素質(zhì)測(cè)試題+答案

xxx公司文件編號(hào)：文件日期：修訂次數(shù)：第1.0次更改批準(zhǔn)審核制定方案設(shè)計(jì)，管理制度通用管理能力測(cè)試題一、單項(xiàng)選擇題（1～50題，每題1分，共50分。請(qǐng)從四個(gè)備選答案中選擇一個(gè)最恰當(dāng)?shù)拇鸢?，將正確答案前的字母填到題目中的括號(hào)內(nèi)，多選、不選或錯(cuò)選均不得分）1、小何想提高自己的自我認(rèn)知能力，以下方法中對(duì)他提高自我認(rèn)知能力最沒有幫助的是（

）。（A）通過觀察反思自己的行為（B）通過閱讀反思自己的行為（C）只進(jìn)行大量細(xì)致的觀察（D）通過討論反思自己的行為2、小張和小王在同一個(gè)部門工作，但兩人對(duì)工作計(jì)劃的看法很不相同：小張認(rèn)為“計(jì)劃是沒有用的，因?yàn)橛?jì)劃趕不上變化”；小王則認(rèn)為“任何工作都需要詳細(xì)的計(jì)劃”。下面關(guān)于兩人的觀點(diǎn)的說(shuō)法正確的是（）。（A）小張的觀點(diǎn)是對(duì)的（B）兩人的看法都是片面的，都有一定的問題（C）兩人的看法都是正確的（D）小王的觀點(diǎn)是對(duì)的3、人們?cè)跍贤ɑ蚪涣鲿r(shí)，彼此間總會(huì)保持一定的距離，關(guān)系不同，距離也不一樣，通常的社交距離是（

）。（A）0-0.5米

（B）1.25-3.5米（C）0.5-1.25米（D）3.5-7.5米4、白總打算召開一次公司高層座談會(huì)，討論公司下一步的發(fā)展策略。這句話沒有包含溝通的關(guān)鍵點(diǎn)中的（

）。（A）目的意圖（B）溝通對(duì)象（C）方式方法（D）時(shí)間安排5、小倪所在的團(tuán)隊(duì)要舉行一個(gè)會(huì)議，但是會(huì)議主持人并沒有將會(huì)議的目的告訴大家，大家認(rèn)為應(yīng)該討論一下該次會(huì)議的目的。你認(rèn)為團(tuán)隊(duì)成員這樣的做法是為了（

）。（A）決定會(huì)議的時(shí)間（B）決定會(huì)議有沒有必要開（C）決定會(huì)議的效果（D）決定會(huì)議的方式6、會(huì)議過程經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)一些意外狀況和困難局面，這不包括（

）。（A）偏離主題（B）獨(dú)霸會(huì)場(chǎng)（C）私下開小會(huì)（D）討論過于熱烈積極7、小阮是個(gè)思考型的人，下面最符合他的特征的選項(xiàng)是（

）。（A）邏輯思維、堅(jiān)韌不拔、學(xué)識(shí)淵博（B）認(rèn)真負(fù)責(zé)、小心謹(jǐn)慎、經(jīng)濟(jì)頭腦（C）邏輯思維、不動(dòng)感情、注重細(xì)節(jié)（D）激情奔放、發(fā)號(hào)施令、形象思維8、孫經(jīng)理在談判中遇到一個(gè)懷疑型的對(duì)手，你認(rèn)為面對(duì)這種類型的談判對(duì)手，他采取哪種說(shuō)服手段最有效（

）。（A）注重結(jié)果、形象生動(dòng)、聚集重點(diǎn)（B）證據(jù)有力、規(guī)劃周到、敘述全面（C）恪守信用、得到有威望和有影響的人的支持（D）經(jīng)過驗(yàn)證、方法有效、有成功先例9、小陳是某一制造企業(yè)的市場(chǎng)部經(jīng)理，在和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)的過程中，小張認(rèn)識(shí)到確保自己提供的產(chǎn)品和服務(wù)與眾不同是非常重要的。下面是他建議公司采取的策略，其中對(duì)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)用處不大的是（

