RD初步診斷說(shuō)明課件

RD走訪說(shuō)明RD走訪說(shuō)明1目錄RD走訪描述關(guān)鍵問(wèn)題解析建議與意見(jiàn)阻力及風(fēng)險(xiǎn)目錄RD走訪描述2走訪的主要單位福建：匯協(xié)弘信、計(jì)通信息、環(huán)北電腦鄭州：鄭州路遠(yuǎn)、卓越科貿(mào)、鄭州麥騰、鄭州優(yōu)瑪武漢：武漢匯協(xié)、兆富電子、原迅科技、佳和科技、英通電子杭州：杭州匯協(xié)、杭州科器、杭州科通各地的主要電子商城走訪的主要單位福建：匯協(xié)弘信、計(jì)通信息、環(huán)北電腦3RD目前現(xiàn)狀對(duì)四個(gè)已經(jīng)成立的RD以及10家ALP的走訪，基本的情況如下：RD對(duì)自身的職責(zé)不清，不能掌握開(kāi)拓市場(chǎng)、管理市場(chǎng)的技巧，造成壓量之后的短時(shí)間休克。無(wú)法正常履行RD的職能。大部分RD的ALP發(fā)展工作進(jìn)展速度緩慢，難度主要體現(xiàn)在RD不能夠?yàn)锳LP提供利潤(rùn)保障。RD價(jià)格透明，利潤(rùn)不能夠維持公司的基本運(yùn)轉(zhuǎn)，因此大部分RD即做直銷又做分銷或以大機(jī)銷售補(bǔ)貼小機(jī)。RD內(nèi)部人員對(duì)APC的RD相關(guān)政策不太了解，缺乏指導(dǎo)方向及信心。對(duì)APC的工作方式不滿，抱怨DM僅重視壓貨不重視渠道及市場(chǎng)開(kāi)發(fā)。RD目前現(xiàn)狀對(duì)四個(gè)已經(jīng)成立的RD以及10家ALP的走訪，基本4反復(fù)提到的幾個(gè)問(wèn)題（按重要次序）沒(méi)有利潤(rùn)竄貨嚴(yán)重壓貨RD管理不成體系DM支持不到位售后服務(wù)滯后英通的供貨時(shí)間及帳期反復(fù)提到的幾個(gè)問(wèn)題（按重要次序）沒(méi)有利潤(rùn)5RD提出的兩個(gè)特殊的建議DM參股RD公司以增強(qiáng)責(zé)任心。實(shí)行不同地區(qū)的售后服務(wù)卡制度，抵制竄貨。RD提出的兩個(gè)特殊的建議DM參股RD公司以增強(qiáng)責(zé)任心。6目錄RD走訪描述關(guān)鍵問(wèn)題解析建議與意見(jiàn)阻力及風(fēng)險(xiǎn)目錄RD走訪描述7核心問(wèn)題是：“有銷量但利潤(rùn)低”該問(wèn)題目前嚴(yán)重的制約了RD的發(fā)展，由于渠道利潤(rùn)受到破壞，ALP沒(méi)有信心經(jīng)營(yíng)APC的產(chǎn)品，在客戶指定的情況下被迫走量，一旦進(jìn)入項(xiàng)目還有可能推其他的產(chǎn)品。RD為吸引ALP現(xiàn)在將5%返點(diǎn)傾囊而出，但仍然不能保證ALP從正當(dāng)渠道走貨，造成RD的庫(kù)存壓力加大。因此APC雖然在市場(chǎng)上形成了較好的市場(chǎng)需求，但卻出現(xiàn)沒(méi)有人能夠通過(guò)APC的產(chǎn)品賺錢的怪現(xiàn)象。核心問(wèn)題是：“有銷量但利潤(rùn)低”該問(wèn)題目前嚴(yán)重的制約了RD的發(fā)8產(chǎn)生問(wèn)題的幾個(gè)可能方面APC渠道管理問(wèn)題RD結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)問(wèn)題RD的選擇問(wèn)題RD運(yùn)作能力問(wèn)題成員的角色定位問(wèn)題產(chǎn)生問(wèn)題的幾個(gè)可能方面APC渠道管理問(wèn)題9APC渠道管理問(wèn)題相關(guān)渠道管理制度比較零散，不能形成完成的體系，造成RD\ALP有時(shí)不知道APC在渠道里面到底有哪些管理規(guī)定，甚至DM有時(shí)也說(shuō)不清楚。