經管營銷最新人力資源管理師講義-第一章人力資源規(guī)劃課件

企業(yè)人力資源管理師

職業(yè)資格認證培訓

第一講企業(yè)人力資源規(guī)劃企業(yè)人力資源管理師

職業(yè)資格認證培訓

第1請先看一則故事請先看一則故事2

一位成功商人到一個偏僻的山村度假，遇見一個敦厚的少年，決心帶他出去闖闖。商人問少年想不想將來當大老板，少年說不想，因為他不知道什么是老板。商人耐心解釋什么是老板，并循循善誘，說了許多當老板的好處。少年心動，隨商人離開了小山村。過了半年，少年說自己想當老板，商人問他知不知道老板要做什么，少年回答“在大辦公室里簽字，坐高級轎車去吃飯”。商人覺得很失敗，認為是自己教導不夠，從此讓少年跟隨自己，親眼目睹老板要做些什么。

一位成功商人到一個偏僻的山村度假，遇見一個敦3

又過半年，少年再次提出想自己當老板，商人又問了同樣的問題，少年朗朗而答：“老板就是Boss，要分析信息、進行決策、制定計劃、組織資源、領導員工、監(jiān)督執(zhí)行、協(xié)調內部、聯(lián)系外界、處理突發(fā)事件……”少年足足說上半小時，商人認為少年已很清楚一個老板的工作內容，便將一個子公司交給少年經營管理。然而不到一年，子公司不得不宣布停業(yè)整頓。商人質問少年，你不是知道應該做些什么嗎？少年怯懦地說，我只知道要做什么，但我并不知道該如何去做呀。商人頓時醒悟，要將一個無知少年變成一個成功的老板，必須讓他知道老板是什么、要做什么以及如何去做。

又過半年，少年再次提出想自己當老板，商人又問4世間道理相通，如果您想成功地制定一個HRP，也應先了解這三個方面——HRP是什么、HRP要做什么、如何開展HRP。

HRP是HumanResourcePlanning的簡稱，即人力資源規(guī)劃。

世間道理相通，如果您想成功地制定一個HRP，也應先了解這三個5目錄企業(yè)組織結構設計與變革企業(yè)人力資源管理的基本程序企業(yè)人力資源的需求預測企業(yè)人力資源供給預測與供求平衡目錄企業(yè)組織結構設計與變革6一、組織結構設計的基本理論組織結構是組織內部分工協(xié)作的基本形式或框架。隨著組織規(guī)模的擴大，需要組織結構提供一個基本框架，事先規(guī)定管理對象、工作范圍和聯(lián)絡路線等事宜，以實現(xiàn)高效分工協(xié)作。一、組織結構設計的基本理論組織結構7（一）組織設計理論的內涵概念組織理論又被稱作為廣義的組織理論或大組織理論，它包括了組織運行的全部問題。如組織運行的環(huán)境、目標、結構、技術、規(guī)模、權力、溝通理論。從邏輯上說，組織理論應該包括組織設計理論。（一）組織設計理論的內涵概念8（一）組織設計理論的內涵組織理論的發(fā)展

大致經歷了三個階段：古典組織理論，強調組織的剛性結構近代組織理論，強調人的因素現(xiàn)代組織理論。主要以權變管理理論為依據(jù)（一）組織設計理論的內涵組織理論的發(fā)展9（二）組織設計理論的分類

靜態(tài)的組織設計理論——主要研究組織的體制（權、責結構）、機構（部門劃分的形式和結構）和規(guī)章（管理行為規(guī)范）。動態(tài)的組織設計理論——包含上述基本內容外，還加進人的因素。（二）組織設計理論的分類靜態(tài)的組織設計理論10（三）組織設計的基本原則

任務與目標原則專業(yè)分工和協(xié)作的原則——部門歸類

有效管理幅度原則

集權與分權相結合的原則穩(wěn)定性和適應性的原則（三）組織設計的基本原則任務與目標原則11二、新型組織結構模式（一）多維立體組織結構綜合考慮了產品、地區(qū)與職能參謀機構，形成了一種全新的管理組織結構模式。（二）模擬分權組織結構把企業(yè)分成許多“組織單位”二、新型組織結構模式（一）多維立體組織結構12（三）分公司與總公司分公司是總公司的分支機構或附屬機構，在法律上和經濟上均無獨立性，不是獨立的法人企業(yè)。（四）子公司與母公司子公司是指受集團或母公司控制但在法律上獨立的法人企業(yè)。二、新型組織結構模式（三）分公司與總公司二、新型組織結構模式13（五）企業(yè)集團企業(yè)集團是一種以母子公司為主題，通過產權關系和生產經營協(xié)作等多種方式，與眾多企業(yè)法人組織共同組成的經濟聯(lián)合體。二、新型組織結構模式（五）企業(yè)集團二、新型組織結構模式14三星

通過“數(shù)位化整合”快速增長

創(chuàng)新、速度和全球化3M通過多元化經營驅動增長

創(chuàng)新

戴爾

與主要客戶建立密切關系

速度、定制豐田

質量領先

質量、低成本西南航空

短途、高頻率的旅客

低成本、速度、快樂花旗

為全球客戶提供解決方案

以客戶為中心沃爾瑪

客戶價值

低成本、服務

公司

戰(zhàn)略

組織能力

范例公司戰(zhàn)略15應用案例：三星電子應用案例：三星電子16公司概況(2003)收入:367.5億美元利潤:60.7億美元

(16.5%)主要產品:記憶芯片(#1),TFT-LCD(#1),手機(#3),電腦,電視機,…11種產品位居世界第一，6種產品位列前三名

戰(zhàn)略:順應“數(shù)位化整合”趨勢，成為全球領先公司經營目標:到2006年，收入從220億美元增加到770億美元，并達到12％的利潤目標擊敗索尼，成為領先品牌1999年成功扭轉危局銷售收入(10億韓元)經營收益(10億韓元)每股收益(韓元)公司概況(2003)銷售收入經營收益每股收益17三星電子的關鍵組織能力創(chuàng)新加強設計能力，設計出適合數(shù)位時代的創(chuàng)新產品（設計、整合、聯(lián)網）速度加速管理流程、縮短各項營運時間全球化透過全球化達成銷售收入大幅增長模仿、低價官僚韓國創(chuàng)新速度全球化三星電子的關鍵組織能力創(chuàng)新模仿、低價創(chuàng)新18應用討論如果你是三星電子公司的CEO，你會采取哪些措施/方法來建立在創(chuàng)新、速度和全球化的新組織能力？應用討論如果你是三星電子公司的CEO，你會采取哪些措施/方法19新的員工思維模式

