案與銷售商、手機(jī)商的聯(lián)盟5實(shí)例：聯(lián)通的CDMA計(jì)劃與麥肯錫方案競爭對手據(jù)說目前中移動的高端用戶（月消費(fèi)200元以上）的流失率約在2%；北京移動展開形象宣傳廣告活動。行為調(diào)整預(yù)告北京聯(lián)通早期“零首付租借手機(jī)”與“月最低額消費(fèi)額標(biāo)準(zhǔn)”，9月下旬宣布將取消與上調(diào)；實(shí)例：聯(lián)通的CDMA計(jì)劃與麥肯錫方案競爭對手6麥肯錫方案在聯(lián)通最終決定上馬CDMA后，2001年下半年為連通提出了中國移動通信運(yùn)營市場分析（包括競爭特點(diǎn)分析）爭搶中高端用戶市場基本策略憑借CDMA公認(rèn)的技術(shù)優(yōu)勢；避免與其GSM競爭；---分類管理與組建CDMA新時(shí)空公司；市場細(xì)分以及產(chǎn)品/服務(wù)與價(jià)格的捆綁，不同的資費(fèi)政策；麥肯錫方案在聯(lián)通最終決定上馬CDMA后，2001年下半年為連7麥肯錫方案麥肯錫項(xiàng)目內(nèi)部評估；連通的行為調(diào)整；內(nèi)部人員的非正式意見：“定位高端是一個(gè)戰(zhàn)略性的失誤”；媒體的質(zhì)疑麥肯錫方案麥肯錫項(xiàng)目內(nèi)部評估；8問題與討論聯(lián)通CDMA年初的競爭定位與銷售計(jì)劃是否合理？為什么？在2002年末，聯(lián)通CDMA年的競爭定位、競爭方式與銷售計(jì)劃應(yīng)如何調(diào)整？為什么？聯(lián)通在CDMA網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略計(jì)劃的制定是否周到而合理？為什么？你認(rèn)為聯(lián)通CDMA戰(zhàn)略計(jì)劃應(yīng)如何制定？問題與討論聯(lián)通CDMA年初的競爭定位與銷售計(jì)劃是否合理？為什9學(xué)習(xí)目的計(jì)劃的含義、基本過程與關(guān)鍵前提計(jì)劃的主要類型與權(quán)變因素組織目標(biāo)的性質(zhì)與制定原則目標(biāo)管理的原理、步驟、問題與對策學(xué)習(xí)目的計(jì)劃的含義、基本過程與關(guān)鍵前提105.1計(jì)劃的性質(zhì)含義決定個(gè)人、群體、工作單位或組織未來的目標(biāo)和活動的有意識的、系統(tǒng)的過程對組織而言，確定組織目標(biāo)、戰(zhàn)略，以及分層次行動方案既涉及目標(biāo)（做什么），也涉及達(dá)到目標(biāo)的方法（怎么做）目的與好處給出方向、減少變化沖擊、減少浪費(fèi)、利于控制實(shí)證研究：正式計(jì)劃與業(yè)績關(guān)系(?)5.1計(jì)劃的性質(zhì)含義11附：對計(jì)劃的質(zhì)疑（H.Mintzberg,1994)三大缺陷：預(yù)測失誤、分離失誤、正規(guī)化失誤計(jì)劃者、計(jì)劃與計(jì)劃過程的區(qū)分計(jì)劃：溝通與控制作用計(jì)劃制定：編排、詳解和轉(zhuǎn)換（狹義的、符合實(shí)際的）計(jì)劃者：發(fā)現(xiàn)者，分析者，催化劑。附：對計(jì)劃的質(zhì)疑（H.Mintzberg,1994)三大缺12計(jì)劃的一般過程一般決策過程識別與診斷問題產(chǎn)生解決問題的方案評估備選方案選擇方案實(shí)施評估具體計(jì)劃步驟情況分析可選擇的目標(biāo)與計(jì)劃評估目標(biāo)和計(jì)劃甄選目標(biāo)和計(jì)劃實(shí)施監(jiān)督與控制計(jì)劃的一般過程一般決策過程具體計(jì)劃步驟13情況分析與計(jì)劃前提情況分析往往是計(jì)劃過程中最費(fèi)時(shí)間、最基礎(chǔ)的一步需要對過去的事件、現(xiàn)在的條件、未來趨勢與問題等有關(guān)信息進(jìn)行收集、解釋和概括；若干關(guān)鍵信息將成為計(jì)劃前提外部/內(nèi)部；定量/定性；可控/不可控合理選擇關(guān)鍵性前提條件；前提條件的協(xié)調(diào)一致；多套備選前提情況分析與計(jì)劃前提情況分析往往是計(jì)劃過程中最費(fèi)時(shí)間、最基礎(chǔ)的14計(jì)劃工作一般過程目標(biāo)的闡明問題的闡明計(jì)劃工作權(quán)力的指定資料數(shù)據(jù)的收集與解釋草案計(jì)劃的編制與檢驗(yàn)最后計(jì)劃的闡明計(jì)劃工作一般過程目標(biāo)的闡明15計(jì)劃的類型與權(quán)變因素計(jì)劃類型廣度、時(shí)間尺度、明確性、重復(fù)性戰(zhàn)略計(jì)劃與作業(yè)計(jì)劃區(qū)別（時(shí)間尺度、范圍、是否包含組織目標(biāo)）作為計(jì)劃不同表現(xiàn)形式的目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、規(guī)則、方案、預(yù)算、日程安排等計(jì)劃的權(quán)變因素組織層次、生命周期、環(huán)境不確定性、承諾的時(shí)間長度計(jì)劃的類型與權(quán)變因素計(jì)劃類型16計(jì)劃的基本內(nèi)容5W3HWhat，Why，Where，When，WhoHowtodo，Howlong，Howmuch不同類型的計(jì)劃的重點(diǎn)不同戰(zhàn)略計(jì)劃與作業(yè)計(jì)劃計(jì)劃的基本內(nèi)容5W3H17評價(jià)計(jì)劃的一般性標(biāo)準(zhǔn)方法A：程序性方法客觀性：過程及其質(zhì)量結(jié)構(gòu)化程度：全面性、時(shí)間尺度、職責(zé)任派、控制特性機(jī)動性：應(yīng)急與替換方案；有效的計(jì)劃工作導(dǎo)致客觀的、結(jié)構(gòu)良好的和機(jī)動的計(jì)劃方法B：經(jīng)濟(jì)效果邊際分析，成本-效益分析等評價(jià)計(jì)劃的一般性標(biāo)準(zhǔn)方法A：程序性方法18附：某直升機(jī)公司的戰(zhàn)略計(jì)劃市場分析財(cái)務(wù)分析綜合的長期計(jì)劃政治-法律經(jīng)濟(jì)社會/文化資源配置實(shí)施與控制4個(gè)分析小組前瞻性分析-計(jì)劃-行動技術(shù)分析附：某直升機(jī)公司的戰(zhàn)略計(jì)劃市場分析財(cái)務(wù)分析綜合的政治-法律經(jīng)195.2目標(biāo)的多重性目標(biāo)：個(gè)人、小組或整個(gè)組織期望達(dá)到的狀態(tài)組織目標(biāo)的多重性（實(shí)證P158）所有組織的目標(biāo)都是多重的利潤率、增長、市場份額、社會責(zé)任、雇員福利、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)、研究與開發(fā)、多元化、效率、財(cái)務(wù)穩(wěn)定性等；組織關(guān)鍵成果領(lǐng)域（規(guī)范，德魯克）市場推銷、創(chuàng)新、員工業(yè)績與發(fā)展、財(cái)務(wù)資源、物質(zhì)資源、生產(chǎn)率、社會責(zé)任、利潤5.2目標(biāo)的多重性目標(biāo)：個(gè)人、小組或整個(gè)組織期望達(dá)到的狀態(tài)205.3組織目標(biāo)的層次性宗旨（Mission）、愿景（Vision）組織存在的意義、活動范圍或類型核心價(jià)值、長期意圖及其鮮活描述戰(zhàn)略目標(biāo)組織中長期應(yīng)達(dá)到的總體地位與狀態(tài)更多的具體目標(biāo)（如關(guān)鍵成果領(lǐng)域）事業(yè)部目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)5.3組織目標(biāo)的層次性宗旨（Mission）、愿景（Vis215.4目標(biāo)的可考核性不可考核不明確、難衡量或無期限，如獲取合理市場占有率可考核/定量什么、多少、何時(shí)（明確、可衡量、有期限）如在本會計(jì)年度獲得市場占有率20%質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間、成本等指標(biāo)通常中低層目標(biāo)應(yīng)盡可能可考核，高層目標(biāo)應(yīng)明確、可衡量、有挑戰(zhàn)性且易理解等5.4目標(biāo)的可考核性不可考核225.5設(shè)置組織目標(biāo)的原則考慮外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境條件：利用環(huán)境機(jī)會，與自身資源的動態(tài)適應(yīng)在多重目標(biāo)間的平衡或安排優(yōu)先次序：如關(guān)鍵成果領(lǐng)域；平衡記分卡在近期/遠(yuǎn)期間平衡：如里程碑設(shè)計(jì)個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)、部門目標(biāo)相一致：如目標(biāo)管理包含工作的主要特征，目標(biāo)數(shù)量不宜太多可考核目標(biāo)：什么或多少？