由于管理制度的變化，造成RD不知道應(yīng)當(dāng)如何做才能符合APC的要求。更多的是要聽(tīng)DM的指令，造成今天一樣明天又一樣。渠道的管理體系中的相關(guān)獎(jiǎng)懲措施剛性較差，受人為因素控制的因素較多，造成違規(guī)行為罰與不罰，罰輕罰重的尺度非常難以控制。典型例子為：變相竄貨問(wèn)題仍然嚴(yán)重。身分授權(quán)、項(xiàng)目授權(quán)沒(méi)有起到應(yīng)有的作用，亂價(jià)行為仍然十分嚴(yán)重，造成有授權(quán)的被迫低價(jià)出貨，沒(méi)有授權(quán)的經(jīng)銷商反而比較容易生存。典型例子：福建、鄭州、武漢反映竄貨仍然威脅當(dāng)?shù)氐恼５氖袌?chǎng)價(jià)格，福建由于管理能力的問(wèn)題表現(xiàn)的更為嚴(yán)重。APC渠道管理問(wèn)題相關(guān)渠道管理制度比較零散，不能形成完成的體10RD結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)問(wèn)題RD與RDC的關(guān)系非常微妙，所有省份的RDC可以做直銷，這種方式變相的給與了RDC特殊的資源，如果不能夠有效的控制項(xiàng)目及價(jià)格，非常容易產(chǎn)生不公平的競(jìng)爭(zhēng)。RD的結(jié)構(gòu)使得各地形成進(jìn)貨瓶頸，對(duì)RD的資金及運(yùn)作要求較高，目前除浙江外其余RD均存在資金壓力問(wèn)題。為獲得銷量，RD只能降價(jià)分貨。RD結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)問(wèn)題RD與RDC的關(guān)系非常微妙，所有省份的RDC11RD的選擇問(wèn)題RD選擇時(shí)僅考慮壓量的需要，對(duì)于未來(lái)的RDC的發(fā)展戰(zhàn)略缺乏了解，造成不能夠有效的獲得RD的資源支持。對(duì)RD的成分分析不夠到位，某些RD缺乏分銷的基本理念及技能，造成成立之后不能馬上適應(yīng)分銷平臺(tái)的需要。對(duì)RD的資金實(shí)力的要求比較低，多數(shù)RD需要靠總代的帳期才能生存?？偨?jīng)理的選擇不夠扎實(shí)，造成操盤手無(wú)法完成地區(qū)開(kāi)拓的職責(zé)。典型例子：福建在整體的經(jīng)營(yíng)管理上存在問(wèn)題，還沒(méi)有找到分銷的感覺(jué)。鄭州處在轉(zhuǎn)型階段。RD的選擇問(wèn)題RD選擇時(shí)僅考慮壓量的需要，對(duì)于未來(lái)的RDC的12RD運(yùn)作能力問(wèn)題渠道開(kāi)拓大部分地區(qū)沒(méi)有形成有效的渠道開(kāi)拓模式及手段，對(duì)于ALP僅能夠做到簡(jiǎn)單介紹產(chǎn)品，對(duì)于APC渠道的整體運(yùn)作方式講不清楚，缺乏說(shuō)服力。缺乏系統(tǒng)的營(yíng)銷方案，包括渠道、廣告、促銷、展會(huì)等非常零散隨意性較大，不能形成整體的構(gòu)思及方法。缺乏選擇ALP的標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有分出ALP的層次，不能形成渠道網(wǎng)絡(luò)。市場(chǎng)管理不能有效利用各種APC的支持管理市場(chǎng)，僅僅依靠降價(jià)的方式。缺乏管理市場(chǎng)的思路及手段，不能樹(shù)立RD在當(dāng)?shù)氐耐?。?duì)APC的渠道管理政策缺乏理解和信心，不能夠有效執(zhí)行。內(nèi)部建設(shè)人員缺乏培訓(xùn)，特別是在市場(chǎng)開(kāi)拓思路及銷售技能上。