區(qū)域KA運營管理體系

區(qū)域KA運營管理體系

營銷中心銷售管理總部KA部

魏煒琦1講師簡介：魏煒琦DavidWei從業(yè)經(jīng)歷：時間服務(wù)公司曾任職務(wù)1998年9月-2000年9月無錫永潔洗化用品有限公司業(yè)務(wù)經(jīng)理2000年9月-2007年8月廣州藍(lán)月亮實業(yè)有限公司高級KA代表、KA主任、地區(qū)經(jīng)理、全國重點客戶經(jīng)理2007年8月-至今青島啤酒股份有限公司營銷中心高級重點客戶經(jīng)理、部門經(jīng)理個人自評：從銷售基層成長到全國KA部門經(jīng)理，有非常豐富的全國區(qū)域KA渠道銷售運營管理實戰(zhàn)經(jīng)驗；有良好的職業(yè)道德，行事沉著穩(wěn)鍵、富有前瞻性；務(wù)實、負(fù)責(zé)、努力，有優(yōu)秀的學(xué)習(xí)能力；對市場深具洞察力、精于數(shù)據(jù)分析、善于發(fā)現(xiàn)和捕捉銷售機(jī)會；極強的組織管理能力、執(zhí)行能力、善于梳理復(fù)雜的組織架構(gòu)、市場及渠道；良好的團(tuán)隊管理、跨部門協(xié)作能力個人愛好：銷售2課程目的本課程對如何進(jìn)行區(qū)域KA運營體系管理進(jìn)行了詳細(xì)描述，是正確思維、優(yōu)質(zhì)決策的訓(xùn)練課程。通過培訓(xùn)，訓(xùn)練學(xué)員如何科學(xué)有效地掌握KA運營體系管理，做出決策、制定行動計劃并實施管理降低管理風(fēng)險和決策的失誤，從根本上改善團(tuán)隊和組織績效。培訓(xùn)適合對象：公司大區(qū)經(jīng)理和相關(guān)KA管理人員及其它所有需要參與或負(fù)責(zé)KA決策制定的管理人員。3不去想工作，輕松學(xué)習(xí)3小時；

不做與本次學(xué)習(xí)無關(guān)的事情，不要來回走動；

手機(jī)關(guān)閉或震動；

積極主動參與討論和活動；

自始自終站在平等的立場參加學(xué)習(xí)；

舉手并站起來用普通話交流。對學(xué)員的要求4第1組第2組第3組第5組第4組第6組1、認(rèn)識分組5分鐘……請學(xué)員上臺做自我介紹（共25分鐘每人1分鐘）姓名/年齡/工作年限/工作經(jīng)歷/入公司時間部門/職務(wù)/職責(zé)/特長/愛好5課程大綱培訓(xùn)課時：3小時課程大綱現(xiàn)代零售渠道的概述（了解）0.5小時2.區(qū)域現(xiàn)代零售渠道運營管理體系要素（掌握）1.5小時3.現(xiàn)代零售渠道管理工具包及常見問題解答（查找）0.5小時61現(xiàn)代零售渠道的概述（了解）1.1中國現(xiàn)代零售渠道發(fā)展?fàn)顩r1.2運營現(xiàn)代零售渠道存在的主要問題1.3現(xiàn)代零售渠道的客戶分類1.4現(xiàn)代零售渠道分類1.5現(xiàn)代零售渠道客戶的特點1.6現(xiàn)代零售渠道對青島啤酒的重要性1.7青島啤酒全國KA運營的現(xiàn)狀1.8青島啤酒KA目前的問題與機(jī)會1.9青島啤酒09年運營目標(biāo)使命、規(guī)劃重點、策略71.1中國現(xiàn)代零售渠道發(fā)展?fàn)顩r中國目前擁有數(shù)量眾多的現(xiàn)代零售渠道現(xiàn)代零售渠道在中國的發(fā)展越來越迅速，全國KA店已開進(jìn)縣級市多種業(yè)態(tài)的零售渠道同時存在成為普遍現(xiàn)象隨著現(xiàn)代渠道的迅速發(fā)展，批發(fā)（流通渠道）銷量占比逐步減少；生產(chǎn)商(供貨商)為了自身發(fā)展并與渠道匹配，逐步加強了對現(xiàn)代渠道的管理。81.2運營現(xiàn)代零售渠道存在的主要問題渠道控制能力不強，很難做到標(biāo)準(zhǔn)的價格，導(dǎo)致主要客戶展開大型活動時屯貨并向下游銷售（串貨）；單個或連鎖便利業(yè)態(tài)進(jìn)貨渠道選擇多，造成產(chǎn)品到達(dá)售點過程加長；供應(yīng)鏈過長各層次的中間利潤降低。現(xiàn)代渠道的價格影響力：全國性KA的促銷活動對連鎖超市場及便利店的沖擊較大；91.3現(xiàn)代零售渠道的客戶分類與生產(chǎn)廠家的合作關(guān)系可以分為：經(jīng)銷商、分銷商、區(qū)域特約分銷商等；運作模式可以分為：總倉配送、單店配送、混合配送；現(xiàn)代客戶的經(jīng)營位置可分為：市中心、社區(qū)、城郊結(jié)合點、郊區(qū)等；經(jīng)營產(chǎn)品類型可分為：日化、食品、服裝、小商品等；10分類目的：1清晰客戶分類，為區(qū)域KA渠道界定提供統(tǒng)一明確的標(biāo)準(zhǔn)；2幫助現(xiàn)代渠道銷售人員針對每一類現(xiàn)代渠道系統(tǒng)確定工作重點；3提供統(tǒng)一的銷售執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)指引（拜訪頻率、SKU進(jìn)店組合標(biāo)準(zhǔn)與覆蓋方式等）KA專業(yè)銷售渠道1.4現(xiàn)代零售渠道分類11用戶是什么?

