門店診斷體系搭建及分析方法講義課件

目前數(shù)據(jù)分析遇到的難點沒有完善的報表體系及分析跟蹤制度想要梳理商品結(jié)果我該查哪些報表？如何對數(shù)據(jù)分析的結(jié)果進行有效跟蹤？受信息資源的限制無法展開更細(xì)的分析無法快速查詢我想要的數(shù)據(jù)！傳統(tǒng)的零售字段無法滿足新零售時代的要求！目前數(shù)據(jù)分析遇到的難點沒有完善的報表體系及分析跟蹤制度受信1缺乏指標(biāo)數(shù)據(jù)，門店數(shù)據(jù)難以有效利用經(jīng)營品項數(shù)多少才合理呢？銷售增長10%真的好嗎？業(yè)內(nèi)情況呢？

數(shù)據(jù)分析無法有效轉(zhuǎn)化為賣場生產(chǎn)力客單過低應(yīng)該怎么提高？百貨坪效指標(biāo)過低我該怎么辦呢？

缺乏指標(biāo)數(shù)據(jù)，門店數(shù)據(jù)難以有效利用數(shù)據(jù)分析無法有效轉(zhuǎn)化為賣場2123門店診斷體系搭建的目的如何搭建品類管理框架品類管理的策略實施目錄4品類管理評估方法5門店診斷分析方法123門店診斷體系搭建的目的如何搭建品類管理框架品類管理的策3規(guī)范門店數(shù)據(jù)分析的口徑和方法，建立合理的指標(biāo)評價體系有效的分析門店基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，快速診斷門店經(jīng)營存在的根本問題通過信息系統(tǒng)實現(xiàn)門店數(shù)據(jù)的快速對標(biāo)，形成報表體系，提高工作效率門店診斷體系搭建的目的品類管理框架的構(gòu)建是門店診斷體系搭建的前提規(guī)范門店數(shù)據(jù)分析的口徑和方法，建立合理的指標(biāo)評價體系門店診斷4采購戰(zhàn)略研究中心營運門店提交品類定義表提供主力商品目錄提報陳列信息營運標(biāo)準(zhǔn)制定報表跟蹤現(xiàn)場督導(dǎo)品類數(shù)據(jù)梳理品類前端研究品類戰(zhàn)略方向報表體系搭建貨架分配建議商品陳列貨架管理標(biāo)準(zhǔn)實行報表體系搭建HML滲透率客單品單…提供品類戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)督促報表跟蹤定價策略商品進出管理供應(yīng)商戰(zhàn)略填寫品類配置表制定制定制定如何搭建品類管理框架采購戰(zhàn)略研究中心營運門店提交品類定義表提供主力商品目錄提報陳5如何搭建品類管理框架2、建立貨架基準(zhǔn)框架1、類別劃分明確搭建規(guī)則3、進出平衡控制如何搭建品類管理框架2、建立貨架基準(zhǔn)框架1、類別劃分明確搭建6類別劃分明確如何搭建品類管理框架2.對商品添加商品標(biāo)簽1.明確的類別劃分是品類管理框架搭建的前提和基礎(chǔ)類別劃分明確如何搭建品類管理框架2.對商品添加商品標(biāo)簽1.明7建立貨架基準(zhǔn)框架如何搭建品類管理框架板塊→部類部類→小類例圖建立貨架基準(zhǔn)框架如何搭建品類管理框架板塊→部類部類→小類例圖8進出平衡總部引進總部淘汰引進淘汰目的：防止門店商品結(jié)構(gòu)臃腫，優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)。職責(zé)分工采購：負(fù)責(zé)商品進出，對商品的進出具有決定權(quán)；稽查小組：定期分析主檔、單店指標(biāo)數(shù)據(jù)，提報異常商品淘汰建議；門店：結(jié)合自身實際，提報商品引進、淘汰建議。