戰(zhàn)略與組織架構(gòu)課件

■1戰(zhàn)略目標(biāo)■1戰(zhàn)略目標(biāo)■2績(jī)效導(dǎo)入第一問(wèn)■2績(jī)效導(dǎo)入第一問(wèn)■3戰(zhàn)略目標(biāo)是否明確？？？？■3戰(zhàn)略目標(biāo)是否明確？？？？■4戰(zhàn)略目標(biāo)計(jì)劃目標(biāo)方向我們往哪去?我們?nèi)绾稳?時(shí)間與步驟?■4戰(zhàn)略目標(biāo)計(jì)劃目標(biāo)方向我們往哪去?我們?nèi)绾稳?時(shí)間與步驟■5戰(zhàn)略目標(biāo)計(jì)劃目標(biāo)方向打過(guò)長(zhǎng)江去，解放全中國(guó)造多少船、造多少槍、需要多少軍隊(duì)、需要多少后勤誰(shuí)負(fù)責(zé)造船，誰(shuí)負(fù)責(zé)造槍，誰(shuí)去征兵，誰(shuí)去訓(xùn)練隊(duì)伍，誰(shuí)負(fù)責(zé)后勤供給，怎么搞好這些工作，先做什么，后做什么，什么時(shí)候完成■5戰(zhàn)略目標(biāo)計(jì)劃目標(biāo)方向打過(guò)長(zhǎng)江去，造多少船、誰(shuí)負(fù)責(zé)造船，■6方向清晰獨(dú)特簡(jiǎn)單■6方向清晰獨(dú)特簡(jiǎn)單■7目標(biāo)明確具體量化衡量具有挑戰(zhàn)■7目標(biāo)明確具體量化衡量具有挑戰(zhàn)■8計(jì)劃完成時(shí)限優(yōu)先順序資源配置■8計(jì)劃完成時(shí)限優(yōu)先順序資源配置■9戰(zhàn)略思考的三大工具行業(yè)成功關(guān)鍵因素表產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇123■9戰(zhàn)略思考的三大工具行業(yè)成功關(guān)鍵因素表產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇■10行業(yè)成功關(guān)鍵因素表1研發(fā)銷售市場(chǎng)推廣售后服務(wù)品牌采購(gòu)人力資源資金產(chǎn)品質(zhì)量成本項(xiàng)目管理政府關(guān)系物流生產(chǎn)能力渠道企業(yè)家模式差異化信用體系關(guān)鍵因素弱中強(qiáng)戰(zhàn)略思考工具■10行業(yè)成功關(guān)鍵因素表1研發(fā)關(guān)鍵因素弱■11產(chǎn)業(yè)鏈2戰(zhàn)略思考工具消費(fèi)者利潤(rùn)率曲線利潤(rùn)率曲線■11產(chǎn)業(yè)鏈2戰(zhàn)略思考工具消費(fèi)者利潤(rùn)率曲線利潤(rùn)率曲線■12李寧——“虛擬生產(chǎn)”＋產(chǎn)業(yè)鏈重組模式研發(fā)中心＋特許專賣體系產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)定期訂貨會(huì)與經(jīng)銷商簽訂銷售框架協(xié)議和初步訂單訂單收集，形成生產(chǎn)計(jì)劃向原料、輔料供應(yīng)商發(fā)出采購(gòu)訂單生產(chǎn)、物流市場(chǎng)與銷售反饋修改訂單、生產(chǎn)計(jì)劃與市場(chǎng)需求保持一致■12李寧——“虛擬生產(chǎn)”＋產(chǎn)業(yè)鏈重組模式研發(fā)中■13聯(lián)泰——“成衣供應(yīng)鏈服務(wù)商”模式品牌客戶（POLO、DILLAS等等）設(shè)計(jì)中心工廠指令子公司CTSI設(shè)計(jì)物流物料供應(yīng)采購(gòu)■13聯(lián)泰——“成衣供應(yīng)鏈服務(wù)商”模式品牌客戶（POLO■14競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇3戰(zhàn)略思考工具集中化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略集中化+差異化戰(zhàn)略集中化+總成本領(lǐng)戰(zhàn)略總成本領(lǐng)先差異化戰(zhàn)略將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行創(chuàng)新，形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨(dú)特性的東西通過(guò)一系列具體措施在產(chǎn)業(yè)中贏得總成本優(yōu)勢(shì)集中化主攻某個(gè)特定的客戶群、某產(chǎn)品系列的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一個(gè)地區(qū)市場(chǎng)全產(chǎn)業(yè)范圍特定細(xì)分市場(chǎng)■14競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇3戰(zhàn)略思考工具集中化戰(zhàn)略總成本領(lǐng)先差異化■15組織架構(gòu)■15組織架構(gòu)■16