期限？成本？明確而有挑戰(zhàn)性而又可實(shí)現(xiàn)5.5設(shè)置組織目標(biāo)的原則考慮外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境條件：利用環(huán)23EmoryBusinessSchoolMissionOurmissionistobeaninternationalleaderinprofessionalbusinesseducationbyintegratingscholarshipandbusinessexperienceininnovativeeducationalprograms.顧客，產(chǎn)品/服務(wù)，市場，技術(shù)，自我概念是什么？EmoryBusinessSchoolMissionO245.6實(shí)用方法：組織宗旨的制定1.基本要素：顧客；產(chǎn)品/服務(wù)；市場；技術(shù)；自我概念；生存、發(fā)展和盈利水平；經(jīng)營哲學(xué)；公眾形象；對雇員的考慮等。2.基本要求：顧客導(dǎo)向；考慮環(huán)境變化趨勢與自身?xiàng)l件；協(xié)調(diào)利益相關(guān)者的要求（管理者、員工等）；寬泛與具體的平衡；有激勵(lì)性等。3.性質(zhì)：是遠(yuǎn)見、事業(yè)心和各類政策的平衡。4.若干實(shí)例：HP、方正、麥肯錫、貝恩等。5.6實(shí)用方法：組織宗旨的制定1.基本要素：顧客；產(chǎn)品/服25HP的宗旨1992年前惠普公司的宗旨：設(shè)計(jì)、制造、銷售和支持高精密電子產(chǎn)品和系統(tǒng)，以收集、計(jì)算、分析資料，提供信息作為決策的依據(jù)，幫助全球的用戶提高其個(gè)人和企業(yè)的效能。1992年后年惠普公司的宗旨：創(chuàng)造信息產(chǎn)品以便加速人類知識的進(jìn)步，并且從本質(zhì)上改善個(gè)人和組織的效能。變化：產(chǎn)品，活動，激勵(lì)性等。HP的宗旨1992年前惠普公司的宗旨：設(shè)計(jì)、制造、銷售和支持26HP的價(jià)值觀與目標(biāo)價(jià)值觀：信任和尊重個(gè)人追求卓越的貢獻(xiàn)與成就在商業(yè)活動中堅(jiān)守誠實(shí)與正直靠團(tuán)隊(duì)精神達(dá)到共同目標(biāo)鼓勵(lì)靈活性和創(chuàng)造性公司目標(biāo)：利潤；用戶；專業(yè)領(lǐng)域；成長；員工；管理；企業(yè)責(zé)任。HP的價(jià)值觀與目標(biāo)價(jià)值觀：27EC-FOUNDER（方正數(shù)碼）：電子商務(wù)賦能者蓄積能量，挑戰(zhàn)未來，讓您的業(yè)績直線起飛面對互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)的必然發(fā)展趨勢，EC-Founder——電子商務(wù)賦能者用不斷創(chuàng)新的技術(shù)與服務(wù)，賦予客戶新經(jīng)濟(jì)時(shí)代可持續(xù)發(fā)展的能力，幫助政府、行業(yè)、企業(yè)、網(wǎng)站、電子商務(wù)的運(yùn)營者，運(yùn)用先進(jìn)技術(shù)和高效管理手段，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代健康發(fā)展，并取得成功。EC-FOUNDER（方正數(shù)碼）：電子商務(wù)賦能者蓄積能量，挑28EC-FOUNDER——電子商務(wù)賦能者是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)專家為企業(yè)和網(wǎng)站建設(shè)大型電子商務(wù)平臺提供互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用技術(shù)支持電子商務(wù)咨詢顧問提供電子商務(wù)解決方案及行業(yè)應(yīng)用方案電子商務(wù)技術(shù)運(yùn)營咨詢顧問全新信息服務(wù)供應(yīng)商為實(shí)施電子商務(wù)的企業(yè)提供平臺、信息服務(wù)、咨詢服務(wù)互動營銷服務(wù)商提供互動營銷廣告業(yè)務(wù)、廣告技術(shù)、整合營銷方案EC-FOUNDER——電子商務(wù)賦能者是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)專家29麥肯錫的使命麥肯錫公司一貫秉持的雙重使命是：協(xié)助客戶在經(jīng)營績效上取得積極的、持久的和重大的改進(jìn)，同時(shí)建設(shè)公司使之成為一個(gè)足以吸引、激勵(lì)和保留杰出人才的卓越環(huán)境。顧客：工業(yè)公司、服務(wù)行業(yè)、科技公司、家族企業(yè)以及公營機(jī)構(gòu)和政府組織；產(chǎn)品/服務(wù)：協(xié)助客戶取得經(jīng)營績效，高級的管理咨詢服務(wù)；市場：全球；技術(shù)：科學(xué)的管理方法和各行業(yè)的專業(yè)知識；生存、發(fā)展與盈利水平：70年歷史，20%增長率等；自我概念：客戶最忠實(shí)的朋友，是人才的搖籃和寶庫；公眾形象：第一流戰(zhàn)略咨詢公司；對雇員的考慮：選拔優(yōu)秀的雇員并大量投資，加以培訓(xùn)成為第一流的人才。麥肯錫的使命麥肯錫公司一貫秉持的雙重使命是：協(xié)助客戶在經(jīng)營績30貝恩的宗旨貝恩公司的宗旨就是協(xié)助我們的客戶創(chuàng)造高水平的經(jīng)濟(jì)效益，共同創(chuàng)造出在各自領(lǐng)域里嶄新卓越的標(biāo)準(zhǔn)。這一宗旨要求貝恩與客戶建立最有效的合作關(guān)系并全心全意地實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)；貝恩擁有出眾的團(tuán)隊(duì)組織；貝恩利用敏銳的市場觸覺（競爭對手，顧客需求）、最有效的分析方法、以及與客戶緊密協(xié)作的工作方式來創(chuàng)造價(jià)值。貝恩宗旨的實(shí)現(xiàn)將賦予策略顧問行業(yè)以新的定義，也使貝恩的客戶和貝恩公司業(yè)績更上一層樓。貝恩的宗旨貝恩公司的宗旨就是協(xié)助我們的客戶創(chuàng)造高水平的經(jīng)濟(jì)效315.7觀點(diǎn)透視：愿景型企業(yè)

（VisionaryCompany）——百年企業(yè)的“秘訣”

未來顯像（激發(fā)變革）核心信仰（保持）核心價(jià)值核心使命宏大遠(yuǎn)景目標(biāo)鮮活描述5.7觀點(diǎn)透視：愿景型企業(yè)