“企業(yè)只為細(xì)分的客戶群體而服務(wù)”1社區(qū)3社區(qū)2社區(qū)4社區(qū)A大賣場B中型超市B中型超市B中型超市B中型超市C便利C便利C便利C便利1.4現(xiàn)代零售渠道分類--舉例121.5現(xiàn)代零售渠道客戶的特點1.5.1組織架構(gòu)通常以國際、國內(nèi)、連鎖、便利、單店結(jié)構(gòu)為主通常以外資、國內(nèi)大公司、合資、私人的形式投資國際性大賣場的開業(yè)對當(dāng)?shù)剡B鎖及便利店的沖擊較大，基本上一家大賣場的開業(yè),能夠造成周邊的連鎖和便利門店的倒閉；131.5現(xiàn)代零售渠道客戶的特點1.5.2經(jīng)營價值觀全國性的KA系統(tǒng)追求人流量的消費帶動整個門店的生意增長，不太關(guān)注單品的經(jīng)營利潤；便利店追求的是單箱毛利而不是整體毛利；在自己經(jīng)營的產(chǎn)品中定義銷量貢獻(xiàn)者和利潤貢獻(xiàn)者；系統(tǒng)一旦資金流出現(xiàn)問題的就會造成經(jīng)銷商結(jié)款不及時，亂扣款現(xiàn)象；141.5現(xiàn)代零售渠道客戶的特點1.5.3現(xiàn)代渠道運營3個共性特點“羊群效應(yīng)”現(xiàn)象，城市內(nèi)幾個主要KA門店引導(dǎo)現(xiàn)代渠道市場經(jīng)營品種/價格體系/經(jīng)營模式；“一根筋”現(xiàn)象，每個品類20%的單品產(chǎn)生80%的銷量，甚至是10%的品類帶來80%的銷量，越大的KA門店此特征越明顯。為數(shù)極少的幾個規(guī)格成為典型的“銷量貢獻(xiàn)者”，通常這幾個主要產(chǎn)品的加價率極低甚至為負(fù)毛利，相反其他銷量較低的品類只能作為“利潤即費用貢獻(xiàn)者”來定位；“整數(shù)原則”KA賣場的團(tuán)購機(jī)會遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過連鎖超市及便利門店，整箱銷售中，通常無論數(shù)量大小，價格都一樣。促進(jìn)門店的整體銷量的提升，同時品種足夠多也是吸引消費者及團(tuán)購單位集中購買的重要原因。151.6現(xiàn)代零售渠道對青島啤酒的重要性現(xiàn)代渠道將是青島啤酒增長率的重要來源，增長率將遠(yuǎn)高于其他渠道；08年現(xiàn)代渠道平均千升酒利潤1491元（全年預(yù)估2億）,KA渠道已成為利潤貢獻(xiàn)的最重要渠道現(xiàn)代渠道是青島啤酒主要的企業(yè)名片，通過在現(xiàn)代渠道的展示能夠提升品牌形象；依托現(xiàn)代渠道，我們將產(chǎn)品深度分銷到鄉(xiāng)、鎮(zhèn)、縣現(xiàn)代渠道可以讓我們更快進(jìn)行全國布局，成為進(jìn)攻競品市場壁壘的突破口銷量收入利潤＞＞傳統(tǒng)餐飲渠道收入銷量＞＞現(xiàn)代KA渠道貢獻(xiàn)利潤161.7青島啤酒全國KA運營的現(xiàn)狀2008年1-12月全國現(xiàn)代渠道銷售青島啤酒15.2萬千升，同比增長53%，完成全年預(yù)算99%全國共開發(fā)運營經(jīng)銷商132家，其中專職于KA渠道經(jīng)銷商的數(shù)量為60家。全國KA已運營區(qū)域24個省、4個直轄市，合計112個城市，其中辦事處城市60個；完成6個區(qū)域KA組織，8個省級KA組織建設(shè)全國推進(jìn)13967家KA渠道運營17全國KA已運營區(qū)域已推進(jìn)區(qū)域區(qū)域主要競品24省、4直轄市、合計112城市四川新疆西藏青海重慶云南貴州陜西甘肅山西河南黑龍江內(nèi)蒙河北山東江蘇安徽浙江湖北湖南江西廣西廣東福建海南吉林遼寧北京天津上海寧夏珠江、金威、百威(廣州、深圳、東莞)三得利、力波百威、哈爾濱(上海、蘇州、無錫、南京)燕京(北京)雪花、哈爾濱(沈陽、大連)雪花、嘉士伯(成都)藍(lán)帶、惠泉(廈門、福州)雪花、西湖、KK(杭州、寧波)山城(重慶)廣州深圳澳門香港18Opportunities機(jī)會:我們所面臨的好機(jī)會在那里？我們能意識到的發(fā)展趨勢是什么？Threats威脅:我們所面臨的障礙是什么?我們的競爭對手正在做什么?Weaknesses弱項:我們在哪些方面可以提高？我們在哪些方面做得不好？哪些方面我們應(yīng)該盡量避免？競爭對手在哪些方面做得比我們好？Strengths強項:我們的優(yōu)勢是什么？我們做得好的方面有哪些?和競爭對手相比，我們做得好的地方是什么？積極因素消極因素內(nèi)部外部發(fā)揮利用提高避免1.8青島啤酒KA目前的問題與機(jī)會怎

樣

運

用

S

W

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T

分

析

？19

SWOT分析S（內(nèi)部優(yōu)勢）我們的優(yōu)勢是什么？我們做得好的方面有哪些?和競爭對手相比，我們做得好的地方是什么？W（內(nèi)部劣勢）我們在哪些方面可以提高？我們在哪些方面做得不好？哪些方面我們應(yīng)該盡量避免？競爭對手在哪些方面做得比我們好？O（外部機(jī)會）我們所面臨的好機(jī)會在那里？我們能意識到的發(fā)展趨勢是什么？S1O1S1O2S1O3S2O1S2O2S2O3W1O1W1O2W1O3W2O1W2O2W2O3T（外部威脅）我們所面臨的障礙是什么?我們的競爭對手正在做什么?

1.8青島啤酒KA目前的問題與機(jī)會20問題與機(jī)會問題問題描述區(qū)域建議解決方案團(tuán)隊1、組織架構(gòu)不合理或無組織，區(qū)域城市推進(jìn)進(jìn)度慢2、KA人員業(yè)務(wù)技能、專業(yè)度需要提高，人員計劃、過程管理不到位，或渠道仍由經(jīng)銷商管理3、管理架構(gòu)環(huán)節(jié)多，個性化多不能直線統(tǒng)一管理4、沒有統(tǒng)一或相對一致的運作模式全國1、按照中心通知精神、KA部規(guī)劃結(jié)合區(qū)域?qū)嶋H快速建設(shè)組織，拓寬城市、渠道寬度；

2、合適人員招聘使用，增加培訓(xùn)與協(xié)同，提升團(tuán)隊過程管理能力

3、統(tǒng)一管理工具，推行全國一體化操作KA問題1、系統(tǒng)配貨靠總部總倉運作，跨出地?zé)o人管理

2、沒有專業(yè)系統(tǒng)管理人，與餐飲渠道混合拜訪管理

3、合同條款產(chǎn)品信息、價格、分銷標(biāo)準(zhǔn)參差不齊，沒有全國統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)4、沒有專業(yè)團(tuán)隊維護(hù)，沒形成格式的統(tǒng)一拜訪管理流程

5、無法進(jìn)行真正意義上的全國KA系統(tǒng)管理

6、全國價格鏈設(shè)置偏差較大致使市場價格體系較混亂，易導(dǎo)致串貨7、未與餐飲渠道界定產(chǎn)品、渠道、客戶全國1、建議有客戶區(qū)域全面實行屬地供貨；

2、建立KA架構(gòu)體系，作戰(zhàn)專業(yè)團(tuán)隊

3、全國分銷、價格、信息一致，建標(biāo)準(zhǔn)

4、建立有效拜訪模式，統(tǒng)一表單，全國統(tǒng)一流程管理

5、建體系架構(gòu)、管理對接，渠道對接

6、全國從源頭開始制定餐飲、KA操作價格標(biāo)準(zhǔn)（已執(zhí)行），并盡快全國渠道調(diào)價完畢7、從包裝、規(guī)格、形式進(jìn)行界定區(qū)分經(jīng)銷商1、經(jīng)銷商管理渠道、系統(tǒng)能力弱，維護(hù)能力不足2、餐飲、KA客戶重疊，渠道重疊，價格操作方式完全迥異不同，致使渠道管理不到位

3、KA渠道毛利率偏低，經(jīng)銷商積極性不夠全國1、專業(yè)KA團(tuán)隊介入?yún)f(xié)同管理，增加系統(tǒng)掌控能力，區(qū)分渠道，界定客戶，專業(yè)現(xiàn)代渠道客戶管理渠道

2、增加KA團(tuán)隊，管理覆蓋，渠道維護(hù)

3、降低渠道費用、適當(dāng)調(diào)整價格鏈費用1、產(chǎn)品策略不清晰，活動命中率差，費用管控不到位

2、渠道、客戶活動較多，缺少行之有效消費者促銷、互動全國1、數(shù)據(jù)分析、消費者調(diào)研，降低費用投產(chǎn)比，活動、銷售命中、增加行之有效的費用管理流程

2、運用奧運事件，增進(jìn)消費者互動溝通，做消費者活動，培養(yǎng)消費者習(xí)慣211.909年營銷中心銷售管理KA部的使命

持續(xù)完善現(xiàn)代渠道銷售運營體系，優(yōu)化運作流程，推進(jìn)KA業(yè)務(wù)全國一體化運營！2209年全國KA運營目標(biāo)使我們銷售隊伍的運營能力在2011年達(dá)到國內(nèi)一流水平!打造中國啤酒行業(yè)現(xiàn)代零售渠道最完美的店中店模式,提升市場占有率，品牌溢價能力，使利潤最大化!232009年全國KA的規(guī)劃重點1兩個目標(biāo)：完成銷量21萬千升、同比08年增長58%