打破官僚作風(如冗長的報告、無止盡的正式會議）確保快速行動和決策堅定的決心/冒險來迎接挑戰(zhàn)，并有面對后果的勇氣世界級的創(chuàng)新產品、高檔形象(而不是雷同的低價產品）三星CEO尹鐘龍“決心和‘勇敢干下去’的態(tài)度能夠將危機轉化成無限機遇”新的員工思維模式

打破官僚作風(如冗長的報告、無止盡的正式會20（一）組織結構設計的程序企業(yè)內部的部門是承擔某種職能模塊的載體，按一定的原則把他們組合在一起，便表現(xiàn)為組織結構。（一）組織結構設計的程序企業(yè)內部的部門是承擔某種職能21（一）組織結構設計的程序影響因素劃分部門機構設置組合調整（一）組織結構設計的程序影響因素劃分部門機構設置組合調整22企業(yè)環(huán)境?！绻髽I(yè)面臨的環(huán)境是穩(wěn)定的、可把握的，對生產經營的影響不太顯著，則可以把管理權較多地集中在企業(yè)領導手里，設計比較穩(wěn)定的組織結構，實行程序化、規(guī)模化管理。2)企業(yè)規(guī)模?！M織結構的規(guī)模和復雜性是隨著企業(yè)規(guī)模的擴大而相應增長的。

影響因素企業(yè)環(huán)境。影響因素233)企業(yè)戰(zhàn)略目標?！挥袑Ρ酒髽I(yè)的戰(zhàn)略目標及其特點，進行深入的了解和分析，才能正確選擇企業(yè)組織結構的類型和特征。4）信息溝通。——信息溝通貫穿于管理活動的全過程，組織結構功能的大小，在很大程度上取決于它能否獲得信息、能否獲得足夠的信息以及能否及時地利用信息。影響因素3)企業(yè)戰(zhàn)略目標。影響因素24（二）部門結構不同模式的選擇以工作和任務為中心——以此設計的部門內部結構包括：直線制、直線職能制、矩陣結構（任務小組）等模式，也就是廣義的職能制組織結構模式。以成果為中心——包括事業(yè)部制和模擬分權制等模式。以關系為中心——從本質上說，它只是將其他組織設計原則加以綜合應用，缺乏明確性和穩(wěn)定性，實用性較差。（二）部門結構不同模式的選擇以工作和任務為中心25案例分析1、以下不屬于靜態(tài)的組織設計理論的是（）（A）組織的規(guī)章（B）組織的體制（C）組織的機構（D）組織的協(xié)調2、合理分權的作用不包括（）（A）有利于企業(yè)統(tǒng)一指揮和領導（B）有利于調動下級的積極主動性（C）有利于基層迅速正確地做出決策（D）有利于領導集中力量抓重大問題3、以下關于智囊機構的說法不正確的是（）（A）又稱戰(zhàn)略研究部或信息公司（B）對集團高層提供的方案進行決策（C）參與制定集團年度生產經營計劃（D）搜集、整理、儲存相關信息資料案例分析1、以下不屬于靜態(tài)的組織設計理論的是（）26三、企業(yè)組織結構變革企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系美國企業(yè)管理史學家錢德勒教授對美國70家大型公司進行研究后,得出結論:

組織結構服從戰(zhàn)略三、企業(yè)組織結構變革企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系27（一）企業(yè)組織結構變革的程序完整、合理的組織結構變革程序和步驟,可歸納為一個大致的模型。（一）企業(yè)組織結構變革的程序完整、合理的組織結構變革程28組織診斷確定問題：提出存在的問題，以及組織改革的目標組織診斷：采集數(shù)據(jù)資料對組織機構進行診斷分析實施改革提出改革方案：提出若干可行的改革方案可供選擇確定實施計劃：明確方法步驟具體措施和工作重點組織評價評價效果：檢查分析評價組織變革效果和存在問題信息反饋：及時掌握各種相關的信息修正改革方案組織診斷確定問題：提出存在的問題，以及組織改革的目標組織診斷29案例分析2、某汽車公司集團是一個擁有20年歷史的大型國有企業(yè)，主要生產轎車和輕型汽車。該集團由總經理直接領導，下設多個職能部門，如總經理辦公室、人力資源部、財務部、生產管理部、企劃信息部。另外還有自己的投資室，審計室和戰(zhàn)略研究所。 集團下屬工廠除了總裝廠外，還有配套生產廠，如發(fā)動機廠、車身廠和變速器廠。各生產廠實行廠長負責制，彼此互相獨立，它們除了有自己的研發(fā)中心、生產中心和銷售中心外，還有相應的職能機構，如計劃科、廠長辦公室、質量管理科等。集團賦予各生產廠盡可能大的經營自主權，但是，配套生產廠生產的產品主要供給總裝廠使用。（1）該集團適合采用哪種組織結構模式？請設計其組織結構圖，并說明理由。（10分）（2）發(fā)動機廠適合采用哪種組織結構模式？請設計其組織結構圖，并說明理由。（10分）案例分析2、某汽車公司集團是一個擁有20年歷史的大型國有企業(yè)30案例分析（1）該汽車集團可以采用事業(yè)部制組織結構模式。集團下屬有很多分廠，各個分廠實行廠長負責制，獨立核算，分別構成各個獨立的利潤中心，因此，可以分成四個事業(yè)部：總裝廠、發(fā)動機廠、車身廠和變速器廠。 （2分） 該集團的組織結構如圖所示： （2分）案例分析（1）該汽車集團可以采用事業(yè)部制組織結構模式。31案例分析（2）發(fā)動機廠可以采用模擬分權的組織結構模式。發(fā)動機廠的生產經營活動連續(xù)性很強，根據(jù)生產技術特點及其對管理的不同要求，可以將發(fā)動機廠分為三個組織單位：研發(fā)中心、生產中心和銷售中心，將它們看成是相對獨立的生產經營部門，賦予其盡可能大的經營自主權，擁有自己的職能結構，使每一單位負有“模擬性”的盈虧責任，實現(xiàn)“模擬”的獨立經營權、獨立核算，以此調動各個組織單位的生產積極性。 （2分） 發(fā)動機廠的組織結構如圖2所示：案例分析（2）發(fā)動機廠可以采用模擬分權的組織結構模式。321、組織結構診斷（1）.組織結構調查系統(tǒng)地反應組織結構的主要資料有:工作崗位說明書——它包括企業(yè)各類崗位的工作名稱、職能、權限、責任、新近、級別，以及該崗位同其他崗位的關系等。組織體系圖——即用圖形來描述企業(yè)各管理部門或某一部門的職責、權限及其相互關系，一般常采用金字塔式的體系圖。管理業(yè)務流程圖——即用圖解方法來表示某一管理業(yè)務的工作流程，如物資采購流程、設備工具維修管理流程等。1、組織結構診斷（1）.組織結構調查33（2）組織結構分析組織結構分析主要有三方面：內外環(huán)境變化引起的企業(yè)經營戰(zhàn)略和目標的改變：需要增加哪些新的職能？哪些原有職能需要加強？哪些陳舊職能可以取消或合并？哪些是決定企業(yè)經營的關鍵性職能？明確后應置于組織結構的中心地位。分析各種職能的性質及類別。通過分析職能的性質和類別，要使成果性職能的位置，培植在非成果性職能之上。（2）組織結構分析組織結構分析主要有三方面：34（3）組織決策分析在分析決策應當放在那個層次或部門時，要考慮的因素有：決策影響的時間——某項決策的后果，如僅影響當前一個較短時間，則可放給較下層的層次或某個具體部門。決策對各職能的影響面——如僅涉及某一職能，由最低層次決策；如影響到多項職能，應由能全面照顧各方面的較高層次來決策。（3）組織決策分析在分析決策應當放在那個層次或部門時，要考35決策者所需具備的能力——作決策的層次要同決策者所需的知識面、經驗、信息資料和分析問題的能力等相適應。復雜的和戰(zhàn)略性決策需放在較高的層次。決策的性質——常規(guī)性、重復性決策，可交給較低層次去決定；“例外性”，非程序性決策，則應由較高層次來決定。（3）組織決策分析決策者所需具備的能力——作決策的層次要同決策者所需的知36——分析某個單位應同哪些單位和個人發(fā)生聯(lián)系？——要求別人給予何種配合和服務？——它應對別的單位提供什么協(xié)作和服務？（4）組織關系分析——分析某個單位應同哪些單位和個人發(fā)生聯(lián)系？（4）組織關系372、實施結構變革（1）企業(yè)組織結構變革的征兆企業(yè)領導者必須善于抓住組織結構需要變革的征兆及時進行改革。企業(yè)經營業(yè)績下降組織結構本身病癥的顯露員工士氣低落2、實施結構變革（1）企業(yè)組織結構變革的征兆38（2）企業(yè)組織結構變革的方式改良式變革爆破式變革計劃式變革（2）企業(yè)組織結構變革的方式改良式變革39（3）