（VisionaryComp32觀點(diǎn)透視：愿景型企業(yè)核心信仰：規(guī)定了耐久性核心價(jià)值：企業(yè)基本價(jià)值觀念，一般3-5條。核心使命：存在的原因未來顯像：激發(fā)變革與進(jìn)步宏大遠(yuǎn)景目標(biāo)：10-30年，清晰、富有想象、挑戰(zhàn)性，努力的焦點(diǎn)，主要有目標(biāo)式、共同敵人式、榜樣式、內(nèi)部轉(zhuǎn)型式等；鮮活描述：將實(shí)現(xiàn)后的情景圖畫般描述出來，激發(fā)熱情與動力。配合機(jī)制：用于保持核心信仰和激發(fā)實(shí)現(xiàn)未來顯像的變革，如企業(yè)文化、員工磷選與培訓(xùn)、激勵(lì)機(jī)制、領(lǐng)導(dǎo)人選擇機(jī)制等。觀點(diǎn)透視：愿景型企業(yè)核心信仰：規(guī)定了耐久性33Sony的例子（1950s）核心價(jià)值提升日本的文化與地位；成為開拓者——使不可能的變成現(xiàn)實(shí)，而不是跟隨者尊重和鼓勵(lì)個(gè)人能力與創(chuàng)造性使命：體驗(yàn)創(chuàng)新的喜悅，使技術(shù)造福于一般大眾的福利與快樂宏大遠(yuǎn)景目標(biāo)：成為改變?nèi)毡井a(chǎn)品低質(zhì)量形象的最著名公司Sony的例子（1950s）核心價(jià)值34Sony遠(yuǎn)景的鮮活描述我們將創(chuàng)造流行于世界各地的產(chǎn)品-------我們將成為第一個(gè)打入美國市場并進(jìn)行直銷的公司------我們將在如美國公司失敗的半導(dǎo)體收音機(jī)創(chuàng)新上成功------從現(xiàn)在起50年，我們的品牌將和地球上最著名的品牌一樣知名-----并且在創(chuàng)新和質(zhì)量方面不遜于那些最有創(chuàng)新性的公司------“日本制造”將成為品質(zhì)好的代名詞-------Sony遠(yuǎn)景的鮮活描述我們將創(chuàng)造流行于世界各地的產(chǎn)品---353M的例子核心價(jià)值創(chuàng)新、有用、可靠；嘗試并允許失誤；尊重人并給他們所需要的空間核心使命：創(chuàng)新性地解決未解決的問題3M的例子核心價(jià)值363M的例子——激勵(lì)進(jìn)步的機(jī)制15%規(guī)則——技術(shù)人員可以將15%時(shí)間用于自己選擇與感興趣的項(xiàng)目25%規(guī)則——每個(gè)部門需要在最近5年內(nèi)的新產(chǎn)品上產(chǎn)生25%的銷售收入“金階”獎(jiǎng)——頒發(fā)給成功的企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)者“種子撥款”——內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)基金技術(shù)共享獎(jiǎng)：頒發(fā)給開發(fā)新科技并成功地與其他部門分享的人3M的例子——激勵(lì)進(jìn)步的機(jī)制15%規(guī)則——技術(shù)人員可以將15373M的例子——激勵(lì)進(jìn)步的機(jī)制“CarltonSociety”——技術(shù)貢獻(xiàn)榮譽(yù)成員“自企業(yè)”機(jī)會：運(yùn)營新產(chǎn)品機(jī)會雙重階梯：技術(shù)、管理的雙重職業(yè)階梯新產(chǎn)品論壇：部門分享新產(chǎn)品技術(shù)論壇：交換新觀點(diǎn)與發(fā)現(xiàn)解決問題團(tuán)隊(duì)：為顧客解決特定問題團(tuán)隊(duì)高影響項(xiàng)目：短期內(nèi)每個(gè)部門優(yōu)先將1-3個(gè)推向市場小而自治的部門和單位利潤分享3M的例子——激勵(lì)進(jìn)步的機(jī)制“CarltonSociety38相關(guān)觀點(diǎn)：戰(zhàn)略意圖（StrategicIntent）未來5~10年組織應(yīng)達(dá)到的競爭地位“成為世界500強(qiáng)”？方向感探索感使命感基于產(chǎn)業(yè)發(fā)展預(yù)見能力與獨(dú)特未來定位未來產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢（技術(shù)、功能等）預(yù)見自我特點(diǎn)與獨(dú)特未來定位相關(guān)觀點(diǎn)：戰(zhàn)略意圖（StrategicIntent）未來539戰(zhàn)略意圖與“里程碑”既“志存高遠(yuǎn)”，又“腳踏實(shí)地”的必要“里程碑”式奮斗目標(biāo)在確定戰(zhàn)略意圖的條件下，高級主管的任務(wù)就是把公司的注意力集中在一個(gè)又一個(gè)（與之相關(guān)）的奮斗目標(biāo)上做法如頒布年度政策或奮斗目標(biāo)：先是保證質(zhì)量；再是降低成本；繼之新產(chǎn)品開發(fā)或國際化擴(kuò)展等；其標(biāo)準(zhǔn)是達(dá)到或超越競爭對手及顧客要求；準(zhǔn)備對付一切阻礙因素等。戰(zhàn)略意圖與“里程碑”既“志存高遠(yuǎn)”，又“腳踏實(shí)地”的必要405.8傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定方法自上而下式高層目標(biāo)的一致性、一般性、計(jì)劃性分解過程中可能喪失了清晰性和一致性，難以有效執(zhí)行不能了解基層的新信息限制組織學(xué)習(xí)的機(jī)會自下而上式增加了激勵(lì)性易于有效執(zhí)行結(jié)合了實(shí)踐中的新信息，有利于組織學(xué)習(xí)增量式的調(diào)整難以形成協(xié)調(diào)的、一致性的目標(biāo)5.8傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定方法自上而下式自下而上式415.9目標(biāo)管理（MBO）含義：全面管理系統(tǒng)，由上司和下級共同決定具體的績效目標(biāo)，并且定期檢查目標(biāo)的進(jìn)展情況，并據(jù)此進(jìn)行考評與激勵(lì)。發(fā)展過程：設(shè)立目標(biāo)，業(yè)績考評與激勵(lì)，戰(zhàn)略規(guī)劃共同要素：明確目標(biāo)，參與決策，規(guī)定期限和反饋績效；5.9目標(biāo)管理（MBO）含義：全面管理系統(tǒng)，由上司和下級共同42創(chuàng)造力練習(xí)目的是測試您的創(chuàng)造力。共有3個(gè)題目。每個(gè)題目中，你將看到一個(gè)形容詞（如紅色的），你的任務(wù)是列出一些事件或物體，它可以被這個(gè)形容詞形容。（如水果、衣服、房子、小汽車、血等等）三個(gè)原則不要在同一類別物體中重復(fù)（如蘋果、李子、桃）不要太不著邊際（如“短的”，你不要列出“摩天大樓”）你可以用抽象的詞匯（如形容詞為“憂郁的”，你可以列出“心情”）。當(dāng)我給出形容詞時(shí)，您就可以開始進(jìn)行，您有一分鐘時(shí)間完成任務(wù)，時(shí)間到，請立即停止。創(chuàng)造力練習(xí)目的是測試您的創(chuàng)造力。共有3個(gè)題目。每個(gè)題目中，你43測試題1。圓的2。溫暖的3。平坦的結(jié)論：明確而較困難的目標(biāo)比一般性目標(biāo)，更能產(chǎn)生高水平的成果。測試題1。圓的44目標(biāo)激勵(lì)的過程指定的目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)努力工作結(jié)果反饋?zhàn)晕以u估成功失敗滿意繼續(xù)以同樣水平努力不滿意增加努力降低目標(biāo)目標(biāo)激勵(lì)的過程指定的目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)努力工作結(jié)果自我成功失敗滿意45成功目標(biāo)設(shè)置的要素目標(biāo)要有較高難度（但不要過分）目標(biāo)要明確（可測量，有時(shí)間限定）目標(biāo)必須被員工接受（成就需要/金錢和獎(jiǎng)勵(lì)等）自我對勝任工作的信心績效的反饋提供相應(yīng)的資源（成功的機(jī)會）成功目標(biāo)設(shè)置的要素目標(biāo)要有較高難度（但不要過分）46目標(biāo)管理典型步驟1.制定組織的整體目標(biāo)與戰(zhàn)略2.在經(jīng)營單位和部門間分配主要的目標(biāo)3.