RD運(yùn)作能力問(wèn)題渠道開(kāi)拓13成員的角色定位問(wèn)題RD沒(méi)有扮演好耕作者與管理者兩種角色，注重渠道及市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，但不知道如何維護(hù)區(qū)域市場(chǎng)，造成耕作與收獲不成比例。渠道成員逐漸喪失信心。DM沒(méi)有扮演好運(yùn)動(dòng)員與教練員的雙重角色，DM除對(duì)當(dāng)?shù)貐^(qū)域市場(chǎng)銷量負(fù)責(zé)，還應(yīng)對(duì)區(qū)域市場(chǎng)秩序、RD自身的銷售力提升負(fù)責(zé)。應(yīng)有效傳達(dá)APC的相關(guān)政策，指導(dǎo)RD發(fā)展下級(jí)渠道，協(xié)助維護(hù)市場(chǎng)，同時(shí)在必要的情況下帶領(lǐng)RD完成銷售任務(wù)，在實(shí)踐中教會(huì)RD操作能力。成員的角色定位問(wèn)題RD14目錄RD走訪描述關(guān)鍵問(wèn)題解析建議與意見(jiàn)阻力及風(fēng)險(xiǎn)目錄RD走訪描述15建議與意見(jiàn)渠道管理體系RD的選擇原則RD的銷售能力DM的職責(zé)界定建議與意見(jiàn)渠道管理體系16渠道管理體系建議重新規(guī)整APC渠道管理規(guī)定的相關(guān)文檔，做到體系完整、使用簡(jiǎn)單，使RD非常容易獲得APC整體的渠道管理概貌與精神。重新議定“渠道公約”的內(nèi)容，使之成為渠道的有效法典，增強(qiáng)剛性剔除人為因素?？梢钥紤]邀請(qǐng)RD總經(jīng)理聯(lián)合議定。加強(qiáng)身份授權(quán)、項(xiàng)目授權(quán)的管理，有效區(qū)分簽約合作伙伴與非簽約合作伙伴的待遇。在渠道公約的基礎(chǔ)上，發(fā)揮RD在區(qū)域上的管理作用，盡可能的將區(qū)域內(nèi)的問(wèn)題在區(qū)域內(nèi)部解決，區(qū)域間的問(wèn)題交與渠道部解決，形成有效的管理層次。渠道管理體系建議重新規(guī)整APC渠道管理規(guī)定的相關(guān)文檔，做到體17RD的選擇原則建議RD的類型RD應(yīng)具備的基本條件資金經(jīng)驗(yàn)人員發(fā)展方向信用RD的總經(jīng)理?xiàng)l件RD的選擇原則建議RD的類型18RD的銷售能力建議壓貨不是主要問(wèn)題，更重要的是如何將貨物銷出去，因此應(yīng)培養(yǎng)渠道的市場(chǎng)開(kāi)拓及渠道建設(shè)能力。具體包括：加強(qiáng)DM對(duì)RD的直接輔導(dǎo)，灌輸、講解APC的相關(guān)政策，幫助RD摸索開(kāi)拓市場(chǎng)的方法。輔導(dǎo)RD學(xué)習(xí)APC的渠道管理辦法，并能夠有效的應(yīng)用相關(guān)的政策維護(hù)區(qū)域市場(chǎng)加強(qiáng)對(duì)RD的銷售技能的培訓(xùn)。為表現(xiàn)較差的RD比如福建，輔助制定相應(yīng)的營(yíng)銷方案。RD的銷售能力建議壓貨不是主要問(wèn)題，更重要的是如何將貨物銷出19DM的職責(zé)界定建議關(guān)鍵問(wèn)題：如何將DM的切身利益與RD的發(fā)展聯(lián)系在一起？DM應(yīng)作為RD的一員參與RD的日常工作。建議RD可以直接對(duì)DM在RD表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)定，作為考核DM工作的重要內(nèi)容。必須注意的工作加強(qiáng)對(duì)DM的銷售培訓(xùn)，變壓貨為扶助銷售。加強(qiáng)APC渠道管理體系的培訓(xùn)，保證能夠充分領(lǐng)會(huì)，并能夠直接指導(dǎo)RD的工作。福建RD的建設(shè)較早，但是一直運(yùn)行效果不是很理想，主要原因之一是DM沒(méi)有扶助RD形成有效的銷售模式及思路。