組織變革課件

第十章組織變革第一節(jié)組織變革概述第二節(jié)面向過程的組織變革1第十章組織變革第一節(jié)組織變革概述1第一節(jié)組織變革概述組織變革指組織面對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化而進(jìn)行改革和適應(yīng)的過程。組織是存在于一定環(huán)境中的生命體。任何組織都有追求的目標(biāo)，組織是在不斷協(xié)調(diào)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的過程中實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的。組織的內(nèi)部條件必須適應(yīng)外部環(huán)境變化的要求，而組織的內(nèi)部條件本身也是在不斷發(fā)展和變化的。在追逐組織目標(biāo)的動(dòng)態(tài)過程中，當(dāng)組織的內(nèi)部條件與外部環(huán)境出現(xiàn)不和諧時(shí)，就產(chǎn)生了變革的需要。2第一節(jié)組織變革概述組織變革指組織面對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變第一節(jié)組織變革概述（一）組織變革的動(dòng)因組織的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化構(gòu)成了促使組織變革的兩大方面的力量。外部環(huán)境的變化包括經(jīng)濟(jì)體制的改革、國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、政府宏觀經(jīng)濟(jì)政策的改變、科學(xué)技術(shù)發(fā)展引起的產(chǎn)品和工藝的變化、國民環(huán)保意識(shí)的提高，等等。這些都是促使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)作出適應(yīng)性調(diào)整的重要力量。內(nèi)部條件的變化有組織自身的成長、技術(shù)條件的變化、人員條件的變化、管理?xiàng)l件的變化等。3第一節(jié)組織變革概述（一）組織變革的動(dòng)因3第一節(jié)組織變革概述對(duì)變革的兩種不同認(rèn)識(shí)：變革的“風(fēng)平浪靜”觀變革的“激流險(xiǎn)灘”觀4第一節(jié)組織變革概述對(duì)變革的兩種不同認(rèn)識(shí)：4第一節(jié)組織變革概述變革的“風(fēng)平浪靜”觀這種觀點(diǎn)假定組織所在的環(huán)境是相對(duì)穩(wěn)定的，變革只是對(duì)組織平衡狀態(tài)的一種打破?，F(xiàn)狀被打破以后，經(jīng)過變革而建立起一種新的平衡狀態(tài)。按照這一觀點(diǎn)，組織變革的過程可以看做有三個(gè)階段，即：解凍階段變革階段重新凍結(jié)階段5第一節(jié)組織變革概述變革的“風(fēng)平浪靜”觀5第一節(jié)組織變革概述解凍階段就是要促使人們轉(zhuǎn)變?cè)械挠^念和態(tài)度，消除形成這些觀念和態(tài)度的原因或基礎(chǔ)，讓人們認(rèn)識(shí)到變革的必要性，將阻礙變革的因素減至最少，鼓勵(lì)人們接受新的觀念并樂意接受變革。解凍一旦完成，就可以開始實(shí)施變革。變革將引入新的信息、新的結(jié)構(gòu)，人們開始從另外的角度來認(rèn)識(shí)問題。新的狀態(tài)需要加以凍結(jié)，這樣才能使變革的成果得以保持。沒有這一步驟，變革就有可能是短命的，舊的狀態(tài)就有可能會(huì)恢復(fù)。

6第一節(jié)組織變革概述解凍階段就是要促使人們轉(zhuǎn)變?cè)械挠^念和態(tài)第一節(jié)組織變革概述變革的“激流險(xiǎn)灘”觀認(rèn)為組織所處的是一種不確定的動(dòng)態(tài)的環(huán)境，變革絕非偶然的干擾事件，而是一種不可逃避的生存方式。要在這種環(huán)境中生存下來并取得成功，組織就必須具有足夠的適應(yīng)性和敏捷性，必須能夠?qū)λ媾R的變化作出迅速的反應(yīng)。這種認(rèn)識(shí)更適合于當(dāng)今的這種以變化為主要特征的時(shí)代。7第一節(jié)組織變革概述變革的“激流險(xiǎn)灘”觀7第一節(jié)組織變革概述（三）組織變革的領(lǐng)域