）。（A）獲取信息（B）標(biāo)新立異（C）成本領(lǐng)先（D）目標(biāo)聚集10、下面關(guān)于團(tuán)隊(duì)發(fā)展階段對(duì)應(yīng)正確的是（）。（A）規(guī)范化階段——個(gè)人需要低、團(tuán)隊(duì)需要中等、任務(wù)需要最低（B）形成階段——個(gè)人需要高、團(tuán)隊(duì)需要中等、任務(wù)需要最低（C）成熟階段——個(gè)人需要高、團(tuán)隊(duì)需要中等、任務(wù)需要高（D）波動(dòng)階段——個(gè)人需要高、團(tuán)隊(duì)需要低、任務(wù)需要最低11、張強(qiáng)所在的團(tuán)隊(duì)經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)期的磨合與發(fā)展，已經(jīng)進(jìn)入成熟階段，這個(gè)階段的特點(diǎn)是（

）。（A）時(shí)有沖突發(fā)生（B）充滿焦慮、局促不安（C）相互考驗(yàn)（D）公開、信任、具有靈活性12、創(chuàng)美公司成立了一個(gè)新的團(tuán)隊(duì)，但團(tuán)隊(duì)中缺少一個(gè)能幫助人們相處并能解決棘手問題的人，所缺少的這個(gè)角色是（

）。（A）領(lǐng)導(dǎo)（B）謀士（C）實(shí)施人員（D）協(xié)調(diào)人員13、下面關(guān)于組織、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人之間的目標(biāo)表述正確的是（

）。（A）組織目標(biāo)高于一切，其他目標(biāo)必須服從組織目標(biāo)（B）團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和組織目標(biāo)不是一個(gè)層次上的，兩者可以不一致（C）個(gè)人目標(biāo)符合自己的理想就行，無(wú)需服從其他目標(biāo)（D）團(tuán)隊(duì)目標(biāo)一般處于組織的最高層14、小文的工作能力不是很強(qiáng)，工作的態(tài)度也不是很積極，那么他的上級(jí)應(yīng)該對(duì)他采用（

）的領(lǐng)導(dǎo)方式。（A）低指令低支持（B）高指令高支持（C）低指令高支持（D）高指令低支持15、周總想激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員發(fā)展，但他不知道該怎樣確定發(fā)展需求，下面有助于確定發(fā)展需求的是（