完成利潤2.3億元，同比08年增長50%2兩大任務(wù)：堅定不移地抓體系建設(shè)堅定不移地抓大客戶發(fā)展242009年我們將通過以下方法來達(dá)成我們的目標(biāo)：全面推進(jìn)全國KA組織建設(shè)發(fā)展更廣闊的銷售區(qū)域，增加客戶數(shù)，深挖渠道數(shù)量產(chǎn)量質(zhì)量持續(xù)推進(jìn)團(tuán)隊技能和運營能力提升不斷地創(chuàng)新，優(yōu)化客戶、經(jīng)銷商管理體系降低渠道費用、設(shè)置合適價格鏈、利潤率提高客戶忠誠度對客戶實施目標(biāo)管理、合同管理、訂單管理、斷缺貨管理，月、季分級返利激勵2009年全國KA銷售策略25打造完善的信息數(shù)據(jù)系統(tǒng)，為銷售決策帶來依據(jù)優(yōu)化產(chǎn)品分銷結(jié)構(gòu)廣泛覆蓋，并改良費用、價格控制打造完美店中店，創(chuàng)建最佳的陳列更好地完成通路及消費者促銷最優(yōu)化地利用我們的資源2009年全國KA銷售策略26

2區(qū)域現(xiàn)代零售渠道運營管理體系要素

2.1現(xiàn)代渠道拓展管理概要2.2區(qū)域KA數(shù)據(jù)信息建設(shè)2.3區(qū)域KA生意的規(guī)劃2.4現(xiàn)代渠道主要銷售管理執(zhí)行要點2.5現(xiàn)代零售渠道銷售管理跟進(jìn)與檢查2.6現(xiàn)代零售渠道業(yè)務(wù)回顧評估現(xiàn)代渠道數(shù)據(jù)收集現(xiàn)代渠道生意規(guī)劃現(xiàn)代渠道銷售執(zhí)行現(xiàn)代渠道業(yè)務(wù)跟進(jìn)現(xiàn)代渠道業(yè)務(wù)回顧PDCA272.1現(xiàn)代渠道拓展管理概要-管理核心要素1、有效執(zhí)行

2、廣度覆蓋

3、深度分銷能力、技巧與過程使用完善的銷售管理工具，體現(xiàn)過程管理通過工具報表持續(xù)的跟進(jìn)執(zhí)行過程與KPI結(jié)果主管進(jìn)行規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的跟進(jìn)、回顧與輔導(dǎo)工作有效KPI激勵執(zhí)行注重與執(zhí)行過程的質(zhì)量更多的客戶去賣尋找合適的現(xiàn)代渠道客戶開放有可能售賣我們產(chǎn)品的所有現(xiàn)代渠道客戶加大對下線現(xiàn)代渠道客戶的開放、覆蓋與管理從單純注重銷量過渡到注重現(xiàn)代渠道網(wǎng)絡(luò)理順、優(yōu)化、完善單位更多產(chǎn)出增加適合售賣的所有產(chǎn)品在每個現(xiàn)代渠道客戶的銷量與產(chǎn)出加強產(chǎn)品陳列與分銷支持服務(wù)終端現(xiàn)代渠道的覆蓋服務(wù)、提高產(chǎn)出持續(xù)有效維護(hù)帶來銷量提升！282.2區(qū)域KA數(shù)據(jù)信息建設(shè)在進(jìn)行現(xiàn)代渠道的拓展與管理之前，首先需要清楚了解當(dāng)?shù)氐默F(xiàn)代渠道客戶地理分布、分銷網(wǎng)絡(luò)、大致的銷量構(gòu)成及潛在現(xiàn)代客戶等數(shù)據(jù)資料。目的：

1.了解當(dāng)?shù)噩F(xiàn)代渠道生意，為制定策略與行動計劃提供支持；2.為制定現(xiàn)代渠道銷售拜訪路線提供依據(jù)；3.為分解當(dāng)?shù)噩F(xiàn)在渠道銷量目標(biāo)提供依據(jù)；4.為制定開發(fā)、覆蓋、分銷等銷售發(fā)展目標(biāo)提供依據(jù)要點：1.通過走訪，找出拜訪區(qū)域內(nèi)的所有連鎖及便利門店信息；

2.記錄進(jìn)貨數(shù)量分析門店的整體銷售、競品情況；

3.建立數(shù)據(jù)庫，根據(jù)當(dāng)?shù)噩F(xiàn)代渠道的變化情況，選擇1-3個月更新一次。工具：《KA渠道數(shù)據(jù)盤點格式.xls》292.1區(qū)域KA生意的規(guī)劃分組討論：問題1：區(qū)域KA生意如何規(guī)劃？時間：15分鐘討論；每組派代表上臺宣講2-3分鐘2.1.1繪制現(xiàn)代零售渠道流通圖（通路）2.1.2區(qū)域、城市、辦事處KA人員組織架構(gòu)建設(shè)（人）2.1.3KA銷售經(jīng)銷商運作模式及經(jīng)銷商開發(fā)評估（客戶）2.1.4進(jìn)店組合與分銷覆蓋-全國KA分銷標(biāo)準(zhǔn)（4P產(chǎn)品）2.1.5價格管理-全國KA價格標(biāo)準(zhǔn)（4P價格）30NKA渠道家樂福系統(tǒng)銷售占比28%NKA渠道沃爾瑪系統(tǒng)銷售占比15%經(jīng)銷商A銷售占比80%LKA渠道紅旗系統(tǒng)銷售占比12%RKA渠道華潤銷售占比29%RKA渠道華聯(lián)銷售占比25%NKA渠道大潤發(fā)系統(tǒng)銷售占比27%城市A經(jīng)銷商B銷售占比20%LKA渠道其他系統(tǒng)銷售占比16%零售終端（各門店占比%）LKA渠道其他系統(tǒng)銷售占比13%RKA渠道蘇果系統(tǒng)銷售占比35%作用：1尋找目前現(xiàn)代渠道的重點客戶群（銷量占比高、門店覆蓋多的系統(tǒng)），進(jìn)行區(qū)域銷售及渠道規(guī)劃；

2清晰界定現(xiàn)代渠道客戶供應(yīng)關(guān)系，并為以后的覆蓋服務(wù)提供重點與方向；

3了解分銷結(jié)構(gòu)的機(jī)會點；

4盤點當(dāng)?shù)厮虚T店數(shù)，便于制定中長期的當(dāng)?shù)噩F(xiàn)代渠道重點與策略；

5為劃分路線與確定拜訪頻率、人力需求、平均日拜訪客戶數(shù)等要素提供依據(jù)；城市B2.1.1繪制現(xiàn)代零售渠道流通圖2.1區(qū)域KA生意的規(guī)劃312.1.2區(qū)域、城市、辦事處KA人員組織架構(gòu)建設(shè)KA人員序列、職責(zé)描述與組織模型