各單位的管理者和他們的上級一起設(shè)定本部門的具體目標(biāo)4.部門的所有成員參與設(shè)定自己的具體目標(biāo)5.管理者和下級共同商定如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動計(jì)劃6.實(shí)施行動計(jì)劃7.定期檢查目標(biāo)的進(jìn)展情況，并向有關(guān)單位和個(gè)人反饋8.基于績效的獎(jiǎng)勵(lì)將促進(jìn)目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理典型步驟1.制定組織的整體目標(biāo)與戰(zhàn)略47附：一種以目標(biāo)進(jìn)行管理和考評的過程企業(yè)目標(biāo)計(jì)劃工作前提關(guān)鍵成果領(lǐng)域上級領(lǐng)導(dǎo)人目標(biāo)可利用的必要資源為下屬初步推薦的目標(biāo)對目標(biāo)的初步說明下屬人員的目標(biāo)上級定期檢查進(jìn)度下屬人員正進(jìn)行業(yè)績正確衡量標(biāo)準(zhǔn)與幫助下屬取得的最終業(yè)績考評激勵(lì)新的輸入組織結(jié)構(gòu)附：一種以目標(biāo)進(jìn)行管理和考評的過程企業(yè)目標(biāo)計(jì)劃工作前提關(guān)鍵成48目標(biāo)管理的益處與可能問題管理者和雇員的努力集中于導(dǎo)致目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的活動在組織各層次改善業(yè)績激勵(lì)雇員部門、個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致環(huán)境不斷變化會妨礙其穩(wěn)定性差的雇主（領(lǐng)導(dǎo)）-雇員關(guān)系會減少其有效性戰(zhàn)略目標(biāo)可能被作業(yè)目標(biāo)排擠不鼓勵(lì)參與的機(jī)械式組織與文化損害MBO過程目標(biāo)管理的益處與可能問題管理者和雇員的努力集中于導(dǎo)致目標(biāo)實(shí)現(xiàn)49實(shí)例：海爾OEC管理法OEC（OverallEveryControlandClear）全方位地對企業(yè)的每位員工、每天所做的每件事進(jìn)行認(rèn)真控制和清理，做到日事日畢、日清日高。OEC管理法包括目標(biāo)體系、日清控制體系、有效激勵(lì)機(jī)制三個(gè)部分是一種強(qiáng)化管理，取得高質(zhì)量、高標(biāo)準(zhǔn)、高效率、精細(xì)化、系統(tǒng)化和持之以恒業(yè)績的管理方法實(shí)例：海爾OEC管理法OEC（OverallEveryC50目標(biāo)體系決策層確定的總目標(biāo)在每年12月進(jìn)行下一年度目標(biāo)制定目標(biāo)包括產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)量、經(jīng)濟(jì)效益、生產(chǎn)率和管理工作等方面內(nèi)容有目標(biāo)值、工作進(jìn)度、完成期限與實(shí)施部門各執(zhí)行層確定目標(biāo)制定每月目標(biāo)計(jì)劃，形成控制總帳與分目標(biāo)作業(yè)層確定目標(biāo)形成每個(gè)崗位、員工、每天應(yīng)達(dá)到之目標(biāo)責(zé)任，各自工作控制臺帳；目標(biāo)體系決策層確定的總目標(biāo)51日清控制體系縱向（生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場控制）質(zhì)量、工藝、設(shè)備、物料消耗、生產(chǎn)計(jì)劃、文明生產(chǎn)和勞動紀(jì)律等；管理者現(xiàn)場2小時(shí)巡查一次，記錄與評價(jià)；員工對比7個(gè)方面要求，填寫3E（每天、每人、每事）日清卡，交班組長橫向（職能管理控制）按月度目標(biāo)和計(jì)劃實(shí)施控制，每天將完成值與目標(biāo)值、上期完成值加以比較，薄弱或問題以糾偏單反饋；臨時(shí)工作填寫活頁控制日清控制體系縱向（生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場控制）52激勵(lì)機(jī)制管理人員每天按日清實(shí)際完成值與目標(biāo)值、上期完成值比較結(jié)果，確定為ABC三級，A-超過，B-持平，C-下降；每月達(dá)到95%比率，A；60%以下-C，兩者中間B；工資：A=1.5B，C=0.5B；現(xiàn)場作業(yè)人員7個(gè)方面工作責(zé)任價(jià)值的考核獎(jiǎng)懲制度：如質(zhì)量：干錯(cuò)1個(gè)=白干100個(gè)；干廢一個(gè)=原料成本10%處罰每日“紅”“黃”券用人機(jī)制完善三工（優(yōu)秀、合格、試用）并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換管理人員：金、銀、銅獎(jiǎng)；現(xiàn)場作業(yè)人員：希望獎(jiǎng)，合理化建議獎(jiǎng)；信得過班組將和自主管理獎(jiǎng)激勵(lì)機(jī)制管理人員53實(shí)例：中航浙江航空公司的目標(biāo)管理經(jīng)濟(jì)責(zé)任制資料：徐建明，經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的年終評價(jià)與完善，民航管理/2000/2“責(zé)任制如聯(lián)心，聯(lián)誰誰操心”“作為企業(yè)年度方針目標(biāo)的配套措施，必須隨著方針目標(biāo)的修訂而修訂“，同時(shí)“必須適應(yīng)企業(yè)安全、生產(chǎn)、經(jīng)營、管理的變化，并針對實(shí)施中發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行調(diào)整”評價(jià)：指導(dǎo)思想明確，組織嚴(yán)密，內(nèi)容完整，考核嚴(yán)格，分配合理，效果明顯實(shí)例：中航浙江航空公司的目標(biāo)管理經(jīng)濟(jì)責(zé)任制資料：徐建明，經(jīng)濟(jì)54實(shí)例：中航浙江航空公司的目標(biāo)管理經(jīng)濟(jì)責(zé)任制目標(biāo)管理的完善明確指導(dǎo)思想；重視制定企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)；抓住四個(gè)結(jié)合；大力開展基礎(chǔ)工作；指標(biāo)要先進(jìn)合理（有機(jī)整體），注意克服平均主義經(jīng)濟(jì)責(zé)任的完善完善領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)濟(jì)責(zé)任制；完善管理層經(jīng)濟(jì)責(zé)任制；完善作業(yè)層經(jīng)濟(jì)責(zé)任制；完成企業(yè)內(nèi)部協(xié)作責(zé)任制；完善經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核。實(shí)例：中航浙江航空公司的目標(biāo)管理經(jīng)濟(jì)責(zé)任制目標(biāo)管理的完善555.10把宗旨、戰(zhàn)略與行動相聯(lián)系宗旨與戰(zhàn)略描述對股東財(cái)務(wù)角度對我的顧客顧客角度對業(yè)務(wù)程序內(nèi)部角度對創(chuàng)新與發(fā)展創(chuàng)新與學(xué)習(xí)有何不同成功以后成功關(guān)鍵因素測評方法5.10把宗旨、戰(zhàn)略與行動相聯(lián)系宗旨與戰(zhàn)略描述對股東對我的56平衡記分表：目標(biāo)與指標(biāo)顧客角度：時(shí)間、質(zhì)量、性能和服務(wù)等，如供貨反應(yīng)敏捷、顧客伙伴關(guān)系、創(chuàng)新產(chǎn)品等；指標(biāo)與方法內(nèi)部業(yè)務(wù)角度：對顧客滿意度有重大影響的業(yè)務(wù)程序，包括影響循環(huán)期、質(zhì)量、雇員技能、生產(chǎn)率、核心競爭能力等的因素創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度：新產(chǎn)品、技術(shù)領(lǐng)先性、上市時(shí)間等財(cái)務(wù)角度：盈利、增長與股東價(jià)值等平衡記分表：目標(biāo)與指標(biāo)顧客角度：時(shí)間、質(zhì)量、性能和服務(wù)等，如575.11案例：百思特公司問題一：如何從企業(yè)宗旨、愿景的角度評價(jià)百思特公司的轉(zhuǎn)型？