采購配貨（新品）門店經(jīng)營商品引進公司沒有經(jīng)營商品引進他店經(jīng)營商品采購淘汰數(shù)據(jù)稽查小組建議門店提報數(shù)據(jù)稽查小組建議單店淘汰門店提報采購決定如何搭建品類管理框架進出平衡總部引進總部淘汰引進淘汰目的：防止門店商品結(jié)構(gòu)臃腫，91.賣場布局策略2.供應(yīng)商整合策略3.價格策略4.客群針對性營銷策略品類管理的策略實施1.賣場布局策略2.供應(yīng)商整合策略3.價格策略4.客群針對性10總布局策略賣場強制性動線，版塊順序工業(yè)品—洗化—食品—生鮮；入口處設(shè)置圖書音像、家電版塊；課與課之間用高貨架隔離，增強賣場板塊感。課內(nèi)貨架、靠墻貨架高度統(tǒng)一，體現(xiàn)賣場整體感。品類管理的策略實施賣場布局策略—板塊策略工業(yè)品食品生鮮洗化酒區(qū)陳列：區(qū)域使用低貨架，順主通道客流方向先酒區(qū)后飲料區(qū),開放酒柜設(shè)置在主走道陽面位置休閑食品陳列:膨化食品具觀賞性盡量安排在主通道陽面；進口商品、地產(chǎn)商品安排在主通道陽面或內(nèi)扶梯口顧客必經(jīng)之路干性雜貨陳列:咖啡盡可能安排在通道陽面洗化區(qū)域陳列:使用低貨架（紙制品除外），如果在貨架通道中間，區(qū)域內(nèi)沿顧客動線，陽面為彩妝，陰面為頭發(fā)護理中心文化用品陳列:音像、圖書區(qū)域和文化用品區(qū)域之間必須使用貨架作間隔日用百貨陳列:家用和家清區(qū)域必須分開，之間需用一次性用品區(qū)隔，日百區(qū)域應(yīng)考慮位于雜貨的清用區(qū)域附近，日百的清潔用品與雜貨的家清用品對接或銜接區(qū)域陳列策略休閑百貨陳列:玩具規(guī)劃在嬰童區(qū)，電池陳列在電動玩具的最前端。自行車陳列盡可能在區(qū)域內(nèi)靠后位置，最大程度降低對視覺的阻擋總布局策略品類管理的策略實施賣場布局策略—板塊策略工業(yè)品食品11案例：毛巾陳列總原則：全套系毛巾→→半套系毛巾→→非套系毛巾陳列順序：素色→→條紋→→花色陳列，顏色由淺到深陳列價格帶順序：在同一顏色中按面巾的價格帶由低到高順序進行陳列賣場布局策略—類別陳列策略品類管理的策略實施根據(jù)各類特性，制定合理的類別內(nèi)商品陳列原則，確保商品陳列方便顧客購買以及陳列效果美觀大方。主要陳列原則自由品牌陳列原則按商品功能陳列按商品材質(zhì)陳列按商品規(guī)格陳列按顧客選擇順序陳列按價格帶陳列案例：毛巾陳列賣場布局策略—類別陳列策略品類管理的策略實施根12強品牌品類明確品牌線，價格線，功能線；高端商品重品牌及功能，優(yōu)化品牌；低端商品重價格，避免重復(fù)設(shè)置，注重培養(yǎng)供應(yīng)商。弱品牌品類提煉重點培育供應(yīng)商并進行資源整合；明確功能線，價格線。牛奶、嬰幼兒奶粉、白酒、調(diào)味品等毛巾、五金工具、襪子、保溫器皿等根據(jù)不同類別品牌強弱性，設(shè)置不同的供應(yīng)商策略供應(yīng)商策略供應(yīng)商整合策略—制定依據(jù)品類管理的策略實施強品牌品類明確品牌線，價格線，功能線；弱品牌品類提煉重點培育13文具貨架計劃樣表供應(yīng)商整合策略—整合基礎(chǔ)品類管理的策略實施文具貨架計劃樣表供應(yīng)商整合策略—整合基礎(chǔ)品類管理的策略實施14品類管理的策略實施供應(