管理層次總公司戰(zhàn)略決策層總公司業(yè)務(wù)管理層分公司經(jīng)營(yíng)決策層分公司業(yè)務(wù)管理層分公司業(yè)務(wù)執(zhí)行層■16管理層次總公司戰(zhàn)略決策層■17管理層次經(jīng)營(yíng)決策層業(yè)務(wù)管理層業(yè)務(wù)執(zhí)行層■17管理層次經(jīng)營(yíng)決策層■18五種組織結(jié)構(gòu)1、直線型2、職能型3、直線+職能型4、事業(yè)部制5、矩陣式■18五種組織結(jié)構(gòu)1、直線型■19直線型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用范圍權(quán)利集中，權(quán)責(zé)分明命令統(tǒng)一，溝通便捷統(tǒng)一指揮，集中管理需要全能管理者，缺乏橫向協(xié)調(diào)，管理者會(huì)因企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大而精力不夠。企業(yè)規(guī)模小，職工人數(shù)少，生產(chǎn)和管理較簡(jiǎn)單的情況或現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)管理組長(zhǎng)組長(zhǎng)組長(zhǎng)組長(zhǎng)組長(zhǎng)組長(zhǎng)廠長(zhǎng)車間主任車間主任車間主任■19直線型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)■20職能型組織結(jié)構(gòu)政策、程序和職責(zé)規(guī)范明確，能實(shí)施很好的工作控制，容易采取大規(guī)模生產(chǎn)活動(dòng)，權(quán)力高度集中，便于控制。項(xiàng)目性工作難開(kāi)展，容易關(guān)注部門專業(yè)，忽略整體目標(biāo)各部門意見(jiàn)很難一致，協(xié)調(diào)困難。適用于中小型的、產(chǎn)品品種比較單一、生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化緩慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)。優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用范圍招聘培訓(xùn)會(huì)計(jì)出納采購(gòu)倉(cāng)儲(chǔ)總經(jīng)理人事部財(cái)務(wù)部采購(gòu)部……■20職能型組織結(jié)構(gòu)政策、程序和職責(zé)規(guī)范明確，項(xiàng)目性工作難■21直線+職能型組織結(jié)構(gòu)既保持了直線型結(jié)構(gòu)集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又吸收了職能型結(jié)構(gòu)分工細(xì)密、注重專業(yè)化管理的長(zhǎng)處。屬于典型的集權(quán)制結(jié)構(gòu)，下級(jí)缺乏必要的自主權(quán)。職能部門之間的橫向聯(lián)系較差需要多部門合作的項(xiàng)目難確定責(zé)任歸屬。容易產(chǎn)生權(quán)利糾紛適用于規(guī)模中等的企業(yè)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用范圍車間主任車間主任組長(zhǎng)組長(zhǎng)組長(zhǎng)廠長(zhǎng)人事科財(cái)務(wù)科銷售科……質(zhì)量室材料室■21直線+職能型組織結(jié)構(gòu)既保持了直線型結(jié)構(gòu)集中屬于典型的■22事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

產(chǎn)品事業(yè)部型區(qū)域事業(yè)部型分權(quán)管理改善了決策，利潤(rùn)和產(chǎn)量具體化，有利于調(diào)動(dòng)各部門積極性，加強(qiáng)了職能部門的合作。高層領(lǐng)導(dǎo)能從日常事務(wù)中解脫出來(lái)，集中精力研究企業(yè)戰(zhàn)略，有利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。各事業(yè)部利益的獨(dú)立性，容易滋長(zhǎng)本位主義，增加了費(fèi)用開(kāi)支。對(duì)公司總部的管理工作要求較高，否則容易發(fā)生失控。組織規(guī)模較大，組織的產(chǎn)品和提供的服務(wù)種類繁多，組織分散，不是集中于一地。優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用范圍總經(jīng)理人事部財(cái)務(wù)部采購(gòu)部技術(shù)部銷售部采購(gòu)部技術(shù)部銷售部采購(gòu)部……乙產(chǎn)品事業(yè)部甲產(chǎn)品事業(yè)部C工廠D工廠A工廠B工廠■22事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品事業(yè)部型分權(quán)管理改善了決策，利■23矩陣式組織結(jié)構(gòu)縱橫交錯(cuò)，有利協(xié)作，發(fā)揮個(gè)體優(yōu)勢(shì)，集眾之長(zhǎng)，利于交流，提升員工綜合能力。