其成功之處有哪些？有何不足？問題二：為了實(shí)現(xiàn)其宗旨，百思特需要具備哪些能力/競爭力？其基礎(chǔ)是什么？如何形成？可能需要應(yīng)付哪些問題或挑戰(zhàn)？應(yīng)如何應(yīng)對？5.11案例：百思特公司問題一：如何從企業(yè)宗旨、愿景的角度58思考題1）結(jié)合MBO的基本原理，評價(jià)并比較海爾的OEC管理法和聯(lián)想集團(tuán)的考核機(jī)制。2）*試比較目標(biāo)制定中的關(guān)鍵成果領(lǐng)域方法與平衡記分法。思考題1）結(jié)合MBO的基本原理，評價(jià)并比較海爾的OEC管理法59進(jìn)一步閱讀文獻(xiàn)H.Mintzberg,1994，公司戰(zhàn)略計(jì)劃，云南大學(xué)出版社，2002年中譯本。毛澤東，《論持久戰(zhàn)》，第78~90段；J.C.Collins,J.I.Porras,BuilttoLast:SuccessfulHabitsofVisionaryCompanies,HarperBusiness,1994.卡卡巴斯德等，《成功在望：建立愿景》，東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，1999年。G.HamelandC.K.Prahalad,“StrategicIntent”,HarvardBusinessReview,June,1989,pp.63-76.S&M的有關(guān)文章進(jìn)一步閱讀文獻(xiàn)H.Mintzberg,1994，公司戰(zhàn)略計(jì)劃605.計(jì)劃與目標(biāo)計(jì)，會算也，從言十?！墩f文·言部》故較之以計(jì)，而索其情。曰：主孰有道？將孰有能？天地孰得？法令孰行？兵眾孰強(qiáng)？士卒孰練？賞罰孰明？吾以此知?jiǎng)儇?fù)矣。……多算勝，少算不勝。而況于無算乎！——《孫子·計(jì)篇第一》實(shí)例：聯(lián)通的CDMA計(jì)劃與麥肯錫方案5.計(jì)劃與目標(biāo)計(jì)，會算也，從言十。——《說文·言部》61實(shí)例：聯(lián)通的CDMA計(jì)劃與麥肯錫方案聯(lián)通投資240億元全新移動通訊網(wǎng)CDMA——大膽而富有激情的戰(zhàn)略計(jì)劃。10月A股上市籌資115億將投入2期工程。中國目前手機(jī)用戶約1。8億。中移動約有GSM用戶約1。2億，聯(lián)通GSM網(wǎng)用戶約5700萬。這一計(jì)劃的要點(diǎn)應(yīng)該是什么？應(yīng)該考慮什么問題？應(yīng)該考慮哪些關(guān)鍵因素？連通的實(shí)際做法如何？實(shí)例：聯(lián)通的CDMA計(jì)劃與麥肯錫方案聯(lián)通投資240億元全新移62實(shí)例：聯(lián)通的CDMA計(jì)劃與麥肯錫方案聯(lián)通：GSM、CDMA（7個(gè)月建成；02年1月開通）雙網(wǎng)運(yùn)營及CDMA運(yùn)營計(jì)劃年初原計(jì)劃：“走高端路線”，“一年發(fā)展700萬用戶”；但推廣數(shù)月后，發(fā)現(xiàn)CDMA用戶僅100萬（至6月底，每月平均增加10~15萬用戶）；與400~500萬預(yù)期目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)；其他行動：帶隊(duì)國產(chǎn)手機(jī)軍團(tuán)；推廣機(jī)卡分離CDMA手機(jī)；督高通研制“雙模手機(jī)；組建全國性專賣店；一攬子業(yè)務(wù)集體跳網(wǎng)；全國統(tǒng)一公關(guān)宣傳；實(shí)例：聯(lián)通的CDMA計(jì)劃與麥肯錫方案聯(lián)通：GSM、CDMA63實(shí)例：聯(lián)通的CDMA計(jì)劃與麥肯錫方案5、6月后總部給各地分公司下達(dá)“硬指標(biāo)”，各地開展各種促銷活動，包括“零首付租借手機(jī)”與較低的“月最低額消費(fèi)額標(biāo)準(zhǔn)”/“市話包月費(fèi)”；聯(lián)通的廣告戰(zhàn)8月底到10月8日，在北京7家報(bào)紙每天以整版形式刊登廣告。據(jù)說，目的是希望對聯(lián)通CDMA網(wǎng)絡(luò)有更多了解；8~10月是手機(jī)黃金銷售期。CDMA：4位撥號，原聲原調(diào)，綠色健康，無背景噪音（聯(lián)通廣告宣傳主題特征）眾人其呼“換”，搶先得實(shí)惠，時(shí)間最寶貴。實(shí)例：聯(lián)通的CDMA計(jì)劃與麥肯錫方案5、6月后總部給各地分公64實(shí)例：聯(lián)通的CDMA計(jì)劃與麥肯錫方案與銷售商、手機(jī)商的聯(lián)盟包銷與手機(jī)/服務(wù)（話費(fèi)）捆綁式銷售廣告與促銷的效果6月7月8月9月10月用戶(萬）93.6125.8169228400增長（%）34343576實(shí)例：聯(lián)通的CDMA計(jì)劃與麥肯錫方案與銷售商、手機(jī)商的聯(lián)盟65實(shí)例：聯(lián)通的CDMA計(jì)劃與麥肯錫方案競爭對手據(jù)說目前中移動的高端用戶（月消費(fèi)200元以上）的流失率約在2%；北京移動展開形象宣傳廣告活動。行為調(diào)整預(yù)告北京聯(lián)通早期“零首付租借手機(jī)”與“月最低額消費(fèi)額標(biāo)準(zhǔn)”，9月下旬宣布將取消與上調(diào)；實(shí)例：聯(lián)通的CDMA計(jì)劃與麥肯錫方案競爭對手66麥肯錫方案在聯(lián)通最終決定上馬CDMA后，2001年下半年為連通提出了中國移動通信運(yùn)營市場分析（包括競爭特點(diǎn)分析）爭搶中高端用戶市場基本策略憑借CDMA公認(rèn)的技術(shù)優(yōu)勢；避免與其GSM競爭；---分類管理與組建CDMA新時(shí)空公司；市場細(xì)分以及產(chǎn)品/服務(wù)與價(jià)格的捆綁，不同的資費(fèi)政策；麥肯錫方案在聯(lián)通最終決定上馬CDMA后，2001年下半年為連67麥肯錫方案麥肯錫項(xiàng)目內(nèi)部評估；連通的行為調(diào)整；內(nèi)部人員的非正式意見：“定位高端是一個(gè)戰(zhàn)略性的失誤”；媒體的質(zhì)疑麥肯錫方案麥肯錫項(xiàng)目內(nèi)部評估；68問題與討論聯(lián)通CDMA年初的競爭定位與銷售計(jì)劃是否合理？為什么？在2002年末，聯(lián)通CDMA年的競爭定位、競爭方式與銷售計(jì)劃應(yīng)如何調(diào)整？為什么？聯(lián)通在CDMA網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略計(jì)劃的制定是否周到而合理？為什么？你認(rèn)為聯(lián)通CDMA戰(zhàn)略計(jì)劃應(yīng)如何制定？問題與討論聯(lián)通CDMA年初的競爭定位與銷售計(jì)劃是否合理？