）。（A）當(dāng)前團(tuán)隊(duì)成員在做什么（B）工作需要具備哪些知識(shí)和技能（C）什么樣的機(jī)會(huì)可以使團(tuán)隊(duì)成員獲得發(fā)展（D）以上都是關(guān)于制訂工作計(jì)劃，說(shuō)法不正確的是（C）。(A)計(jì)劃可以幫助人們控制工作進(jìn)度(B)計(jì)劃對(duì)所有管理工作都奏效(C)計(jì)劃限制了行動(dòng)的自由度(D)計(jì)劃可以是詳盡的，也可以是松散的，只要奏效就行17、利用活動(dòng)跟蹤表可以清楚地了解自己的工作習(xí)慣，填寫活動(dòng)跟蹤表的最后一步是（C）。(A)把一天的工作活動(dòng)詳細(xì)地記錄下來(lái)(B)分析工作活動(dòng)是否有效，并區(qū)分工作種類(C)按照優(yōu)先級(jí)別對(duì)一天的活動(dòng)進(jìn)行分析(D)把每個(gè)活動(dòng)的起止時(shí)間記錄下來(lái)18、人們的行為通常反映出他們的性格，屬于消極/自卑類型的人的典型行為表現(xiàn)是（D）。(A)清楚表明自己的需求(B)不惜一切代價(jià)想贏(C)威脅、攻擊別人(D)無(wú)條件地自我犧牲19、演講臺(tái)上，小薛的音調(diào)富有變化，抑揚(yáng)頓挫，給他人以自信、堅(jiān)定的感覺，傳達(dá)此信息的溝通方式屬于（B）。(A)道具溝通(B)副語(yǔ)言溝通(C)身體語(yǔ)言溝通(D)一對(duì)一溝通20、在工作談判中，出現(xiàn)的談判沖突和其處理方法對(duì)應(yīng)不正確的是（C）。(A)批評(píng)——對(duì)于合理的部分，表示認(rèn)可并予以接受(B)輕蔑——針鋒相對(duì)予以質(zhì)問(C)大聲斥責(zé)——不問原因就道歉(D)耍弄職權(quán)——就事論事21、關(guān)于頭腦風(fēng)暴法的第一個(gè)階段，做法不正確的是（D）。(A)盡可能地多提一些想法(B)不要判斷、批評(píng)或思考(C)簡(jiǎn)要記下這些想法(D)謹(jǐn)慎思考，避免出現(xiàn)荒謬想法22、溝通的要素包括（A）和時(shí)間安排五個(gè)方面。(A)目的意圖，溝通對(duì)象，信息內(nèi)容，方式方法(B)方式方法，察言觀色，目的意圖，信息內(nèi)容(C)目的意圖，雙向溝通，溝通對(duì)象，方式方法(D)信息內(nèi)容，溝通對(duì)象，雙向溝通，察言觀色23、在會(huì)議協(xié)調(diào)階段中，關(guān)于各個(gè)階段的協(xié)調(diào)，描述和做法相對(duì)應(yīng)的是（B）。(A)“簡(jiǎn)要總結(jié)達(dá)成一致的內(nèi)容”階段：組織大家對(duì)意見進(jìn)行分析、整理、歸納(B)“協(xié)商問題和希望獲得的結(jié)果”階段：重新陳述議程中的內(nèi)容(C)“協(xié)助全組作出決定”階段：通過提問、邀請(qǐng)發(fā)言等形式鼓勵(lì)大家發(fā)表意見(D)“確定一套協(xié)調(diào)的方法”階段：為全體與會(huì)人員服務(wù)，不是包攬會(huì)議24、談判是一個(gè)雙向的過程，除了作出合理反應(yīng)的能力外，個(gè)人的（A）決定了談判能否成功。(A)洞察局面的能力(B)領(lǐng)導(dǎo)能力(C)組織能力(D)時(shí)間管理的能力25、與個(gè)人相比，團(tuán)隊(duì)的工作方式能更好地應(yīng)對(duì)變化，這可以體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)中的（B）。(A)協(xié)作(B)能靈活地適應(yīng)環(huán)境的變化(C)加強(qiáng)工作的整體協(xié)調(diào)性(D)提高效率26、關(guān)于管理者，說(shuō)法不正確的是（C）。(A)管理者的主要職責(zé)是完成工作任務(wù)(B)管理者需要把領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)運(yùn)用到其角色之中(C)管理者注重的是結(jié)果，而不是任務(wù)計(jì)劃和控制(D)管理者有發(fā)號(hào)施令的權(quán)力27、常見的績(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)有四種，其中“團(tuán)隊(duì)成員哪些方面的能力得到了提高？”屬于績(jī)效評(píng)估的（B）標(biāo)準(zhǔn)。(A)成果(B)學(xué)習(xí)(C)綜合(D)凝聚力28、在公司，小李具有明確的工作范圍，對(duì)于工作范圍以外的任務(wù)，小李有權(quán)拒絕。這體現(xiàn)了組織文化中的（B）。(A)組織成員穿著打扮的方式(B)工作角色之間的界限(C)政策和程序(D)組織成員被提拔的條件29、團(tuán)隊(duì)成員之間的相互信任能帶來(lái)很多好處，包括團(tuán)隊(duì)成員主動(dòng)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。屬于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的表現(xiàn)是（A)。