工程項目管理教材 課件

工程項目管理工程項目管理課程里程碑項目集成管理項目范圍管理項目人力資源管理項目溝通管理項目風(fēng)險管理項目采購管理項目質(zhì)量管理項目費(fèi)用管理項目時間管理項目管理模式項目管理環(huán)境課程里程碑項目集成管理項目范圍管理項目人力資源管理項目溝通管傳統(tǒng)的（通用的）項目管理模式設(shè)計－招標(biāo)－建造模式（Design-Bid-Build，DBB）

在國際上最為通用，世行和亞行貸款項目以及采用FIDIC施工合同條件（99年第一版）的項目均采用這種模式，傳統(tǒng)模式招標(biāo)文件中一般采用FIDIC“紅皮書”或“新紅皮書”。傳統(tǒng)的（通用的）項目管理模式設(shè)計－招標(biāo)－建造模式（Desig建筑師/咨詢工程師（進(jìn)行可研、設(shè)計等工作）業(yè)主業(yè)主代表承包商分包商分包商承包商分包商分包商建筑師/咨詢工程師的顧問監(jiān)理工程師合同關(guān)系管理協(xié)調(diào)關(guān)系供應(yīng)商貸款方DBB組織結(jié)構(gòu)建筑師/咨詢工程師（進(jìn)行可研、設(shè)計等工作）業(yè)主業(yè)主代表工程項目通用管理模式基本關(guān)系簡圖工程師（咨詢、監(jiān)理）業(yè)主規(guī)劃設(shè)計單位承包商（I）承包商（II）分包商分包商分包商分包商合同關(guān)系

協(xié)調(diào)管理關(guān)系

工程項目通用管理模式基本關(guān)系簡圖工程師（咨詢、監(jiān)理）業(yè)主規(guī)劃設(shè)計－建造（Design-Build）模式1.設(shè)計－建造模式（Design-BuildD/B)

業(yè)主進(jìn)行項目可行性研究，確定項目采購策略的專業(yè)咨詢公司設(shè)計－建造總承包商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商分包商分包商分包商咨詢設(shè)計分公司合同關(guān)系協(xié)調(diào)關(guān)系工程師（或業(yè)主代表）設(shè)計－建造（Design-Build）模式1.設(shè)計－建造2.設(shè)計—管理（Design-Manage）模式該模式由同一實體向業(yè)主提供設(shè)計，并進(jìn)行施工管理服務(wù)的工程管理方式，業(yè)主只簽訂一份既包括設(shè)計也包括管理服務(wù)在內(nèi)的合同。2.設(shè)計—管理（Design-Manage）模式該模式由形式一形式二

設(shè)計－管理公司業(yè)主或咨詢工程師（規(guī)劃與預(yù)算）

施工總承包商供應(yīng)商

供應(yīng)商

供應(yīng)商

分包商

分包商

分包商

業(yè)

主

合同關(guān)系

協(xié)調(diào)關(guān)系

單向

設(shè)計－管理公司業(yè)主或咨詢工程師（規(guī)劃與預(yù)算）

供應(yīng)商

供應(yīng)商

供應(yīng)商

分包商

分包商

分包商

業(yè)

主

設(shè)計－管理模式組織結(jié)構(gòu)圖形式一形式二設(shè)計－管理公司業(yè)主或咨詢工程師（規(guī)劃與預(yù)算）3.更替型合同模式深度30％～80％業(yè)主

設(shè)計

承包商

設(shè)計

分包商

分包商

分包商

剩余20％～70％合

同更

替

3.更替型合同模式深度30％～80％業(yè)主設(shè)計承包商設(shè)計設(shè)計采購施工交鑰匙模式（EPCTurnkey）業(yè)主業(yè)主代表確定項目原則的專業(yè)咨詢公司設(shè)計/建造或EPC交鑰匙承包商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商分包商分包商分包商咨詢設(shè)計分公司管理協(xié)調(diào)關(guān)系合同關(guān)系設(shè)計采購施工交鑰匙模式（EPCTurnkey）業(yè)主業(yè)項目管理型承包模式1.項目管理承包Projectmanagementcontracting，PMC項目管理承包定義PMC要負(fù)責(zé)組織/或完成基礎(chǔ)設(shè)計，確定所有技術(shù)方案、專業(yè)設(shè)計方案；確定設(shè)備、材料的規(guī)格與數(shù)量；作出相當(dāng)準(zhǔn)確的估算（正負(fù)10%），并編制出工程設(shè)計、采購和建設(shè)的招標(biāo)書，最終確定工程中各個項目的總承包商（EPC或EP+C），這就是所謂的定義階段和定義工作。項目管理型承包模式1.項目管理承包施工承包商施工承包商工料測量師建筑師結(jié)構(gòu)工程師設(shè)備工程師管理承包商供應(yīng)商分包商設(shè)備租賃商施工承包商業(yè)主分包商設(shè)備租賃商供應(yīng)商分包商設(shè)備租賃商供應(yīng)商PMC模式組織結(jié)構(gòu)圖施工承包商施工承包商工料測量師建筑師結(jié)構(gòu)工程師設(shè)備工程師管理代理型CM模式組織結(jié)構(gòu)圖建筑師或工程師業(yè)主或咨詢工程師（規(guī)劃與預(yù)算）

代理型CM經(jīng)理

施工承包商

供應(yīng)商

供應(yīng)商

供應(yīng)商

分包商

分包商

分包商

業(yè)

主

代理型CM模式組織結(jié)構(gòu)圖建筑師或工程師業(yè)主或咨詢工程師（規(guī)劃風(fēng)險型CM模式組織結(jié)構(gòu)圖

建筑師工程師

業(yè)主或咨詢工程師（規(guī)劃與預(yù)算）

供應(yīng)商

供應(yīng)商

供應(yīng)商

分包商

分包商

分包商

業(yè)

主

風(fēng)險型CM經(jīng)理風(fēng)險型CM模式組織結(jié)構(gòu)圖建筑師工程師業(yè)主或咨詢工程師（規(guī)項目公司用戶政府項目股東（股本金）各債權(quán)人（貸款）總承包商(設(shè)計－建造)工程監(jiān)理

公司項目發(fā)起人保險公司設(shè)計、咨詢公司分包商供應(yīng)商顧問機(jī)構(gòu)（法律、財務(wù)等）各綜合開發(fā)公司各種金融機(jī)構(gòu)各種投資者股票、債券各種基金商業(yè)銀行出口信貸（收費(fèi)）（移交）特許權(quán)協(xié)議經(jīng)營開發(fā)公司（運(yùn)營）BOT融資建造模式項目公司用戶政府項目股東各債權(quán)人總承包商工程監(jiān)理伙伴關(guān)系管理伙伴咨詢顧問伙伴合作過程投資方業(yè)主承包商咨詢方分包商設(shè)計方政府部門供應(yīng)商……監(jiān)督關(guān)系工作關(guān)系合同關(guān)系組建伙伴組織核心小組圖2建設(shè)項目伙伴組織圖伙伴關(guān)系管理伙伴咨詢顧問伙伴合作過程投資方業(yè)主承包商咨詢方分課程里程碑項目集成管理項目范圍管理項目人力資源管理項目溝通管理項目風(fēng)險管理項目采購管理項目質(zhì)量管理項目費(fèi)用管理項目時間管理項目管理模式項目管理環(huán)境課程里程碑項目集成管理項目范圍管理項目人力資源管理項目溝通管項目管理環(huán)境PMP和IPMP我國項目經(jīng)理的職業(yè)化項目管理環(huán)境PMP和IPMP項目管理環(huán)境企業(yè)組織對項目組織的影響項目組織職能式組織結(jié)構(gòu)項目式組織結(jié)構(gòu)矩陣式組織結(jié)構(gòu)混合式組織結(jié)構(gòu)各類項目組織結(jié)構(gòu)的特點選擇組織結(jié)構(gòu)類型的影響因素項目管理環(huán)境企業(yè)組織對項目組織的影響企業(yè)組織對項目的影響組織的項目管理成熟度會對項目產(chǎn)生影響，組織的成熟度是指組織的：項目管理體系(ProjectManagementSystem)文化和風(fēng)格組織結(jié)構(gòu)項目管理辦公室企業(yè)組織對項目的影響組織的項目管理成熟度會對項目產(chǎn)生影響，組企業(yè)項目管理成熟度模型第一個層次通用術(shù)語第五個層次持續(xù)改進(jìn)第四個層次基準(zhǔn)比較第三個層次單一方法第二個層次通用過程企業(yè)項目管理成熟度模型第一個層次通用術(shù)語第五個層次持續(xù)改進(jìn)第組織結(jié)構(gòu)項目的組織環(huán)境---上級組織組織結(jié)構(gòu)的三種形式職能化項目組織項目化項目組織矩陣化項目組織組織結(jié)構(gòu)項目的組織環(huán)境---上級組織組織結(jié)構(gòu)--上級組織總經(jīng)理副總經(jīng)理人事銷售部工程部生產(chǎn)部財務(wù)部市場研究行銷規(guī)劃廣告及推廣銷售管理銷售部門工程管理設(shè)計機(jī)械工程土木工程電氣工程包裝質(zhì)量控制生產(chǎn)規(guī)劃工業(yè)工程采購工具制造工程財務(wù)規(guī)劃預(yù)算成本會計統(tǒng)計與資料處理一般會計一般生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)--上級組織總經(jīng)理副總經(jīng)理人事銷售部工程部生產(chǎn)部財務(wù)職能化項目組織最高管理者職能A部門負(fù)責(zé)人職能B部門負(fù)責(zé)人職能C部門負(fù)責(zé)人StaffStaffStaffStaffStaffStaffStaffStaffStaff項目協(xié)調(diào)層部門項目經(jīng)理溝通過程示意職能化項目組織最高管理者職能A部門負(fù)責(zé)人職能B部門負(fù)責(zé)人職能項目化項目組織總裁副總裁經(jīng)營工程設(shè)計財務(wù)副總裁項目APM項目APM項目APMStaffStaffStaffStaffStaffStaffStaffStaffStaff項目協(xié)調(diào)層溝通過程示意項目化項目組織總裁副總裁經(jīng)營工程設(shè)計財務(wù)副總裁項目A項目A項矩陣化項目組織(平衡型)總裁項目經(jīng)理部經(jīng)營工程財務(wù)設(shè)計人事項目1經(jīng)理項目2經(jīng)理項目3經(jīng)理項目協(xié)調(diào)層矩陣化項目組織(平衡型)總裁項目經(jīng)理部經(jīng)營工程財務(wù)設(shè)計人事項對項目組織結(jié)構(gòu)影響