yīng)商整合策略—汰換方法供應(yīng)商商象限分析表：高高低低低銷售、高費用低銷售、低費用高銷售、高費用低銷售、高費用業(yè)績、貢獻交叉汰換備注橫坐標(biāo)：銷售%縱坐標(biāo)：綜合收益%橫坐標(biāo)原點：類別供應(yīng)商平均銷售%縱坐標(biāo)原點：類別供應(yīng)商平均綜合收益%品類管理的策略實施供應(yīng)商整合策略—汰換方法供應(yīng)商商象限分析表15綜合價格策略前期研究成果，研發(fā)價格策略沙盤推演系統(tǒng)，以分組對抗的形式，全面提升參訓(xùn)人員的價格策略實戰(zhàn)運用能力。實踐是經(jīng)驗真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)價格策略—對戰(zhàn)平臺品類管理的策略實施綜合價格策略前期研究成果，研發(fā)價格策略沙盤推演系統(tǒng)，以分組對16類別齊全與缺失3個類別門店對比品類管理的策略實施價格策略—實戰(zhàn)案例模塊1：商品類別齊全此模塊通過對模擬門店售賣商品類別齊全情況綜合評判，提升參訓(xùn)者的選品能力，樹立商品結(jié)構(gòu)完整的意識。類別齊全與缺失3個類別門店對比品類管理的策略實施價格策略—實17此模塊通過對模擬門店售賣商品定價的比對評判，提升參訓(xùn)者價格定價策略的綜合運用能力，樹立良好的市調(diào)意識。定價高與定價低門店對比品類管理的策略實施價格策略—實戰(zhàn)案例模塊2：定價策略此模塊通過對模擬門店售賣商品定價的比對評判，提升參訓(xùn)者價格定18此模塊通過對模擬門店郵報地堆商品選取及定價的綜合評判，提升參訓(xùn)者促銷策略的綜合運用能力，樹立良好的郵報、地堆商品選品意識。有郵報地堆與無郵報地堆門店對比品類管理的策略實施價格策略—實戰(zhàn)案例模塊3：促銷策略此模塊通過對模擬門店郵報地堆商品選取及定價的綜合評判，提升參19品類管理的策略實施客群針對性營銷策略—HML客層分析品類管理的策略實施客群針對性營銷策略—HML客層分析20劃分商品至最小規(guī)格是商品層次界定的基礎(chǔ)品類管理的策略實施客群針對性營銷策略—HML客層分析基礎(chǔ)工作劃分商品至最小規(guī)格是商品層次界定的基礎(chǔ)品類管理的策略實施客群21品類管理的策略實施客群針對性營銷策略—HML客層分析橫向分析各門店之間進行橫向?qū)?biāo)，尋找提升方向品類管理的策略實施客群針對性營銷策略—HML客層分析橫向分析22單店09年VS10年客層分析LMHSKU%銷售%品類管理的策略實施客群針對性營銷策略—HML客層分析縱向分析門店數(shù)據(jù)之間進行縱向?qū)?biāo)，尋找經(jīng)營問題單店09年VS10年客層分析LSKU%銷售%品類管理的策略實23品類管理的策略實施客群針對性營銷策略—會員客流分析平時：3.31%周末：6.62%平時：6.90%周末：6.62%平時：0.47%周末：0.57%平時：71.67%周末：69.86%平時：0.99%周末：0.82%平時：1.46%周末：1.14%平時：0.75%周末：0.88%平時：1.38%周末：1.42%平時：2.60%周末：1.83%平時：5.12%周末：4.04%針對商圈內(nèi)會員來客情況，制定營銷計劃品類管理的策略實施客群針對性營銷策略—會員客流分析平時：3.24由投入產(chǎn)出比的變化來評估貨架資源的分配，實現(xiàn)貨架商品的動態(tài)變化貨架投入產(chǎn)出評估商品汰換評估科學(xué)汰換門店商品，促進門店新陳代謝，優(yōu)化門店商品結(jié)構(gòu)品類管理評估方法由投入產(chǎn)出比的變化來評估貨架資源的分配，實現(xiàn)貨架商品的動態(tài)變25通過各門店類別間橫向?qū)Ρ?