區(qū)域KA人力資源編制定編32KA運營經(jīng)理全國KA系統(tǒng)經(jīng)理營銷公司KA經(jīng)理終端門店全國KA總監(jiān)中心銷售部總經(jīng)理區(qū)域KA運營經(jīng)理KA辦事處經(jīng)理城市KA經(jīng)理主管銷售代表KA主管中心戰(zhàn)略中心策略區(qū)域戰(zhàn)術(shù)城市執(zhí)行區(qū)域KA經(jīng)理區(qū)域KA系統(tǒng)經(jīng)理省級KA經(jīng)理編制11人編制48人編制652人區(qū)域KA系統(tǒng)經(jīng)理KA人員序列、職責(zé)描述與組織模型理貨員中心KA統(tǒng)一布局，中心人資協(xié)同區(qū)域招聘培訓(xùn)，中心銷售KA與人資制定考核KPI，與區(qū)域協(xié)同考核到戰(zhàn)術(shù)層，33職責(zé)描述（中心KA）34KA主管職責(zé)描述：1負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)潛力客戶的確認(rèn)，交流：積極與各系統(tǒng)、門店品類負(fù)責(zé)溝通，取得支持；2負(fù)責(zé)各系統(tǒng)、門店公司重要SKU和新品的表現(xiàn)，分析報告分享；3負(fù)責(zé)參與及主持區(qū)域內(nèi)的系統(tǒng)客戶談判-年度、促銷、新品；4負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)各類型店的店家數(shù)統(tǒng)計，類型、開業(yè)、可比店；5確?，F(xiàn)代渠道的信息通暢，報告，資料的準(zhǔn)確，準(zhǔn)時；6協(xié)助區(qū)域內(nèi)的KA人員的拜訪計劃、頻率的制定，并加強協(xié)同拜訪和回訪，確保KA人員拜訪的準(zhǔn)確性；7現(xiàn)場的技術(shù)指導(dǎo)，確保一線KA人員的優(yōu)異執(zhí)行；8充分與各辦事處經(jīng)理、主管、KA人員及總部職能部門溝通一致；9對本區(qū)域內(nèi)的銷售指標(biāo)達(dá)成、銷售費用使用情況負(fù)責(zé)；10完善銷售數(shù)據(jù)庫，銷售費用使用數(shù)據(jù)庫；11負(fù)責(zé)各系統(tǒng)、門店各項指標(biāo)的原始數(shù)據(jù)更新，適時。KA代表職責(zé)描述：1系統(tǒng)及門店的銷售預(yù)測、計劃、目標(biāo)監(jiān)控、業(yè)務(wù)評估；2對所負(fù)責(zé)的系統(tǒng)、門店銷售達(dá)成、銷售費用負(fù)責(zé)；3店內(nèi)管理要素執(zhí)行：分銷、位置、陳列、庫存、價格、促銷、助銷、新鮮度；4訂單的管理、跟進(jìn)溝通工作、使銷量的最大化；5門店拜訪質(zhì)量提升及報表的有效使用，分析問題；6公司產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)陳列在門店得到執(zhí)行；7對促銷員、理貨員的定期輔導(dǎo)、培訓(xùn)及實地輔導(dǎo)，提升銷售技能。清晰的管理職責(zé)職責(zé)描述（區(qū)域KA）35現(xiàn)行區(qū)域KA組織管理模型④KA業(yè)務(wù)部門-定義為獨立功能服務(wù)的業(yè)務(wù)單位。直線上級-是省級辦事處/業(yè)務(wù)單位虛線上級-中心KA職能部門直線下級-是重點KA辦事處①大客戶-定義為獨立功能服務(wù)的客戶業(yè)務(wù)單位。虛線上級-區(qū)域KA職能或區(qū)域、省級單位餐飲大區(qū)執(zhí)導(dǎo)協(xié)同運營直線下級-是客戶業(yè)務(wù)團(tuán)隊和零售促銷人員②KA業(yè)務(wù)組或辦事處直線上級-大區(qū)虛線上級-KA職能部門直線下級-是區(qū)域業(yè)務(wù)代表和零售促銷人員③A類重點KA辦事處直線上級-KA業(yè)務(wù)部門直線下級-是區(qū)域業(yè)務(wù)代表和零售促銷人員在省級辦事處/業(yè)務(wù)單位必須有獨立的預(yù)算目標(biāo)。這種類型的前提條件是終端客戶、經(jīng)銷商業(yè)務(wù)相對穩(wěn)定和成熟。渠道狀況和銷售總量可以支撐整團(tuán)隊建設(shè)。適合在目標(biāo)KA重點城市開展業(yè)務(wù)單位/省級辦事處大區(qū)1二級辦二級辦①客戶客戶所屬KA業(yè)務(wù)+臨時促銷團(tuán)隊大區(qū)2二級辦二級辦②KA業(yè)務(wù)組或辦事處業(yè)務(wù)+臨時促銷團(tuán)隊④KA職能或業(yè)務(wù)部門中心KA職能部門③A類重點KA辦事處業(yè)務(wù)+臨時促銷團(tuán)隊城市、KA辦事處組織模型KA終端門店KA終端門店KA終端門店36

區(qū)域KA人力資源編制定編

區(qū)域KA組織搭建目的：支撐KA銷售運作模式、體系運營、重點工作展開匹配渠道服務(wù)管理要求，整合并使用外部經(jīng)銷商資源有序管理KA重點區(qū)域城市及重點客戶系統(tǒng)09全年年人均銷售、利潤貢獻(xiàn)不能低于08年問題2：如何測算出區(qū)域KA業(yè)務(wù)開展的團(tuán)隊人數(shù)？討論10分鐘工具：鏈接：KA銷售團(tuán)隊編制計算37以渠道終端為導(dǎo)向的專業(yè)經(jīng)銷商業(yè)務(wù)模型2.1.3KA銷售經(jīng)銷商運作模式及經(jīng)銷商開發(fā)評估分銷調(diào)度收款庫存管理促銷生動化訂單管理客戶開發(fā)3種KA渠道銷售運作模式特點及利弊：沒有更好只有更適合：1、KA渠道服務(wù)質(zhì)量2、專業(yè)專職便于管理3、便于初期銷售業(yè)務(wù)開展管理4、掌控渠道能力經(jīng)銷商評估工具：《經(jīng)銷商經(jīng)營評估表》經(jīng)銷商、分銷商、KA團(tuán)隊共同服務(wù)KA渠道明確分工明確分工明確分工明確分工明確分工明確分工明確分工①餐飲KA混合經(jīng)銷商食雜煙酒KA賣場②經(jīng)銷商1專職KA餐飲終端連鎖超市連鎖便利其它分銷商③分銷商專職KA夜場分銷商專職夜場經(jīng)銷商2專職KA382.1.4進(jìn)店組合與分銷覆蓋純生優(yōu)質(zhì)、歡動山水(中)山水(低)、嶗山、漢斯提價、終端推廣、貢獻(xiàn)中高檔酒銷量及毛利包裝升級、提價、終端推廣、貢獻(xiàn)高檔酒毛利低價策略貢獻(xiàn)銷量搶占低檔酒市場份額青島啤酒KA渠道產(chǎn)品策略：39★選擇分銷⊙可選分銷×禁止分銷倉儲大賣場大賣場大型超市便利店純生品牌經(jīng)典品牌歡動品牌大優(yōu)棕金嶗山品牌山水品牌漢斯品牌子品牌