結(jié)構(gòu)：對(duì)組織的職權(quán)關(guān)系、協(xié)作機(jī)制、集權(quán)程度、職位設(shè)計(jì)、管理跨度等因素的改變；

技術(shù)：對(duì)工作的流程、方法、設(shè)備、設(shè)施的改變；

人員：對(duì)員工的工作態(tài)度、期望、任職和行為的改變。8第一節(jié)組織變革概述（三）組織變革的領(lǐng)域8第一節(jié)組織變革概述二、應(yīng)對(duì)變革中的抵制和阻力（一）抵制變革的原因?qū)τ诓淮_定性的恐懼對(duì)于可能失去個(gè)人利益的恐懼不認(rèn)為變革符合組織的最佳利益管理者可以通過使有關(guān)人員充分地參與變革，加大培訓(xùn)和教育的力度等措施來減少變革的阻力，促進(jìn)變革的成功。9第一節(jié)組織變革概述二、應(yīng)對(duì)變革中的抵制和阻力9第一節(jié)組織變革概述（二）力場(chǎng)分析10第一節(jié)組織變革概述（二）力場(chǎng)分析10第一節(jié)組織變革概述（三）減少變革阻力的方法確保達(dá)成共同的變革愿景溝通變革的目的和重要性認(rèn)識(shí)到變革的情緒影響理解變革的各方面影響溝通即將變革和不會(huì)變革的部分樹立理想的行為模式提供有效的反饋、合理的報(bào)酬以及適當(dāng)?shù)慕Y(jié)果對(duì)阻力作出一致的反應(yīng)靈活、耐心和支持11第一節(jié)組織變革概述（三）減少變革阻力的方法11第一節(jié)組織變革概述（四）處理文化阻力的例行規(guī)則使受到變革影響的人們參與變革的計(jì)劃與實(shí)施。為人們接受變革提供足夠的時(shí)間從小規(guī)模開始避免突然選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)變革方案應(yīng)當(dāng)避免超負(fù)荷做好文化領(lǐng)導(dǎo)者的工作尊重人們的尊嚴(yán)試圖站在對(duì)方的位置考慮問題直接與阻力打交道12第一節(jié)組織變革概述（四）處理文化阻力的例行規(guī)則12第一節(jié)組織變革概述直接與阻力打交道的方法：采用勸說的方式提供某種補(bǔ)償以換取支持修改方案以滿足特定的要求改變社會(huì)氛圍使人們更容易接受變革有些情況下只能選擇放棄，人不可能永遠(yuǎn)成功13第一節(jié)組織變革概述直接與阻力打交道的方法：13第一節(jié)組織變革概述（五）打破僵局的系統(tǒng)化方法明確對(duì)抗雙方的“同”和“異”，分歧到底是什么雙方就為什么“存異”達(dá)成一致決定為了解決“異見”必須做些什么這意味著達(dá)成了共識(shí)!14第一節(jié)組織變革概述（五）打破僵局的系統(tǒng)化方法14第一節(jié)組織變革概述三、領(lǐng)導(dǎo)者在變革中的作用充滿自信，并表現(xiàn)出強(qiáng)烈的個(gè)人動(dòng)力有足夠的謙遜來聽取人們的憂慮和反對(duì)有愿景、戰(zhàn)略和指導(dǎo)原則，但也必須注重實(shí)效，關(guān)注問題的征兆，謀劃能夠?qū)虺晒Φ呐e措。能夠最大限度地建立統(tǒng)一戰(zhàn)線，而不至于讓很多的人置身于變革之外。坦率而公正，同時(shí)也要足智多謀。有耐性且持之以恒，但某些時(shí)候也必須快速而果斷地行動(dòng)。15第一節(jié)組織變革概述三、領(lǐng)導(dǎo)者在變革中的作用15第一節(jié)組織變革概述四、營造促進(jìn)變革的文化讓人們意識(shí)到變革的必要性與正當(dāng)性；構(gòu)造促使人們奮斗的共同愿景；向人們提供實(shí)現(xiàn)愿景的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)指導(dǎo)；使人們確信變革的征程會(huì)有收獲，而且到達(dá)終點(diǎn)的收益會(huì)大超過成本。變革不會(huì)一蹴而就變革必須齊頭并進(jìn)，綜合進(jìn)行要使人們認(rèn)識(shí)并體會(huì)到變革的收獲16第一節(jié)組織變革概述四、營造促進(jìn)變革的文化16第二節(jié)面向過程的組織變革一、縱向的職能碉堡的局限兩種組織觀職能觀過程觀17第二節(jié)面向過程的組織變革一、縱向的職能碉堡的局限17第二節(jié)面向過程的組織變革傳統(tǒng)的縱向職能碉堡觀生產(chǎn)制造工藝開發(fā)研究開發(fā)市場(chǎng)營銷售后服務(wù)生產(chǎn)制造工藝開發(fā)研究開發(fā)市場(chǎng)營銷售后服務(wù)顧客的需要18第二節(jié)面向過程的組織變革傳統(tǒng)的縱向職能碉堡觀生產(chǎn)制造工藝開第二節(jié)面向過程的組織變革二、從過程的視角看組織過程觀：轉(zhuǎn)換活動(dòng)輸出輸入19第二節(jié)面向過程的組織變革二、從過程的視角看組織轉(zhuǎn)換活動(dòng)輸出第二節(jié)面向過程的組織變革過程就是將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列資源和活動(dòng)的集合。組織中不管存在著多少種活動(dòng)，均可以用過程模型來進(jìn)行描述。