武漢表現(xiàn)較好的原因之一是DM指導(dǎo)得力，已經(jīng)形成了自己的銷售套路。DM的職責(zé)界定建議關(guān)鍵問(wèn)題：福建RD的建設(shè)較早，但是一直運(yùn)行20目錄RD走訪描述關(guān)鍵問(wèn)題解析建議與意見(jiàn)阻力及風(fēng)險(xiǎn)目錄RD走訪描述21阻力及風(fēng)險(xiǎn)APC的銷售政策與方式，使得DM壓貨傾向嚴(yán)重，客觀上無(wú)暇顧及渠道的精耕細(xì)作。渠道公約的執(zhí)行乏力，市場(chǎng)環(huán)境改變?cè)贏PC很多人中僅能落實(shí)在口頭上。解決關(guān)鍵問(wèn)題的決心與行動(dòng)力。如何處理RDC與ALP的關(guān)系。阻力及風(fēng)險(xiǎn)APC的銷售政策與方式，使得DM壓貨傾向嚴(yán)重，客觀22計(jì)劃完成的工作重點(diǎn)扶持一家RD，樹(shù)立樣板。完成《ALP發(fā)展手冊(cè)》完成《RD發(fā)展手冊(cè)》完成《RD管理手冊(cè)》完成“渠道策略設(shè)計(jì)”渠道政策的梳理計(jì)劃完成的工作重點(diǎn)扶持一家RD，樹(shù)立樣板。23RD走訪說(shuō)明RD走訪說(shuō)明24目錄RD走訪描述關(guān)鍵問(wèn)題解析建議與意見(jiàn)阻力及風(fēng)險(xiǎn)目錄RD走訪描述25走訪的主要單位福建：匯協(xié)弘信、計(jì)通信息、環(huán)北電腦鄭州：鄭州路遠(yuǎn)、卓越科貿(mào)、鄭州麥騰、鄭州優(yōu)瑪武漢：武漢匯協(xié)、兆富電子、原迅科技、佳和科技、英通電子杭州：杭州匯協(xié)、杭州科器、杭州科通各地的主要電子商城走訪的主要單位福建：匯協(xié)弘信、計(jì)通信息、環(huán)北電腦26RD目前現(xiàn)狀對(duì)四個(gè)已經(jīng)成立的RD以及10家ALP的走訪，基本的情況如下：RD對(duì)自身的職責(zé)不清，不能掌握開(kāi)拓市場(chǎng)、管理市場(chǎng)的技巧，造成壓量之后的短時(shí)間休克。無(wú)法正常履行RD的職能。大部分RD的ALP發(fā)展工作進(jìn)展速度緩慢，難度主要體現(xiàn)在RD不能夠?yàn)锳LP提供利潤(rùn)保障。RD價(jià)格透明，利潤(rùn)不能夠維持公司的基本運(yùn)轉(zhuǎn)，因此大部分RD即做直銷又做分銷或以大機(jī)銷售補(bǔ)貼小機(jī)。RD內(nèi)部人員對(duì)APC的RD相關(guān)政策不太了解，缺乏指導(dǎo)方向及信心。對(duì)APC的工作方式不滿，抱怨DM僅重視壓貨不重視渠道及市場(chǎng)開(kāi)發(fā)。RD目前現(xiàn)狀對(duì)四個(gè)已經(jīng)成立的RD以及10家ALP的走訪，基本27反復(fù)提到的幾個(gè)問(wèn)題（按重要次序）沒(méi)有利潤(rùn)竄貨嚴(yán)重壓貨RD管理不成體系DM支持不到位售后服務(wù)滯后英通的供貨時(shí)間及帳期反復(fù)提到的幾個(gè)問(wèn)題（按重要次序）沒(méi)有利潤(rùn)28RD提出的兩個(gè)特殊的建議DM參股RD公司以增強(qiáng)責(zé)任心。實(shí)行不同地區(qū)的售后服務(wù)卡制度，抵制竄貨。RD提出的兩個(gè)特殊的建議DM參股RD公司以增強(qiáng)責(zé)任心。29目錄RD走訪描述關(guān)鍵問(wèn)題解析建議與意見(jiàn)阻力及風(fēng)險(xiǎn)目錄RD走訪描述30核心問(wèn)題是：“有銷量但利潤(rùn)低”該問(wèn)題目前嚴(yán)重的制約了RD的發(fā)展，由于渠道利潤(rùn)受到破壞，ALP沒(méi)有信心經(jīng)營(yíng)APC的產(chǎn)品，在客戶指定的情況下被迫走量，一旦進(jìn)入項(xiàng)目還有可能推其他的產(chǎn)品。