，反映出類別的投入產(chǎn)出情況，用以指導(dǎo)調(diào)整門店落地米數(shù)。一般情況下各類別滿載率應(yīng)在0.8—1.2的區(qū)間內(nèi)波動，若滿載率過低則反映貨架資源未充分利用，應(yīng)增加品項數(shù)；過高則反映貨架負(fù)載過重，品項數(shù)過多，應(yīng)梳理品項。品類管理評估方法貨架投入產(chǎn)出評估此項指標(biāo)類似與商品貨架組數(shù)概念，但與其相比的優(yōu)勢在于此項指標(biāo)可以不同規(guī)格、大小的貨架統(tǒng)一化，進行比較。落地米數(shù)落地米數(shù)：商品陳列時的投影長度貨架分類：正常貨架商品、生鮮商品、特殊陳列商品等正常貨架商品落地米數(shù)=標(biāo)準(zhǔn)貨架長度/此貨架總層數(shù)×該類別的實際層數(shù)落地米效落地米效：反映貨架資源投入產(chǎn)出情況落地米效=類別銷售/落地米數(shù)滿載率滿載率：反映貨架資源的負(fù)荷情況滿載率=實際品項數(shù)/標(biāo)準(zhǔn)品項數(shù)通過各門店類別間橫向?qū)Ρ?，反映出類別的投入產(chǎn)出情況，用以指導(dǎo)26商品汰換評估品類管理評估方法DMS：商品的正常日均銷售數(shù)量（剔除當(dāng)天大宗商品銷售，單筆銷售大于當(dāng)日DMS的5倍以上的）MPI：日均正常毛利額（毛利率*售價*DMS）同質(zhì)化商品：價差10%以內(nèi)即認(rèn)為是同質(zhì)化商品商品淘汰方法DMSMPI交叉汰換法（單店淘汰）末尾排名法（總部淘汰）按分類將DMS值與MPI值均偏低之品項，制成“單店MPI異常(刪除品項建議)處理表”表格，于當(dāng)天交相關(guān)采購處理。制成“小分類MPI末位品項淘汰刪除表(所有門店)”表格，于當(dāng)天交相關(guān)采購處理MPI排名，取末尾7%商品商品汰換評估品類管理評估方法DMS：商品的正常日均銷售數(shù)量（27門店診斷分析方法2.購物籃分析3.貨架利用率1.滲透率分析門店診斷分析方法2.購物籃分析3.貨架利用率1.滲透率分析28類別客流(C-M值）全店客流類別滲透率100%

類別滲透率是類別對全店客流的分享率，該指數(shù)越高說明對客流的分享率越高，同時也能衡量我們提升一個類別的隨機購買率的水平高低。交叉分析幾個課別，可以判斷一個門店的類別間的相互帶動性和融合性。滲透率分析—相關(guān)概念門店診斷分析方法類別客流(C-M值）全店客流類別滲透率100%類29A店生鮮滲透率分析購買生鮮的顧客62.40%只購買生鮮的顧客17.51%既購買生鮮又購買其它類別的顧客44.89%B店生鮮滲透率分析購買生鮮的顧客72.79%只購買生鮮的顧客7.85%既購買生鮮又購買其它類別的顧客64.94%圖表數(shù)據(jù)解讀生鮮類別特點生鮮本身是一個吸客類別，它的目的是想通過他吸引顧客，帶動其他類別的商品銷售。A店的帶動性只有44.89%，而B店的帶動性是64.94%。這也解釋了很多門店生鮮的銷售占比非常大，卻難以帶動其他類別的銷售，關(guān)鍵還在于我們未能把生鮮吸引來的顧客轉(zhuǎn)化為其他類別的銷售。