成員來(lái)自不同部門，難管雙重責(zé)任的先天缺陷，臨時(shí)感強(qiáng)，影響情緒。涉及面廣的臨時(shí)性工程項(xiàng)目或階段性管理改革任務(wù)。優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用范圍人事部財(cái)務(wù)部采購(gòu)部……總經(jīng)理A產(chǎn)品部B產(chǎn)品部C產(chǎn)品部■23矩陣式組織結(jié)構(gòu)縱橫交錯(cuò)，有利協(xié)作，發(fā)揮成員來(lái)自不同部■24●體現(xiàn)戰(zhàn)略布局●利于目標(biāo)分解●體現(xiàn)內(nèi)部流程高效的組織架構(gòu)■24●體現(xiàn)戰(zhàn)略布局高效的組織架構(gòu)■25■25■26因事設(shè)崗以崗定人因人設(shè)崗因崗找事■26因事設(shè)崗以崗定人因人設(shè)崗因崗找事■27突出核心部門突出重點(diǎn)工作■27突出核心部門■28企業(yè)資源有限，需要合理配置業(yè)務(wù)模式?jīng)Q定核心部門服務(wù)核心部門的就是重要工作■28企業(yè)資源有限，需要合理配置業(yè)務(wù)模式?jīng)Q定核心部門服務(wù)■29組織架構(gòu)分析的三大工具活動(dòng)分析決策分析關(guān)系分析企業(yè)需要那些動(dòng)作，可以達(dá)到經(jīng)營(yíng)目標(biāo)？企業(yè)需要哪些決策，以達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)？企業(yè)各工作之間如何配合，以達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)？■29組織架構(gòu)分析的三大工具活動(dòng)分析決策分析關(guān)系分析企業(yè)需■30工具一:活動(dòng)分析活動(dòng)分析企業(yè)需要那些動(dòng)作，可以達(dá)到經(jīng)營(yíng)目標(biāo)？動(dòng)作數(shù)量達(dá)成目標(biāo)要完成哪些動(dòng)作？動(dòng)作分類動(dòng)作價(jià)值哪些動(dòng)作應(yīng)該歸為一類？每項(xiàng)動(dòng)作在組織中的重要性？■30工具一:活動(dòng)分析活動(dòng)分析企業(yè)需要那些動(dòng)作，可以達(dá)■31決策分析企業(yè)需要哪些決策，以達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)？企業(yè)需要的決策屬于哪一類？應(yīng)該由組織中哪個(gè)層級(jí)來(lái)制定決策？會(huì)牽制到哪些工作或會(huì)影響到哪些工作，因此他們應(yīng)該參與決策或至少應(yīng)該征詢他們意見(jiàn)？決策后應(yīng)該告知哪些管理者？工具二:決策分析■31決策分析企業(yè)需要哪些決策，以達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)？企業(yè)需要的■32關(guān)系分析企業(yè)各工作之間如何配合，以達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)？管理者和誰(shuí)合作？對(duì)其他工作的管理者作出什么貢獻(xiàn)？其他工作的管理者應(yīng)該對(duì)他作出什么貢獻(xiàn)？工具三:關(guān)系分析■32關(guān)系分析企業(yè)各工作之間如何配合，以達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)？管■33戰(zhàn)略目標(biāo)■1戰(zhàn)略目標(biāo)■34績(jī)效導(dǎo)入第一問(wèn)■2績(jī)效導(dǎo)入第一問(wèn)■35戰(zhàn)略目標(biāo)是否明確？？？？■3戰(zhàn)略目標(biāo)是否明確？？？？■36戰(zhàn)略目標(biāo)計(jì)劃目標(biāo)方向我們往哪去?我們?nèi)绾稳?時(shí)間與步驟?■4戰(zhàn)略目標(biāo)計(jì)劃目標(biāo)方向我們往哪去?我們?nèi)绾稳?