20第二節(jié)面向過程的組織變革20第二節(jié)面向過程的組織變革過程具有連鎖性，組織作為整體的輸出是經(jīng)由眾多彼此相連的過程而實(shí)現(xiàn)的，一個(gè)過程的輸出常常構(gòu)成為下一個(gè)過程的輸入；過程具有多重性，組織中的大多數(shù)過程總是同時(shí)擔(dān)負(fù)著兩個(gè)以上的職能或作用，一個(gè)過程會(huì)有多個(gè)輸入，同時(shí)又會(huì)產(chǎn)生出多個(gè)輸出；過程又具有展開性，一個(gè)過程總是可以分解為若干個(gè)更細(xì)的子過程。21第二節(jié)面向過程的組織變革過程具有連鎖性，組織作為整體的輸出第二節(jié)面向過程的組織變革三、過程改進(jìn)的典型方法論（一）對(duì)過程的描述要對(duì)過程進(jìn)行管理，前提是首先要對(duì)過程加以認(rèn)識(shí)。這意味著一方面要從整體上把握構(gòu)成組織的主要過程，另一方面則是要對(duì)單個(gè)的過程加以剖析和描述。前者是通過描述組織整體的核心過程圖（coreprocessesmap）來進(jìn)行的，后者則要借助于描述單個(gè)過程的流程圖（flowchart）。22第二節(jié)面向過程的組織變革三、過程改進(jìn)的典型方法論22第二節(jié)面向過程的組織變革23第二節(jié)面向過程的組織變革23第二節(jié)面向過程的組織變革24第二節(jié)面向過程的組織變革24第二節(jié)面向過程的組織變革（二）六西格瑪管理近年來，世界各國紛紛掀起了一種名為“六西格瑪管理”的熱潮。六西格瑪管理的實(shí)質(zhì)是對(duì)過程的持續(xù)改進(jìn)，它是一種持續(xù)改進(jìn)的方法論。最早起源于美國摩托羅拉公司。

25第二節(jié)面向過程的組織變革（二）六西格瑪管理25第二節(jié)面向過程的組織變革這一方法論包括兩大塊內(nèi)容：1確立衡量質(zhì)量的尺度并設(shè)定目標(biāo)；2構(gòu)筑實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)的途徑26第二節(jié)面向過程的組織變革26第二節(jié)面向過程的組織變革這種方法引入了一個(gè)新的尺度：