滲透率分析—具體運用門店診斷分析方法案例1：類別滲透率A店生鮮滲透率分析購買生鮮的顧客只購買生鮮的顧客既購買生鮮又30動線示意圖地上二層地下一層地上一層熱區(qū)熱區(qū)熱區(qū)冷區(qū)冷區(qū)解析品類布局、版塊過渡紊亂（熟食在地上一層），不方便顧客購物，同時阻礙賣場管理；從滲透率來看，樓層間客流差異大，板塊冷熱不勻，無法盤活賣場。滲透率分析—具體運用門店診斷分析方法案例1：板塊動線動線示意圖地上地下地上熱區(qū)熱區(qū)熱區(qū)冷區(qū)冷區(qū)解析品類布局、版塊31購物籃分析—購物籃屬性分析門店診斷分析方法購物籃分析—購物籃屬性分析門店診斷分析方法32門店診斷分析方法購物籃分析—購物籃結(jié)構(gòu)分析門店診斷分析方法購物籃分析—購物籃結(jié)構(gòu)分析33注：指定顧客是指家庭收入在2001-4000元，教育程度是高中\(zhòng)中專\職高，職業(yè)是公司職員購物頻次在一周2次或以上的顧客由表可見，這類顧客在購買“軟性飲料”的同時，關(guān)注的百貨類商品主要是民生類商品，所以后期可以在這部分顧客常來的時間段內(nèi)對這些商品進行關(guān)聯(lián)營銷，增加其客單。

門店診斷分析方法購物籃分析—購物籃關(guān)聯(lián)分析注：指定顧客是指家庭收入在2001-4000元，教育程度是高34貨架利用率門店診斷分析方法貨架利用率門店診斷分析方法35感謝聆聽感謝聆聽目前數(shù)據(jù)分析遇到的難點沒有完善的報表體系及分析跟蹤制度想要梳理商品結(jié)果我該查哪些報表？如何對數(shù)據(jù)分析的結(jié)果進行有效跟蹤？受信息資源的限制無法展開更細(xì)的分析無法快速查詢我想要的數(shù)據(jù)！傳統(tǒng)的零售字段無法滿足新零售時代的要求！目前數(shù)據(jù)分析遇到的難點沒有完善的報表體系及分析跟蹤制度受信37缺乏指標(biāo)數(shù)據(jù)，門店數(shù)據(jù)難以有效利用經(jīng)營品項數(shù)多少才合理呢？銷售增長10%真的好嗎？業(yè)內(nèi)情況呢？

數(shù)據(jù)分析無法有效轉(zhuǎn)化為賣場生產(chǎn)力客單過低應(yīng)該怎么提高？百貨坪效指標(biāo)過低我該怎么辦呢？

缺乏指標(biāo)數(shù)據(jù)，門店數(shù)據(jù)難以有效利用數(shù)據(jù)分析無法有效轉(zhuǎn)化為賣場38123門店診斷體系搭建的目的如何搭建品類管理框架品類管理的策略實施目錄4品類管理評估方法5門店診斷分析方法123門店診斷體系搭建的目的如何搭建品類管理框架品類管理的策39規(guī)范門店數(shù)據(jù)分析的口徑和方法，建立合理的指標(biāo)評價體系有效的分析門店基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，快速診斷門店經(jīng)營存在的根本問題通過信息系統(tǒng)實現(xiàn)門店數(shù)據(jù)的快速對標(biāo)，形成報表體系，提高工作效率門店診斷體系搭建的目的品類管理框架的構(gòu)建是門店診斷體系搭建的前提規(guī)范門店數(shù)據(jù)分析的口徑和方法，建立合理的指標(biāo)評價體系門店診斷40采購戰(zhàn)略研究中心營運門店提交品類定義表提供主力商品目錄提報陳列信息營運標(biāo)準(zhǔn)制定報表跟蹤現(xiàn)場督導(dǎo)品類數(shù)據(jù)梳理品類前端研究品類戰(zhàn)略方向報表體系搭建貨架分配建議商品陳列貨架管理標(biāo)準(zhǔn)實行報表體系搭建HML