(A)成員知道犯了錯(cuò)誤沒什么關(guān)系，只要能從中吸取教訓(xùn)就可以了(B)成員之間互相珍惜，互相尊重(C)成員之間開誠(chéng)布公，沒有秘密，沒有背地里的議論(D)領(lǐng)導(dǎo)者信任自己的團(tuán)隊(duì)時(shí)，就會(huì)將任務(wù)的管理權(quán)交給團(tuán)隊(duì)成員，相信他們自己可以作出判斷和決策30、為了使團(tuán)隊(duì)之間融洽相處，團(tuán)隊(duì)之間要分享彼此的目標(biāo)和計(jì)劃，對(duì)此做法不正確的是（A）(A)確保各方的人員配置相同(B)確保各方的目標(biāo)相互協(xié)調(diào)(C)確保各方計(jì)劃相互協(xié)調(diào)(D)充分理解對(duì)方的觀點(diǎn)31、控制過程的步驟包括：①與標(biāo)準(zhǔn)相比較；②糾正偏差；③衡量實(shí)際績(jī)效。正確的步驟是（B）(A)③②①(B)③①②(C)①②③(D)②③①32、“領(lǐng)導(dǎo)者要公正，要以事實(shí)而不是感覺為依據(jù)”屬于營(yíng)造信任氛圍中的（D）的方法。(A)開誠(chéng)布公(B)勇敢承認(rèn)錯(cuò)誤和過失(C)給予反饋和贊揚(yáng)(D)客觀并一視同仁33、授權(quán)主要有四個(gè)步驟，在下達(dá)指令后，領(lǐng)導(dǎo)接下來(lái)的主要工作是（B）。(A)制訂授權(quán)計(jì)劃(B)檢查進(jìn)展情況(C)評(píng)估授權(quán)效果(D)匯報(bào)授權(quán)情況34、下列說(shuō)法中，符合“語(yǔ)言規(guī)范”具體要求的是（D）。1、多說(shuō)俏皮話2、用尊稱，不用忌語(yǔ)3、語(yǔ)速要快，節(jié)省客人時(shí)間4、不亂幽默，以免客人誤解（A）（1）（2）（B）（1）（3）（C）（3）（4）（D）（2）（4）35、只有管理活動(dòng)和作業(yè)活動(dòng)并存于一個(gè)組織之中，才能保證組織目標(biāo)的圓滿實(shí)現(xiàn)，不過管理人員和作業(yè)人員是有區(qū)別的，管理人員與作業(yè)人員的不同主要有：(D)（A）管理人員是指從事管理工作的人員（B）從事作業(yè)工作的人員不參與管理工作（C）管理人員要對(duì)作業(yè)人員的最終結(jié)果負(fù)責(zé)（D）管理人員要通過自己的努力和他人的努力來(lái)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)36、中國(guó)古代著名的軍事家孫武在孫子兵法《計(jì)篇》曾指出，戰(zhàn)爭(zhēng)的成敗取決于“五事”即一曰道二曰天，三曰地四曰將，五曰法。近代不少學(xué)者認(rèn)為，孫武的觀點(diǎn)完全可以運(yùn)用于現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，臺(tái)灣企業(yè)家將“五事”對(duì)照企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的成敗，作了形象的比喻，請(qǐng)你指出哪項(xiàng)描述最為確切：(B)（A）1.計(jì)劃2.環(huán)境3.市場(chǎng)4.領(lǐng)導(dǎo)5.法規(guī)（B）1.經(jīng)營(yíng)目標(biāo)2.機(jī)會(huì)3.市場(chǎng)4.人才5.組織與編制（C）1.決策2.機(jī)會(huì)3.市場(chǎng)4.領(lǐng)導(dǎo)5.制度（D）1.經(jīng)營(yíng)目標(biāo)2.環(huán)境3.市場(chǎng)4.人才5.管理37、與變革型的領(lǐng)導(dǎo)相比，事務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)具有自身的特點(diǎn)，請(qǐng)問下列哪一項(xiàng)因素不是事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)所具備的特征。(B)(A)重視專業(yè)化分工。(B)重視組織文化的作用。(C)強(qiáng)調(diào)對(duì)人的行為的抑制，控制和預(yù)見性。(D)重視短期計(jì)劃，回避風(fēng)險(xiǎn)，拘于理性。38、信息是每個(gè)組織的生命線，管理者應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)提取“優(yōu)質(zhì)”信息，不屬于優(yōu)質(zhì)信息特點(diǎn)的是（B）。(A)正確的內(nèi)容和形式(B)豐富詳細(xì)的內(nèi)容(C)恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間(D)合適的人員和適度的費(fèi)用39、小馮所在的團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)工作高于一切，要求成員能夠迅速地應(yīng)對(duì)變化，他所在組織的組織文化類型是（C）。(A)權(quán)力文化(B)角色文化(C)任務(wù)文化(D)個(gè)人文化40、在敦煌文化公司的一個(gè)工作小組中，四個(gè)人關(guān)于確定事務(wù)優(yōu)先級(jí)的看法不一樣，正確的是（A）。