職能式矩陣式項目式弱矩陣式平衡矩陣式強(qiáng)矩陣式項目經(jīng)理的權(quán)力很少或沒有有限小到中等中等到大大至最大全職人員在項目團(tuán)隊中的比例幾乎沒有0-25%15-60%50-95%85-100%項目經(jīng)理的角色兼職兼職全職全職全職項目經(jīng)理角色的一般頭銜項目協(xié)調(diào)員/項目領(lǐng)導(dǎo)項目協(xié)調(diào)員/項目領(lǐng)導(dǎo)項目經(jīng)理/項目官員項目經(jīng)理/規(guī)劃經(jīng)理項目經(jīng)理/規(guī)劃經(jīng)理項目行政管理職員兼職兼職兼職全職全職項目特點組織類型對項目組織結(jié)構(gòu)影響職能式影響項目組織形式選擇的因素

組織形式組織形式因素職能化矩陣化項目化不確定性低中高技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)復(fù)雜新復(fù)雜程度低中等高持續(xù)時間短中等長規(guī)模小中等大重要性低中等高用戶各種各樣中等單一依賴性（內(nèi)部）低中等高依賴性（外部）高中等低時間臨界性低中等高資源臨界性有依賴有依賴有依賴差別小大中等影響項目組織形式選擇的因素組織形式組課程里程碑項目集成管理項目范圍管理項目人力資源管理項目溝通管理項目風(fēng)險管理項目采購管理項目質(zhì)量管理項目費(fèi)用管理項目時間管理項目管理模式項目管理環(huán)境課程里程碑項目集成管理項目范圍管理項目人力資源管理項目溝通管項目管理與合同管理項目管理與合同管理項目管理過程項目管理過程項目集成管理項目計劃制訂項目計劃實施綜合變更控制PDCA項目集成管理項目計劃制訂項目計劃實施綜合變更控制PDCA如果沒有計劃會發(fā)生什么？項目開始瘋狂的熱情幻想破滅混亂尋找責(zé)任負(fù)責(zé)人懲罰無辜者提升非參與人定義要求有了計劃，是否就可以避免上述問題？如果沒有計劃會發(fā)生什么？項目開始瘋狂的熱情幻想破滅混亂尋找責(zé)項目計劃的四個基本原則避免或減小不確定性提高運(yùn)行效率對目標(biāo)的更好理解為監(jiān)測和控制工作提供基礎(chǔ)項目計劃的四個基本原則避免或減小不確定性項目計劃編制編制依據(jù)1.其他項目計劃2.歷史資料3.組織方針4.約束條件5.假定工具和技術(shù)1.項目計劃編制方法2.項目相關(guān)方的技能和知識3.項目管理信息系統(tǒng)(PMIS)4.掙值管理結(jié)果項目計劃支持性詳細(xì)資料項目計劃編制編制依據(jù)1.其他項目計劃工具和技術(shù)1.項目計項目計劃內(nèi)容項目許可項目管理方法和策略描述范圍說明，包括項目可交付成果和項目目標(biāo)執(zhí)行控制層面的WBS及其可交付成果的成本估算、計劃開始和結(jié)束時間及職責(zé)分配進(jìn)度和成本基準(zhǔn)計劃關(guān)鍵人員安排和成本未解決事宜和未定的決策輔助管理計劃項目計劃內(nèi)容項目許可輔助管理計劃范圍管理計劃進(jìn)度管理計劃成本管理計劃質(zhì)量管理計劃溝通管理計劃風(fēng)險管理計劃采購管理計劃人力資源管理計劃輔助管理計劃范圍管理計劃項目計劃實施實施依據(jù)1.項目計劃2.支持性詳細(xì)資料3.組織過程資產(chǎn)4.預(yù)防措施5.糾正措施工具和技術(shù)1.一般管理技能2.產(chǎn)品所需的技能和知識3.工作授權(quán)體系4.執(zhí)行狀況檢查例會5.項目管理信息系統(tǒng)(PMIS)6.組織程序結(jié)果工作結(jié)果變更申請項目計劃實施實施依據(jù)1.項目計劃工具和技術(shù)1.一般管理技綜合變更控制實施依據(jù)1.項目計劃2.項目進(jìn)度報告3.變更申請工具和技術(shù)1.變更控制系統(tǒng)2.進(jìn)度測量3.補(bǔ)充計劃編制4.項目管理信息系統(tǒng)(PMIS)結(jié)果項目計劃更新糾正措施教訓(xùn)Whenyoulose,don’tlosethelesson.即便失敗了，也別錯過其中的教訓(xùn)。綜合變更控制實施依據(jù)1.項目計劃工具和技術(shù)1.變更控制系變更工作的焦點問題對費(fèi)用的影響對工期的影響對質(zhì)量的影響對使用功能的影響費(fèi)用質(zhì)量時間項目的三個基本目標(biāo)目標(biāo)變更工作的焦點問題對費(fèi)用的影響費(fèi)用質(zhì)量時間項目的三個基本目CaseStudy業(yè)主發(fā)出變更令，你是否一定要遵守？CaseStudy業(yè)主發(fā)出變更令，你是否一定要遵守？課程里程碑項目集成管理項目范圍管理項目人力資源管理項目溝通管理項目風(fēng)險管理項目采購管理項目質(zhì)量管理項目費(fèi)用管理項目時間管理項目管理模式項目管理環(huán)境課程里程碑項目集成管理項目范圍管理項目人力資源管理項目溝通管工程項目范圍管理項目范圍管理項目范圍定義項目范圍確認(rèn)項目范圍變更控制項目范圍計劃編制工程項目范圍管理項目范圍管理項目范圍定義項目范圍確認(rèn)項目范CaseStudy-Airstrip細(xì)節(jié)決定成敗。CaseStudy-Airstrip細(xì)節(jié)決定成敗。工程項目范圍計劃編制實施依據(jù)1.產(chǎn)品描述2.項目許可文件3.雙方簽訂的合同3.約束條件4.假定工具和技術(shù)1.產(chǎn)品分析2.收益/成本分析3.替換方案確定4.專家評定5.WBS結(jié)果范圍說明書支持性詳細(xì)資料范圍管理計劃(費(fèi)用+性能+范圍)整合EPC合同工程項目范圍計劃編制實施依據(jù)1.產(chǎn)品描述工具和技術(shù)1.范圍管理計劃范圍管理計劃總說明

范圍管理計劃的組織

分派任務(wù)

項目實施狀態(tài)報告

工作范圍說明書和工作分解結(jié)構(gòu)

工作范圍預(yù)期穩(wěn)定性評價

范圍變更控制程序

范圍管理計劃的矩陣管理方法

范圍管理計劃范圍管理計劃總說明矩陣管理方法示意圖項目工作分解結(jié)構(gòu)項目組織結(jié)構(gòu)一級二級三級矩陣管理方法示意圖項目工作分解結(jié)構(gòu)項目組織結(jié)構(gòu)一級二級三級范圍管理計劃編寫注意事項在編寫范圍說明書時，應(yīng)仔細(xì)和慎重，注意語言和字詞使用，以免造成錯誤的解釋。將項目的任務(wù)、規(guī)范、相關(guān)的批準(zhǔn)和特別指示混在一起；編寫時使用不準(zhǔn)確的語言，如幾乎（nearly），最好的（optimum），大約（approximately）,在附近（closeto)等；無格式，無結(jié)構(gòu)，或無年代順序；任務(wù)范圍的廣泛變化；在如何描述工作細(xì)節(jié)方面的廣泛變化。范圍管理計劃編寫注意事項在編寫范圍說明書時，應(yīng)仔細(xì)和慎重，注工程項目范圍定義實施依據(jù)范圍說明書約束條件假定其他計劃編制的結(jié)果歷史信息工具和技術(shù)工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)模板工作分解結(jié)果工作分解結(jié)構(gòu)更新的范圍說明書工程項目范圍定義實施依據(jù)范圍說明書工具和技術(shù)工作分解結(jié)結(jié)果范圍定義的方法----工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)一個大型項目的工作分解結(jié)構(gòu)通常可以分解為六級，如下所示：級別描述1總進(jìn)度計劃（TotalProgram）2項目（Project）3子項目（Subproject）4任務(wù)（Task）5工作包（WorkPackage）6作或活動（JoborActivity）范圍定義的方法----工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)一個大型項目的工工程項目范圍確認(rèn)實施依據(jù)完成的工作結(jié)果產(chǎn)品文檔工作分解結(jié)構(gòu)范圍說明書項目計劃工具和技術(shù)檢查結(jié)果正式接受工程項目范圍確認(rèn)實施依據(jù)完成的工作工具和技術(shù)檢查結(jié)果正式接工程項目范圍變更控制實施依據(jù)工作分解結(jié)構(gòu)項目進(jìn)度報告變更申請范圍管理計劃工具和技術(shù)范圍變更控制系統(tǒng)項目進(jìn)度測量補(bǔ)充計劃編制結(jié)果范圍變更糾正措施教訓(xùn)調(diào)整后的基準(zhǔn)計劃工程項目范圍變更控制實施依據(jù)工作分解結(jié)構(gòu)工具和技術(shù)范圍變更控Scopechangecontrolsystem請求變更審核和批準(zhǔn)變更編制變更文件和頒發(fā)變更令發(fā)出索賠額外費(fèi)用和工期的意向函變更估價實施變更工作對變更工作支付Scopechangecontrolsystem請求變CaseStudy計量站供水案例CaseStudy計量站供水案例課程里程碑項目集成管理項目范圍管理項目人力資源管理項目溝通管理項目風(fēng)險管理項目采購管理項目質(zhì)量管理項目費(fèi)用管理項目時間管理項目管理模式項目管理環(huán)境課程里程碑項目集成管理項目范圍管理項目人力資源管理項目溝通管工程項目時間管理項目時間管理活動持續(xù)時間估算編制進(jìn)度計劃進(jìn)度計劃控制活動排序活動定義工程項目時間管理項目時間管理活動持續(xù)時間估算編制進(jìn)度計劃進(jìn)活動定義實施依據(jù)工作分解結(jié)構(gòu)范圍說明歷史信息約束條件假定工具和技術(shù)工作分解模板(以前項目的活動表)結(jié)果活動清單詳細(xì)依據(jù)工作分解結(jié)構(gòu)更新活動定義實施依據(jù)工作分解結(jié)構(gòu)工具和技術(shù)工作分解結(jié)果活動清單活動排序?qū)嵤┮罁?jù)活動清單產(chǎn)品描述強(qiáng)制性依賴關(guān)系可自由決定的依賴關(guān)系外部依賴關(guān)系里程碑工具和技術(shù)單代號網(wǎng)絡(luò)圖雙代號網(wǎng)絡(luò)圖網(wǎng)絡(luò)模板結(jié)果項目網(wǎng)絡(luò)圖活動清單更新活動排序?qū)嵤┮罁?jù)活動清單工具和技術(shù)單代號網(wǎng)絡(luò)圖結(jié)果項目網(wǎng)絡(luò)支模13澆混凝土21扎筋22支模23澆混凝土11扎筋12123456雙代號網(wǎng)絡(luò)支模1澆混凝土2扎筋2支模2澆混凝土1扎筋1123456雙代單代號網(wǎng)絡(luò)4扎筋225澆砼113扎筋122支模231支模136澆砼21單代號網(wǎng)絡(luò)453216邏輯關(guān)系的表達(dá)形式活動A活動A活動A活動A活動B活動B活動B活動BSTSFTSFTFSTF邏輯關(guān)系的表達(dá)形式活動A活動A活動A活動A活動B活動B活動B活動持續(xù)時間估算實施依據(jù)活動清單約束條件假定資源需求資源能力歷史信息已確定風(fēng)險工具和技術(shù)專家評定類比估算法基于數(shù)量的歷時(工作量*生產(chǎn)率)4.預(yù)留時間(應(yīng)急)結(jié)果活動持續(xù)時間估算估算依據(jù)活動清單更新活動持續(xù)時間估算實施依據(jù)活動清單工具和技術(shù)專家評定結(jié)果活動單一時間估計計算公式如下：