時(shí)間與步驟■37戰(zhàn)略目標(biāo)計(jì)劃目標(biāo)方向打過(guò)長(zhǎng)江去，解放全中國(guó)造多少船、造多少槍、需要多少軍隊(duì)、需要多少后勤誰(shuí)負(fù)責(zé)造船，誰(shuí)負(fù)責(zé)造槍，誰(shuí)去征兵，誰(shuí)去訓(xùn)練隊(duì)伍，誰(shuí)負(fù)責(zé)后勤供給，怎么搞好這些工作，先做什么，后做什么，什么時(shí)候完成■5戰(zhàn)略目標(biāo)計(jì)劃目標(biāo)方向打過(guò)長(zhǎng)江去，造多少船、誰(shuí)負(fù)責(zé)造船，■38方向清晰獨(dú)特簡(jiǎn)單■6方向清晰獨(dú)特簡(jiǎn)單■39目標(biāo)明確具體量化衡量具有挑戰(zhàn)■7目標(biāo)明確具體量化衡量具有挑戰(zhàn)■40計(jì)劃完成時(shí)限優(yōu)先順序資源配置■8計(jì)劃完成時(shí)限優(yōu)先順序資源配置■41戰(zhàn)略思考的三大工具行業(yè)成功關(guān)鍵因素表產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇123■9戰(zhàn)略思考的三大工具行業(yè)成功關(guān)鍵因素表產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇■42行業(yè)成功關(guān)鍵因素表1研發(fā)銷售市場(chǎng)推廣售后服務(wù)品牌采購(gòu)人力資源資金產(chǎn)品質(zhì)量成本項(xiàng)目管理政府關(guān)系物流生產(chǎn)能力渠道企業(yè)家模式差異化信用體系關(guān)鍵因素弱中強(qiáng)戰(zhàn)略思考工具■10行業(yè)成功關(guān)鍵因素表1研發(fā)關(guān)鍵因素弱■43產(chǎn)業(yè)鏈2戰(zhàn)略思考工具消費(fèi)者利潤(rùn)率曲線利潤(rùn)率曲線■11產(chǎn)業(yè)鏈2戰(zhàn)略思考工具消費(fèi)者利潤(rùn)率曲線利潤(rùn)率曲線■44李寧——“虛擬生產(chǎn)”＋產(chǎn)業(yè)鏈重組模式研發(fā)中心＋特許專賣體系產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)定期訂貨會(huì)與經(jīng)銷商簽訂銷售框架協(xié)議和初步訂單訂單收集，形成生產(chǎn)計(jì)劃向原料、輔料供應(yīng)商發(fā)出采購(gòu)訂單生產(chǎn)、物流市場(chǎng)與銷售反饋修改訂單、生產(chǎn)計(jì)劃與市場(chǎng)需求保持一致■12李寧——“虛擬生產(chǎn)”＋產(chǎn)業(yè)鏈重組模式研發(fā)中■45聯(lián)泰——“成衣供應(yīng)鏈服務(wù)商”模式品牌客戶（POLO、DILLAS等等）設(shè)計(jì)中心工廠指令子公司CTSI設(shè)計(jì)物流物料供應(yīng)采購(gòu)■13聯(lián)泰——“成衣供應(yīng)鏈服務(wù)商”模式品牌客戶（POLO■46競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇3戰(zhàn)略思考工具集中化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略集中化+差異化戰(zhàn)略集中化+總成本領(lǐng)戰(zhàn)略總成本領(lǐng)先差異化戰(zhàn)略將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行創(chuàng)新，形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨(dú)特性的東西通過(guò)一系列具體措施在產(chǎn)業(yè)中贏得總成本優(yōu)勢(shì)集中化主攻某個(gè)特定的客戶群、某產(chǎn)品系列的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一個(gè)地區(qū)市場(chǎng)全產(chǎn)業(yè)范圍特定細(xì)分市場(chǎng)■14競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇3戰(zhàn)略思考工具集中化戰(zhàn)略總成本領(lǐng)先差異化■47組織架構(gòu)■15組織架構(gòu)■48管理層次總公司戰(zhàn)略決策層總公司業(yè)務(wù)管理層分公司經(jīng)營(yíng)決策層分公司業(yè)務(wù)管理層分公司業(yè)務(wù)執(zhí)行層■16管理層次總公司戰(zhàn)略決策層■49管理層次經(jīng)營(yíng)決策層業(yè)務(wù)管理層業(yè)務(wù)執(zhí)行層■17管理層次經(jīng)營(yíng)決策層■50五種組織結(jié)構(gòu)1、直線型2、職能型3、直線+職能型4、事業(yè)部制5、矩陣式■18五種組織結(jié)構(gòu)1、直線型■51直線型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用范圍權(quán)利集中，權(quán)責(zé)分明命令統(tǒng)一，溝通便捷統(tǒng)一指揮，集中管理需要全能管理者，缺乏橫向協(xié)調(diào)，管理者會(huì)因企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大而精力不夠。