為什69學(xué)習(xí)目的計(jì)劃的含義、基本過程與關(guān)鍵前提計(jì)劃的主要類型與權(quán)變因素組織目標(biāo)的性質(zhì)與制定原則目標(biāo)管理的原理、步驟、問題與對策學(xué)習(xí)目的計(jì)劃的含義、基本過程與關(guān)鍵前提705.1計(jì)劃的性質(zhì)含義決定個(gè)人、群體、工作單位或組織未來的目標(biāo)和活動的有意識的、系統(tǒng)的過程對組織而言，確定組織目標(biāo)、戰(zhàn)略，以及分層次行動方案既涉及目標(biāo)（做什么），也涉及達(dá)到目標(biāo)的方法（怎么做）目的與好處給出方向、減少變化沖擊、減少浪費(fèi)、利于控制實(shí)證研究：正式計(jì)劃與業(yè)績關(guān)系(?)5.1計(jì)劃的性質(zhì)含義71附：對計(jì)劃的質(zhì)疑（H.Mintzberg,1994)三大缺陷：預(yù)測失誤、分離失誤、正規(guī)化失誤計(jì)劃者、計(jì)劃與計(jì)劃過程的區(qū)分計(jì)劃：溝通與控制作用計(jì)劃制定：編排、詳解和轉(zhuǎn)換（狹義的、符合實(shí)際的）計(jì)劃者：發(fā)現(xiàn)者，分析者，催化劑。附：對計(jì)劃的質(zhì)疑（H.Mintzberg,1994)三大缺72計(jì)劃的一般過程一般決策過程識別與診斷問題產(chǎn)生解決問題的方案評估備選方案選擇方案實(shí)施評估具體計(jì)劃步驟情況分析可選擇的目標(biāo)與計(jì)劃評估目標(biāo)和計(jì)劃甄選目標(biāo)和計(jì)劃實(shí)施監(jiān)督與控制計(jì)劃的一般過程一般決策過程具體計(jì)劃步驟73情況分析與計(jì)劃前提情況分析往往是計(jì)劃過程中最費(fèi)時(shí)間、最基礎(chǔ)的一步需要對過去的事件、現(xiàn)在的條件、未來趨勢與問題等有關(guān)信息進(jìn)行收集、解釋和概括；若干關(guān)鍵信息將成為計(jì)劃前提外部/內(nèi)部；定量/定性；可控/不可控合理選擇關(guān)鍵性前提條件；前提條件的協(xié)調(diào)一致；多套備選前提情況分析與計(jì)劃前提情況分析往往是計(jì)劃過程中最費(fèi)時(shí)間、最基礎(chǔ)的74計(jì)劃工作一般過程目標(biāo)的闡明問題的闡明計(jì)劃工作權(quán)力的指定資料數(shù)據(jù)的收集與解釋草案計(jì)劃的編制與檢驗(yàn)最后計(jì)劃的闡明計(jì)劃工作一般過程目標(biāo)的闡明75計(jì)劃的類型與權(quán)變因素計(jì)劃類型廣度、時(shí)間尺度、明確性、重復(fù)性戰(zhàn)略計(jì)劃與作業(yè)計(jì)劃區(qū)別（時(shí)間尺度、范圍、是否包含組織目標(biāo)）作為計(jì)劃不同表現(xiàn)形式的目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、規(guī)則、方案、預(yù)算、日程安排等計(jì)劃的權(quán)變因素組織層次、生命周期、環(huán)境不確定性、承諾的時(shí)間長度計(jì)劃的類型與權(quán)變因素計(jì)劃類型76計(jì)劃的基本內(nèi)容5W3HWhat，Why，Where，When，WhoHowtodo，Howlong，Howmuch不同類型的計(jì)劃的重點(diǎn)不同戰(zhàn)略計(jì)劃與作業(yè)計(jì)劃計(jì)劃的基本內(nèi)容5W3H77評價(jià)計(jì)劃的一般性標(biāo)準(zhǔn)方法A：程序性方法客觀性：過程及其質(zhì)量結(jié)構(gòu)化程度：全面性、時(shí)間尺度、職責(zé)任派、控制特性機(jī)動性：應(yīng)急與替換方案；有效的計(jì)劃工作導(dǎo)致客觀的、結(jié)構(gòu)良好的和機(jī)動的計(jì)劃方法B：經(jīng)濟(jì)效果邊際分析，成本-效益分析等評價(jià)計(jì)劃的一般性標(biāo)準(zhǔn)方法A：程序性方法78附：某直升機(jī)公司的戰(zhàn)略計(jì)劃市場分析財(cái)務(wù)分析綜合的長期計(jì)劃政治-法律經(jīng)濟(jì)社會/文化資源配置實(shí)施與控制4個(gè)分析小組前瞻性分析-計(jì)劃-行動技術(shù)分析附：某直升機(jī)公司的戰(zhàn)略計(jì)劃市場分析財(cái)務(wù)分析綜合的政治-法律經(jīng)795.2目標(biāo)的多重性目標(biāo)：個(gè)人、小組或整個(gè)組織期望達(dá)到的狀態(tài)組織目標(biāo)的多重性（實(shí)證P158）所有組織的目標(biāo)都是多重的利潤率、增長、市場份額、社會責(zé)任、雇員福利、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)、研究與開發(fā)、多元化、效率、財(cái)務(wù)穩(wěn)定性等；組織關(guān)鍵成果領(lǐng)域（規(guī)范，德魯克）市場推銷、創(chuàng)新、員工業(yè)績與發(fā)展、財(cái)務(wù)資源、物質(zhì)資源、生產(chǎn)率、社會責(zé)任、利潤5.2目標(biāo)的多重性目標(biāo)：個(gè)人、小組或整個(gè)組織期望達(dá)到的狀態(tài)805.3組織目標(biāo)的層次性宗旨（Mission）、愿景（Vision）組織存在的意義、活動范圍或類型核心價(jià)值、長期意圖及其鮮活描述戰(zhàn)略目標(biāo)組織中長期應(yīng)達(dá)到的總體地位與狀態(tài)更多的具體目標(biāo)（如關(guān)鍵成果領(lǐng)域）事業(yè)部目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)5.3組織目標(biāo)的層次性宗旨（Mission）、愿景（Vis815.4目標(biāo)的可考核性不可考核不明確、難衡量或無期限，如獲取合理市場占有率可考核/定量什么、多少、何時(shí)（明確、可衡量、有期限）如在本會計(jì)年度獲得市場占有率20%質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間、成本等指標(biāo)通常中低層目標(biāo)應(yīng)盡可能可考核，高層目標(biāo)應(yīng)明確、可衡量、有挑戰(zhàn)性且易理解等5.4目標(biāo)的可考核性不可考核825.5設(shè)置組織目標(biāo)的原則考慮外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境條件：利用環(huán)境機(jī)會，與自身資源的動態(tài)適應(yīng)在多重目標(biāo)間的平衡或安排優(yōu)先次序：如關(guān)鍵成果領(lǐng)域；平衡記分卡在近期/遠(yuǎn)期間平衡：如里程碑設(shè)計(jì)個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)、部門目標(biāo)相一致：如目標(biāo)管理包含工作的主要特征，目標(biāo)數(shù)量不宜太多可考核目標(biāo)：什么或多少？期限？成本？明確而有挑戰(zhàn)性而又可實(shí)現(xiàn)5.5設(shè)置組織目標(biāo)的原則考慮外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境條件：利用環(huán)83EmoryBusinessSchoolMissionOurmissionistobeaninternationalleaderinprofessionalbusinesseducationbyintegratingscholarshipandbusinessexperienceininnovativeeducationalprograms.顧客，產(chǎn)品/服務(wù)，市場，技術(shù)，自我概念是什么？EmoryBusinessSchoolMissionO845.6實(shí)用方法：組織宗旨的制定1.基本要素：顧客；產(chǎn)品/服務(wù)；市場；技術(shù)；自我概念；生存、發(fā)展和盈利水平；經(jīng)營哲學(xué)；公眾形象；對雇員的考慮等。2.基本要求：顧客導(dǎo)向；考慮環(huán)境變化趨勢與自身?xiàng)l件；協(xié)調(diào)利益相關(guān)者的要求（管理者、員工等）；寬泛與具體的平衡；有激勵(lì)性等。3.性質(zhì)：是遠(yuǎn)見、事業(yè)心和各類政策的平衡。4.