式中：Dij——完成i-j項活動的持續(xù)時間（小時、天、周、月）；

Q——該項活動的工作量；

S——產(chǎn)量定額；

R——投入i-j活動的人數(shù)或機(jī)械臺班；

n——工作的班次。單一時間估計計算公式如下：三時估計法

三時估計法就是首先估計出三個時間值，即最樂觀時間a（MostOptimisticTime）最可能時間m（MostProbableTime）最保守時間b（MostPessimisticTime）。

再加權(quán)平均算出一個期望值作為活動的持續(xù)時間。即活動i-j所需時間的期望值為：三時估計法三時估計法就是首先估計出三個時間值，即編制進(jìn)度計劃實施依據(jù)項目網(wǎng)絡(luò)圖活動持續(xù)時間估算資源需求資源庫描述日歷約束條件假定提前和滯后風(fēng)險管理計劃活動特性工具和技術(shù)數(shù)學(xué)分析歷時壓縮模擬資源平衡試探法項目管理軟件編碼結(jié)構(gòu)結(jié)果項目進(jìn)度計劃輔助說明進(jìn)度管理計劃資源需求更新編制進(jìn)度計劃實施依據(jù)項目網(wǎng)絡(luò)圖工具和技術(shù)數(shù)學(xué)分析結(jié)果項目進(jìn)CaseStudy–蘇丹閥門進(jìn)度計劃中融入甲供材料設(shè)備的時間CaseStudy–蘇丹閥門進(jìn)度計劃中融入甲供材料設(shè)備TimeControl編制進(jìn)度計劃的制約因素強(qiáng)制日期關(guān)鍵事件或主要里程碑日歷（法定工作時間限制）編制進(jìn)度計劃的方法關(guān)鍵路線（CPM）計劃評審技術(shù)（PERT）圖示評審技術(shù)（GERT）等。網(wǎng)絡(luò)圖中的時間參數(shù)進(jìn)度計劃的優(yōu)化TimeControl編制進(jìn)度計劃的制約因素網(wǎng)絡(luò)圖中的時間參數(shù)1．最早開始時間ESij——活動i-j最早可能開始時間。2．最早結(jié)束時間EFij——活動i-j最早可能結(jié)束時間。3．最遲開始時間LSij——活動i-j最遲必須開始時間。4．最遲結(jié)束時間LFij——活動i-j最遲必須結(jié)束時間。5．總時差TFij——活動i-j在不影響總工期的情況下允許延誤的最長時間。6．自由時差FFij——活動i-j在不影響后續(xù)活動最早開始工作的前提下，允許延誤的最長時間。網(wǎng)絡(luò)圖中的時間參數(shù)1．最早開始時間ESij——活動i-j最早1520015200時間參數(shù)的計算1ESEFTFLSLFFF1518217202202091509150151911620123689602668024131517111515015150712310153045595407007062213578790790151521717055764422315200時間參數(shù)的計算1ESEFTF1進(jìn)度計劃優(yōu)化工期優(yōu)化資源優(yōu)化工期固定，資源均衡資源有限，工期最短進(jìn)度計劃優(yōu)化工期優(yōu)化進(jìn)度計劃控制實施依據(jù)項目進(jìn)度計劃項目進(jìn)度報告變更請求進(jìn)度管理計劃工具和技術(shù)進(jìn)度變化控制系統(tǒng)進(jìn)度測量補(bǔ)充計劃編制項目管理軟件偏差分析結(jié)果進(jìn)度計劃更新糾正措施教訓(xùn)進(jìn)度計劃控制實施依據(jù)項目進(jìn)度計劃工具和技術(shù)進(jìn)度變化控制系統(tǒng)進(jìn)度的比較方法橫道圖比較法S型曲線法香蕉曲線法偏差的判斷<FFFF<<TF>TF進(jìn)度的比較方法橫道圖比較法S型曲線-如何建立此基準(zhǔn)曲線nαtpbaMPBA0費(fèi)用增加費(fèi)用增加總額時間費(fèi)用%工期拖延工期拖延總數(shù)已完工程計劃費(fèi)用（BCWP）擬完工程計劃費(fèi)用（BCWS）已完工程實際費(fèi)用（ACWP）S型曲線-如何建立此基準(zhǔn)曲線nαtpbaMPBA0費(fèi)費(fèi)用增加課程里程碑項目集成管理項目范圍管理項目人力資源管理項目溝通管理項目風(fēng)險管理項目采購管理項目質(zhì)量管理項目費(fèi)用管理項目時間管理項目管理模式項目管理環(huán)境課程里程碑項目集成管理項目范圍管理項目人力資源管理項目溝通管費(fèi)用管理國際工程項目費(fèi)用管理概念指基于已經(jīng)簽訂的承包合同的價格，編制合同工程費(fèi)用計劃和預(yù)算，并進(jìn)行實施控制的全部過程，以保證在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成合同工程。費(fèi)用管理國際工程項目費(fèi)用管理概念項目費(fèi)用管理項目費(fèi)用管理費(fèi)用估算費(fèi)用預(yù)算資源規(guī)劃費(fèi)用控制項目費(fèi)用管理項目費(fèi)用管理費(fèi)用估算費(fèi)用預(yù)算資源規(guī)劃費(fèi)用控制資源規(guī)劃實施依據(jù)工作分解結(jié)構(gòu)歷史信息工作范圍說明資源庫描述組織策略活動持續(xù)時間估計工具和技術(shù)專家評判方案識別項目管理軟件結(jié)果資源需求資源規(guī)劃實施依據(jù)工作分解結(jié)構(gòu)工具和技術(shù)專家評判結(jié)果資源需求CaseStudy-資源需求時間焊絲供應(yīng)中斷管線試壓用加壓管和堵頭。CaseStudy-資源需求時間焊絲供應(yīng)中斷費(fèi)用估算實施依據(jù)工作分解結(jié)構(gòu)資源需求資源費(fèi)率活動持續(xù)時間估計估算出版物財務(wù)圖表歷史信息風(fēng)險工具和技術(shù)類似估計參數(shù)模型自上而下估算計算機(jī)化的工具其他估算方法結(jié)果費(fèi)用估算支持性資料費(fèi)用管理計劃費(fèi)用估算實施依據(jù)工作分解結(jié)構(gòu)工具和技術(shù)類似估計結(jié)果費(fèi)用估算費(fèi)用預(yù)算實施依據(jù)費(fèi)用估算工作分解結(jié)構(gòu)項目進(jìn)度計劃項目風(fēng)險管理計劃工具和技術(shù)費(fèi)用預(yù)算工具和技術(shù)結(jié)果費(fèi)用基準(zhǔn)(Baseline)費(fèi)用預(yù)算實施依據(jù)費(fèi)用估算工具和技術(shù)費(fèi)用預(yù)算工結(jié)果費(fèi)用基CaseStudy-某橋梁工程GroupActivity:這家公司會有什么損失？CaseStudy-某橋梁工程GroupActivity費(fèi)用控制實施依據(jù)費(fèi)用基準(zhǔn)執(zhí)行情況報告變更請示費(fèi)用管理計劃工具和技術(shù)費(fèi)用變更控制系統(tǒng)業(yè)績測量掙值管理(EVM)增加規(guī)劃計算機(jī)化的工具結(jié)果修正的費(fèi)用估算預(yù)算更新糾偏行動竣工估算項目終止經(jīng)驗教訓(xùn)基于項目當(dāng)前的狀態(tài)和風(fēng)險量化評估結(jié)果預(yù)測項目竣工時的估算費(fèi)用值。費(fèi)用控制實施依據(jù)費(fèi)用基準(zhǔn)工具和技術(shù)費(fèi)用變更控制系統(tǒng)結(jié)果修正的費(fèi)用控制的方法-S型曲線nαtpbaMPBA0費(fèi)用增加費(fèi)用增加總額時間費(fèi)用%工期拖延工期拖延總數(shù)已完工程計劃費(fèi)用（BCWP）擬完工程計劃費(fèi)用（BCWS）已完工程實際費(fèi)用（ACWP）檢查點費(fèi)用控制的方法-S型曲線nαtpbaMPBA0費(fèi)費(fèi)用增加總偏差定義成本偏差CV=BCWP-ACWP負(fù)偏差表示成本過高進(jìn)度偏差SV=BCWP-BCWS負(fù)偏差表示進(jìn)度落后的情況EAC：預(yù)計竣工時的估算費(fèi)用；VAR：偏差；BCWS-BudgetedCostofWorkScheduledBCWP-BudgetedCostofWorkPerformed