RD為吸引ALP現(xiàn)在將5%返點(diǎn)傾囊而出，但仍然不能保證ALP從正當(dāng)渠道走貨，造成RD的庫(kù)存壓力加大。因此APC雖然在市場(chǎng)上形成了較好的市場(chǎng)需求，但卻出現(xiàn)沒(méi)有人能夠通過(guò)APC的產(chǎn)品賺錢的怪現(xiàn)象。核心問(wèn)題是：“有銷量但利潤(rùn)低”該問(wèn)題目前嚴(yán)重的制約了RD的發(fā)31產(chǎn)生問(wèn)題的幾個(gè)可能方面APC渠道管理問(wèn)題RD結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)問(wèn)題RD的選擇問(wèn)題RD運(yùn)作能力問(wèn)題成員的角色定位問(wèn)題產(chǎn)生問(wèn)題的幾個(gè)可能方面APC渠道管理問(wèn)題32APC渠道管理問(wèn)題相關(guān)渠道管理制度比較零散，不能形成完成的體系，造成RD\ALP有時(shí)不知道APC在渠道里面到底有哪些管理規(guī)定，甚至DM有時(shí)也說(shuō)不清楚。由于管理制度的變化，造成RD不知道應(yīng)當(dāng)如何做才能符合APC的要求。更多的是要聽(tīng)DM的指令，造成今天一樣明天又一樣。渠道的管理體系中的相關(guān)獎(jiǎng)懲措施剛性較差，受人為因素控制的因素較多，造成違規(guī)行為罰與不罰，罰輕罰重的尺度非常難以控制。典型例子為：變相竄貨問(wèn)題仍然嚴(yán)重。身分授權(quán)、項(xiàng)目授權(quán)沒(méi)有起到應(yīng)有的作用，亂價(jià)行為仍然十分嚴(yán)重，造成有授權(quán)的被迫低價(jià)出貨，沒(méi)有授權(quán)的經(jīng)銷商反而比較容易生存。典型例子：福建、鄭州、武漢反映竄貨仍然威脅當(dāng)?shù)氐恼５氖袌?chǎng)價(jià)格，福建由于管理能力的問(wèn)題表現(xiàn)的更為嚴(yán)重。APC渠道管理問(wèn)題相關(guān)渠道管理制度比較零散，不能形成完成的體33RD結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)問(wèn)題RD與RDC的關(guān)系非常微妙，所有省份的RDC可以做直銷，這種方式變相的給與了RDC特殊的資源，如果不能夠有效的控制項(xiàng)目及價(jià)格，非常容易產(chǎn)生不公平的競(jìng)爭(zhēng)。RD的結(jié)構(gòu)使得各地形成進(jìn)貨瓶頸，對(duì)RD的資金及運(yùn)作要求較高，目前除浙江外其余RD均存在資金壓力問(wèn)題。為獲得銷量，RD只能降價(jià)分貨。RD結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)問(wèn)題RD與RDC的關(guān)系非常微妙，所有省份的RDC34RD的選擇問(wèn)題RD選擇時(shí)僅考慮壓量的需要，對(duì)于未來(lái)的RDC的發(fā)展戰(zhàn)略缺乏了解，造成不能夠有效的獲得RD的資源支持。對(duì)RD的成分分析不夠到位，某些RD缺乏分銷的基本理念及技能，造成成立之后不能馬上適應(yīng)分銷平臺(tái)的需要。對(duì)RD的資金實(shí)力的要求比較低，多數(shù)RD需要靠總代的帳期才能生存?？偨?jīng)理的選擇不夠扎實(shí)，造成操盤手無(wú)法完成地區(qū)開(kāi)拓的職責(zé)。典型例子：福建在整體的經(jīng)營(yíng)管理上存在問(wèn)題，還沒(méi)有找到分銷的感覺(jué)。鄭州處在轉(zhuǎn)型階段。