百萬機(jī)會(huì)缺陷數(shù)DPMO(DefectPerMillionOpportunity)27第二節(jié)面向過程的組織變革這種方法引入了一個(gè)新的尺度：27第二節(jié)面向過程的組織變革奮斗目標(biāo)是：DPMO=3.428第二節(jié)面向過程的組織變革奮斗目標(biāo)是：2868.26%95.44%99.73%99.9937%99.999943%99.9999998%DPMO的數(shù)值與正態(tài)分布圖上的σ值具有對(duì)應(yīng)關(guān)系第二節(jié)面向過程的組織變革2968.26%95.44%99.73%99.9937%99.9第二節(jié)面向過程的組織變革因此，DPMO可用σ水平來表示：DPMOSigmalevel669103.000658103.00962104.00050004.09113004.5162335.0003.46.00030第二節(jié)面向過程的組織變革因此，DPMO可用σ水平來表示：D第二節(jié)面向過程的組織變革 至此我們討論了MOTOROLA公司是如何選定一個(gè)通用的衡量質(zhì)量的尺度(DPMO)，又如何根據(jù)這個(gè)尺度樹立了自己的奮斗目標(biāo)。Sixsigma31第二節(jié)面向過程的組織變革 至此我們討論了MOTOROLA公第二節(jié)面向過程的組織變革 確立目標(biāo)固然很重要，但如果沒有可行的途徑保證，目標(biāo)就會(huì)淪為空中樓閣！32第二節(jié)面向過程的組織變革 確立目標(biāo)固然很重要，但如果沒有可第二節(jié)面向過程的組織變革

2、實(shí)現(xiàn)六西格馬目標(biāo)的六個(gè)步驟明確你提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么?明確你的顧客是誰?他們的需要是什么?為了向顧客提供使他們滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，你需要什么?明確你的過程。在通常要借助于流程圖將過程的現(xiàn)狀描繪出來。糾正過程中的錯(cuò)誤、杜絕無用功。對(duì)過程進(jìn)行測(cè)量、分析、改進(jìn)和控制，確保改進(jìn)持續(xù)進(jìn)行33第二節(jié)面向過程的組織變革

2、實(shí)現(xiàn)六西格馬目標(biāo)的六個(gè)步驟3第二節(jié)面向過程的組織變革在六西格瑪管理方法論中蘊(yùn)涵著豐富的思想內(nèi)涵。以顧客為中心、有效的領(lǐng)導(dǎo)、全員參與、面向過程的管理、系統(tǒng)化的管理、持續(xù)改進(jìn)、以事實(shí)為依據(jù)和互利互惠的組織間關(guān)系，這八項(xiàng)現(xiàn)代質(zhì)量管理的基本原則在六西格瑪管理活動(dòng)中得到了淋漓盡致的體現(xiàn)。34第二節(jié)面向過程的組織變革在六西格瑪管理方法論中蘊(yùn)涵著豐富的第二節(jié)面向過程的組織變革（三）業(yè)務(wù)過程再造（businessprocessesreengineering,BPR）

——20世紀(jì)90年代后全球企業(yè)界的BOOM35第二節(jié)面向過程的組織變革35第二節(jié)面向過程的組織變革福特公司Ford應(yīng)付帳款處理部－原付款過程再造前:應(yīng)付帳款處理部采購部供應(yīng)商倉庫應(yīng)付賬款處理部11*22*3*436第二節(jié)面向過程的組織變革福特公司Ford應(yīng)付帳款處理部－原第二節(jié)面向過程的組織變革再造后:再造后的人數(shù)由原先的500人減少為100人，工作效率也有了革命性的提高！采購部供應(yīng)商倉庫On-linedatabase37第二節(jié)面向過程的組織變革再造后:再造后的人數(shù)由原先的500第二節(jié)面向過程的組織變革對(duì)BPR的認(rèn)識(shí)——哈默，錢皮