ACWP-ActualCostofWorkPerformed

偏差定義成本偏差CV=BCWP-ACWP偏差定義費(fèi)用編碼：

報告級別：

工作說明：

截止日期：

采集的費(fèi)用數(shù)據(jù)

偏差

至竣工時的費(fèi)用：

BCWS(1)BCWP(2)ACWP(3)進(jìn)度(4)=(2)-(1)成本(5)=(2)-(3)預(yù)算(6)EAC(7)VAR(8)=(7)-(6)到目前為止本月費(fèi)用額

到目前為止合同中費(fèi)用額

問題發(fā)生的原因和產(chǎn)生的影響：

糾正偏差的行動（包括預(yù)期恢復(fù)到正常狀態(tài)的日期）：

財務(wù)經(jīng)理（簽字）：

日期：WBS管理經(jīng)理（簽字）：日期：日期：

偏差定義費(fèi)用編碼：報告級別：工作說明：截止日期：采集用指數(shù)表示的偏差分析方法成本績效指數(shù)(CPI)CPI=BCWP/ACWP進(jìn)度績效指數(shù)(SPI)SPI=BCWP/BCWS用指數(shù)表示的偏差分析方法成本績效指數(shù)(CPI)計算公式CPIEAC=BACEAC=CPI*SPIBAC-EVAC+關(guān)于EAC的計算方法有多種，但最常用的是以下兩種，特別是第二種：計算公式CPIEAC=BACEAC=CPI*SPIBAC偏差分析必須說明的5個問題是什么問題導(dǎo)致偏差？是什么影響時間、成本和績效？對其他工作量的影響是什么(如果有的話)？計劃了或正在執(zhí)行什么樣的政策措施？糾偏措施的預(yù)期結(jié)果是什么？偏差分析必須說明的5個問題是什么問題導(dǎo)致偏差？實例分析時間（月）投資（萬元）0100012345678913121110700060005000400030002000123擬完工程計劃投資BCWS已完工程實際投資ACWP已完工程計劃投資BCWP實例分析時間（月）投資（萬元）0100012345678實例分析比較過程中繪制了三條S型曲線，①號線表示在施工前所作的擬建項目的計劃投資；②號線表示已完工程的實際投資；③號線表示已完工程的計劃投資，如果進(jìn)度不發(fā)生拖延，③號線應(yīng)與①號線重合。實例分析比較過程中繪制了三條S型曲線，確定變更工作價格四個步驟A、按投標(biāo)書中的單價計算工程款工程款額=投標(biāo)單價×實際完成的工程量B、參照投標(biāo)單價確定新單價用數(shù)量插入法或按比例分配法確定新單價。C、重新確定新的單價1）需各方共同討論確定一個新單價。2）如不能達(dá)成一致，工程師可先確定一個其認(rèn)為合理的暫行單價，以便當(dāng)月進(jìn)行支付。確定變更工作價格四個步驟A、按投標(biāo)書中的單價計算工程款課程里程碑項目集成管理項目范圍管理項目人力資源管理項目溝通管理項目風(fēng)險管理項目采購管理項目質(zhì)量管理項目費(fèi)用管理項目時間管理項目管理模式項目管理環(huán)境課程里程碑項目集成管理項目范圍管理項目人力資源管理項目溝通管工程項目質(zhì)量管理項目質(zhì)量管理質(zhì)量保證質(zhì)量控制質(zhì)量策劃法律法規(guī)條例規(guī)章行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范雇主要求工程項目質(zhì)量管理項目質(zhì)量管理質(zhì)量保證質(zhì)量控制質(zhì)量策劃法律法現(xiàn)代質(zhì)量管理與項目管理相輔相成兩學(xué)科都認(rèn)識到下列重要性顧客滿意度預(yù)防優(yōu)于檢查管理層的責(zé)任（配備成功所需要的資源）持續(xù)改進(jìn)現(xiàn)代質(zhì)量管理與項目管理相輔相成兩學(xué)科都認(rèn)識到下列重要性工程項目質(zhì)量策劃哪些質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)適用于本項目？如何滿足這些標(biāo)準(zhǔn)的要求？工程項目質(zhì)量策劃哪些質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)適用于本項目？工程項目質(zhì)量工程項目質(zhì)量工程質(zhì)量設(shè)計質(zhì)量決策質(zhì)量技術(shù)工作質(zhì)量其他工作質(zhì)量工作質(zhì)量質(zhì)量回訪與保修工作質(zhì)量社會工作質(zhì)量市場預(yù)測工作質(zhì)量社會調(diào)查工作質(zhì)量竣工驗收質(zhì)量施工質(zhì)量其他工作質(zhì)量管理工作質(zhì)量生產(chǎn)過程工作質(zhì)量CQT關(guān)系工程項目質(zhì)量工程項目質(zhì)量工程質(zhì)量設(shè)計質(zhì)量決策質(zhì)量技術(shù)工作質(zhì)量工程項目質(zhì)量的影響因素Howtodoit?Environment人環(huán)法料機(jī)工程項目質(zhì)量的影響因素Howtodoit?Enviro質(zhì)量管理過程模式輸入質(zhì)量管理體系持續(xù)改進(jìn)顧客要求顧客滿意產(chǎn)品輸出質(zhì)量管理體系管理職責(zé)資源管理測量、分析、改進(jìn)產(chǎn)品實現(xiàn)質(zhì)量管理過程模式輸入質(zhì)量管理體系持續(xù)改進(jìn)顧要顧滿產(chǎn)品輸出質(zhì)質(zhì)量計劃編制實施依據(jù)項目環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)項目范圍說明書4.項目管理計劃工具和技術(shù)收益/成本分析質(zhì)量標(biāo)桿試驗設(shè)計質(zhì)量成本分析其他質(zhì)量管理工具（如流程圖）結(jié)果質(zhì)量管理計劃質(zhì)量測量指標(biāo)過程改進(jìn)計劃質(zhì)量檢核表質(zhì)量基準(zhǔn)項目管理計劃（更新）說明項目管理團(tuán)隊將如何執(zhí)行公司的質(zhì)量方針，必須說明QC、QA以及過程持續(xù)改進(jìn)。質(zhì)量計劃編制實施依據(jù)項目環(huán)境因素工具和技術(shù)收益/成本分析結(jié)質(zhì)量保證實施依據(jù)質(zhì)量管理計劃質(zhì)量測量指標(biāo)過程改進(jìn)計劃工作績效信息批準(zhǔn)的變更請求工具和技術(shù)質(zhì)量計劃編制的方法和技術(shù)2.質(zhì)量審計3.過程分析4.質(zhì)量控制工具和技術(shù)5.質(zhì)量標(biāo)桿結(jié)果所要求的變更推薦的糾正措施3.組織過程資料（更新）4.項目管理計劃更新質(zhì)量保證實施依據(jù)質(zhì)量管理計劃工具和技術(shù)質(zhì)量計劃編制結(jié)果所要質(zhì)量控制實施依據(jù)質(zhì)量管理計劃質(zhì)量測量指標(biāo)質(zhì)量核對表組織過程資產(chǎn)工作績效信息批準(zhǔn)的變更請求可交付成果工具和技術(shù)檢核表質(zhì)量檢驗法控制圖統(tǒng)計抽樣流程圖直方圖趨勢圖散點圖結(jié)果質(zhì)量控制評價確認(rèn)的缺陷補(bǔ)救質(zhì)量基準(zhǔn)（更新）推薦的糾正措施推薦的預(yù)防措施請求的變更組織過程資產(chǎn)（更新）8.確認(rèn)的可交付成果9.項目管理計劃（更新）監(jiān)督項目結(jié)果以確定是否遵守了有關(guān)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，并識別產(chǎn)生不滿意結(jié)果的原因。質(zhì)量控制實施依據(jù)質(zhì)量管理計劃工具和技術(shù)檢核表結(jié)果質(zhì)量控制評項目團(tuán)隊的統(tǒng)計知識項目團(tuán)隊須掌握有關(guān)質(zhì)量控制的統(tǒng)計知識，尤其是抽樣和概率知識，以評估質(zhì)量成果。要注意以下事項的區(qū)別：預(yù)防與檢查屬性抽樣與變量抽樣特殊原因與隨機(jī)原因允差與控制范圍項目團(tuán)隊的統(tǒng)計知識項目團(tuán)隊須掌握有關(guān)質(zhì)量控制的統(tǒng)計知識，尤其工程項目質(zhì)量控制控制圖法上控制界限（UGL）要求上限（UL）中線（CL）下控制界限（LCL）要求下限（LL）檢驗產(chǎn)品（或樣本）序號（T）質(zhì)量特性值工程項目質(zhì)量控制控制圖法上控制界限（UGL）要求上限（UL）因果分析圖Cause-and-effectDiagram（alsocalledasFishboneDiagram）質(zhì)量問題大原因中原因小原因人機(jī)料法環(huán)因果分析圖Cause-and-effectDiagram因果分析圖Cause-and-effectDiagram（alsocalledasFishboneDiagram）質(zhì)量問題人機(jī)料法環(huán)測量能源時間因果分析圖Cause-and-effectDiagram主次因素圖—帕累托圖質(zhì)量缺陷數(shù)質(zhì)量缺陷百分比主次因素圖—帕累托圖質(zhì)量缺陷數(shù)質(zhì)量缺陷百分比system全面質(zhì)量管理VS全員合同管理TQM全過程（設(shè)計、制造、售后服務(wù)等）全員參與（相關(guān)的各級、各類人員）全面的質(zhì)量管理方法（建立方法體系）全面的（產(chǎn)品、成本、交貨期等）TCMsystem全面質(zhì)量管理VS全員合同管理TQM全過程（設(shè)計、全面質(zhì)量管理VS全員合同管理PDCA循環(huán)PlanActionDoCheck全面質(zhì)量管理VS全員合同管理PDCA循環(huán)PlanActionCaseStudy-質(zhì)量管理與激勵機(jī)制焊接計件工資制CaseStudy-質(zhì)量管理與激勵機(jī)制焊接計件工資制CaseStudy工作質(zhì)量－信息文檔丟失CaseStudy工作質(zhì)量－信息文檔丟失課程里程碑項目集成管理項目范圍管理項目人力資源管理項目溝通管理項目風(fēng)險管理項目采購管理項目質(zhì)量管理項目費(fèi)用管理項目時間管理項目管理模式項目管理環(huán)境課程里程碑項目集成管理項目范圍管理項目人力資源管理項目溝通管組織規(guī)劃項目組織結(jié)構(gòu)究竟應(yīng)該是一種什么樣的結(jié)構(gòu)形式？組織規(guī)劃項目組織結(jié)構(gòu)究竟應(yīng)該是一種什么樣的結(jié)構(gòu)形式？組織規(guī)劃1、設(shè)計原則目標(biāo)一致高效率管理幅度層次授權(quán)權(quán)責(zé)相稱統(tǒng)一指揮確定職能均衡組織規(guī)劃1、設(shè)計原則組織規(guī)劃2、項目組織規(guī)劃的依據(jù)項目組織建立的程序項目界面（ProjectInterfaces）職員招募要求（StaffingRequirements）制約和限制（ConstraintsandLimitations）組織規(guī)劃2、項目組織規(guī)劃的依據(jù)項目組織建立的程序（1）確定項目組織的目標(biāo)；（2）確定各部門的目標(biāo)、政策和計劃；（3）確定各部門為實現(xiàn)目標(biāo)所要完成的任務(wù)；（4）按所具備的人力物力組織完成任務(wù)，并根據(jù)具體情況用最好的方式來使用這些人力和物力，即選擇合適的組織結(jié)構(gòu)模式；（5）授予各部門領(lǐng)導(dǎo)必要的職權(quán)，以便于開展各項工作；（6）通過職權(quán)關(guān)系和信息系統(tǒng)，將各橫向及縱向的工作聯(lián)系在一起。項目組織建立的程序（1）確定項目組織的目標(biāo)；組織規(guī)劃依據(jù)項目界面（ProjectInterfaces）技術(shù)聯(lián)系（TechnicalInterfaces）組織聯(lián)系（OrganizationalInterfaces）個人間的聯(lián)系（InterpersonalInterfaces）職員招募要求（StaffingRequirements）職員招募要求是根據(jù)各部門的任務(wù)提出的對完成任務(wù)的人員在專業(yè)技能、合作精神等綜合素質(zhì)及需要的時間安排等方面的要求。組織規(guī)劃依據(jù)項目界面（ProjectInterfaces）組織規(guī)劃依據(jù)制約和限制（ConstraintsandLimitations）