若干實(shí)例：HP、方正、麥肯錫、貝恩等。5.6實(shí)用方法：組織宗旨的制定1.基本要素：顧客；產(chǎn)品/服85HP的宗旨1992年前惠普公司的宗旨：設(shè)計(jì)、制造、銷售和支持高精密電子產(chǎn)品和系統(tǒng)，以收集、計(jì)算、分析資料，提供信息作為決策的依據(jù)，幫助全球的用戶提高其個(gè)人和企業(yè)的效能。1992年后年惠普公司的宗旨：創(chuàng)造信息產(chǎn)品以便加速人類知識的進(jìn)步，并且從本質(zhì)上改善個(gè)人和組織的效能。變化：產(chǎn)品，活動，激勵(lì)性等。HP的宗旨1992年前惠普公司的宗旨：設(shè)計(jì)、制造、銷售和支持86HP的價(jià)值觀與目標(biāo)價(jià)值觀：信任和尊重個(gè)人追求卓越的貢獻(xiàn)與成就在商業(yè)活動中堅(jiān)守誠實(shí)與正直靠團(tuán)隊(duì)精神達(dá)到共同目標(biāo)鼓勵(lì)靈活性和創(chuàng)造性公司目標(biāo)：利潤；用戶；專業(yè)領(lǐng)域；成長；員工；管理；企業(yè)責(zé)任。HP的價(jià)值觀與目標(biāo)價(jià)值觀：87EC-FOUNDER（方正數(shù)碼）：電子商務(wù)賦能者蓄積能量，挑戰(zhàn)未來，讓您的業(yè)績直線起飛面對互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)的必然發(fā)展趨勢，EC-Founder——電子商務(wù)賦能者用不斷創(chuàng)新的技術(shù)與服務(wù)，賦予客戶新經(jīng)濟(jì)時(shí)代可持續(xù)發(fā)展的能力，幫助政府、行業(yè)、企業(yè)、網(wǎng)站、電子商務(wù)的運(yùn)營者，運(yùn)用先進(jìn)技術(shù)和高效管理手段，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代健康發(fā)展，并取得成功。EC-FOUNDER（方正數(shù)碼）：電子商務(wù)賦能者蓄積能量，挑88EC-FOUNDER——電子商務(wù)賦能者是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)專家為企業(yè)和網(wǎng)站建設(shè)大型電子商務(wù)平臺提供互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用技術(shù)支持電子商務(wù)咨詢顧問提供電子商務(wù)解決方案及行業(yè)應(yīng)用方案電子商務(wù)技術(shù)運(yùn)營咨詢顧問全新信息服務(wù)供應(yīng)商為實(shí)施電子商務(wù)的企業(yè)提供平臺、信息服務(wù)、咨詢服務(wù)互動營銷服務(wù)商提供互動營銷廣告業(yè)務(wù)、廣告技術(shù)、整合營銷方案EC-FOUNDER——電子商務(wù)賦能者是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)專家89麥肯錫的使命麥肯錫公司一貫秉持的雙重使命是：協(xié)助客戶在經(jīng)營績效上取得積極的、持久的和重大的改進(jìn)，同時(shí)建設(shè)公司使之成為一個(gè)足以吸引、激勵(lì)和保留杰出人才的卓越環(huán)境。顧客：工業(yè)公司、服務(wù)行業(yè)、科技公司、家族企業(yè)以及公營機(jī)構(gòu)和政府組織；產(chǎn)品/服務(wù)：協(xié)助客戶取得經(jīng)營績效，高級的管理咨詢服務(wù)；市場：全球；技術(shù)：科學(xué)的管理方法和各行業(yè)的專業(yè)知識；生存、發(fā)展與盈利水平：70年歷史，20%增長率等；自我概念：客戶最忠實(shí)的朋友，是人才的搖籃和寶庫；公眾形象：第一流戰(zhàn)略咨詢公司；對雇員的考慮：選拔優(yōu)秀的雇員并大量投資，加以培訓(xùn)成為第一流的人才。麥肯錫的使命麥肯錫公司一貫秉持的雙重使命是：協(xié)助客戶在經(jīng)營績90貝恩的宗旨貝恩公司的宗旨就是協(xié)助我們的客戶創(chuàng)造高水平的經(jīng)濟(jì)效益，共同創(chuàng)造出在各自領(lǐng)域里嶄新卓越的標(biāo)準(zhǔn)。這一宗旨要求貝恩與客戶建立最有效的合作關(guān)系并全心全意地實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)；貝恩擁有出眾的團(tuán)隊(duì)組織；貝恩利用敏銳的市場觸覺（競爭對手，顧客需求）、最有效的分析方法、以及與客戶緊密協(xié)作的工作方式來創(chuàng)造價(jià)值。貝恩宗旨的實(shí)現(xiàn)將賦予策略顧問行業(yè)以新的定義，也使貝恩的客戶和貝恩公司業(yè)績更上一層樓。貝恩的宗旨貝恩公司的宗旨就是協(xié)助我們的客戶創(chuàng)造高水平的經(jīng)濟(jì)效915.7觀點(diǎn)透視：愿景型企業(yè)

（VisionaryCompany）——百年企業(yè)的“秘訣”

未來顯像（激發(fā)變革）核心信仰（保持）核心價(jià)值核心使命宏大遠(yuǎn)景目標(biāo)鮮活描述5.7觀點(diǎn)透視：愿景型企業(yè)

（VisionaryComp92觀點(diǎn)透視：愿景型企業(yè)核心信仰：規(guī)定了耐久性核心價(jià)值：企業(yè)基本價(jià)值觀念，一般3-5條。核心使命：存在的原因未來顯像：激發(fā)變革與進(jìn)步宏大遠(yuǎn)景目標(biāo)：10-30年，清晰、富有想象、挑戰(zhàn)性，努力的焦點(diǎn)，主要有目標(biāo)式、共同敵人式、榜樣式、內(nèi)部轉(zhuǎn)型式等；鮮活描述：將實(shí)現(xiàn)后的情景圖畫般描述出來，激發(fā)熱情與動力。配合機(jī)制：用于保持核心信仰和激發(fā)實(shí)現(xiàn)未來顯像的變革，如企業(yè)文化、員工磷選與培訓(xùn)、激勵(lì)機(jī)制、領(lǐng)導(dǎo)人選擇機(jī)制等。觀點(diǎn)透視：愿景型企業(yè)核心信仰：規(guī)定了耐久性93Sony的例子（1950s）核心價(jià)值提升日本的文化與地位；成為開拓者——使不可能的變成現(xiàn)實(shí)，而不是跟隨者尊重和鼓勵(lì)個(gè)人能力與創(chuàng)造性使命：體驗(yàn)創(chuàng)新的喜悅，使技術(shù)造福于一般大眾的福利與快樂宏大遠(yuǎn)景目標(biāo)：成為改變?nèi)毡井a(chǎn)品低質(zhì)量形象的最著名公司Sony的例子（1950s）核心價(jià)值94Sony遠(yuǎn)景的鮮活描述我們將創(chuàng)造流行于世界各地的產(chǎn)品-------我們將成為第一個(gè)打入美國市場并進(jìn)行直銷的公司------我們將在如美國公司失敗的半導(dǎo)體收音機(jī)創(chuàng)新上成功------從現(xiàn)在起50年，我們的品牌將和地球上最著名的品牌一樣知名-----并且在創(chuàng)新和質(zhì)量方面不遜于那些最有創(chuàng)新性的公司------“日本制造”將成為品質(zhì)好的代名詞-------Sony遠(yuǎn)景的鮮活描述我們將創(chuàng)造流行于世界各地的產(chǎn)品---953M的例子核心價(jià)值創(chuàng)新、有用、可靠；嘗試并允許失誤；尊重人并給他們所需要的空間核心使命：創(chuàng)新性地解決未解決的問題3M的例子核心價(jià)值963M的例子——激勵(lì)進(jìn)步的機(jī)制15%規(guī)則——技術(shù)人員可以將15%時(shí)間用于自己選擇與感興趣的項(xiàng)目25%規(guī)則——每個(gè)部門需要在最近5年內(nèi)的新產(chǎn)品上產(chǎn)生25%的銷售收入“金階”獎(jiǎng)——頒發(fā)給成功的企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)者“種子撥款”——內