RD的選擇問(wèn)題RD選擇時(shí)僅考慮壓量的需要，對(duì)于未來(lái)的RDC的35RD運(yùn)作能力問(wèn)題渠道開(kāi)拓大部分地區(qū)沒(méi)有形成有效的渠道開(kāi)拓模式及手段，對(duì)于ALP僅能夠做到簡(jiǎn)單介紹產(chǎn)品，對(duì)于APC渠道的整體運(yùn)作方式講不清楚，缺乏說(shuō)服力。缺乏系統(tǒng)的營(yíng)銷方案，包括渠道、廣告、促銷、展會(huì)等非常零散隨意性較大，不能形成整體的構(gòu)思及方法。缺乏選擇ALP的標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有分出ALP的層次，不能形成渠道網(wǎng)絡(luò)。市場(chǎng)管理不能有效利用各種APC的支持管理市場(chǎng)，僅僅依靠降價(jià)的方式。缺乏管理市場(chǎng)的思路及手段，不能樹(shù)立RD在當(dāng)?shù)氐耐?。?duì)APC的渠道管理政策缺乏理解和信心，不能夠有效執(zhí)行。內(nèi)部建設(shè)人員缺乏培訓(xùn)，特別是在市場(chǎng)開(kāi)拓思路及銷售技能上。RD運(yùn)作能力問(wèn)題渠道開(kāi)拓36成員的角色定位問(wèn)題RD沒(méi)有扮演好耕作者與管理者兩種角色，注重渠道及市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，但不知道如何維護(hù)區(qū)域市場(chǎng)，造成耕作與收獲不成比例。渠道成員逐漸喪失信心。DM沒(méi)有扮演好運(yùn)動(dòng)員與教練員的雙重角色，DM除對(duì)當(dāng)?shù)貐^(qū)域市場(chǎng)銷量負(fù)責(zé)，還應(yīng)對(duì)區(qū)域市場(chǎng)秩序、RD自身的銷售力提升負(fù)責(zé)。應(yīng)有效傳達(dá)APC的相關(guān)政策，指導(dǎo)RD發(fā)展下級(jí)渠道，協(xié)助維護(hù)市場(chǎng)，同時(shí)在必要的情況下帶領(lǐng)RD完成銷售任務(wù)，在實(shí)踐中教會(huì)RD操作能力。成員的角色定位問(wèn)題RD37目錄RD走訪描述關(guān)鍵問(wèn)題解析建議與意見(jiàn)阻力及風(fēng)險(xiǎn)目錄RD走訪描述38建議與意見(jiàn)渠道管理體系RD的選擇原則RD的銷售能力DM的職責(zé)界定建議與意見(jiàn)渠道管理體系39渠道管理體系建議重新規(guī)整APC渠道管理規(guī)定的相關(guān)文檔，做到體系完整、使用簡(jiǎn)單，使RD非常容易獲得APC整體的渠道管理概貌與精神。重新議定“渠道公約”的內(nèi)容，使之成為渠道的有效法典，增強(qiáng)剛性剔除人為因素?？梢钥紤]邀請(qǐng)RD總經(jīng)理聯(lián)合議定。加強(qiáng)身份授權(quán)、項(xiàng)目授權(quán)的管理，有效區(qū)分簽約合作伙伴與非簽約合作伙伴的待遇。在渠道公約的基礎(chǔ)上，發(fā)揮RD在區(qū)域上的管理作用，盡可能的將區(qū)域內(nèi)的問(wèn)題在區(qū)域內(nèi)部解決，區(qū)域間的問(wèn)題交與渠道部解決，形成有效的管理層次。渠道管理體系建議重新規(guī)整APC渠道管理規(guī)定的相關(guān)文檔，做到體40RD的選擇原則建議RD的類型RD應(yīng)具備的基本條件資金經(jīng)驗(yàn)人員發(fā)展方向信用RD的總經(jīng)理?xiàng)l件RD的選擇原則建議RD的類型41RD的銷售能力建議壓貨不是主要問(wèn)題，更重要的是如何將貨物銷出去，因此應(yīng)培養(yǎng)渠道的市場(chǎng)開(kāi)拓及渠道建設(shè)能力。具體包括：加強(qiáng)DM對(duì)RD的直接輔導(dǎo)，灌輸、講解