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★中型超市青島啤酒全國KA進(jìn)店組合標(biāo)準(zhǔn)-分品牌401灰色字體為選擇分銷品種，區(qū)域標(biāo)準(zhǔn)按照全國進(jìn)店組合標(biāo)準(zhǔn)制定2標(biāo)準(zhǔn)制定原則：參照公司1+1品牌戰(zhàn)略；品類/品牌/品種；價格/包裝/策略/價值；渠道/競品大賣場純生大瓶山水聽歡動大瓶山水2*3聽山水大瓶純生聽經(jīng)典大瓶經(jīng)典聽歡動聽經(jīng)典小瓶棕金296經(jīng)典2*3聽嶗山純生小瓶大型超市純生大瓶山水聽歡動大瓶山水2*3聽山水大瓶純生聽經(jīng)典大瓶經(jīng)典聽歡動聽經(jīng)典小瓶棕金296經(jīng)典2*3聽嶗山純生小瓶中型超市純生大瓶山水聽歡動大瓶山水2*3聽山水大瓶純生聽經(jīng)典大瓶經(jīng)典聽歡動聽經(jīng)典小瓶棕金296經(jīng)典2*3聽嶗山純生小瓶便利店純生大瓶山水聽歡動大瓶山水2*3聽山水大瓶純生聽經(jīng)典大瓶經(jīng)典聽歡動聽經(jīng)典小瓶棕金296經(jīng)典2*3聽嶗山純生小瓶大瓶聽裝2*3聽包裝小瓶渠道類型嶗山漢斯?jié)h斯?jié)h斯?jié)h斯?jié)h斯小瓶2*3小瓶2*3小瓶2*3小瓶2*3青島啤酒全國KA進(jìn)店組合標(biāo)準(zhǔn)-分品類品種新品老品分銷標(biāo)準(zhǔn)管理工具管理目的：按照1+1品牌戰(zhàn)略，協(xié)助區(qū)域優(yōu)化品牌品種進(jìn)店結(jié)構(gòu)，提升品牌溢價能力；更好的按照渠道、品類、品牌、價格、SKU總數(shù)等指標(biāo)指導(dǎo)區(qū)域按進(jìn)店組合標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行產(chǎn)品100%全渠道覆蓋。41《區(qū)域渠道分銷覆蓋率控制表》例管理工具分銷覆蓋率控制目的：使分銷管理成為區(qū)域KA渠道標(biāo)準(zhǔn)化管理工具，成為KA業(yè)務(wù)人員終端有效拜訪的標(biāo)準(zhǔn)動作發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會，較快拉動銷售，提升市場占有，協(xié)助區(qū)域目標(biāo)達(dá)成辦事處城市系統(tǒng)名稱門店數(shù)進(jìn)場時間渠道類型上市品種已分銷店數(shù)累計已鋪市進(jìn)度

合計

管理工具分銷進(jìn)度控制表42價格控制目的：維護(hù)KA價格體系，確保價格鏈穩(wěn)定，支撐銷售運營體系，避免低價、串貨發(fā)生，保證利潤目標(biāo)達(dá)成。1各區(qū)域按照全國價格標(biāo)準(zhǔn)制定經(jīng)銷商、KA渠道供價、零價標(biāo)準(zhǔn)，原則就高不就低。2此價格不包含經(jīng)銷商返利費用2.1.5價格管理-青島啤酒全國KA價格標(biāo)準(zhǔn)432.2現(xiàn)代渠道主要銷售管理執(zhí)行要點上節(jié)回顧與問題：區(qū)域KA生意的規(guī)劃包括哪些要素？做完后我們該做什么？2.2現(xiàn)代渠道主要銷售管理執(zhí)行要點2.2.1目標(biāo)分解與KPI制定2.2.2制作現(xiàn)代零售渠道地圖（作戰(zhàn)圖）2.2.8訂單管理2.2.9現(xiàn)代零售渠道業(yè)績版2.2.10促銷及費用控制2.2.3制定現(xiàn)代零售渠道拜訪路線（路線圖）2.2.4現(xiàn)代零售渠道線路客戶清單2.2.5每月工作計劃2.2.6現(xiàn)代零售渠道每日標(biāo)準(zhǔn)拜訪流程2.2.7每日拜訪記錄442.2.1目標(biāo)分解--《月度目標(biāo)分解》第一步現(xiàn)代渠道銷量總目標(biāo)的逐級分解第二步對比歷史數(shù)據(jù)找出銷量差距第三步轉(zhuǎn)化銷量差距為覆蓋與分銷目標(biāo)第四步覆蓋與分銷目標(biāo)轉(zhuǎn)化為行為目標(biāo)制定年度規(guī)劃目標(biāo)時間緯度季月分解城市、經(jīng)銷商、系統(tǒng)、門店分解品牌包裝分解分解到業(yè)務(wù)模塊、責(zé)任人對比己有的歷史銷售數(shù)據(jù)對比掌握的現(xiàn)狀銷售情況找出目標(biāo)與現(xiàn)狀之間差距，采取行動實現(xiàn)的增長尋找覆蓋與分銷的機(jī)會點開發(fā)新區(qū)域開發(fā)新客戶拜訪頻率是否及時，有無短缺貨現(xiàn)象充足庫存與銷量潛力匹配的陳列與分銷Who確定責(zé)任人When確定時間Where確定行動的對象，范圍與區(qū)域What行動有可衡量的考核指標(biāo)How具體的行動內(nèi)容452.2.1KPI制定KPI分類與定義：銷量目標(biāo)：以當(dāng)月經(jīng)銷商在現(xiàn)代渠道實際出貨量或提貨量作為考核目標(biāo)銷售發(fā)展目標(biāo)：為完成銷量目標(biāo)而進(jìn)行可以衡量的，推動銷量增長的行為目標(biāo)，建議主要選擇使用有以下4個：協(xié)助A類客戶分銷—定義：當(dāng)月協(xié)助A類經(jīng)銷商向門店分銷，實際完成的銷量，指由理貨員/KA代表/KA主任的直接訂單，并由A類客戶實際送出銷量開發(fā)新客戶—定義：有拜訪與訂貨，且訂單＞5箱的新門店，并在開發(fā)之后納入路線定期拜訪覆蓋分銷率—定義：新品或指定SKU在指定時間內(nèi)，實現(xiàn)有分銷客戶（SKU店面庫存＞2箱）數(shù)占路線拜訪客戶總數(shù)的比例訂貨成功率—定義：當(dāng)月訂單總數(shù)/當(dāng)月拜訪客戶總次數(shù)*100%參考--理貨員：詳細(xì)標(biāo)準(zhǔn)見《現(xiàn)代渠道表格使用清單T/S-MT028》KA代表：詳細(xì)標(biāo)準(zhǔn)見《現(xiàn)代渠道表格使用清單T/S-MT-029》46正確的考核設(shè)置2.2.1KPI制定（例）472.2.2制作現(xiàn)代零售渠道地圖（作戰(zhàn)圖）71112124356981014151613北長江路解放路四環(huán)路蘭園路振興路在地圖上標(biāo)注：大賣場用黑色、大型超市黃色、便利店用藍(lán)色標(biāo)注，單店生意額超過3萬元/月以上的門店用紅色，也可直接在地圖上標(biāo)記；1為劃分區(qū)域提供支持和依據(jù)；2便于上級主管市場走訪與檢查；3一般一個區(qū)域有50-60家需要拜訪的現(xiàn)代渠道客戶；4每個區(qū)域定格一人公司482.2.3制定現(xiàn)代零售渠道拜訪路線（路線圖）

注意事項：建立《現(xiàn)代渠道路線客戶資料》，數(shù)據(jù)化管理每月更新；線路、客戶編號唯一不重復(fù)要考慮不同類門店拜訪和開發(fā)潛在客戶需要時間不同帶來對工作量的影響；考慮由辦公地點到小區(qū)的交通時間差異對日拜訪客戶數(shù)的影響。工作量飽和，且工作強度大致相等；A類每月不低于8次、B類每月不低于6次、C類每月不低于3次拜訪；新入職業(yè)務(wù)員盡可能先從C類和低銷量門店拜訪；每周主管至少協(xié)同業(yè)務(wù)員拜訪2次，經(jīng)理協(xié)同1次，進(jìn)行指導(dǎo)及追溯某代表一周拜訪線路現(xiàn)代渠道拜訪線路A類賣場B類超市C類便利客戶總數(shù)銷量預(yù)估（箱/月）T/S-R00136514600T/S-R002151016250T/S-R00358