項目組織結(jié)構(gòu)（OrganizationalStructure）項目管理班子的偏好（PreferencesoftheProjectManagementTeam）原有的工作分工（ExpectedStaffAssignments）雇傭雙方的協(xié)議(wages,workinghours,etc.)組織規(guī)劃依據(jù)制約和限制（ConstraintsandLi組織規(guī)劃項目組織規(guī)劃的技術(shù)和方法模板（Templates）人力資源管理方法（HumanResourcePractices）組織理論（OrganizationalTheory）組織規(guī)劃項目組織規(guī)劃的技術(shù)和方法組織規(guī)劃項目組織規(guī)劃的結(jié)果角色和職責(zé)的分配（RoleandResponsibilityAssignments）人員招募計劃（StaffingPlan）組織結(jié)構(gòu)圖（OrganizationChart）輔助說明（SupportingDetail）組織規(guī)劃項目組織規(guī)劃的結(jié)果職員招募實施依據(jù)職員招募計劃職員招募庫描述3.招募慣例工具和技術(shù)談判預(yù)分配采購結(jié)果分配的項目職員2.項目團(tuán)隊名錄招募職員時，你主要考慮哪些因素？職員招募實施依據(jù)職員招募計劃工具和技術(shù)談判結(jié)果分配的項目招募團(tuán)隊開發(fā)實施依據(jù)項目職員項目計劃招募職員管理計劃執(zhí)行情況報告外部反饋工具和技術(shù)建設(shè)團(tuán)隊活動一般管理技能獎勵和認(rèn)可體系培訓(xùn)行動準(zhǔn)則協(xié)同定位結(jié)果執(zhí)行情況改進(jìn)執(zhí)行情況評估依據(jù)團(tuán)隊開發(fā)實施依據(jù)項目職員工具和技術(shù)建設(shè)團(tuán)隊活動結(jié)果執(zhí)行情況GroupExercise你認(rèn)為高效團(tuán)隊?wèi)?yīng)具備什么樣的特征？GroupExercise你認(rèn)為高效團(tuán)隊?wèi)?yīng)具備什么樣的特征馬斯洛的需要層次論生理自我實現(xiàn)尊重社交安全馬斯洛的需要層次論生理自我實現(xiàn)尊重社交安全項目經(jīng)理的要求和選擇項目經(jīng)理的地位和責(zé)任項目經(jīng)理與職能經(jīng)理的區(qū)別項目責(zé)任（ProjectResponsibilities）對上級組織的責(zé)任，對項目的責(zé)任，和對項目班子成員的責(zé)任。項目經(jīng)理的要求和選擇項目經(jīng)理的地位和責(zé)任項目經(jīng)理的要求和選擇對項目經(jīng)理的能力要求獲得足夠的資源（AcquiringAdequateResources）獲得并激勵人員（AcquiringandMotivatingPersonnel）高質(zhì)量的技術(shù)技能（High-qualityTechnicalSkills）政策的敏感性（PoliticalSensitivity）強(qiáng)烈地面向問題（StrongProblemOrientation）強(qiáng)烈地面向目標(biāo)（StrongGoalOrientation）高度自尊（HighSelf-esteem）克服障礙進(jìn)行項目目標(biāo)權(quán)衡失敗和風(fēng)險及對失敗的擔(dān)憂溝通談判項目經(jīng)理的要求和選擇對項目經(jīng)理的能力要求項目經(jīng)理的要求和選擇項目經(jīng)理的選擇可信性（Credibility）敏感性（Sensitivity）領(lǐng)導(dǎo)能力（Leadership）項目經(jīng)理的要求和選擇項目經(jīng)理的選擇RussellArchibald關(guān)于項目經(jīng)理的品質(zhì)應(yīng)變能力和適應(yīng)能力出色的創(chuàng)新能力和領(lǐng)導(dǎo)才能有進(jìn)取心，自信，有說服力，口頭表達(dá)能力強(qiáng)有抱負(fù)，積極主動，有威信具有同時作為一個溝通者和統(tǒng)籌者的影響力廣泛的興趣愛好沉著，具有同情心、想像力和自覺性能夠權(quán)衡時間、成本和人員因素等技術(shù)問題高度的組織性和紀(jì)律性通才而專才愿意在計劃編制和控制上投入大量精力能夠及時發(fā)現(xiàn)問題善于決策能夠平衡時間使用RussellArchibald關(guān)于項目經(jīng)理的品質(zhì)應(yīng)變能力挑選項目經(jīng)理的誤區(qū)頭發(fā)灰白和禿頂是成熟的標(biāo)志管理過不同的項目，在不同職位上工作過過于苛刻的用人戰(zhàn)術(shù)應(yīng)給下發(fā)足夠的開展工作的自由中途換將迎合客戶在各個部門鍛煉過挑選項目經(jīng)理的誤區(qū)頭發(fā)灰白和禿頂是成熟的標(biāo)志課程里程碑項目集成管理項目范圍管理項目人力資源管理項目溝通管理項目風(fēng)險管理項目采購管理項目質(zhì)量管理項目費(fèi)用管理項目時間管理項目管理模式項目管理環(huán)境課程里程碑項目集成管理項目范圍管理項目人力資源管理項目溝通管項目溝通管理溝通管理策劃信息傳遞過程項目進(jìn)度報告溝通管理有效溝通技巧項目溝通管理溝通管理策劃信息傳遞過程項目進(jìn)度報告溝通管理有效溝通管理策劃信息交流過程示意圖:發(fā)出信息者中間傳播媒體信息接收者作出反應(yīng)反饋編碼解碼溝通管理策劃信息交流過程示意圖:發(fā)出信息者中間傳播媒體信息CommunicationGameCommunicationGame溝通管理策劃信息交流規(guī)劃就是確定項目參與者對信息交流的要求，即：誰需要什么樣的信息，何時需要,以及怎樣將信息傳遞給他們。其目的是保證項目信息及時、正確地生成、收集、傳播、存貯以及最終處置。溝通管理策劃信息交流規(guī)劃就是確定項目參與者對信息交流的要求，溝通管理策劃實施依據(jù)溝通需求溝通計劃約束條件假定工具和技術(shù)項目相關(guān)方分析結(jié)果溝通管理計劃溝通管理策劃實施依據(jù)溝通需求工具和技術(shù)項目相關(guān)方分析結(jié)果溝溝通管理策劃溝通技術(shù)從簡短的談話到長時間的會議，從簡單的書面文件到可立即查詢的表格和數(shù)據(jù)庫以及其他可利用的現(xiàn)代通訊技術(shù)等.溝通管理策劃溝通技術(shù)溝通管理策劃信息交流技術(shù)的選用常取決于以下因素：對信息要求的急迫性技術(shù)可用性期望的項目環(huán)境溝通管理策劃信息交流技術(shù)的選用常取決于以下因素：溝通管理策劃限制條件溝通障礙噪音接收者聽到了他想聽的發(fā)送者和接收者有不同的理解力對待信息的態(tài)度不同接收者忽視了對立的信息，按他的意愿做事；語言系統(tǒng)造成障礙：表現(xiàn)在誤解、歪曲、信息表達(dá)方式不當(dāng)交流者忽視了非語言表達(dá)的暗示；以及接收者情緒低落。溝通管理策劃限制條件溝通管理策劃限制條件項目環(huán)境制約信息發(fā)出者的不愉快的事情；接收者不可能從其他來源得到信息；使上級感到尷尬的事；互不信任或下級對上級有畏懼感；部分傳遞信息。溝通管理策劃限制條件溝通管理策劃編制信息交流規(guī)劃的方法