企業(yè)規(guī)模小，職工人數(shù)少，生產(chǎn)和管理較簡(jiǎn)單的情況或現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)管理組長(zhǎng)組長(zhǎng)組長(zhǎng)組長(zhǎng)組長(zhǎng)組長(zhǎng)廠長(zhǎng)車間主任車間主任車間主任■19直線型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)■52職能型組織結(jié)構(gòu)政策、程序和職責(zé)規(guī)范明確，能實(shí)施很好的工作控制，容易采取大規(guī)模生產(chǎn)活動(dòng)，權(quán)力高度集中，便于控制。項(xiàng)目性工作難開(kāi)展，容易關(guān)注部門專業(yè)，忽略整體目標(biāo)各部門意見(jiàn)很難一致，協(xié)調(diào)困難。適用于中小型的、產(chǎn)品品種比較單一、生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化緩慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)。優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用范圍招聘培訓(xùn)會(huì)計(jì)出納采購(gòu)倉(cāng)儲(chǔ)總經(jīng)理人事部財(cái)務(wù)部采購(gòu)部……■20職能型組織結(jié)構(gòu)政策、程序和職責(zé)規(guī)范明確，項(xiàng)目性工作難■53直線+職能型組織結(jié)構(gòu)既保持了直線型結(jié)構(gòu)集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又吸收了職能型結(jié)構(gòu)分工細(xì)密、注重專業(yè)化管理的長(zhǎng)處。屬于典型的集權(quán)制結(jié)構(gòu)，下級(jí)缺乏必要的自主權(quán)。職能部門之間的橫向聯(lián)系較差需要多部門合作的項(xiàng)目難確定責(zé)任歸屬。容易產(chǎn)生權(quán)利糾紛適用于規(guī)模中等的企業(yè)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用范圍車間主任車間主任組長(zhǎng)組長(zhǎng)組長(zhǎng)廠長(zhǎng)人事科財(cái)務(wù)科銷售科……質(zhì)量室材料室■21直線+職能型組織結(jié)構(gòu)既保持了直線型結(jié)構(gòu)集中屬于典型的■54事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

產(chǎn)品事業(yè)部型區(qū)域事業(yè)部型分權(quán)管理改善了決策，利潤(rùn)和產(chǎn)量具體化，有利于調(diào)動(dòng)各部門積極性，加強(qiáng)了職能部門的合作。高層領(lǐng)導(dǎo)能從日常事務(wù)中解脫出來(lái)，集中精力研究企業(yè)戰(zhàn)略，有利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。各事業(yè)部利益的獨(dú)立性，容易滋長(zhǎng)本位主義，增加了費(fèi)用開(kāi)支。對(duì)公司總部的管理工作要求較高，否則容易發(fā)生失控。組織規(guī)模較大，組織的產(chǎn)品和提供的服務(wù)種類繁多，組織分散，不是集中于一地。優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用范圍總經(jīng)理人事部財(cái)務(wù)部采購(gòu)部技術(shù)部銷售部采購(gòu)部技術(shù)部銷售部采購(gòu)部……乙產(chǎn)品事業(yè)部甲產(chǎn)品事業(yè)部C工廠D工廠A工廠B工廠■22事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品事業(yè)部型分權(quán)管理改善了決策，利■55矩陣式組織結(jié)構(gòu)縱橫交錯(cuò)，有利協(xié)作，發(fā)揮個(gè)體優(yōu)勢(shì)，集眾之長(zhǎng)，利于交流，提升員工綜合能力。成員來(lái)自不同部門，難管雙重責(zé)任的先天缺陷，臨時(shí)感強(qiáng)，影響情緒。涉及面廣的臨時(shí)性工程項(xiàng)目或階段性管理改革任務(wù)。優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用范圍人事部財(cái)務(wù)部采購(gòu)部……總經(jīng)理A產(chǎn)品部B產(chǎn)品部C產(chǎn)品部■23矩陣式組織結(jié)構(gòu)縱橫交錯(cuò)，有利協(xié)作，發(fā)揮成員來(lái)自不同部■56●體現(xiàn)戰(zhàn)略布局●利于目標(biāo)分解●體現(xiàn)內(nèi)部