為了在諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度這些關(guān)鍵的當(dāng)今績效指標(biāo)方面實(shí)現(xiàn)劇烈的改進(jìn)，而對(duì)業(yè)務(wù)過程進(jìn)行的根本的再思考和激進(jìn)的再設(shè)計(jì)。

Thefundamentalrethinkingandradicalredesignofbusinessprocessestoachievedramaticimprovementsincritical,contemporarymeasuresofperformance,suchascost,quality,service,andspeed.——HammerandChampy38第二節(jié)面向過程的組織變革對(duì)BPR的認(rèn)識(shí)——哈默，錢皮38第二節(jié)面向過程的組織變革

為了消除不增加價(jià)值的活動(dòng)而對(duì)經(jīng)營過程和制造過程所進(jìn)行的分析和再設(shè)計(jì)。

Theanalysisandredesignofbusinessandmanufacturingprocessestoeliminatethatwhichaddsnovalue.——Parker,K.,”reengineeringtheAutoindustry”199339第二節(jié)面向過程的組織變革為了消除不增加價(jià)值的活動(dòng)第二節(jié)面向過程的組織變革業(yè)務(wù)過程再造的特點(diǎn)：思維模式的徹底改變以過程為中心進(jìn)行系統(tǒng)改造創(chuàng)造性地應(yīng)用信息技術(shù)顧客至上、廣泛授權(quán)等40第二節(jié)面向過程的組織變革業(yè)務(wù)過程再造的特點(diǎn)：40第十章組織變革第一節(jié)組織變革概述第二節(jié)面向過程的組織變革41第十章組織變革第一節(jié)組織變革概述1第一節(jié)組織變革概述組織變革指組織面對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化而進(jìn)行改革和適應(yīng)的過程。組織是存在于一定環(huán)境中的生命體。任何組織都有追求的目標(biāo)，組織是在不斷協(xié)調(diào)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的過程中實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的。組織的內(nèi)部條件必須適應(yīng)外部環(huán)境變化的要求，而組織的內(nèi)部條件本身也是在不斷發(fā)展和變化的。在追逐組織目標(biāo)的動(dòng)態(tài)過程中，當(dāng)組織的內(nèi)部條件與外部環(huán)境出現(xiàn)不和諧時(shí)，就產(chǎn)生了變革的需要。42第一節(jié)組織變革概述組織變革指組織面對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變第一節(jié)組織變革概述（一）組織變革的動(dòng)因組織的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化構(gòu)成了促使組織變革的兩大方面的力量。外部環(huán)境的變化包括經(jīng)濟(jì)體制的改革、國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、政府宏觀經(jīng)濟(jì)政策的改變、科學(xué)技術(shù)發(fā)展引起的產(chǎn)品和工藝的變化、國民環(huán)保意識(shí)的提高，等等。這些都是促使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)作出適應(yīng)性調(diào)整的重要力量。內(nèi)部條件的變化有組織自身的成長、技術(shù)條件的變化、人員條件的變化、管理?xiàng)l件的變化等。43第一節(jié)組織變革概述（一）組織變革的動(dòng)因3第一節(jié)組織變革概述對(duì)變革的兩種不同認(rèn)識(shí)：變革的“風(fēng)平浪靜”觀變革的“激流險(xiǎn)灘”觀44第一節(jié)組織變革概述對(duì)變革的兩種不同認(rèn)識(shí)：4第一節(jié)組織變革概述變革的“風(fēng)平浪靜”觀這種觀點(diǎn)假定組織所在的環(huán)境是相對(duì)穩(wěn)定的，變革只是對(duì)組織平衡狀態(tài)的一種打破?，F(xiàn)狀被打破以后，經(jīng)過變革而建立起一種新的平衡狀態(tài)。按照這一觀點(diǎn)，組織變革的過程可以看做有三個(gè)階段，即：解凍階段變革階段重新凍結(jié)階段45第一節(jié)組織變革概述變革的“風(fēng)平浪靜”觀5第一節(jié)組織變革概述解凍階段就是要促使人們轉(zhuǎn)變?cè)械挠^念和態(tài)度，消除形成這些觀念和態(tài)度的原因或基礎(chǔ)，讓人們認(rèn)識(shí)到變革的必要性，將阻礙變革的因素減至最少，鼓勵(lì)人們接受新的觀念并樂意接受變革。解凍一旦完成，就可以開始實(shí)施變革。變革將引入新的信息、新的結(jié)構(gòu)，人們開始從另外的角度來認(rèn)識(shí)問題。新的狀態(tài)需要加以凍結(jié)，這樣才能使變革的成果得以保持。沒有這一步驟，變革就有可能是短命的，舊的狀態(tài)就有可能會(huì)恢復(fù)。