滲透率客單品單…提供品類戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)督促報表跟蹤定價策略商品進出管理供應(yīng)商戰(zhàn)略填寫品類配置表制定制定制定如何搭建品類管理框架采購戰(zhàn)略研究中心營運門店提交品類定義表提供主力商品目錄提報陳41如何搭建品類管理框架2、建立貨架基準(zhǔn)框架1、類別劃分明確搭建規(guī)則3、進出平衡控制如何搭建品類管理框架2、建立貨架基準(zhǔn)框架1、類別劃分明確搭建42類別劃分明確如何搭建品類管理框架2.對商品添加商品標(biāo)簽1.明確的類別劃分是品類管理框架搭建的前提和基礎(chǔ)類別劃分明確如何搭建品類管理框架2.對商品添加商品標(biāo)簽1.明43建立貨架基準(zhǔn)框架如何搭建品類管理框架板塊→部類部類→小類例圖建立貨架基準(zhǔn)框架如何搭建品類管理框架板塊→部類部類→小類例圖44進出平衡總部引進總部淘汰引進淘汰目的：防止門店商品結(jié)構(gòu)臃腫，優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)。職責(zé)分工采購：負(fù)責(zé)商品進出，對商品的進出具有決定權(quán)；稽查小組：定期分析主檔、單店指標(biāo)數(shù)據(jù)，提報異常商品淘汰建議；門店：結(jié)合自身實際，提報商品引進、淘汰建議。采購配貨（新品）門店經(jīng)營商品引進公司沒有經(jīng)營商品引進他店經(jīng)營商品采購淘汰數(shù)據(jù)稽查小組建議門店提報數(shù)據(jù)稽查小組建議單店淘汰門店提報采購決定如何搭建品類管理框架進出平衡總部引進總部淘汰引進淘汰目的：防止門店商品結(jié)構(gòu)臃腫，451.賣場布局策略2.供應(yīng)商整合策略3.價格策略4.客群針對性營銷策略品類管理的策略實施1.賣場布局策略2.供應(yīng)商整合策略3.價格策略4.客群針對性46總布局策略賣場強制性動線，版塊順序工業(yè)品—洗化—食品—生鮮；入口處設(shè)置圖書音像、家電版塊；課與課之間用高貨架隔離，增強賣場板塊感。課內(nèi)貨架、靠墻貨架高度統(tǒng)一，體現(xiàn)賣場整體感。品類管理的策略實施賣場布局策略—板塊策略工業(yè)品食品生鮮洗化酒區(qū)陳列：區(qū)域使用低貨架，順主通道客流方向先酒區(qū)后飲料區(qū),開放酒柜設(shè)置在主走道陽面位置休閑食品陳列:膨化食品具觀賞性盡量安排在主通道陽面；進口商品、地產(chǎn)商品安排在主通道陽面或內(nèi)扶梯口顧客必經(jīng)之路干性雜貨陳列:咖啡盡可能安排在通道陽面洗化區(qū)域陳列:使用低貨架（紙制品除外），如果在貨架通道中間，區(qū)域內(nèi)沿顧客動線，陽面為彩妝，陰面為頭發(fā)護理中心文化用品陳列:音像、圖書區(qū)域和文化用品區(qū)域之間必須使用貨架作間隔日用百貨陳列:家用和家清區(qū)域必須分開，之間需用一次性用品區(qū)隔，日百區(qū)域應(yīng)考慮位于雜貨的清用區(qū)域附近，日百的清潔用品與雜貨的家清用品對接或銜接區(qū)域陳列策略休閑百貨陳列:玩具規(guī)劃在嬰童區(qū)，電池陳列在電動玩具的最前端。