排除組織結構變革的阻力人們反對變革的根本原因：由于改革沖擊他們已習慣了的工作方式和已有的業(yè)務知識和技能。（3）排除組織結構變革的阻力人們反對變革的根本原因40為保證變革順利進行，應事先研究并采取如下相應措施：讓員工參加組織變革的調查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感。大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務知識和技能，適應變革后的工作崗位。大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。為保證變革順利進行，應事先研究并采取如下相應措施41對變革后的組織結構進行分析，考察組織變革的效果和存在的問題，將相關信息反饋給變革實施者，修正變革方案，并為以后的調整和變革做好準備。3、企業(yè)組織結構評價對變革后的組織結構進行分析，考察組織變革的效42組織結構整合是企業(yè)最常用的組織結構變革方式。

1、企業(yè)結構整合的依據(jù)明確各部門、各層次、各崗位的職能，緊接著必須對已作的職能分工進行有效的整合，才能使整個組織結構處于內部協(xié)調的狀態(tài)。（二）企業(yè)組織結構的整合（二）企業(yè)組織結構的整合43

2、新建企業(yè)的結構整合排除那些互相重復和沖突的職責、任務，糾正那些不符合組織總目標的局部要求。

3、現(xiàn)有企業(yè)的結構整合高層管理部門屢屢充當下屬部門互相間沖突時的裁判和調解者，表現(xiàn)出企業(yè)組織結構內部的不協(xié)調。2、新建企業(yè)的結構整合44

4、企業(yè)結構整合的過程擬定目標階段組織設計人員預先制定出組織的目標，以使結構分化有所遵循。它是整分合中“整”的階段。規(guī)劃階段由于組織結構分化已經出現(xiàn)了某些消極現(xiàn)象，需要通過組織規(guī)劃和多余資源運用來達到整合的目的。組織規(guī)劃主要是通過各種程序重新建立目標，或者通過改變組織成員的某些行為來達到整體目標?；与A段這是執(zhí)行規(guī)劃的階段?？刂齐A段即當組織運行過程中，出現(xiàn)某些人不合作的傾向時，進行有效的控制，以保證目標和規(guī)劃的最終實現(xiàn)。4、企業(yè)結構整合的過程45案例分析1、管理業(yè)務流程圖中不包括的信息是（）(A)業(yè)務程序(B)業(yè)務崗位(C)業(yè)務數(shù)量(D)信息傳遞2、企業(yè)實施組織結構變革時，為保證改革的順利進行，事先采取的措施不包括（）(A)給員工增加福利津貼(B)讓員工參與組織變革的調查、診斷和計劃(C)大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃(D)大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才3、以下組織結構變革的方式中，屬于改良式變革的是（）。(A)新設一個職位(B)兩家企業(yè)合并(C)企業(yè)組織結構的整合(D)局部改革某個科室的職能（E）從職能制結構改為事業(yè)部制結構

案例分析1、管理業(yè)務流程圖中不包括的信息是（）46二、企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序（一）企業(yè)人力資源規(guī)劃的內容

人力資源規(guī)劃有廣義和狹義之分。廣義的人力資源規(guī)劃泛指各種類型人力資源管理，而狹義的人力資源規(guī)劃是特指企業(yè)人員規(guī)劃。從時限上看，一般來說，五年以上的計劃可以稱之為規(guī)劃。二、企業(yè)人力資源規(guī)劃的（一）企業(yè)人力資源規(guī)劃的內容47狹義的人力資源規(guī)劃