項目參與人員的分析信息傳遞結(jié)構(gòu)圖信息傳遞表溝通管理策劃編制信息交流規(guī)劃的方法溝通管理計劃內(nèi)容收集信息和信息歸檔結(jié)構(gòu)圖信息傳遞結(jié)構(gòu)擬傳遞信息的描述信息發(fā)生時間表獲得信息的方法信息交流計劃更新溝通管理計劃內(nèi)容收集信息和信息歸檔結(jié)構(gòu)圖項目溝通管理溝通管理策劃信息傳遞過程項目進(jìn)度報告溝通管理有效溝通技巧項目溝通管理溝通管理策劃信息傳遞過程項目進(jìn)度報告溝通管理有效信息傳遞過程什么是信息傳遞？信息交流技術(shù)

選擇“發(fā)出—接收”模型選擇傳播媒介書寫語言、風(fēng)格等表達(dá)技巧會議管理技術(shù)信息傳遞過程什么是信息傳遞？信息傳遞過程信息交流技術(shù)的改進(jìn)有助于信息交流三個觀點：不能假定你發(fā)出的信息已按你發(fā)出的形式被收到了；使用普通的觀點可在人們中間進(jìn)行最迅速和最有效的交流；必須在項目早期建立信息交流。信息傳遞過程信息交流技術(shù)的改進(jìn)信息傳遞過程信息交流技術(shù)的改進(jìn)有助于改善信息交流技術(shù)的方法在可能的情況下，以多于一種方式得到信息反饋。建立多種交流渠道，確保信息傳達(dá)到接收者。如果可能，用面對面方式交流。決定信息接收者對你發(fā)出的信息的敏感程度。了解身體語言（如信息交流時人的面部表情、手勢等）所代表的含義。在適當(dāng)?shù)臅r間進(jìn)行交流。用動作、聲調(diào)加強(qiáng)語義。使用簡單的語言。多次強(qiáng)調(diào)。信息傳遞過程信息交流技術(shù)的改進(jìn)信息傳遞過程信息交流的具體方式往來函件：包括項目的名稱、項目合同號、信函標(biāo)題、信函編號、信函起草人姓名和簽字、信函接收人姓名、信函發(fā)出時間以及信函內(nèi)容等）進(jìn)度報告項目文件、圖紙項目會議項目會議是一種很正式的交流方式如何組織一個有效會議口頭傳遞計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)信息傳遞過程信息交流的具體方式信息傳遞過程信息檢索系統(tǒng)信息檢索系統(tǒng)合同文件工程變更來往函件圖紙進(jìn)度報告竣工資料會議紀(jì)要記事項目概況記事信息傳遞過程信息檢索系統(tǒng)信息檢索系統(tǒng)合同文件工程變更來往函件信息傳遞過程信息檢索系統(tǒng)實例合同格式第二部分第一部分第二冊第一冊第三卷招標(biāo)邀請文件第二卷會議紀(jì)要和澄清第一卷合同格式和合同條件第五卷商務(wù)投標(biāo)文件第四卷技術(shù)建議文件合同文件檢索子系統(tǒng)技術(shù)澄清會議紀(jì)要技術(shù)澄清澄清后的估價合同條件中標(biāo)函授標(biāo)前會議紀(jì)要標(biāo)準(zhǔn)格式業(yè)主供應(yīng)的項目工作范圍合同管理健康、安全和環(huán)境質(zhì)量管理補(bǔ)償和支付條款項目進(jìn)度計劃材料和設(shè)備采購合同執(zhí)行狀態(tài)報告技術(shù)規(guī)范圖紙信息傳遞過程信息檢索系統(tǒng)實例合同格式第二部分第一部分第二冊第信息傳遞過程信息傳遞系統(tǒng)信息傳遞結(jié)束內(nèi)部交流信息其他外部交流信息信息信息類別信息傳遞子系統(tǒng)信息傳遞子系統(tǒng)信息傳遞子系統(tǒng)外部交流信息信息傳遞過程信息傳遞系統(tǒng)信息傳遞結(jié)束內(nèi)部交流信息其他外部交流信息傳遞過程信息傳遞子系統(tǒng)發(fā)送信息反饋信息中間傳播媒介信息發(fā)出者信息接收者文檔系統(tǒng)（手工和電子文檔）信息傳遞過程信息傳遞子系統(tǒng)發(fā)送信息中間傳播媒介信息發(fā)出者信息項目溝通管理溝通管理策劃信息傳遞過程項目進(jìn)度報告溝通管理有效溝通技巧項目溝通管理溝通管理策劃信息傳遞過程項目進(jìn)度報告溝通管理有效綜合進(jìn)度報告內(nèi)容項目的執(zhí)行概況項目進(jìn)度分析（包括橫道圖，S形曲線，柱狀圖，以及相應(yīng)的一些表格）更新的進(jìn)度計劃完成的合同額現(xiàn)場施工人員和設(shè)備統(tǒng)計安全與環(huán)保等。綜合進(jìn)度報告內(nèi)容項目的執(zhí)行概況管理收尾實施依據(jù)進(jìn)度測量文檔項目產(chǎn)品文檔項目的其他記錄工具和技術(shù)進(jìn)度報告的工具和技術(shù)2.項目報告3.項目介紹結(jié)果項目檔案項目結(jié)束取得的教訓(xùn)管理收尾實施依據(jù)進(jìn)度測量文檔工具和技術(shù)進(jìn)度報告的工具結(jié)果項項目溝通管理溝通管理策劃信息傳遞過程項目進(jìn)度報告溝通管理有效溝通技巧項目溝通管理溝通管理策劃信息傳遞過程項目進(jìn)度報告溝通管理有效有效溝通技巧你是怎么理解溝通的？溝通是為了一個設(shè)定的目標(biāo)，把信息、思想和情感在個人或群體間傳遞，并且達(dá)成一致的過程有效溝通技巧你是怎么理解溝通的？溝通的三大要素有一個明確的目標(biāo)達(dá)成一致溝通信息、思想和情感思想情感信息溝通溝通的三大要素有一個明確的目標(biāo)思想情感信息溝通溝通的兩種方式語言的溝通口頭書面圖片及影像肢體語言的溝通溝通的兩種方式語言的溝通溝通三行為聽說問溝通三行為聽說問PersonnelActivity-聆聽自檢對下面的問題進(jìn)行打分（否為1分，是為4分）我在聽人講話時保持不動，不搖晃身體，不擺動自己的腳，或者表現(xiàn)出不安定我直視講話者，對目光交流感到舒服我關(guān)心的是講話者說什么，而不是擔(dān)心我如何看或者自己的感受如何欣賞時我很容易笑和顯示出活潑的面部表情當(dāng)我聽時，我能完全控制自己的身體我以點頭來鼓勵講話者隨便說或以一種支持、友好的方式來聽他講話PersonnelActivity-聆聽自檢對下面的問題有效發(fā)送信息的技巧有效溝通過程WhyWhoHowWhenWhereWhat有效發(fā)送信息的技巧有效溝通過程信任與溝通的態(tài)度信任是溝通的基礎(chǔ)缺乏信任是溝通的最主要障礙如何建立信任？肢體語言建立信任衣著表情語氣語音信任與溝通的態(tài)度信任是溝通的基礎(chǔ)信任與溝通的態(tài)度五種溝通態(tài)度果斷的合作的Avoiding-回避collaborating-合作Accommodating-遷就Compromising-折衷Forcing-強(qiáng)迫信任與溝通的態(tài)度五種溝通態(tài)度果斷的合作的Avoiding-回合作態(tài)度的具體表象能說明各自擔(dān)心的問題積極地設(shè)法解決問題，而不是推卸責(zé)任共同研究解決方案溝通中，“對事不對人”考慮雙方的利益合作態(tài)度的具體表象能說明各自擔(dān)心的問題課程里程碑項目集成管理項目范圍管理項目人力資源管理項目溝通管理項目風(fēng)險管理項目采購管理項目質(zhì)量管理項目費(fèi)用管理項目時間管理項目管理模式項目管理環(huán)境課程里程碑項目集成管理項目范圍管理項目人力資源管理項目溝通管風(fēng)險的一般概念風(fēng)險的三個基本要素：風(fēng)險因素的存在性；風(fēng)險事件發(fā)生的不確定性；風(fēng)險后果的不確定性。風(fēng)險來源于自然和社會環(huán)境開展的活動風(fēng)險的一般概念風(fēng)險的三個基本要素：國家風(fēng)險中國出口信用保險公司對外發(fā)布中國首份《國家風(fēng)險分析報告（2005）》2005－60個國家2006－189個國家國家風(fēng)險劃分為9類，分別用數(shù)字標(biāo)識1~9來表示，其中風(fēng)險水平隨數(shù)字增大依次增高國家風(fēng)險中國出口信用保險公司對外發(fā)布中國首份《國家風(fēng)險分析報國際工程項目風(fēng)險管理流程風(fēng)險管理計劃風(fēng)險識別風(fēng)險定性分析風(fēng)險定量分析風(fēng)險應(yīng)對計劃風(fēng)險控制國際工程項目風(fēng)險管理流程風(fēng)險管理計劃風(fēng)險識別風(fēng)險定性分析風(fēng)險風(fēng)險管理計劃編制實施依據(jù)企業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)項目范圍說明書項目管理計劃工具和技術(shù)計劃編制會議和分析（參加會議的人可以是項目經(jīng)理、項目團(tuán)隊成員、項目得益相關(guān)者、負(fù)責(zé)項目風(fēng)險管理的人員以及其他人員）結(jié)果風(fēng)險管理計劃風(fēng)險管理計劃編制實施依據(jù)企業(yè)環(huán)境因素工具和技術(shù)計劃編制會議風(fēng)險管理計劃的內(nèi)容方法論：風(fēng)險管理的方法、工具和數(shù)據(jù)信息來源崗位和職責(zé)(風(fēng)險管理組)預(yù)算時間安排(整個生命期實施風(fēng)險管理過程的次數(shù)和頻率）風(fēng)險類別風(fēng)險概率和影響的定義概率和影響矩陣?yán)﹃P(guān)系者對風(fēng)險的承受度報告格式（描述風(fēng)險登記冊內(nèi)容和格式，以及其他報告跟蹤風(fēng)險管理計劃的內(nèi)容方法論：風(fēng)險管理的方法、工具和數(shù)據(jù)信息來源風(fēng)險分解結(jié)構(gòu)-RBS項目風(fēng)險技術(shù)性風(fēng)險非技術(shù)性風(fēng)險設(shè)計技術(shù)的風(fēng)險施工技術(shù)的風(fēng)險生產(chǎn)工藝及其他風(fēng)險自然及環(huán)境風(fēng)險政治法律風(fēng)險經(jīng)濟(jì)風(fēng)險合同風(fēng)險人員風(fēng)險組織協(xié)調(diào)風(fēng)險材料及設(shè)備風(fēng)險………………風(fēng)險產(chǎn)生于多種原因風(fēng)險分解結(jié)構(gòu)-RBS項目風(fēng)險技術(shù)性風(fēng)險非技術(shù)性風(fēng)險設(shè)計技術(shù)的風(fēng)險識別實施依據(jù)企業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)招標(biāo)文件項目管理計劃工具和技術(shù)文件審核現(xiàn)場考察信息收集技術(shù)檢核表分析假設(shè)分析圖解技術(shù)結(jié)果風(fēng)險登記冊風(fēng)險識別實施依據(jù)企業(yè)環(huán)境因素工具和技術(shù)文件審核結(jié)果風(fēng)險登記風(fēng)險識別工具文件審核文件框架法。