131200T/S-R00408816300T/S-R00523914800T/S-R006312

1570合計144232883220492.2.4現(xiàn)代零售渠道線路客戶清單《現(xiàn)代渠道區(qū)域客戶清單》使用指引客戶清單是《KA渠道數(shù)據(jù)盤點格式》中門店納入拜訪管理的明細(xì)表格中需要將客戶編號必須要與客戶名稱相對應(yīng)客戶類別：需要按照1.4現(xiàn)代零售渠道分類的標(biāo)準(zhǔn)制定每月拜訪次數(shù)：需要按照客戶類別標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定拜訪次數(shù)產(chǎn)品SKU分銷數(shù)：按照品類進(jìn)行填寫陳列工具需要如實的反饋在客戶清單中一旦發(fā)現(xiàn)區(qū)域客戶清單中的相關(guān)信息發(fā)生變化時需要立即進(jìn)行更新鏈接：《現(xiàn)代渠道表格使用清單T/S-MT006》502.2.5每月工作計劃使用指引工作計劃用于銷售目標(biāo)達(dá)成，具體行動實施，支撐關(guān)鍵拜訪管理每月25日之前完成下個月現(xiàn)代渠道每月工作計劃表，并張貼在KA主任/經(jīng)理的辦公室每日拜訪結(jié)果需要及時填寫更新如因休假、事假和病假無法拜訪，需要填寫事由新的月份工作計劃，粘貼在上月工作計劃表之上，便于查找之前的形成月記錄如需要緊急調(diào)整工作計劃，需經(jīng)過上級主管同意后，用紅色筆直接在表上更改 鏈接：《現(xiàn)代渠道表格使用清單T/S-MT003》

《拜訪總表周計劃T/S-MT005》512.2.6現(xiàn)代零售渠道每日標(biāo)準(zhǔn)拜訪流程一一、每日拜訪前的準(zhǔn)備1

回顧本月《拜訪計劃》與KPI指標(biāo)完成進(jìn)度 2

回顧當(dāng)天拜訪目的、計劃，路線與確定當(dāng)天拜訪的目標(biāo) 3

根據(jù)拜訪計劃準(zhǔn)備助銷品（紙袋、塑袋等），促銷通知及相關(guān)圖片4

準(zhǔn)備當(dāng)天拜訪需要的《客戶清單》，《每日拜訪記錄》，訂單5

回顧有無對客戶承諾，需要當(dāng)天拜訪跟進(jìn)6

預(yù)約重要客戶；檢查準(zhǔn)備情況；出發(fā) 每日拜訪前的準(zhǔn)備店內(nèi)工作步驟結(jié)束拜訪后的工作522.2.6現(xiàn)代零售渠道每日標(biāo)準(zhǔn)拜訪流程二每日拜訪前的準(zhǔn)備店內(nèi)工作步驟結(jié)束拜訪后的工作二、店內(nèi)工作步驟1觀察店面

1.1與門店負(fù)責(zé)人員打招呼1.2檢查陳列架、店內(nèi)陳列與SKU分銷情況（登記入《每日拜訪記錄》）1.3檢查產(chǎn)品存貨、貨齡、價格與競品情況（登記入《每日拜訪記錄》） 1.4了解并記錄競爭產(chǎn)品的陳列與促銷活動1.5整體觀察客門店陳列與庫存的變化，有無新的分銷機(jī)會2陳列理貨

2.1整理、清潔陳列架、貨架與產(chǎn)品2.2按照陳列標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整陳列架與貨架上的產(chǎn)品陳列2.3調(diào)整不同日期產(chǎn)品陳列順序，做到產(chǎn)品先進(jìn)先出2.4清理殘舊POP等廣告宣傳品2.5使用塑袋、紙袋將產(chǎn)品放入其中2.6根據(jù)庫存與分銷情況，擬定此次拜訪的補貨建議訂單3進(jìn)行銷售

3.1生意回顧，聆聽與探究客戶生意與青島啤酒產(chǎn)品銷售情況，尋找生意機(jī)會3.2提供機(jī)遇，提出可能幫助客戶生意增長的機(jī)遇

3.3陳述利益，詳細(xì)解釋產(chǎn)品，促銷或解決方案對客戶利益

3.4達(dá)成協(xié)議，客戶接受建議、新品與建議訂單，就下一步行動達(dá)成共識

3.5處理異議，就客戶提出問題提出解決方案，或記錄并承諾反饋時間4執(zhí)行/跟進(jìn)

4.1現(xiàn)場調(diào)整客戶已同意的陳列位置與數(shù)量4.2記錄最終確認(rèn)訂單，與客戶確認(rèn)送貨時間，記錄《每日建議訂單》4.3

投放或按照客戶已同意的陳列架或廣告品4.4

記錄未解決問題

店內(nèi)工作步驟是標(biāo)準(zhǔn)拜訪流程的關(guān)鍵也是確保KA門店管理七要素：分銷、價格、陳列、庫存新鮮度、促銷、助銷、訂單實施達(dá)成有效拜訪的關(guān)鍵532.2.6現(xiàn)代零售渠道每日標(biāo)準(zhǔn)拜訪流程三每日拜訪前的準(zhǔn)備店內(nèi)工作步驟結(jié)束拜訪后的工作三、每日結(jié)束拜訪后的工作 1

將定單匯總后上報給主管（行政文員）后統(tǒng)一傳真至經(jīng)銷商，并安排送貨 2

整理《每日拜訪記錄》，填寫《銷售業(yè)績板》與《每月拜訪計劃》3

回顧當(dāng)日拜訪情況，更新與調(diào)整《客戶清單》與《每月拜訪計劃》 4

就發(fā)現(xiàn)情況與遇到問題，進(jìn)行內(nèi)部溝通（主管與市場同事），尋求支持與解決方案542.2.7每日拜訪記錄使用指引是記錄每日現(xiàn)代渠道業(yè)務(wù)人員進(jìn)行銷售活動、產(chǎn)品分銷陳列情況、助銷工具使用情況、市場競爭對手信息、客戶庫存與銷售數(shù)據(jù)的重要工具?，F(xiàn)代渠道業(yè)務(wù)人員必須使用該記錄表進(jìn)行每日的銷售工作，要求在線路上現(xiàn)場填寫，數(shù)據(jù)必須真實、準(zhǔn)確、有效。作用與注意事項：每日拜訪是記錄客戶資料、市場信息與銷售工作成果最基本原始的記錄每日的拜訪記錄需要保存在辦公室專用文件夾鏈接：《現(xiàn)代渠道表格使用清單T/S-MT012》552.2.8訂單管理鏈接：《現(xiàn)代渠道表格使用清單T/S-MT013》理貨員/KA代表/主任拜訪現(xiàn)代渠道客戶，填寫《拜訪銷售訂貨單》將當(dāng)日《拜訪銷售訂貨單》匯總傳真至經(jīng)銷商并通知安排送貨，并將訂單匯總留底經(jīng)銷商人員按訂單送貨并按實際送貨量在訂單上進(jìn)行確認(rèn)理貨員/KA代表/主任對差異較大訂單須查明原因并做出合理解釋KA文員根據(jù)確認(rèn)后訂單用紅色筆修改業(yè)績板數(shù)字保留確認(rèn)訂單留底經(jīng)銷商將送貨并確認(rèn)的訂單送貨聯(lián)每周匯總一次交回當(dāng)?shù)剞k事處KA行政處匯總562.2.9現(xiàn)代零售渠道業(yè)績版鏈接：《現(xiàn)代渠道表格使用清單T/S-MT004》業(yè)績板的作用：使理貨員/KA代表/主任與其主管都可以及時跟進(jìn)當(dāng)月銷售目標(biāo)與KPI的每一日進(jìn)展理貨員/KA代表/主任可以量化反映自己的銷售業(yè)績與業(yè)務(wù)進(jìn)展主管可以在第一時間直觀的發(fā)現(xiàn)問題，并及時提供支持解決問題是進(jìn)行每日回顧、月回顧輔導(dǎo)的主要依據(jù)與基礎(chǔ)。數(shù)據(jù)管理，簡化溝通《銷售業(yè)績板》的使用指引張貼在現(xiàn)代渠道銷售人員辦公室，結(jié)束拜訪后填寫日數(shù)據(jù)或周填寫