人員配備計劃人員補充計劃人員晉升計劃廣義的人力資源規(guī)劃

人員培訓開發(fā)計劃員工薪酬激勵幾乎員工績效管理計劃其他計劃——包括員工援助計劃、勞動衛(wèi)生與安全生產工具計劃、員工職業(yè)生涯計劃等。狹義的人力資源規(guī)劃廣義的人力資源規(guī)劃48（二）企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的需求促進企業(yè)人力資源管理的開展協(xié)調人力資源管理的各項計劃提高企業(yè)人力資源的利用效率使組織和個人發(fā)展目標相一致（二）企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的需求49（三）企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境外部環(huán)境經濟環(huán)境人口環(huán)境科技環(huán)境文化法律等社會因素（三）企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境外部環(huán)境50內部環(huán)境企業(yè)的行業(yè)特征企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)文化企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)內部環(huán)境51（四）制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則確保人力資源需求的原則與內外環(huán)境相適應的原則與戰(zhàn)略目標相適應的原則保持適度流動性的原則（四）制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則確保人力資源需求的原則52制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序信息現(xiàn)狀預測平衡定制評價制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序信息現(xiàn)狀預測平衡定制評價53調查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經營環(huán)境的各種信息。根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預測工作準備精確而詳細的資料。在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定性和定量相結合，以定量為主的各種科學預測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預測。制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序返回調查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經營環(huán)境的各種信息。制定企54制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序制定人力資源供求協(xié)調平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃，并分別提出各種具體的調整、供大于求或求大于供的政策措施。人員規(guī)劃的評價與修正。返回制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序制定人力資源供求協(xié)調平衡的總計55企業(yè)各類人員計劃的編制人員配置計劃人員需求計劃人員供給計劃人員培訓計劃人力資源費用計劃人力資源政策調整計劃對風險進行評估并提出對策企業(yè)各類人員計劃的編制人員配置計劃56工作崗位分析企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略人員配置計劃人員供給計劃人員政策調整人員需求預測人員費用預算人員培訓計劃作出風險評估工作崗位分析企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略人員配置計劃人員供給計劃人員政策調整57

定義估算組織未來需要的員工數(shù)量和能力組合。它是公司編制人力資源規(guī)劃的核心和前提，其直接依據(jù)是公司發(fā)展規(guī)劃和年度預測。企業(yè)人力資源的需求預測定義企業(yè)人力資源的需求預測58作用在服從組織戰(zhàn)略目標的前提下，通過預測人員需求，采取措施保留和吸引企業(yè)對口專業(yè)人才，從而獲得和保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)人力資源的需求預測作用企業(yè)人力資源的需求預測59一、準備階段（一）構建人力資源需求預測系統(tǒng)（二）預測環(huán)境與影響因素分析（三）崗位分類（四）資料采集與初步處理具體程序一、準備階段具體程序60預測環(huán)境與影響因素分析

常用的環(huán)境分析方法如下SWOT分析法競爭五要素分析法

——包括：對新加入競爭者的分析、對競爭策略的分析、對自己產品替代品的分析、對顧客群的分析、對供應商的分析。預測環(huán)境與影響因素分析

常用的環(huán)境分析方法如下61二、預測階段確定職務編制和人員配置進行人力資源盤點討論并修正統(tǒng)計預測的退休和可能的離職人員確定各部門需增加量匯總計算二、預測階段確定職務編制和人員配置62三、編制人員需求計劃員工的補充需要量平衡式計劃期內員工補充需求量=計劃期內員工總需求量-報告期期末員工總數(shù)+計劃期內自然減員員工總數(shù)三、編制人員需求計劃員工的補充需要量平衡式63人力資源需求預測的定性方法經驗預測法描述法德爾菲法人力資源需求預測的定性方法經驗預測法64轉換比率法人員比率法趨勢外推法回歸分析法經濟計量模型法人力資源需求預測的定量方法灰色預測模型法生產模型法8.馬爾可夫分析法9.定員定額分析法10.計算機模擬法轉換比率法人力資源需求預測的定量方法灰色預測模型法65案例分析37、挾義的人力資源規(guī)劃不包括（）(A)人員配備計劃(B)人員晉升計劃(C)人員補充計劃(D)人員培訓計劃38、（）不屬于人力資源需求預測的定量方法。(A)經驗預測法(B)轉換比率法(C)趨勢外推法(D)回歸分析法39、人力資源預測的作用不包括（）(A)提高組織的競爭力(B)有助于調動員工的積極性(C)有助于開拓市場空間(D)是實施人力資源管理的重要依據(jù)40、人力資源需求預測的方法中，（）的主要思路是通過觀察歷年企業(yè)內部人數(shù)的變化，找出組織過去人事變動的規(guī)律，來推斷未來的人事變動趨勢和狀態(tài)。(A)計量經濟模型(B)馬爾可夫模型(C)計算機模型法(D)定員定額分析法案例分析37、挾義的人力資源規(guī)劃不包括（）66案例分析1、以下屬于影響企業(yè)戰(zhàn)略決策的信息的是（）。(A)產品結構(B)產品的市場占有率(C)消費者結構(D)技術裝備的先進性（E）生產銷售狀況2、人力資源需求預測的內容包括（）。(A)企業(yè)人力資源需求預測(B)企業(yè)人力資源供給預測(C)企業(yè)人力資源結構預測(D)企業(yè)特種人力資源預測（E）企業(yè)人力資源存量與增量預測3、崗位定員法是根據(jù)（）計算和確定定員人數(shù)的方法。(A)崗位工作的經驗要求(B)崗位工作的效率(C)崗位工作人員的生產率(D)工作崗位的多少（E.）崗位工作負荷量的大小4、影響企業(yè)經營管理人員需求的參數(shù)有（）。(A)出勤率(B)總成本(C)生產技術水平(D)總資產（E）企業(yè)管理制度案例分析1、以下屬于影響企業(yè)戰(zhàn)略決策的信息的是（）。67企業(yè)人力資源供求預測與供求平衡內部供給預測外部供給預測企業(yè)人力資源內部供給預測68內部供給預測

企業(yè)人力資源需求的滿足,應優(yōu)先考慮內部人力資源供給。企業(yè)內部人力資源供給量必須考慮下述因素：內部人員的自然流失、內部流動、跳槽等。內部供給預測

企業(yè)人力資源需求的滿足,應優(yōu)先考慮內部人力資源69內部供給預測的方法

人力資源信息庫管理人員接替模型馬爾可夫模型返回內部供給預測的方法

人力資源信息庫返回70外部供給預測

影響企業(yè)外部勞動力供給的因素地域性因素人口政策及人口現(xiàn)狀勞動力市場發(fā)育程度社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好外部供給預測

影響企業(yè)外部勞動力供給的因素71外部供給預測

企業(yè)外部人力資源供給的主要渠道大中專院校應屆畢業(yè)生復員專業(yè)軍人失業(yè)人員、流動人員其他組織在職人員外部供給預測

企業(yè)外部人力資源供給的主要渠道72[經管營銷]最新人力資源管理師講義—第一章人力資源規(guī)劃課件73企業(yè)人員供需平衡分析

企業(yè)人力資源供求關系有三種情況：一是人力資源供求平衡；二是人力資源供大于求，結果是導致組織內部人浮于事，內耗嚴重，生產或工作效率低下；三是人力資源供小于求，企業(yè)設備閑置，固定資產利用率低。企業(yè)人員供需平衡分析74