如一份經(jīng)濟(jì)合同的必備條款，一份計劃的整體架構(gòu)等類比法選擇一個參照物，通過比較發(fā)現(xiàn)其中的風(fēng)險風(fēng)險識別工具文件審核風(fēng)險識別工具信息收集技術(shù)頭腦風(fēng)暴法(見下一張）德爾菲技術(shù)訪談SWOT分析風(fēng)險識別工具信息收集技術(shù)風(fēng)險識別工具事實問題設(shè)想解決頭腦風(fēng)暴法+檢核表分析，演繹，綜合，推理，判斷（信息）實施談判方案與目標(biāo)直觀思維擴(kuò)散思維集中思維達(dá)成一致新設(shè)想新方案風(fēng)險識別工具事實問題設(shè)想解決頭腦風(fēng)暴法+檢核表分析，演繹風(fēng)險識別工具圖解技術(shù)：博弈路徑分析系統(tǒng)或過程流程圖因果圖影響圖風(fēng)險識別工具圖解技術(shù)：風(fēng)險識別過程識別不確定性因素建立風(fēng)險清單推測風(fēng)險結(jié)果建立風(fēng)險分解結(jié)構(gòu)建立風(fēng)險登記冊風(fēng)險表示例風(fēng)險登記冊示例風(fēng)險識別過程識別不確定性因素建立風(fēng)險清單推測風(fēng)險結(jié)果建立CaseStudy-風(fēng)險識別招標(biāo)文件中的臨時機(jī)場風(fēng)險管理起始于投標(biāo)活動CaseStudy-風(fēng)險識別招標(biāo)文件中的臨時機(jī)場定性風(fēng)險分析實施依據(jù)組織過程資產(chǎn)項目范圍說明書風(fēng)險管理計劃風(fēng)險登記冊工具和技術(shù)風(fēng)險概率和影響評價2.風(fēng)險概率/影響矩陣3.風(fēng)險數(shù)據(jù)質(zhì)量評估4.風(fēng)險分類5.風(fēng)險緊迫性評估結(jié)果風(fēng)險登記冊（更新）定性風(fēng)險分析實施依據(jù)組織過程資產(chǎn)工具和技術(shù)風(fēng)險概率和影響結(jié)定性風(fēng)險分析風(fēng)險概率和影響評價風(fēng)險概率和影響矩陣風(fēng)險概率風(fēng)險影響識別出的風(fēng)險概率和影響矩陣提出風(fēng)險應(yīng)對措施訪談或會議確定風(fēng)險分值定性風(fēng)險分析風(fēng)險概率和影響評價風(fēng)險概率風(fēng)險影響識別出的風(fēng)險概定性風(fēng)險分析概率風(fēng)險評分=概率x影響0.90.050.090.180.360.720.70.040.070.140.280.560.50.030.050.100.200.400.30.020.030.060.120.240.10.010.010.020.040.080.050.100.200.400.80對目標(biāo)的影響（時間、成本、進(jìn)度或范圍）高風(fēng)險中風(fēng)險低風(fēng)險定性風(fēng)險分析概率風(fēng)險評分=概率x影響0.90.050定性風(fēng)險分析風(fēng)險分類按照風(fēng)險來源劃分－RBS按受影響的項目區(qū)域劃分－WBS其他分類，如項目階段分類的目的是為了確定項目受影響的區(qū)域，以確定應(yīng)對措施。風(fēng)險的緊迫性評估定性風(fēng)險分析風(fēng)險分類定量風(fēng)險分析實施依據(jù)組織過程資產(chǎn)項目范圍說明書風(fēng)險管理計劃風(fēng)險登記冊項目管理計劃＊項目進(jìn)度管理計劃＊項目費(fèi)用管理計劃工具和技術(shù)數(shù)據(jù)收集和表示技術(shù)2.定量風(fēng)險分析和模型技術(shù)結(jié)果風(fēng)險登記冊（更新）定量風(fēng)險分析實施依據(jù)組織過程資產(chǎn)工具和技術(shù)數(shù)據(jù)收集和結(jié)果風(fēng)險定量風(fēng)險分析數(shù)據(jù)收集和表示技術(shù)訪談（如，三點估計法）概率分布（代表數(shù)值的不確定性，如工作的持續(xù)時間）專家判斷（可對數(shù)據(jù)的可靠性進(jìn)行分析）定量風(fēng)險分析數(shù)據(jù)收集和表示技術(shù)定量風(fēng)險分析定量風(fēng)險分析技術(shù)敏感性分析預(yù)期貨幣價值分析決策樹分析模型(如S型曲線）和模擬（如蒙特卡羅模擬技術(shù)）。定量風(fēng)險分析定量風(fēng)險分析技術(shù)風(fēng)險應(yīng)對計劃編制實施依據(jù)風(fēng)險管理計劃風(fēng)險登記冊工具和技術(shù)消極風(fēng)險或威脅的應(yīng)對策略2.積極風(fēng)險或機(jī)會的應(yīng)對策略3.威脅或機(jī)會的應(yīng)對策略4.應(yīng)急應(yīng)對策略結(jié)果風(fēng)險登記冊（更新）項目管理計劃（更新）與風(fēng)險相關(guān)的合同協(xié)議風(fēng)險應(yīng)對計劃編制實施依據(jù)風(fēng)險管理計劃工具和技術(shù)消極風(fēng)險或威風(fēng)險應(yīng)對計劃的內(nèi)容已識別的風(fēng)險及其描述、影響工作、風(fēng)險成因以及對項目目標(biāo)的影響（定性和定量分析的結(jié)果）；風(fēng)險承擔(dān)人和分派的責(zé)任；風(fēng)險的處理措施(規(guī)避、轉(zhuǎn)移、緩解或接受)；實施選定的應(yīng)對策略所需的具體行動；風(fēng)險應(yīng)對預(yù)算和時間；風(fēng)險應(yīng)對計劃的內(nèi)容已識別的風(fēng)險及其描述、影響工作、風(fēng)險成因以風(fēng)險應(yīng)對方法風(fēng)險回避風(fēng)險減輕風(fēng)險轉(zhuǎn)移保險轉(zhuǎn)移非保險轉(zhuǎn)移風(fēng)險自留有風(fēng)險儲備金無風(fēng)險儲備金風(fēng)險應(yīng)對方法風(fēng)險回避CaseStudy－石方段索賠風(fēng)險預(yù)見的程度70km-600km證據(jù)的可靠性Rock-SoilStoneCaseStudy－石方段索賠風(fēng)險預(yù)見的程度風(fēng)險監(jiān)督和控制實施依據(jù)風(fēng)險管理計劃風(fēng)險登記冊批準(zhǔn)的變更請求工作績效信息績效報告工具和技術(shù)風(fēng)險再評估風(fēng)險審計偏差和趨勢分析技術(shù)績效測量儲備金分析狀態(tài)審查會議結(jié)果風(fēng)險登記冊（更新）2.請求的變更3.推薦的糾偏措施4.推薦的預(yù)防措施5.組織過程資產(chǎn)（更新）6.項目管理計劃（更新）風(fēng)險監(jiān)督和控制實施依據(jù)風(fēng)險管理計劃工具和技術(shù)風(fēng)險再評估結(jié)果工程保險的決策風(fēng)險識別與風(fēng)險分析初始清單必須保險的項目風(fēng)險需要保險的項目風(fēng)險也許需要保險的項目風(fēng)險不可保險的項目風(fēng)險·是否可能以低于保險費(fèi)的成本進(jìn)行非保險轉(zhuǎn)移·是否可以采用風(fēng)險控制手段預(yù)防或?qū)p失減輕·風(fēng)險是否頻率較高；是否可以準(zhǔn)確預(yù)測，而設(shè)置風(fēng)險資金自留修正清單工程保險，確定：——承保范圍——保險費(fèi)率——免賠率——保險公司——風(fēng)險控制·安全控制·損失控制·應(yīng)急計劃——風(fēng)險自留·風(fēng)險基金以最少的費(fèi)用獲得最完備的保障工程保險的決策風(fēng)險識別與風(fēng)險分析初始清單必須需要保險的也許需CaseStudy免賠額CaseStudy免賠額CaseStudy–合同風(fēng)險合同中的模糊措辭不準(zhǔn)確的用詞，如大約、接近等“達(dá)到使工程師滿意的程度”“通風(fēng)”CaseStudy–合同風(fēng)險合同中的模糊措辭CaseStudy-隱性風(fēng)險轉(zhuǎn)移顯性風(fēng)險轉(zhuǎn)移和隱性風(fēng)險轉(zhuǎn)移顯性風(fēng)險指合同中明示由相關(guān)方承擔(dān)的風(fēng)險.隱性風(fēng)險是指業(yè)主方在招標(biāo)文件中列入要求承包商在報價時自主決策的內(nèi)容.CaseStudy-隱性風(fēng)險轉(zhuǎn)移顯性風(fēng)險轉(zhuǎn)移和隱性風(fēng)險轉(zhuǎn)移課程里程碑項目集成管理項目范圍管理項目人力資源管理項目溝通管理項目風(fēng)險管理項目采購管理項目質(zhì)量管理項目費(fèi)用管理項目時間管理項目管理模式項目管理環(huán)境課程里程碑項目集成管理項目范圍管理項目人力資源管理項目溝通管采購計劃編制實施依據(jù)范圍說明書產(chǎn)品說明書采購資源市場狀況其它計劃編制過程的結(jié)果約束條件7.假定工具和技術(shù)自制/外購分析專家判斷合同類型選擇結(jié)果采購管理計劃工作說明書采購計劃編制實施依據(jù)范圍說明書工具和技術(shù)自制/外購分析結(jié)果詢價計劃編制實施依據(jù)采購管理計劃工作說明書其它計劃編制的結(jié)果工具和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)表格專家判斷結(jié)果采購文檔評價標(biāo)準(zhǔn)更新的工作說明書詢價計劃編制實施依據(jù)采購管理計劃工具和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)表格結(jié)果采購詢價實施依據(jù)采購文檔合格的賣主清單工具和技術(shù)投標(biāo)人會議廣告結(jié)果建議書詢價實施依據(jù)采購文檔工具和技術(shù)投標(biāo)人會議結(jié)果建議書供方選擇實施依據(jù)建議書評價標(biāo)準(zhǔn)組織政策工具和技術(shù)合同談判加權(quán)系統(tǒng)篩選系統(tǒng)獨立估算結(jié)果合同供方選擇實施依據(jù)建議書工具和技術(shù)合同談判結(jié)果合同CaseStudyEPC項目的承包商采購的批準(zhǔn)程序(法國與新加坡采購電池爭議)業(yè)主供貨延誤CaseStudyEPC項目的承包商采購的批準(zhǔn)程序(法國與合同管理實施依據(jù)合同工作結(jié)果變更申請賣方發(fā)票工具和技術(shù)合同變更控制系統(tǒng)項目進(jìn)度報告支付系統(tǒng)結(jié)果來往函件合同變更支付申請合同管理實施依據(jù)合同工具和技術(shù)合同變更控制系統(tǒng)結(jié)果來往函件合同收尾實施依據(jù)合同文檔工具和技術(shù)采購審計結(jié)果合同文檔正式驗收和收尾合同收尾實施依據(jù)合同文檔工具和技術(shù)采購審計結(jié)果合同文檔項目收尾活動結(jié)束合同關(guān)閉團(tuán)隊遣散新的開始？？？項目收尾活動結(jié)束合同關(guān)閉團(tuán)隊遣散新的開始？？？工程項目管理教材課件工程項目管理工程項目管理課程里程碑項目集成管理項目范圍管理項目人力資源管理項目溝通管理項目風(fēng)險管理項目采購管理項目質(zhì)量管理項目費(fèi)用管理項目時間管理項目管理模式項目管理環(huán)境課程里程碑項目集成管理項目范圍管理項目人力資源管理項目溝通管傳統(tǒng)的（通用的）項目管理模式設(shè)計－招標(biāo)－建造模式（Design-Bid-Build，DBB）