57通過報表化管理，來監(jiān)督和考察一線業(yè)務(wù)人員的工作安排和實際工作情況。KA業(yè)代路線規(guī)劃表匯總KA業(yè)代每日銷售報表區(qū)域現(xiàn)代零售渠道相關(guān)管理格式使用58區(qū)域作戰(zhàn)地圖KA業(yè)代每日銷售報表業(yè)績展示圖及宣傳欄區(qū)域現(xiàn)代零售渠道相關(guān)管理格式使用592.2.10促銷及費用控制鏈接：《現(xiàn)代渠道費用申請審批表》注明：所有的陳列、進(jìn)場、促銷費用核銷必須要有活動申請審批表、活動協(xié)議、活動期間送貨清單、發(fā)票、照片、DM、回顧審批表、費用匯總表等相關(guān)的手續(xù)。KA代表/主任起草活動方案，費用預(yù)算與預(yù)期效果。（按費用申請表格式填寫相關(guān)數(shù)據(jù)內(nèi)容）申請人上級主管根據(jù)費用申請表上的數(shù)據(jù)內(nèi)容及合理性進(jìn)行審核、審批費用審批人將最終審批的文件回復(fù)執(zhí)行人活動開始并針對門店進(jìn)行不正確的調(diào)整，必須按照活動計劃進(jìn)行活動通知執(zhí)行區(qū)域、經(jīng)銷商、費用代墊函，物料制作、安裝、備貨上架、贈品到位活動執(zhí)行人與促銷渠道負(fù)責(zé)人進(jìn)行相關(guān)訂貨、活動時間、活動內(nèi)容簽定相關(guān)的協(xié)議根據(jù)的促銷活動附件相關(guān)的發(fā)票、送貨單、DM、申請及審批表格、活動結(jié)算回顧表填寫費用總表，將活動申請、審批、回顧、相關(guān)核銷數(shù)據(jù)與費用總表一同上報上級主管審批上級主管根據(jù)活動效果進(jìn)行評估與分析差異將財務(wù)部門核銷的金額出費用清單給經(jīng)銷商并將代墊的費用打入經(jīng)銷商帳戶或沖減來款審批的費用清單轉(zhuǎn)交財務(wù)核銷部門進(jìn)行費用核銷費用結(jié)算最終審批人簽字確認(rèn)核銷金額費用申請流程費用核銷流程為推動現(xiàn)代渠道的分銷、覆蓋、陳列、區(qū)域可以設(shè)計、申請現(xiàn)代渠道市場活動與促銷。為防止現(xiàn)代渠道因價格促銷而影響其他渠道價格體系，主品牌敏感產(chǎn)品促銷不可以直接用折扣；可買贈抽獎辦事處城市促銷系統(tǒng)門店名稱費用投入分析渠道費用合計終端費用合計專項費用合計費用總計實際銷售渠道費用率終端費用率專項費用率費用率總計上月銷售預(yù)估預(yù)估/實際

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#DIV/0!費用合計

00000#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!0#DIV/0!60東南KA渠道費用申請及審批流程申請人KA主管/辦事處經(jīng)理市場部/KA管理部填寫申請表1KA經(jīng)理簽字3存檔現(xiàn)代渠道進(jìn)場費用申請及審批表現(xiàn)代渠道陳列費用申請及審批表現(xiàn)代渠道促銷費用申請及審批表市場費用推廣審批表通過審批未通過審批1d財務(wù)部/分管領(lǐng)導(dǎo)分管領(lǐng)導(dǎo)簽字6審核并簽字2總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)簽字5傳真市場部經(jīng)理簽字4市場費用推廣審批表簡潔適用的費控流程KA目標(biāo)及費用單獨規(guī)劃預(yù)算是前提，執(zhí)行到位、月度控制、回顧機(jī)制是保障。費用流程建議改進(jìn)：增加執(zhí)行及核銷標(biāo)準(zhǔn)流程612009年度KA戰(zhàn)役營銷事件項目