(A)小孟認(rèn)為應(yīng)該根據(jù)事務(wù)的輕重緩急制定(B)小陳認(rèn)為應(yīng)該根據(jù)組織的需要制定(C)小翟認(rèn)為應(yīng)該根據(jù)顧客的需要制定(D)小呂認(rèn)為應(yīng)該根據(jù)個(gè)人的喜好制定41、決策需要在創(chuàng)造性和理性之間達(dá)到一定的平衡，屬于理性決策的是（B）。(A)沖破壁壘和阻礙(B)按照標(biāo)準(zhǔn)分析解決方案(C)思考不可思議的問題(D)提出不尋常的想法和解決方案42、凝聚力是績(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)之一。關(guān)于凝聚力標(biāo)準(zhǔn)考察的問題，說(shuō)法不正確的是（D）。(A)在計(jì)劃實(shí)施過程中團(tuán)隊(duì)成員的合作是否愉快(B)團(tuán)隊(duì)成員之間的矛盾主要在哪些方面(C)團(tuán)隊(duì)成員是如何去適應(yīng)成員結(jié)構(gòu)的變化的(D)組織的目標(biāo)是否達(dá)成43、商鞅在秦國(guó)推行改革，他在城門外立了一根木棍，聲稱有將木棍從南門移到北門的，獎(jiǎng)勵(lì)500金，但沒有人去嘗試。根據(jù)期望理論，這是由于（C）。(A)500金的效價(jià)太低(B)居民對(duì)完成要求的期望很低(C)居民對(duì)得到報(bào)酬的期望很低(D)槍打出頭鳥，大家都不敢嘗試44、發(fā)展循環(huán)周期包括：①同意發(fā)展目標(biāo)②明確發(fā)展要求③計(jì)劃學(xué)習(xí)和支持④選擇發(fā)展方法⑤實(shí)施和支持學(xué)習(xí)⑥檢查目標(biāo)⑦評(píng)估學(xué)習(xí)和方法的有效性七個(gè)步驟，關(guān)于前四個(gè)步驟的排列順序正確的是（A）。(A)②①④③(B)①④③②(C)④③②①(D)④③②①45、領(lǐng)導(dǎo)者在營(yíng)造團(tuán)隊(duì)授權(quán)的氣氛時(shí)需要做很多工作，其中（A）對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者營(yíng)造授權(quán)的團(tuán)隊(duì)氣氛幫助不大。(A)為團(tuán)隊(duì)成員制訂計(jì)劃(B)重視團(tuán)隊(duì)成員(C)為團(tuán)隊(duì)成員提供必要的工具(D)營(yíng)造相互信任、開誠(chéng)布公的氣氛農(nóng)夫在耕地的時(shí)候農(nóng)具壞了，計(jì)劃借用鄰居的農(nóng)具，再去鄰居家的路上，他一直在想“鄰居一定也要用農(nóng)具，他一定不會(huì)借我”、“他一定不會(huì)幫我的，他為什么要幫我”、“也許他根本不喜歡我”，最后他決定放棄向鄰居借農(nóng)具。這個(gè)故事說(shuō)明農(nóng)夫（）（A）不能主動(dòng)說(shuō)出自己的需求（B）采用了一種積極的自我暗示（C）假設(shè)一切應(yīng)該順其自然（D）事先估計(jì)到了存在的困難47、李華是研發(fā)團(tuán)隊(duì)的成員，他非常善于核查工作細(xì)節(jié)，保證不出現(xiàn)人核差錯(cuò)。他在團(tuán)隊(duì)中的角色可以稱為（）（A）推動(dòng)者(B)支持者(C)總結(jié)者(D)評(píng)估者48、企業(yè)變革需要時(shí)間，在這個(gè)過程中，必須(D)。（A）等待時(shí)間，坐觀其變（B）發(fā)展自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力（C）跟著政府的政策走（D）審視企業(yè)的外部因素，抓住機(jī)遇49、企業(yè)家傾向于采取較為集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。從理論上說(shuō)，你認(rèn)為支持采取集權(quán)組織結(jié)構(gòu)的最為合適的理由是什么（A）（A）維護(hù)政策統(tǒng)一性與提高行政效率（B）最大限度地提高組織的決策水平（C）提高整個(gè)組織的市場(chǎng)應(yīng)急反應(yīng)能力（D）激發(fā)整個(gè)組織內(nèi)部員工的工作熱情50、在當(dāng)前飛速變化的市場(chǎng)環(huán)境中，人人常常會(huì)感到“計(jì)劃趕不上變化”，有人甚至懷疑制定計(jì)劃是否還有必需，對(duì)此，應(yīng)當(dāng)采取的正確措施是：(D)（A）堅(jiān)持計(jì)劃工作的必需性，批判懷疑論者。（B）“計(jì)劃趕不上變化”不以人的意志為轉(zhuǎn)移，應(yīng)當(dāng)經(jīng)常修改計(jì)劃。（C）如果形勢(shì)變化快，可僅僅制定短期計(jì)劃。（D）變化的環(huán)境，更傾向于指導(dǎo)性計(jì)劃和短期計(jì)劃。二、案例分析題（第51～65題，每題3分，共45分。請(qǐng)從四個(gè)備選答案中選擇一個(gè)最恰當(dāng)?shù)拇鸢?，將正確答案前的字母填到題目中的括號(hào)內(nèi)，多選、不選或錯(cuò)選均不得分）案例（一）：