46第一節(jié)組織變革概述解凍階段就是要促使人們轉(zhuǎn)變?cè)械挠^念和態(tài)第一節(jié)組織變革概述變革的“激流險(xiǎn)灘”觀認(rèn)為組織所處的是一種不確定的動(dòng)態(tài)的環(huán)境，變革絕非偶然的干擾事件，而是一種不可逃避的生存方式。要在這種環(huán)境中生存下來并取得成功，組織就必須具有足夠的適應(yīng)性和敏捷性，必須能夠?qū)λ媾R的變化作出迅速的反應(yīng)。這種認(rèn)識(shí)更適合于當(dāng)今的這種以變化為主要特征的時(shí)代。47第一節(jié)組織變革概述變革的“激流險(xiǎn)灘”觀7第一節(jié)組織變革概述（三）組織變革的領(lǐng)域

結(jié)構(gòu)：對(duì)組織的職權(quán)關(guān)系、協(xié)作機(jī)制、集權(quán)程度、職位設(shè)計(jì)、管理跨度等因素的改變；

技術(shù)：對(duì)工作的流程、方法、設(shè)備、設(shè)施的改變；

人員：對(duì)員工的工作態(tài)度、期望、任職和行為的改變。48第一節(jié)組織變革概述（三）組織變革的領(lǐng)域8第一節(jié)組織變革概述二、應(yīng)對(duì)變革中的抵制和阻力（一）抵制變革的原因?qū)τ诓淮_定性的恐懼對(duì)于可能失去個(gè)人利益的恐懼不認(rèn)為變革符合組織的最佳利益管理者可以通過使有關(guān)人員充分地參與變革，加大培訓(xùn)和教育的力度等措施來減少變革的阻力，促進(jìn)變革的成功。49第一節(jié)組織變革概述二、應(yīng)對(duì)變革中的抵制和阻力9第一節(jié)組織變革概述（二）力場(chǎng)分析50第一節(jié)組織變革概述（二）力場(chǎng)分析10第一節(jié)組織變革概述（三）減少變革阻力的方法確保達(dá)成共同的變革愿景溝通變革的目的和重要性認(rèn)識(shí)到變革的情緒影響理解變革的各方面影響溝通即將變革和不會(huì)變革的部分樹立理想的行為模式提供有效的反饋、合理的報(bào)酬以及適當(dāng)?shù)慕Y(jié)果對(duì)阻力作出一致的反應(yīng)靈活、耐心和支持51第一節(jié)組織變革概述（三）減少變革阻力的方法11第一節(jié)組織變革概述（四）處理文化阻力的例行規(guī)則使受到變革影響的人們參與變革的計(jì)劃與實(shí)施。為人們接受變革提供足夠的時(shí)間從小規(guī)模開始避免突然選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)變革方案應(yīng)當(dāng)避免超負(fù)荷做好文化領(lǐng)導(dǎo)者的工作尊重人們的尊嚴(yán)試圖站在對(duì)方的位置考慮問題直接與阻力打交道52第一節(jié)組織變革概述（四）處理文化阻力的例行規(guī)則12第一節(jié)組織變革概述直接與阻力打交道的方法：采用勸說的方式提供某種補(bǔ)償以換取支持修改方案以滿足特定的要求改變社會(huì)氛圍使人們更容易接受變革有些情況下只能選擇放棄，人不可能永遠(yuǎn)成功53第一節(jié)組織變革概述直接與阻力打交道的方法：13第一節(jié)組織變革概述（五）打破僵局的系統(tǒng)化方法明確對(duì)抗雙方的“同”和“異”，分歧到底是什么雙方就為什么“存異”達(dá)成一致決定為了解決“異見”必須做些什么這意味著達(dá)成了共識(shí)!54第一節(jié)組織變革概述（五）打破僵局的系統(tǒng)化方法14第一節(jié)組織變革概述三、領(lǐng)導(dǎo)者在變革中的作用充滿自信，并表現(xiàn)出強(qiáng)烈的個(gè)人動(dòng)力有足夠的謙遜來聽取人們的憂慮和反對(duì)有愿景、戰(zhàn)略和指導(dǎo)原則，但也必須注重實(shí)效，關(guān)注問題的征兆，謀劃能夠?qū)虺晒Φ呐e措。