戰(zhàn)役促銷項目大篷車端午五一戰(zhàn)役完美店中店NBA事件營銷中秋國慶戰(zhàn)役元旦春節(jié)戰(zhàn)役2009年2010年AprMarFebJanDecNovOctSepMayJulAugJunFebJan啟動時間開始時間銷售管理KA與品牌協(xié)同項目主題、視覺、形象、物料、形式、品種確定并下發(fā)區(qū)域年度預(yù)算月度營銷計劃中心發(fā)起區(qū)域發(fā)起622.4現(xiàn)代零售渠道銷售管理跟進(jìn)與檢查上節(jié)回顧與問題：現(xiàn)代渠道主要銷售管理執(zhí)行要點有哪些？請回顧并加以描述2.4.1辦公室《業(yè)績版》跟進(jìn)2.4.2市場檢查（WorkBehind）2.4.3協(xié)同拜訪輔導(dǎo)(WorkWith)632.4.1辦公室《業(yè)績版》跟進(jìn)第一時間向銷售人員查詢市場檢查與協(xié)訪時親自調(diào)查有無價格異常⑤價格信息查看填寫的每日價格信息市場檢查看有無定期拜訪協(xié)訪觀察單店用時與技能技巧狀況每日工作量是否飽和單店停留時間是否足夠銷售技巧有那些不足④績效目標(biāo)達(dá)成情況拜訪客戶數(shù)完成成功率變化與銷售人員直接商討解決方案在協(xié)同拜訪時觀察技巧使用及時提醒銷售人員關(guān)注及時跟進(jìn)銷售發(fā)展目標(biāo)完成情況實地檢查銷售發(fā)展目標(biāo)完成是否技能不足是否有其他困難是否需要支持銷售人員缺少關(guān)注③銷售發(fā)展目標(biāo)達(dá)成情況目標(biāo)是否按時間進(jìn)度完成目標(biāo)完成是否是連續(xù)的檢查銷量目標(biāo)是否有效分解市場檢查與協(xié)訪時尋找銷售機(jī)會檢查異常當(dāng)日銷售訂單，共同分析原因銷量進(jìn)展情況是否有異常進(jìn)貨或竄貨檢查是否存在弄虛作假②銷量指標(biāo)達(dá)成情況先查看銷量指標(biāo)完成情況是否有日銷量特別高或低的接單占比的變化抽查訂單是否與業(yè)績板相符督促銷售人員認(rèn)真使用直接標(biāo)注有誤處，督促更正銷售人員忘記填寫銷售人員未進(jìn)行當(dāng)?shù)匕菰L工作①整體觀察業(yè)績板是否及時填寫？數(shù)字計算是否準(zhǔn)確、清晰？采取行動！可能存在情況？觀察重點？注：銷售主管可以通過定期查看現(xiàn)代渠道銷售業(yè)績板，跟進(jìn)KA代表/主任的銷售工作進(jìn)展642.4.2市場檢查（WorkBehind）通過實地觀察，檢查業(yè)績版數(shù)據(jù)真實性和準(zhǔn)確性，并尋找銷售執(zhí)行的問題及機(jī)會點（如陳列、理貨、POP宣傳、貨架占有率、庫存等）。準(zhǔn)備檢查路線：根據(jù)業(yè)績板上記錄的業(yè)績與異常數(shù)據(jù)、問題、當(dāng)月主要KPI與完成進(jìn)展，針對性選擇所要檢查的路線攜帶拜訪資料：進(jìn)行市場檢查時需要攜帶當(dāng)日的現(xiàn)代渠道路線地圖與客戶清單，以方便準(zhǔn)確快速找到需要走訪的客戶記錄問題跟進(jìn)：進(jìn)行市場檢查時，須填寫《協(xié)同拜訪及檢查表》并注明發(fā)現(xiàn)問題與銷售機(jī)會，已方便事后同KA代表/主任進(jìn)行有效溝通，制定行動方案并進(jìn)行持續(xù)跟進(jìn)溝通輔導(dǎo)提升：KA代表/主任的上級主管每次進(jìn)行市場檢查在與當(dāng)事人進(jìn)行溝通、達(dá)成共識之后，需雙方簽字確認(rèn)，復(fù)印后各自保留。主管須保留在現(xiàn)代渠道人員輔導(dǎo)工具包中作為衡量主管對業(yè)務(wù)跟進(jìn)與進(jìn)行輔導(dǎo)的依據(jù)注：市場檢查按照側(cè)重點不同，可以分為兩類：①跟隨檢查②隨機(jī)抽查詳見《現(xiàn)代渠道表格使用清單T/S-MT017、T/S-MT014、T/S-MT015、T/S-MT018、T/S-MT019》652.4.3協(xié)同拜訪輔導(dǎo)(WorkWith)協(xié)同拜訪輔導(dǎo)重點：實地觀察KA業(yè)務(wù)人員的銷售過程并示范、演示，發(fā)現(xiàn)并指出被協(xié)同人員銷售技巧提升與執(zhí)行改善的機(jī)會點。幫助銷售人員實地解決其無法處理的疑難問題。過程如下：選擇人員：按照業(yè)績板記錄的目標(biāo)、KPI完成情況、拜訪銷量、成功率結(jié)果選擇需要協(xié)同拜訪的人員，原則上多協(xié)同完成目標(biāo)有困難的人員跟線隨同：按照理貨員/KA代表/主任日常工作安排進(jìn)行協(xié)同拜訪工作觀察執(zhí)行：前3-5家現(xiàn)代渠道客戶拜訪時，少講話，主要觀察業(yè)務(wù)人員銷售行為與執(zhí)行過程小結(jié)討論：在結(jié)束前3-5家拜訪之后，應(yīng)停頓與白協(xié)同人進(jìn)行小結(jié)，反饋之前觀察到的問題與機(jī)會，討論并引導(dǎo)其尋求改進(jìn)方案指導(dǎo)幫助：按改進(jìn)方案拜訪下面的3-5家客戶，請被協(xié)同人演練，并在旁邊予以指導(dǎo)和幫助回顧整改：在結(jié)束前進(jìn)行當(dāng)日協(xié)訪回顧，達(dá)成共識，并制定可衡量的有時間指標(biāo)的整改行動計劃，并在《協(xié)同拜訪及檢查表》上簽字注：時間與數(shù)量：協(xié)同拜訪不少于半天，不少于被協(xié)同人當(dāng)日拜訪客戶數(shù)的一半保存與留底：《協(xié)同拜訪及檢查表》需要復(fù)印一份給當(dāng)事人，原件由主管保留在現(xiàn)代渠道輔導(dǎo)工具包鏈接：《現(xiàn)代渠道表格使用清單T/S-MT017》662.5現(xiàn)代零售渠道業(yè)務(wù)回顧評估（Action）上節(jié)回顧與問題：協(xié)同拜訪情況下，在前3-5家拜訪時，協(xié)同人做什么？請回顧并加以描述2.5.1理貨員、KA代表/主任每日銷售回顧2.5.2主管每月現(xiàn)代零售渠道回顧與輔導(dǎo)2.5.3城市季度業(yè)務(wù)回顧2.5.4重點客戶定期生意回顧2.5.5現(xiàn)代零售渠道工具使用與執(zhí)行檢查評估672.5.1理貨員、KA代表/主任每日銷售回顧日回顧方法：填寫《銷售業(yè)績板》修正《每月工作計劃》依照《門店日拜訪表》記載內(nèi)容回顧總結(jié)并進(jìn)行銷售晨會。日回顧內(nèi)容：當(dāng)日銷量目標(biāo)與KPI完成情況是否需要調(diào)整后面每日的目標(biāo)當(dāng)日拜訪的銷售執(zhí)行的成功點，改進(jìn)點回顧當(dāng)日拜訪發(fā)現(xiàn)的市場機(jī)會（分銷、陳列、助銷等）市場機(jī)會是否有行動計劃并可以轉(zhuǎn)化為銷售發(fā)展的目標(biāo)682.5.1理貨員、KA代表/主任每日銷售回顧日回顧內(nèi)容：當(dāng)日拜訪客戶是否提出異議問題，自己無法解決，需要主管參與支持總結(jié)并記錄下次拜訪行動重點與注意事項每日銷售回顧意義：提高KA團(tuán)隊擁有思考與總結(jié)的能力，不斷提高使主管第一時間了解市場最新狀況與出現(xiàn)的問題并迅速反映，及時確定解決方案并采取行動發(fā)現(xiàn)問題當(dāng)天討論解決，防止問題得不到及時跟進(jìn)解決為下一次拜訪同一條路線提前做好準(zhǔn)備692.5.2主管每月現(xiàn)代零售渠道回顧與輔導(dǎo)每月現(xiàn)代渠道業(yè)務(wù)回顧與輔導(dǎo)對象：主管對下屬（KA主任/代表/理貨員）目的：總結(jié)當(dāng)月現(xiàn)代渠道銷量目標(biāo)與銷售發(fā)展目標(biāo)的達(dá)成情況回顧當(dāng)月發(fā)現(xiàn)市場問題與生意機(jī)會點及可行的行動計劃回顧當(dāng)月所進(jìn)行市場檢查與協(xié)訪輔導(dǎo)的內(nèi)容與跟進(jìn)行動結(jié)果確定下月KA人員的銷量目標(biāo)與銷售發(fā)展目標(biāo)及改進(jìn)行動與目標(biāo)方法：取出上月的《現(xiàn)代渠道月回顧輔導(dǎo)表》，回顧上月確定本月的目標(biāo)與實際完成本月的《協(xié)同拜訪及檢查表》，回顧發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會，指出執(zhí)行存在問題及發(fā)現(xiàn)能力技巧方面的機(jī)會與達(dá)成的共識共同完成當(dāng)月的《月回顧與輔導(dǎo)表》

鏈接：《現(xiàn)代渠道表格使用清單T/S-MT021》702.5.3城市季度業(yè)務(wù)回顧回顧周期：季度對區(qū)域內(nèi)設(shè)置專人現(xiàn)代渠道團(tuán)隊的城市進(jìn)行城市現(xiàn)代渠道業(yè)務(wù)季度回顧。人員：辦事處KA經(jīng)理、主任及所在回顧城市的KA代表、KA文員。步驟與內(nèi)容：回顧過去3個月：現(xiàn)代渠道計劃目標(biāo)、實際完成、達(dá)成%；年累計現(xiàn)代渠道銷量累計完成%、與計劃相比的差異（超出或落后）；每個月的銷售發(fā)展目標(biāo)與實際完成情況；每個月的月回顧輔導(dǎo)確定的行動計劃與實際完成結(jié)果。②分析與討論分析當(dāng)?shù)噩F(xiàn)代渠道的變化與市場機(jī)會；討論可行的行動計劃與可以達(dá)成的目標(biāo)；確定需要的資源和自持。712.5.3城市季度業(yè)務(wù)回顧步驟與內(nèi)容：③確定行動目標(biāo) 經(jīng)過討論，確定城市現(xiàn)代渠道100天行動計劃； 確定行動的預(yù)期目標(biāo)與完成時間； 確定行動的負(fù)責(zé)人與下次回顧時間。注意事項： 辦事處KA經(jīng)理利用季度回顧給予現(xiàn)代渠道業(yè)務(wù)人員輔導(dǎo)與指引； 可以跟進(jìn)城市設(shè)定行動計劃與目標(biāo)的可行性與連續(xù)性； 每次季度會議應(yīng)由城市KA文員負(fù)責(zé)記錄，并完成會議備忘錄發(fā)送相關(guān)人員。722.5.4重點客戶定