⑴企業(yè)人力資源供求平衡

企業(yè)人力資源供求完全平衡這種情況極少見，甚至于不可能，即使是供求總量上達到平衡，也會在層次，結構上發(fā)生不平衡，高職務需由低職務者培訓晉升，對新上崗人員需進行崗前培訓等。⑴企業(yè)人力資源供求平衡75⑵企業(yè)人力資源供不應求

①將符合條件，而又處于相對富余狀態(tài)的人調往空缺職位。②如果高技術人員出現(xiàn)短缺，應擬定培訓和晉升計劃，在企業(yè)內部無法滿足要求時，應擬定外部招聘計劃。③如果短缺現(xiàn)象不嚴重，且本企業(yè)的員工又愿延長工作時間，則可以根據(jù)有關法規(guī)，制定延長工時增加報酬的計劃，這只是一種短期應急措施。

⑵企業(yè)人力資源供不應求76④提高企業(yè)資本技術有機構成，提高工人的勞動生產率，形成機器替代人力資源的格局。⑤制定聘用非全日制臨時工計劃，如返聘已退休者，或聘用小時工等。⑥制定聘用全日制臨時工計劃。總之，以上這些措施，雖是解決組織人力資源短缺的有效途徑，但最為有效的方法是通過科學的激勵機制，以及培訓提高員工生產業(yè)務技能，改進工藝設計等方式，來調動員工積極性，以提高勞動生產率，減少對人力資源的需求。④提高企業(yè)資本技術有機構成，提高工人的77（3）企業(yè)人力資源供大于求永久性辭退某些勞動態(tài)度差、技術水平低、勞動紀律觀念差的員工。合并和關閉某些臃腫的機構。鼓勵提前退休或內退。加強培訓工作，提高員工整體素質。加強培訓工作，為企業(yè)擴大再生產準備人力資本。減少員工的工作時間，隨之降低工資水平。采用由多個員工分擔以前只需一個或少數(shù)幾個人就可以完成的工作和任務，企業(yè)按工作任務完成量來激發(fā)工資的辦法。（3）企業(yè)人力資源供大于求永久性辭退某些勞動態(tài)度差、技術水平78案例分析95、若企業(yè)人力資源供不應求，可以采取的解決方法一般有（）。(A)減少員工的工作時間(B)合并或關閉某些臃腫機構(C)提高企業(yè)的資本有機構成(D)將符合條件的富余人員調往空缺崗位（E）制定聘用非全日制臨時用工計劃案例分析95、若企業(yè)人力資源供不應求，可以采取的解決方法一般79附錄案例某集團年度人力資源規(guī)劃XX集團2005-2007年人力資源規(guī)劃(實施細則)附錄案例某集團年度人力資源規(guī)劃80

企業(yè)人力資源管理師

職業(yè)資格認證培訓

第一講企業(yè)人力資源規(guī)劃企業(yè)人力資源管理師

職業(yè)資格認證培訓

第81請先看一則故事請先看一則故事82

一位成功商人到一個偏僻的山村度假，遇見一個敦厚的少年，決心帶他出去闖闖。商人問少年想不想將來當大老板，少年說不想，因為他不知道什么是老板。商人耐心解釋什么是老板，并循循善誘，說了許多當老板的好處。少年心動，隨商人離開了小山村。過了半年，少年說自己想當老板，商人問他知不知道老板要做什么，少年回答“在大辦公室里簽字，坐高級轎車去吃飯”。商人覺得很失敗，認為是自己教導不夠，從此讓少年跟隨自己，親眼目睹老板要做些什么。

一位成功商人到一個偏僻的山村度假，遇見一個敦83

又過半年，少年再次提出想自己當老板，商人又問了同樣的問題，少年朗朗而答：“老板就是Boss，要分析信息、進行決策、制定計劃、組織資源、領導員工、監(jiān)督執(zhí)行、協(xié)調內部、聯(lián)系外界、處理突發(fā)事件……”少年足足說上半小時，商人認為少年已很清楚一個老板的工作內容，便將一個子公司交給少年經營管理。然而不到一年，子公司不得不宣布停業(yè)整頓。商人質問少年，你不是知道應該做些什么嗎？少年怯懦地說，我只知道要做什么，但我并不知道該如何去做呀。商人頓時醒悟，要將一個無知少年變成一個成功的老板，必須讓他知道老板是什么、要做什么以及如何去做。

又過半年，少年再次提出想自己當老板，商人又問84世間道理相通，如果您想成功地制定一個HRP，也應先了解這三個方面——HRP是什么、HRP要做什么、如何開展HRP。

HRP是HumanResourcePlanning的簡稱，即人力資源規(guī)劃。

世間道理相通，如果您想成功地制定一個HRP，也應先了解這三個85目錄企業(yè)組織結構設計與變革企業(yè)人力資源管理的基本程序企業(yè)人力資源的需求預測企業(yè)人力資源供給預測與供求平衡目錄企業(yè)組織結構設計與變革86一、組織結構設計的基本理論組織結構是組織內部分工協(xié)作的基本形式或框架。隨著組織規(guī)模的擴大，需要組織結構提供一個基本框架，事先規(guī)定管理對象、工作范圍和聯(lián)絡路線等事宜，以實現(xiàn)高效分工協(xié)作。一、組織結構設計的基本理論組織結構87（一）組織設計理論的內涵概念組織理論又被稱作為廣義的組織理論或大組織理論，它包括了組織運行的全部問題。如組織運行的環(huán)境、目標、結構、技術、規(guī)模、權力、溝通理論。從邏輯上說，組織理論應該包括組織設計理論。（一）組織設計理論的內涵概念88（一）組織設計理論的內涵組織理論的發(fā)展

大致經歷了三個階段：古典組織理論，強調組織的剛性結構近代組織理論，強調人的因素現(xiàn)代組織理論。主要以權變管理理論為依據(jù)（一）組織設計理論的內涵組織理論的發(fā)展89（二）組織設計理論的分類

靜態(tài)的組織設計理論——主要研究組織的體制（權、責結構）、機構（部門劃分的形式和結構）和規(guī)章（管理行為規(guī)范）。動態(tài)的組織設計理論——包含上述基本內容外，還加進人的因素。（二）組織設計理論的分類靜態(tài)的組織設計理論90（三）組織設計的基本原則