能夠最大限度地建立統(tǒng)一戰(zhàn)線，而不至于讓很多的人置身于變革之外。坦率而公正，同時(shí)也要足智多謀。有耐性且持之以恒，但某些時(shí)候也必須快速而果斷地行動(dòng)。55第一節(jié)組織變革概述三、領(lǐng)導(dǎo)者在變革中的作用15第一節(jié)組織變革概述四、營造促進(jìn)變革的文化讓人們意識(shí)到變革的必要性與正當(dāng)性；構(gòu)造促使人們奮斗的共同愿景；向人們提供實(shí)現(xiàn)愿景的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)指導(dǎo)；使人們確信變革的征程會(huì)有收獲，而且到達(dá)終點(diǎn)的收益會(huì)大超過成本。變革不會(huì)一蹴而就變革必須齊頭并進(jìn)，綜合進(jìn)行要使人們認(rèn)識(shí)并體會(huì)到變革的收獲56第一節(jié)組織變革概述四、營造促進(jìn)變革的文化16第二節(jié)面向過程的組織變革一、縱向的職能碉堡的局限兩種組織觀職能觀過程觀57第二節(jié)面向過程的組織變革一、縱向的職能碉堡的局限17第二節(jié)面向過程的組織變革傳統(tǒng)的縱向職能碉堡觀生產(chǎn)制造工藝開發(fā)研究開發(fā)市場(chǎng)營銷售后服務(wù)生產(chǎn)制造工藝開發(fā)研究開發(fā)市場(chǎng)營銷售后服務(wù)顧客的需要58第二節(jié)面向過程的組織變革傳統(tǒng)的縱向職能碉堡觀生產(chǎn)制造工藝開第二節(jié)面向過程的組織變革二、從過程的視角看組織過程觀：轉(zhuǎn)換活動(dòng)輸出輸入59第二節(jié)面向過程的組織變革二、從過程的視角看組織轉(zhuǎn)換活動(dòng)輸出第二節(jié)面向過程的組織變革過程就是將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列資源和活動(dòng)的集合。組織中不管存在著多少種活動(dòng)，均可以用過程模型來進(jìn)行描述。

60第二節(jié)面向過程的組織變革20第二節(jié)面向過程的組織變革過程具有連鎖性，組織作為整體的輸出是經(jīng)由眾多彼此相連的過程而實(shí)現(xiàn)的，一個(gè)過程的輸出常常構(gòu)成為下一個(gè)過程的輸入；過程具有多重性，組織中的大多數(shù)過程總是同時(shí)擔(dān)負(fù)著兩個(gè)以上的職能或作用，一個(gè)過程會(huì)有多個(gè)輸入，同時(shí)又會(huì)產(chǎn)生出多個(gè)輸出；過程又具有展開性，一個(gè)過程總是可以分解為若干個(gè)更細(xì)的子過程。61第二節(jié)面向過程的組織變革過程具有連鎖性，組織作為整體的輸出第二節(jié)面向過程的組織變革三、過程改進(jìn)的典型方法論（一）對(duì)過程的描述要對(duì)過程進(jìn)行管理，前提是首先要對(duì)過程加以認(rèn)識(shí)。這意味著一方面要從整體上把握構(gòu)成組織的主要過程，另一方面則是要對(duì)單個(gè)的過程加以剖析和描述。前者是通過描述組織整體的核心過程圖（coreprocessesmap）來進(jìn)行的，后者則要借助于描述單個(gè)過程的流程圖（flowchart）。62第二節(jié)面向過程的組織變革三、過程改進(jìn)的典型方法論22第二節(jié)面向過程的組織變革63第二節(jié)面向過程的組織變革23第二節(jié)面向過程的組織變革64第二節(jié)面向過程的組織變革24第二節(jié)面向過程的組織變革（二）六西格瑪管理近年來，世界各國紛紛掀起了一種名為“六西格瑪管理”的熱潮。六西格瑪管理的實(shí)質(zhì)是對(duì)過程的持續(xù)改進(jìn)，它是一種持續(xù)改進(jìn)的方法論。最早起源于美國摩托羅拉公司。