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)基金技術(shù)共享獎(jiǎng)：頒發(fā)給開發(fā)新科技并成功地與其他部門分享的人3M的例子——激勵(lì)進(jìn)步的機(jī)制15%規(guī)則——技術(shù)人員可以將15973M的例子——激勵(lì)進(jìn)步的機(jī)制“CarltonSociety”——技術(shù)貢獻(xiàn)榮譽(yù)成員“自企業(yè)”機(jī)會：運(yùn)營新產(chǎn)品機(jī)會雙重階梯：技術(shù)、管理的雙重職業(yè)階梯新產(chǎn)品論壇：部門分享新產(chǎn)品技術(shù)論壇：交換新觀點(diǎn)與發(fā)現(xiàn)解決問題團(tuán)隊(duì)：為顧客解決特定問題團(tuán)隊(duì)高影響項(xiàng)目：短期內(nèi)每個(gè)部門優(yōu)先將1-3個(gè)推向市場小而自治的部門和單位利潤分享3M的例子——激勵(lì)進(jìn)步的機(jī)制“CarltonSociety98相關(guān)觀點(diǎn)：戰(zhàn)略意圖（StrategicIntent）未來5~10年組織應(yīng)達(dá)到的競爭地位“成為世界500強(qiáng)”？方向感探索感使命感基于產(chǎn)業(yè)發(fā)展預(yù)見能力與獨(dú)特未來定位未來產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢（技術(shù)、功能等）預(yù)見自我特點(diǎn)與獨(dú)特未來定位相關(guān)觀點(diǎn)：戰(zhàn)略意圖（StrategicIntent）未來599戰(zhàn)略意圖與“里程碑”既“志存高遠(yuǎn)”，又“腳踏實(shí)地”的必要“里程碑”式奮斗目標(biāo)在確定戰(zhàn)略意圖的條件下，高級主管的任務(wù)就是把公司的注意力集中在一個(gè)又一個(gè)（與之相關(guān)）的奮斗目標(biāo)上做法如頒布年度政策或奮斗目標(biāo)：先是保證質(zhì)量；再是降低成本；繼之新產(chǎn)品開發(fā)或國際化擴(kuò)展等；其標(biāo)準(zhǔn)是達(dá)到或超越競爭對手及顧客要求；準(zhǔn)備對付一切阻礙因素等。戰(zhàn)略意圖與“里程碑”既“志存高遠(yuǎn)”，又“腳踏實(shí)地”的必要1005.8傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定方法自上而下式高層目標(biāo)的一致性、一般性、計(jì)劃性分解過程中可能喪失了清晰性和一致性，難以有效執(zhí)行不能了解基層的新信息限制組織學(xué)習(xí)的機(jī)會自下而上式增加了激勵(lì)性易于有效執(zhí)行結(jié)合了實(shí)踐中的新信息，有利于組織學(xué)習(xí)增量式的調(diào)整難以形成協(xié)調(diào)的、一致性的目標(biāo)5.8傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定方法自上而下式自下而上式1015.9目標(biāo)管理（MBO）含義：全面管理系統(tǒng)，由上司和下級共同決定具體的績效目標(biāo)，并且定期檢查目標(biāo)的進(jìn)展情況，并據(jù)此進(jìn)行考評與激勵(lì)。發(fā)展過程：設(shè)立目標(biāo)，業(yè)績考評與激勵(lì)，戰(zhàn)略規(guī)劃共同要素：明確目標(biāo)，參與決策，規(guī)定期限和反饋績效；5.9目標(biāo)管理（MBO）含義：全面管理系統(tǒng)，由上司和下級共同102創(chuàng)造力練習(xí)目的是測試您的創(chuàng)造力。共有3個(gè)題目。每個(gè)題目中，你將看到一個(gè)形容詞（如紅色的），你的任務(wù)是列出一些事件或物體，它可以被這個(gè)形容詞形容。（如水果、衣服、房子、小汽車、血等等）三個(gè)原則不要在同一類別物體中重復(fù)（如蘋果、李子、桃）不要太不著邊際（如“短的”，你不要列出“摩天大樓”）你可以用抽象的詞匯（如形容詞為“憂郁的”，你可以列出“心情”）。當(dāng)我給出形容詞時(shí)，您就可以開始進(jìn)行，您有一分鐘時(shí)間完成任務(wù)，時(shí)間到，請立即停止。創(chuàng)造力練習(xí)目的是測試您的創(chuàng)造力。共有3個(gè)題目。每個(gè)題目中，你103測試題1。圓的2。溫暖的3。平坦的結(jié)論：明確而較困難的目標(biāo)比一般性目標(biāo)，更能產(chǎn)生高水平的成果。測試題1。圓的104目標(biāo)激勵(lì)的過程指定的目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)努力工作結(jié)果反饋?zhàn)晕以u估成功失敗滿意繼續(xù)以同樣水平努力不滿意增加努力降低目標(biāo)目標(biāo)激勵(lì)的過程指定的目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)努力工作結(jié)果自我成功失敗滿意105成功目標(biāo)設(shè)置的要素目標(biāo)要有較高難度（但不要過分）目標(biāo)要明確（可測量，有時(shí)間限定）目標(biāo)必須被員工接受（成就需要/金錢和獎(jiǎng)勵(lì)等）自我對勝任工作的信心績效的反饋提供相應(yīng)的資源（成功的機(jī)會）成功目標(biāo)設(shè)置的要素目標(biāo)要有較高難度（但不要過分）106目標(biāo)管理典型步驟1.制定組織的整體目標(biāo)與戰(zhàn)略2.在經(jīng)營單位和部門間分配主要的目標(biāo)3.各單位的管理者和他們的上級一起設(shè)定本部門的具體目標(biāo)4.部門的所有成員參與設(shè)定自己的具體目標(biāo)5.管理者和下級共同商定如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動計(jì)劃6.實(shí)施行動計(jì)劃7.定期檢查目標(biāo)的進(jìn)展情況，并向有關(guān)單位和個(gè)人反饋8.基于績效的獎(jiǎng)勵(lì)將促進(jìn)目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理典型步驟1.制定組織的整體目標(biāo)與戰(zhàn)略107附：一種以目標(biāo)進(jìn)行管理和考評的過程企業(yè)目標(biāo)計(jì)劃工作前提關(guān)鍵成果領(lǐng)域上級領(lǐng)導(dǎo)人目標(biāo)可利用的必要資源為下屬初步推薦的目標(biāo)對目標(biāo)的初步說明下屬人員的目標(biāo)上級定期檢查進(jìn)度下屬人員正進(jìn)行業(yè)績正確衡量標(biāo)準(zhǔn)與幫助下屬取得的最終業(yè)績考評激勵(lì)新的輸入組織結(jié)構(gòu)附：一種以目標(biāo)進(jìn)行管理和考評的過程企業(yè)目標(biāo)計(jì)劃工作前提關(guān)鍵成108目標(biāo)管理的益處與可能問題管理者和雇員的努力集中于導(dǎo)致目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的活動在組織各層次改善業(yè)績激勵(lì)雇員部門、個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致環(huán)境不斷變化會妨礙其穩(wěn)定性差的雇主（領(lǐng)導(dǎo)）-雇員關(guān)系會減少其有效性戰(zhàn)略目標(biāo)可能被作業(yè)目標(biāo)排擠不鼓勵(lì)參與的機(jī)械式組織與文化損害MBO過程目標(biāo)管理的益處與可能問題管理者和雇員的努力集中于導(dǎo)致目標(biāo)實(shí)現(xiàn)109實(shí)例：海爾OEC管理法OEC（OverallEveryControlandClear）全方位地對企業(yè)的每位員工、每天所做的每件事進(jìn)行認(rèn)真控制和清理，做到