徐先生2003年4月加盟東信公司擔(dān)任軟件實(shí)施顧問。他工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，服務(wù)態(tài)度極佳，輔導(dǎo)客戶上線成功率達(dá)100%，從未被客戶投訴過。2006年1月他調(diào)入業(yè)務(wù)部從事業(yè)務(wù)工作，從1月份至9月份，徐先生獨(dú)立做單20件，成交額達(dá)400萬(wàn)元人民幣，是東信公司最優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員之一。2006年10月，公司正值用人之際，徐先生因業(yè)績(jī)突出被任命為一分公司的區(qū)域經(jīng)理兼電腦培訓(xùn)學(xué)校校長(zhǎng)，負(fù)責(zé)管理5名老師、8名業(yè)務(wù)員。

因?yàn)楫?dāng)時(shí)情況較為緊急，徐先生未經(jīng)過任何培訓(xùn)就走馬上任了。上任后，徐先生立即著手打造一支高效的團(tuán)隊(duì)。但是24歲的他以前并沒有管理經(jīng)驗(yàn)，在成為經(jīng)理不到三個(gè)月就表現(xiàn)出與所在的團(tuán)隊(duì)格格不入。員工的反饋顯示，徐先生試圖掌控每個(gè)人的銷售情況及學(xué)校管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)，甚至于學(xué)校后勤的柴米油鹽、衛(wèi)生打掃等小事都由其本人負(fù)責(zé)監(jiān)督管理，這使得他所領(lǐng)導(dǎo)的老師及業(yè)務(wù)人員顯得極為清閑，工作熱情極為低下，也找不到成就感，導(dǎo)致新到任的2位老師及2名業(yè)務(wù)人員突然離職，其余成員士氣也十分低落。徐的下屬抱怨說(shuō)，他每次開會(huì)都像個(gè)農(nóng)村的長(zhǎng)舌婦一樣對(duì)大家喋喋不休，同樣的問題重復(fù)多次，對(duì)下屬未做好的工作，除了批評(píng)抱怨還是抱怨，從來(lái)不會(huì)表?yè)P(yáng)下屬的優(yōu)點(diǎn)、成績(jī)與進(jìn)步，在工作之余也從來(lái)不主動(dòng)與下屬進(jìn)行溝通交流。徐先生本人也感覺在分公司工作非常的疲憊，找不到做一個(gè)團(tuán)隊(duì)主管的樂趣，失去了其以往作為一個(gè)業(yè)務(wù)員的單純與快樂，為此他感到非常痛苦根據(jù)以上案例，回答61~65題。51、案例中，徐先生曾經(jīng)是一名很優(yōu)秀的員工，但升為管理人員后，卻遇到了很多麻煩，造成徐先生目前局面的最大原因在于（）。（A）他沒有實(shí)現(xiàn)好角色的轉(zhuǎn)變（B）他個(gè)人能力不強(qiáng)（C）他的員工們不配合他的工作（D）他的工作任務(wù)太艱難52、徐先生試圖掌控每個(gè)人的銷售情況及學(xué)校管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)，這使得他所領(lǐng)導(dǎo)的老師及業(yè)務(wù)人員顯得極為清閑，工作熱情十分低下，士氣十分低落且找不到成就感，甚至導(dǎo)致一些員工的離職。這說(shuō)明徐先生（