65第二節(jié)面向過程的組織變革（二）六西格瑪管理25第二節(jié)面向過程的組織變革這一方法論包括兩大塊內(nèi)容：1確立衡量質(zhì)量的尺度并設(shè)定目標(biāo)；2構(gòu)筑實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)的途徑66第二節(jié)面向過程的組織變革26第二節(jié)面向過程的組織變革這種方法引入了一個(gè)新的尺度：

百萬機(jī)會(huì)缺陷數(shù)DPMO(DefectPerMillionOpportunity)67第二節(jié)面向過程的組織變革這種方法引入了一個(gè)新的尺度：27第二節(jié)面向過程的組織變革奮斗目標(biāo)是：DPMO=3.468第二節(jié)面向過程的組織變革奮斗目標(biāo)是：2868.26%95.44%99.73%99.9937%99.999943%99.9999998%DPMO的數(shù)值與正態(tài)分布圖上的σ值具有對(duì)應(yīng)關(guān)系第二節(jié)面向過程的組織變革6968.26%95.44%99.73%99.9937%99.9第二節(jié)面向過程的組織變革因此，DPMO可用σ水平來表示：DPMOSigmalevel669103.000658103.00962104.00050004.09113004.5162335.0003.46.00070第二節(jié)面向過程的組織變革因此，DPMO可用σ水平來表示：D第二節(jié)面向過程的組織變革 至此我們討論了MOTOROLA公司是如何選定一個(gè)通用的衡量質(zhì)量的尺度(DPMO)，又如何根據(jù)這個(gè)尺度樹立了自己的奮斗目標(biāo)。Sixsigma71第二節(jié)面向過程的組織變革 至此我們討論了MOTOROLA公第二節(jié)面向過程的組織變革 確立目標(biāo)固然很重要，但如果沒有可行的途徑保證，目標(biāo)就會(huì)淪為空中樓閣！72第二節(jié)面向過程的組織變革 確立目標(biāo)固然很重要，但如果沒有可第二節(jié)面向過程的組織變革

2、實(shí)現(xiàn)六西格馬目標(biāo)的六個(gè)步驟明確你提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么?明確你的顧客是誰?他們的需要是什么?為了向顧客提供使他們滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，你需要什么?明確你的過程。在通常要借助于流程圖將過程的現(xiàn)狀描繪出來。糾正過程中的錯(cuò)誤、杜絕無用功。對(duì)過程進(jìn)行測(cè)量、分析、改進(jìn)和控制，確保改進(jìn)持續(xù)進(jìn)行73第二節(jié)面向過程的組織變革

2、實(shí)現(xiàn)六西格馬目標(biāo)的六個(gè)步驟3第二節(jié)面向過程的組織變革在六西格瑪管理方法論中蘊(yùn)涵著豐富的思想內(nèi)涵。以顧客為中心、有效的領(lǐng)導(dǎo)、全員參與、面向過程的管理、系統(tǒng)化的管理、持續(xù)改進(jìn)、以事實(shí)為依據(jù)和互利互惠的組織間關(guān)系，這八項(xiàng)現(xiàn)代質(zhì)量