任務與目標原則專業(yè)分工和協(xié)作的原則——部門歸類

有效管理幅度原則

集權與分權相結合的原則穩(wěn)定性和適應性的原則（三）組織設計的基本原則任務與目標原則91二、新型組織結構模式（一）多維立體組織結構綜合考慮了產品、地區(qū)與職能參謀機構，形成了一種全新的管理組織結構模式。（二）模擬分權組織結構把企業(yè)分成許多“組織單位”二、新型組織結構模式（一）多維立體組織結構92（三）分公司與總公司分公司是總公司的分支機構或附屬機構，在法律上和經濟上均無獨立性，不是獨立的法人企業(yè)。（四）子公司與母公司子公司是指受集團或母公司控制但在法律上獨立的法人企業(yè)。二、新型組織結構模式（三）分公司與總公司二、新型組織結構模式93（五）企業(yè)集團企業(yè)集團是一種以母子公司為主題，通過產權關系和生產經營協(xié)作等多種方式，與眾多企業(yè)法人組織共同組成的經濟聯(lián)合體。二、新型組織結構模式（五）企業(yè)集團二、新型組織結構模式94三星

通過“數(shù)位化整合”快速增長

創(chuàng)新、速度和全球化3M通過多元化經營驅動增長

創(chuàng)新

戴爾

與主要客戶建立密切關系

速度、定制豐田

質量領先

質量、低成本西南航空

短途、高頻率的旅客

低成本、速度、快樂花旗

為全球客戶提供解決方案

以客戶為中心沃爾瑪

客戶價值

低成本、服務

公司

戰(zhàn)略

組織能力

范例公司戰(zhàn)略95應用案例：三星電子應用案例：三星電子96公司概況(2003)收入:367.5億美元利潤:60.7億美元

(16.5%)主要產品:記憶芯片(#1),TFT-LCD(#1),手機(#3),電腦,電視機,…11種產品位居世界第一，6種產品位列前三名

戰(zhàn)略:順應“數(shù)位化整合”趨勢，成為全球領先公司經營目標:到2006年，收入從220億美元增加到770億美元，并達到12％的利潤目標擊敗索尼，成為領先品牌1999年成功扭轉危局銷售收入(10億韓元)經營收益(10億韓元)每股收益(韓元)公司概況(2003)銷售收入經營收益每股收益97三星電子的關鍵組織能力創(chuàng)新加強設計能力，設計出適合數(shù)位時代的創(chuàng)新產品（設計、整合、聯(lián)網）速度加速管理流程、縮短各項營運時間全球化透過全球化達成銷售收入大幅增長模仿、低價官僚韓國創(chuàng)新速度全球化三星電子的關鍵組織能力創(chuàng)新模仿、低價創(chuàng)新98應用討論如果你是三星電子公司的CEO，你會采取哪些措施/方法來建立在創(chuàng)新、速度和全球化的新組織能力？應用討論如果你是三星電子公司的CEO，你會采取哪些措施/方法99新的員工思維模式

打破官僚作風(如冗長的報告、無止盡的正式會議）確?？焖傩袆雍蜎Q策堅定的決心/冒險來迎接挑戰(zhàn)，并有面對后果的勇氣世界級的創(chuàng)新產品、高檔形象(而不是雷同的低價產品）三星CEO尹鐘龍“決心和‘勇敢干下去’的態(tài)度能夠將危機轉化成無限機遇”新的員工思維模式

打破官僚作風(如冗長的報告、無止盡的正式會100（一）組織結構設計的程序企業(yè)內部的部門是承擔某種職能模塊的載體，按一定的原則把他們組合在一起，便表現(xiàn)為組織結構。（一）組織結構設計的程序企業(yè)內部的部門是承擔某種職能101（一）組織結構設計的程序影響因素劃分部門機構設置組合調整（一）組織結構設計的程序影響因素劃分部門機構設置組合調整102企業(yè)環(huán)境?！绻髽I(yè)面臨的環(huán)境是穩(wěn)定的、可把握的，對生產經營的影響不太顯著，則可以把管理權較多地集中在企業(yè)領導手里，設計比較穩(wěn)定的組織結構，實行程序化、規(guī)?；芾?。2)企業(yè)規(guī)模。——組織結構的規(guī)模和復雜性是隨著企業(yè)規(guī)模的擴大而相應增長的。

影響因素企業(yè)環(huán)境。影響因素1033)企業(yè)戰(zhàn)略目標?！挥袑Ρ酒髽I(yè)的戰(zhàn)略目標及其特點，進行深入的了解和分析，才能正確選擇企業(yè)組織結構的類型和特征。4）信息溝通?！畔贤ㄘ灤┯诠芾砘顒拥娜^程，組織結構功能的大小，在很大程度上取決于它能否獲得信息、能否獲得足夠的信息以及能否及時地利用信息。影響因素3)企業(yè)戰(zhàn)略目標。影響因素104（二）部門結構不同模式的選擇以工作和任務為中心——以此設計的部門內部結構包括：直線制、直線職能制、矩陣結構（任務小組）等模式，也就是廣義的職能制組織結構模式。以成果為中心——包括事業(yè)部制和模擬分權制等模式。以關系為中心——從本質上說，它只是將其他組織設計原則加以綜合應用，缺乏明確性和穩(wěn)定性，實用性較差。（二）部門結構不同模式的選擇以工作和任務為中心105案例分析1、以下不屬于靜態(tài)的組織設計理論的是（）（A）組織的規(guī)章（B）組織的體制（C）組織的機構（D）組織的協(xié)調2、合理分權的作用不包括（）（A）有利于企業(yè)統(tǒng)一指揮和領導（B）有利于調動下級的積極主動性（C）有利于基層迅速正確地做出決策（D）有利于領導集中力量抓重大問題3、以下關于智囊機構的說法不正確的是（）（A）又稱戰(zhàn)略研究部或信息公司（B）對集團高層提供的方案進行決策（C）參與制定集團年度生產經營計劃（D）搜集、整理、儲存相關信息資料案例分析1、以下不屬于靜態(tài)的組織設計理論的是（）106三、企業(yè)組織結構變革企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系美國企業(yè)管理史學家錢德勒教授對美國70家大型公司進行研究后,得出結論:

組織結構服從戰(zhàn)略三、企業(yè)組織結構變革企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系107（一）企業(yè)組織結構變革的程序完整、合理的組織結構變革程序和步驟,可歸納為一個大致的模型。（一）企業(yè)組織結構變革的程序完整、合理的組織結構變革程108組織診斷確定問題：提出存在的問題，以及組織改革的目標組織診斷：采集數(shù)據(jù)資料對組織機構進行診斷分析實施改革提出改革方案：提出若干可行的改革方案可供選擇確定實施計劃：明確方法步驟具體措施和工作重點組織評價評價效果：檢查分析評價組織變革效果和存在問題信息反饋：及時掌握各種相關的信息修正改革方案組織診斷確定問題：提出存在的問題，以及組織改革的目標組織診斷109案例分析2、某汽車公司集團是一個擁有20年歷史的大型國有企業(yè)，主要生產轎車和輕型汽車。該集團由總經理直接領導，下設多個職能部門，如總經理辦公室、人力資源部、財務部、生產管理部、企劃信息部。另外還有自己的投資室，審計室和戰(zhàn)略研究所。 集團下屬工廠除了總裝廠外，還有配套生產廠，如發(fā)動機廠、車身廠和變速器廠。各生產廠實行廠長負責制，彼此互相獨立，它們除了有自己的研發(fā)中心、生產中心和銷售中心外，還有相應的職能機構，如計劃科、廠長辦公室、質量管理科等。集團賦予各生產廠盡可能大的經營自主權，但是，配套生產廠生產的產品主要供給總裝廠使用。（1）該集團適合采用哪種組織結構模式？請設計其組織結構圖，并說明理由。（10分）（2）發(fā)動機廠適合采用哪種組織結構模式？請設計其組織結構圖，并說明理由。（10分）案例分析2、某汽車公司集團是一個擁有20年歷史的大型國有企業(yè)110案例分析（1）該汽車集團可以采用事業(yè)部制組織結構模式。集團下屬有很多分廠，各個分廠實行廠長負責制，獨立核算，分別構成各個獨立的利潤中心，因此，可以分成四個事業(yè)部：總裝廠、發(fā)動機廠、車身廠和變速器廠。 （2分） 該集團的組織結構如圖所示： （2分）案例分析（1）該汽車集團可以采用事業(yè)部制組織結構模式。111案例分析（2）發(fā)動機廠可以采用模擬分權的組織結構模式。發(fā)動機廠的生產經營活動連續(xù)性很強，根據(jù)生產技術特點及其對管理的不同要求，可以將發(fā)動機廠分為三個組織單位：研發(fā)中心、生產中心和銷售中心，將它們看成是相對獨立的生產經營部門，賦予其盡可能大的經營自主權，擁有自己的職能結構，使每一單位負有“模擬性”的盈虧責任，實現(xiàn)“模擬”的獨立經營權、獨立核算，以此調動各個組織單位的生產積極性。 （2分） 發(fā)動機廠的組織結構如圖2所示：案例分析（2）發(fā)動機廠可以采用模擬分權的組織結構模式。1121、組織結構診斷（1）.組織結構調查系統(tǒng)地反應組織結構的主要資料有:工作崗位說明書——它包括企業(yè)各類崗位的工作名稱、職能、權限、責任、新近、級別，以及該崗位同其他崗位的關系等。組織體系圖——即用圖形來描述企業(yè)各管理部門或某一部門的職責、權限及其相互關系，一般常采用金字塔式的體系圖。管理業(yè)務流程圖——即用圖解方法來表示某一管理業(yè)務的工作流程，如物資采購流程、設備工具維修管理流程等。1、組織結構診斷（1）.組織結構調查113（2）組織結構分析組織結構分析主要有三方面：內外環(huán)境變化引起的企業(yè)經營戰(zhàn)略和目標的改變：需要增加哪些新的職能？哪些原有職能需要加強？哪些陳舊職能可以取消或合并？哪些是決定企業(yè)經營的關鍵性職能？明確后應置于組織結構的中心地位。分析各種職能的性質及類別。通過分析職能的性質和類別，要使成果性職能的位置，培植在非成果性職能之上。（2）組織結構分析組織結構分析主要有三方面：114（3）組織決策分析在分析決策應當放在那個層次或部門時，要考慮的因素有：決策影響的時間——某項決策的后果，如僅影響當前一個較短時間，則可放給較下層的層次或某個具體部門。決策對各職能的影響面——如僅涉及某一職能，由最低層次決策；如影響到多項職能，應由能全面照顧各方面的較高層次來決策。（3）組織決策分析在分析決策應當放在那個層次或部門時，要考115決策者所需具備的能力——作決策的層次要同決策者所需的知識面、經驗、信息資料和分析問題的能力等相適應。復雜的和戰(zhàn)略性決策需放在較高的層次。決策的性質——常規(guī)性、重復性決策，可交給較低層次去決定；“例外性”，非程序性決策，則應由較高層次來決定。（3）組織決策分析決策者所需具備的能力——作決策的層次要同決策者所需的知116——分析某個單位應同哪些單位和個人發(fā)生聯(lián)系？——要求別人給予何種配合和服務？——它應對別的單位提供什么協(xié)作和服務？（4）組織關系分析——分析某個單位應同哪些單位和個人發(fā)生聯(lián)系？（4）組織關系1172、實施結構變革（1）企業(yè)組織結構變革的征兆企業(yè)領導者必須善于抓住組織結構需要變革的征兆及時進行改革。企業(yè)經營業(yè)績下降組織結構本身病癥的顯露員工士氣低落2、實施結構變革（1）企業(yè)組織結構變革的征兆118（2）企業(yè)組織結構變革的方式改良式變革爆破式變革計劃式變革（2）企業(yè)組織結構變革的方式改良式變革119（3）

排除組織結構變革的阻力人們反對變革的根本原因：由于改革沖擊他們已習慣了的工作方式和已有的業(yè)務知識和技能。（3）排除組織結構變革的阻力人們反對變革的根本原因120為保證變革順利進行，應事先研究并采取如下相應措施：讓員工參加組織變革的調查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感。大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務知識和技能，適應變革后的工作崗位。大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。為保證變革順利進行，應事先研究并采取如下相應措施121對變革后的組織結構進行分析，考察組織變革的效果和存在的問題，將相關信息反饋給變革實施者，修正變革方案，并為以后的調整和變革做好準備。3、企業(yè)組織結構評價對變革后的組織結構進行分析，考察組織變革的效122組織結構整合是企業(yè)最常用的組織結構變革方式。

1、企業(yè)結構整合的依據(jù)明確各部門、各層次、各崗位的職能，緊接著必須對已作的職能分工進行有效的整合，才能使整個組織結構處于內部協(xié)調的狀態(tài)。（二）企業(yè)組織結構的整合（二）企業(yè)組織結構的整合123