自行車陳列盡可能在區(qū)域內(nèi)靠后位置，最大程度降低對視覺的阻擋總布局策略品類管理的策略實施賣場布局策略—板塊策略工業(yè)品食品47案例：毛巾陳列總原則：全套系毛巾→→半套系毛巾→→非套系毛巾陳列順序：素色→→條紋→→花色陳列，顏色由淺到深陳列價格帶順序：在同一顏色中按面巾的價格帶由低到高順序進行陳列賣場布局策略—類別陳列策略品類管理的策略實施根據(jù)各類特性，制定合理的類別內(nèi)商品陳列原則，確保商品陳列方便顧客購買以及陳列效果美觀大方。主要陳列原則自由品牌陳列原則按商品功能陳列按商品材質(zhì)陳列按商品規(guī)格陳列按顧客選擇順序陳列按價格帶陳列案例：毛巾陳列賣場布局策略—類別陳列策略品類管理的策略實施根48強品牌品類明確品牌線，價格線，功能線；高端商品重品牌及功能，優(yōu)化品牌；低端商品重價格，避免重復(fù)設(shè)置，注重培養(yǎng)供應(yīng)商。弱品牌品類提煉重點培育供應(yīng)商并進行資源整合；明確功能線，價格線。牛奶、嬰幼兒奶粉、白酒、調(diào)味品等毛巾、五金工具、襪子、保溫器皿等根據(jù)不同類別品牌強弱性，設(shè)置不同的供應(yīng)商策略供應(yīng)商策略供應(yīng)商整合策略—制定依據(jù)品類管理的策略實施強品牌品類明確品牌線，價格線，功能線；弱品牌品類提煉重點培育49文具貨架計劃樣表供應(yīng)商整合策略—整合基礎(chǔ)品類管理的策略實施文具貨架計劃樣表供應(yīng)商整合策略—整合基礎(chǔ)品類管理的策略實施50品類管理的策略實施供應(yīng)商整合策略—汰換方法供應(yīng)商商象限分析表：高高低低低銷售、高費用低銷售、低費用高銷售、高費用低銷售、高費用業(yè)績、貢獻交叉汰換備注橫坐標(biāo)：銷售%縱坐標(biāo)：綜合收益%橫坐標(biāo)原點：類別供應(yīng)商平均銷售%縱坐標(biāo)原點：類別供應(yīng)商平均綜合收益%品類管理的策略實施供應(yīng)商整合策略—汰換方法供應(yīng)商商象限分析表51綜合價格策略前期研究成果，研發(fā)價格策略沙盤推演系統(tǒng)，以分組對抗的形式，全面提升參訓(xùn)人員的價格策略實戰(zhàn)運用能力。實踐是經(jīng)驗真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)價格策略—對戰(zhàn)平臺品類管理的策略實施綜合價格策略前期研究成果，研發(fā)價格策略沙盤推演系統(tǒng)，以分組對52類別齊全與缺失3個類別門店對比品類管理的策略實施價格策略—實戰(zhàn)案例模塊1：商品類別齊全此模塊通過對模擬門店售賣商品類別齊全情況綜合評判，提升參訓(xùn)者的選品能力，樹立商品結(jié)構(gòu)完整的意識。類別齊全與缺失3個類別門店對比品類管理的策略實施價格策略—實53此模塊通過對模擬門店售賣商品定價的比對評判，提升參訓(xùn)者價格定價策略的綜合運用能力，樹立良好的市調(diào)意識。定價高與定價低門店對比品類管理的策略實施價格策略—實戰(zhàn)案例模塊2：定價策略此模塊通過對模擬門店售賣商品定價的比對評判，提升參訓(xùn)者價格定54此模塊通過對模擬門店郵報地堆商品選取及定價的綜合評判，提升參訓(xùn)者促銷策略的綜合運用能力，樹立良好的郵報、地堆商品選品意識。