在國際上最為通用，世行和亞行貸款項目以及采用FIDIC施工合同條件（99年第一版）的項目均采用這種模式，傳統(tǒng)模式招標(biāo)文件中一般采用FIDIC“紅皮書”或“新紅皮書”。傳統(tǒng)的（通用的）項目管理模式設(shè)計－招標(biāo)－建造模式（Desig建筑師/咨詢工程師（進(jìn)行可研、設(shè)計等工作）業(yè)主業(yè)主代表承包商分包商分包商承包商分包商分包商建筑師/咨詢工程師的顧問監(jiān)理工程師合同關(guān)系管理協(xié)調(diào)關(guān)系供應(yīng)商貸款方DBB組織結(jié)構(gòu)建筑師/咨詢工程師（進(jìn)行可研、設(shè)計等工作）業(yè)主業(yè)主代表工程項目通用管理模式基本關(guān)系簡圖工程師（咨詢、監(jiān)理）業(yè)主規(guī)劃設(shè)計單位承包商（I）承包商（II）分包商分包商分包商分包商合同關(guān)系

協(xié)調(diào)管理關(guān)系

工程項目通用管理模式基本關(guān)系簡圖工程師（咨詢、監(jiān)理）業(yè)主規(guī)劃設(shè)計－建造（Design-Build）模式1.設(shè)計－建造模式（Design-BuildD/B)

業(yè)主進(jìn)行項目可行性研究，確定項目采購策略的專業(yè)咨詢公司設(shè)計－建造總承包商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商分包商分包商分包商咨詢設(shè)計分公司合同關(guān)系協(xié)調(diào)關(guān)系工程師（或業(yè)主代表）設(shè)計－建造（Design-Build）模式1.設(shè)計－建造2.設(shè)計—管理（Design-Manage）模式該模式由同一實體向業(yè)主提供設(shè)計，并進(jìn)行施工管理服務(wù)的工程管理方式，業(yè)主只簽訂一份既包括設(shè)計也包括管理服務(wù)在內(nèi)的合同。2.設(shè)計—管理（Design-Manage）模式該模式由形式一形式二

設(shè)計－管理公司業(yè)主或咨詢工程師（規(guī)劃與預(yù)算）

施工總承包商供應(yīng)商

供應(yīng)商

供應(yīng)商

分包商

分包商

分包商

業(yè)

主

合同關(guān)系

協(xié)調(diào)關(guān)系

單向

設(shè)計－管理公司業(yè)主或咨詢工程師（規(guī)劃與預(yù)算）

供應(yīng)商

供應(yīng)商

供應(yīng)商

分包商

分包商

分包商

業(yè)

主

設(shè)計－管理模式組織結(jié)構(gòu)圖形式一形式二設(shè)計－管理公司業(yè)主或咨詢工程師（規(guī)劃與預(yù)算）3.更替型合同模式深度30％～80％業(yè)主

設(shè)計

承包商

設(shè)計

分包商

分包商

分包商

剩余20％～70％合

同更

替

3.更替型合同模式深度30％～80％業(yè)主設(shè)計承包商設(shè)計設(shè)計采購施工交鑰匙模式（EPCTurnkey）業(yè)主業(yè)主代表確定項目原則的專業(yè)咨詢公司設(shè)計/建造或EPC交鑰匙承包商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商分包商分包商分包商咨詢設(shè)計分公司管理協(xié)調(diào)關(guān)系合同關(guān)系設(shè)計采購施工交鑰匙模式（EPCTurnkey）業(yè)主業(yè)項目管理型承包模式1.項目管理承包Projectmanagementcontracting，PMC項目管理承包定義PMC要負(fù)責(zé)組織/或完成基礎(chǔ)設(shè)計，確定所有技術(shù)方案、專業(yè)設(shè)計方案；確定設(shè)備、材料的規(guī)格與數(shù)量；作出相當(dāng)準(zhǔn)確的估算（正負(fù)10%），并編制出工程設(shè)計、采購和建設(shè)的招標(biāo)書，最終確定工程中各個項目的總承包商（EPC或EP+C），這就是所謂的定義階段和定義工作。項目管理型承包模式1.項目管理承包施工承包商施工承包商工料測量師建筑師結(jié)構(gòu)工程師設(shè)備工程師管理承包商供應(yīng)商分包商設(shè)備租賃商施工承包商業(yè)主分包商設(shè)備租賃商供應(yīng)商分包商設(shè)備租賃商供應(yīng)商PMC模式組織結(jié)構(gòu)圖施工承包商施工承包商工料測量師建筑師結(jié)構(gòu)工程師設(shè)備工程師管理代理型CM模式組織結(jié)構(gòu)圖建筑師或工程師業(yè)主或咨詢工程師（規(guī)劃與預(yù)算）

代理型CM經(jīng)理

施工承包商

供應(yīng)商

供應(yīng)商

供應(yīng)商

分包商

分包商

分包商

業(yè)

主

代理型CM模式組織結(jié)構(gòu)圖建筑師或工程師業(yè)主或咨詢工程師（規(guī)劃風(fēng)險型CM模式組織結(jié)構(gòu)圖

建筑師工程師

業(yè)主或咨詢工程師（規(guī)劃與預(yù)算）

供應(yīng)商

供應(yīng)商

供應(yīng)商

分包商

分包商

分包商

業(yè)

主

風(fēng)險型CM經(jīng)理風(fēng)險型CM模式組織結(jié)構(gòu)圖建筑師工程師業(yè)主或咨詢工程師（規(guī)項目公司用戶政府項目股東（股本金）各債權(quán)人（貸款）總承包商(設(shè)計－建造)工程監(jiān)理

公司項目發(fā)起人保險公司設(shè)計、咨詢公司分包商供應(yīng)商顧問機(jī)構(gòu)（法律、財務(wù)等）各綜合開發(fā)公司各種金融機(jī)構(gòu)各種投資者股票、債券各種基金商業(yè)銀行出口信貸（收費(fèi)）（移交）特許權(quán)協(xié)議經(jīng)營開發(fā)公司（運(yùn)營）BOT融資建造模式項目公司用戶政府項目股東各債權(quán)人總承包商工程