2、新建企業(yè)的結構整合排除那些互相重復和沖突的職責、任務，糾正那些不符合組織總目標的局部要求。

3、現(xiàn)有企業(yè)的結構整合高層管理部門屢屢充當下屬部門互相間沖突時的裁判和調解者，表現(xiàn)出企業(yè)組織結構內部的不協(xié)調。2、新建企業(yè)的結構整合124

4、企業(yè)結構整合的過程擬定目標階段組織設計人員預先制定出組織的目標，以使結構分化有所遵循。它是整分合中“整”的階段。規(guī)劃階段由于組織結構分化已經出現(xiàn)了某些消極現(xiàn)象，需要通過組織規(guī)劃和多余資源運用來達到整合的目的。組織規(guī)劃主要是通過各種程序重新建立目標，或者通過改變組織成員的某些行為來達到整體目標?；与A段這是執(zhí)行規(guī)劃的階段?？刂齐A段即當組織運行過程中，出現(xiàn)某些人不合作的傾向時，進行有效的控制，以保證目標和規(guī)劃的最終實現(xiàn)。4、企業(yè)結構整合的過程125案例分析1、管理業(yè)務流程圖中不包括的信息是（）(A)業(yè)務程序(B)業(yè)務崗位(C)業(yè)務數(shù)量(D)信息傳遞2、企業(yè)實施組織結構變革時，為保證改革的順利進行，事先采取的措施不包括（）(A)給員工增加福利津貼(B)讓員工參與組織變革的調查、診斷和計劃(C)大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃(D)大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才3、以下組織結構變革的方式中，屬于改良式變革的是（）。(A)新設一個職位(B)兩家企業(yè)合并(C)企業(yè)組織結構的整合(D)局部改革某個科室的職能（E）從職能制結構改為事業(yè)部制結構

案例分析1、管理業(yè)務流程圖中不包括的信息是（）126二、企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序（一）企業(yè)人力資源規(guī)劃的內容

人力資源規(guī)劃有廣義和狹義之分。廣義的人力資源規(guī)劃泛指各種類型人力資源管理，而狹義的人力資源規(guī)劃是特指企業(yè)人員規(guī)劃。從時限上看，一般來說，五年以上的計劃可以稱之為規(guī)劃。二、企業(yè)人力資源規(guī)劃的（一）企業(yè)人力資源規(guī)劃的內容127狹義的人力資源規(guī)劃

人員配備計劃人員補充計劃人員晉升計劃廣義的人力資源規(guī)劃

人員培訓開發(fā)計劃員工薪酬激勵幾乎員工績效管理計劃其他計劃——包括員工援助計劃、勞動衛(wèi)生與安全生產工具計劃、員工職業(yè)生涯計劃等。狹義的人力資源規(guī)劃廣義的人力資源規(guī)劃128（二）企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的需求促進企業(yè)人力資源管理的開展協(xié)調人力資源管理的各項計劃提高企業(yè)人力資源的利用效率使組織和個人發(fā)展目標相一致（二）企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的需求129（三）企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境外部環(huán)境經濟環(huán)境人口環(huán)境科技環(huán)境文化法律等社會因素（三）企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境外部環(huán)境130內部環(huán)境企業(yè)的行業(yè)特征企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)文化企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)內部環(huán)境131（四）制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則確保人力資源需求的原則與內外環(huán)境相適應的原則與戰(zhàn)略目標相適應的原則保持適度流動性的原則（四）制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則確保人力資源需求的原則132制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序信息現(xiàn)狀預測平衡定制評價制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序信息現(xiàn)狀預測平衡定制評價133調查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經營環(huán)境的各種信息。根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預測工作準備精確而詳細的資料。在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定性和定量相結合，以定量為主的各種科學預測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預測。制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序返回調查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經營環(huán)境的各種信息。制定企134制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序制定人力資源供求協(xié)調平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃，并分別提出各種具體的調整、供大于求或求大于供的政策措施。人員規(guī)劃的評價與修正。返回制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序制定人力資源供求協(xié)調平衡的總計135企業(yè)各類人員計劃的編制人員配置計劃人員需求計劃人員供給計劃人員培訓計劃人力資源費用計劃人力資源政策調整計劃對風險進行評估并提出對策企業(yè)各類人員計劃的編制人員配置計劃136工作崗位分析企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略人員配置計劃人員供給計劃人員政策調整人員需求預測人員費用預算人員培訓計劃作出風險評估工作崗位分析企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略人員配置計劃人員供給計劃人員政策調整137

定義估算組織未來需要的員工數(shù)量和能力組合。它是公司編制人力資源規(guī)劃的核心和前提，其直接依據(jù)是公司發(fā)展規(guī)劃和年度預測。企業(yè)人力資源的需求預測定義企業(yè)人力資源的需求預測138作用在服從組織戰(zhàn)略目標的前提下，通過預測人員需求，采取措施保留和吸引企業(yè)對口專業(yè)人才，從而獲得和保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)人力資源的需求預測作用企業(yè)人力資源的需求預測139一、準備階段（一）構建人力資源需求預測系統(tǒng)（二）預測環(huán)境與影響因素分析（三）崗位分類（四）資料采集與初步處理具體程序一、準備階段具體程序140預測環(huán)境與影響因素分析

常用的環(huán)境分析方法如下SWOT分析法競爭五要素分析法

——包括：對新加入競爭者的分析、對競爭策略的分析、對自己產品替代品的分析、對顧客群的分析、對供應商的分析。預測環(huán)境與影響因素分析

常用的環(huán)境分析方法如下141二、預測階段確定職務編制和人員配置進行人力資源盤點討論并修正統(tǒng)計預測的退休和可能的離職人員確定各部門需增加量匯總計算二、預測階段確定職務編制和人員配置142三、編制人員需求計劃員工的補充需要量平衡式計劃期內員工補充需求量=計劃期內員工總需求量-報告期期末員工總數(shù)+計劃期內自然減員員工總數(shù)三、編制人員需求計劃員工的補充需要量平衡式143人力資源需求預測的定性方法經驗預測法描述法德爾菲法人力資源需求預測的定性方法經驗預測法144轉換比率法人員比率法趨勢外推法回歸分析法經濟計量模型法人力資源需求預測的定量方法灰色預測模型法生產模型法8.馬爾可夫分析法9.定員定額分析法10.計算機模擬法轉換比率法人力資源需求預測的定量方法灰色預測模型法145案例分析37、挾義的人力資源規(guī)劃不包括（）(A)人員配備計劃(B)人員晉升計劃(C)人員補充