有郵報地堆與無郵報地堆門店對比品類管理的策略實施價格策略—實戰(zhàn)案例模塊3：促銷策略此模塊通過對模擬門店郵報地堆商品選取及定價的綜合評判，提升參55品類管理的策略實施客群針對性營銷策略—HML客層分析品類管理的策略實施客群針對性營銷策略—HML客層分析56劃分商品至最小規(guī)格是商品層次界定的基礎(chǔ)品類管理的策略實施客群針對性營銷策略—HML客層分析基礎(chǔ)工作劃分商品至最小規(guī)格是商品層次界定的基礎(chǔ)品類管理的策略實施客群57品類管理的策略實施客群針對性營銷策略—HML客層分析橫向分析各門店之間進行橫向?qū)?biāo)，尋找提升方向品類管理的策略實施客群針對性營銷策略—HML客層分析橫向分析58單店09年VS10年客層分析LMHSKU%銷售%品類管理的策略實施客群針對性營銷策略—HML客層分析縱向分析門店數(shù)據(jù)之間進行縱向?qū)?biāo)，尋找經(jīng)營問題單店09年VS10年客層分析LSKU%銷售%品類管理的策略實59品類管理的策略實施客群針對性營銷策略—會員客流分析平時：3.31%周末：6.62%平時：6.90%周末：6.62%平時：0.47%周末：0.57%平時：71.67%周末：69.86%平時：0.99%周末：0.82%平時：1.46%周末：1.14%平時：0.75%周末：0.88%平時：1.38%周末：1.42%平時：2.60%周末：1.83%平時：5.12%周末：4.04%針對商圈內(nèi)會員來客情況，制定營銷計劃品類管理的策略實施客群針對性營銷策略—會員客流分析平時：3.60由投入產(chǎn)出比的變化來評估貨架資源的分配，實現(xiàn)貨架商品的動態(tài)變化貨架投入產(chǎn)出評估商品汰換評估科學(xué)汰換門店商品，促進門店新陳代謝，優(yōu)化門店商品結(jié)構(gòu)品類管理評估方法由投入產(chǎn)出比的變化來評估貨架資源的分配，實現(xiàn)貨架商品的動態(tài)變61通過各門店類別間橫向?qū)Ρ?，反映出類別的投入產(chǎn)出情況，用以指導(dǎo)調(diào)整門店落地米數(shù)。一般情況下各類別滿載率應(yīng)在0.8—1.2的區(qū)間內(nèi)波動，若滿載率過低則反映貨架資源未充分利用，應(yīng)增加品項數(shù)；過高則反映貨架負(fù)載過重，品項數(shù)過多，應(yīng)梳理品項。品類管理評估方法貨架投入產(chǎn)出評估此項指標(biāo)類似與商品貨架組數(shù)概念，但與其相比的優(yōu)勢在于此項指標(biāo)可以不同規(guī)格、大小的貨架統(tǒng)一化，進行比較。落地米數(shù)落地米數(shù)：商品陳列時的投影長度貨架分類：正常貨架商品、生鮮商品、特殊陳列商品等正常貨架商品落地米數(shù)=標(biāo)準(zhǔn)貨架長度/此貨架總層數(shù)×該類別的實際層數(shù)落地米效落地米效：反映貨架資源投入產(chǎn)出情況落地米效=類別銷售/落地米數(shù)滿載率滿載率：反映貨架資源的負(fù)荷情況滿載率=實際品項數(shù)/標(biāo)準(zhǔn)品項數(shù)通過各門店類別間橫向?qū)Ρ?，反映出類別的投入產(chǎn)出情況，用以指導(dǎo)62商品汰換評估品類管理評估方法DMS：商品的正常日均銷售數(shù)量（剔除當(dāng)天大宗商品銷售，單筆銷售大于當(dāng)日DMS的5倍以上的）MPI：日均正常毛利額（毛利率*售價*DMS）同質(zhì)化商品：價差10%以內(nèi)即認(rèn)為是同質(zhì)化商品商品淘汰方法DMSMPI交叉汰換法（單店淘汰）末尾排名法（總部淘汰）按分類將DMS值與MPI值均偏低之品項，制成“單店MPI異常(刪除品項建議)處理表”表格，于當(dāng)天交相關(guān)采購處理。制成“小分類MPI末位品項淘汰刪除表(所有門店)”表格，于當(dāng)天交相關(guān)采購處理MPI排名，取末尾7%商品商品汰換評估品類管理評估方法