）。（A）不會(huì)思考（B）不善于授權(quán)（C）不懂得掌握工作和生活之間的平衡（D）以上都不是53、徐先生要想取得員工的信任，他需要（）。（A）加強(qiáng)與員工之間的溝通（B）學(xué)會(huì)組織高效的會(huì)議（C）學(xué)會(huì)授權(quán)（D）以上都需要54、徐先生的遭遇告訴我們，在團(tuán)隊(duì)成員的角色發(fā)生改變時(shí)，公司可以通過（

）讓他們盡快適應(yīng)新的工作。（A）領(lǐng)導(dǎo)談話鼓勵(lì)（B）充分授權(quán)（C）對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)（D）提高他們的福利待遇55、面對(duì)工作中出現(xiàn)的這些問題，你覺得徐先生應(yīng)該（）。（A）正視自己的不足，加強(qiáng)學(xué)習(xí)（B）自暴自棄，辭去工作（C）向領(lǐng)導(dǎo)訴說(shuō)工作中的困難，要求調(diào)職位（D）就這樣干下去，不理會(huì)員工的情緒案例（二）：

孔子的學(xué)生子賤奉命擔(dān)任某地方的官吏。當(dāng)他到任以后，卻時(shí)常彈琴自?shī)?，不管政事，可是他所管轄的地方卻治理得井井有條，民業(yè)興旺。這使那位卸任的官吏百思不得其解，因?yàn)樗刻炱鹪缑冢瑥脑缑Φ酵?，也沒有把地方治理好。于是他請(qǐng)教子賤：“為什么您能治理得這么好”

子賤回答說(shuō)：“您只靠自己的力量去做事，所以十分辛苦；而我卻是借助別人的力量來(lái)完成任務(wù)?！?/p>

根據(jù)以上案例，回答66~70題。56、從案例中可以看出子賤的領(lǐng)導(dǎo)方式是（）。（A）命令（B）授權(quán)（C）說(shuō)服（D）參與57、案例中卸任的官吏的領(lǐng)導(dǎo)方式最可能是（

）。（A）命令（B）授權(quán)（C）說(shuō)服（D）參與58、子賤的管理非常成功，他的成功最重要的原因是他（）。（A）知人善任（B）踏實(shí)肯干（C）善于計(jì)劃（D）勤奮認(rèn)真59、從領(lǐng)導(dǎo)者能力的角度來(lái)看，案例體現(xiàn)了子賤的（

）。（A）思維能力（B）社會(huì)能力（C）個(gè)人能力（D）溝通能力60、子賤的例子發(fā)人深思，充分說(shuō)明了一個(gè)好的管理者需要（）。（A）勤勞肯干（B）信任下屬（C）事必躬親（D）以身作則案例（三）：某機(jī)床廠按照目標(biāo)管理的原則，把目標(biāo)管理分為三個(gè)階段進(jìn)行，其中第一個(gè)階段是目標(biāo)制定階段，下面是目標(biāo)制定的過程。一、總目標(biāo)的制定該廠通過對(duì)國(guó)內(nèi)外機(jī)床市場(chǎng)需求的調(diào)查，結(jié)合長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的要求，并根據(jù)企業(yè)的具體生產(chǎn)能力，提出了2009年“三提高”、“三突破”的總方針。所謂“三提高”，就是提高經(jīng)濟(jì)效益、提高管理水平和提高競(jìng)爭(zhēng)能力；“三突破”是指在新產(chǎn)品數(shù)目、創(chuàng)匯和增收節(jié)支方面要有較大的突破。二、部門目標(biāo)的制定企業(yè)總目標(biāo)由廠長(zhǎng)向全廠宣布后，全廠就對(duì)總目標(biāo)進(jìn)行層層分解，層層落實(shí)到各個(gè)部門。各部門的分目標(biāo)由各部門和廠企業(yè)管理委員會(huì)共同商定。三、目標(biāo)的進(jìn)一步分解和落實(shí)部門的分目標(biāo)確定了以后，接下來(lái)的工作就是將目標(biāo)進(jìn)一步分解并層層落實(shí)到每個(gè)人。部門內(nèi)部小組(個(gè)人)目標(biāo)管理，其形式和要求與部門目標(biāo)制定相類似，擬定目標(biāo)也采用目標(biāo)卡片，由部門自行負(fù)責(zé)實(shí)施和考核。要求各個(gè)小組(個(gè)人)努力完成各自的目標(biāo)值，以保證部門目標(biāo)的如期完成。該廠部門分解目標(biāo)的具體方法是：先把部門目標(biāo)分解落實(shí)到職能組，任務(wù)級(jí)再分解落實(shí)到工段，工段再下達(dá)給個(gè)人。通過層層分解，全廠的總目標(biāo)就落實(shí)到了每一個(gè)人身上。根據(jù)以上案例，回答以下各題。61：該機(jī)床廠采用（A）的方