《打造強(qiáng)勢(shì)部門(mén)經(jīng)理》課件

李澤堯打造強(qiáng)勢(shì)部門(mén)經(jīng)理1李澤堯打造強(qiáng)勢(shì)部門(mén)經(jīng)理1內(nèi)容提要第一模塊尖刀理論第二模塊有效管理技能——執(zhí)行力強(qiáng)化第1單元有效目標(biāo)分解——落實(shí)目標(biāo)的技術(shù)第2單元主導(dǎo)是管理的本義——跟蹤目標(biāo)的技術(shù)第3單元制度管理——達(dá)成目標(biāo)的系統(tǒng)方法（自學(xué)）第三模塊實(shí)戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)——領(lǐng)導(dǎo)力提升第1單元強(qiáng)勢(shì)管理——營(yíng)造服從氛圍第2單元危機(jī)意識(shí)管理——激發(fā)自動(dòng)自發(fā)第四模塊問(wèn)題討論及疑難解析——實(shí)戰(zhàn)輔導(dǎo)2內(nèi)容提要第一模塊尖刀理論2第一模塊尖刀理論3第一模塊尖刀理論3對(duì)一把尖刀而言刀尖部分是關(guān)鍵飛鏢的殺傷力全靠四個(gè)刀尖“尖刀”、“刀尖”的概念

★1、達(dá)成目標(biāo)是硬道理4對(duì)一把尖刀而言飛鏢的殺傷力“尖刀”、“刀尖”的概念★1、達(dá)什么是管理、什么是執(zhí)行力?達(dá)成目標(biāo)是硬道理5什么是管理、什么是執(zhí)行力?5主體關(guān)鍵指標(biāo)可能的干擾因素國(guó)家發(fā)展是硬道理姓社姓資的問(wèn)題與討論個(gè)人能力是硬道理學(xué)歷、文憑、關(guān)系、地位

企業(yè)效益是硬道理人性化、企業(yè)文化、團(tuán)隊(duì)精神員工績(jī)效是硬道理資歷、忠誠(chéng)、工作態(tài)度

決策者優(yōu)選目標(biāo)影響選擇的個(gè)人偏愛(ài)、嗜好管理者達(dá)成目標(biāo)人性化管理、大眾邏輯、關(guān)懷什么是“尖刀”、“刀尖”：目標(biāo)的干擾因素6主體關(guān)鍵指標(biāo)可能的干擾因素國(guó)家發(fā)展是硬道理姓社姓資的問(wèn)題與討企業(yè)——

，個(gè)人——能力業(yè)績(jī)

，企業(yè)與個(gè)人的交集——管理的刀尖7企業(yè)——，個(gè)人——能力業(yè)澤堯名言：不要問(wèn)管理是什么，而要問(wèn)管理做什么什么是管理、什么是執(zhí)行力?達(dá)成目標(biāo)是硬道理8澤堯名言：什么是管理、什么是執(zhí)行力?8民營(yíng)企業(yè)：低能高聘？——用人一技之長(zhǎng)最合算能力愿力績(jī)效==愿力X能力★2、如何達(dá)成目標(biāo)？-愿力與能力9民營(yíng)企業(yè)：低能高聘？——用人一技之長(zhǎng)最合算能力愿力績(jī)效==愿如何達(dá)成目標(biāo):愿力與能力——愿做事與能做事能否如何做能否做愿否要否做可能性必要性10如何達(dá)成目標(biāo):愿力與能力——愿做事與能做事能否如何做愿否要獎(jiǎng)罰規(guī)范利益制度文化服從要面子表?yè)P(yáng)與批評(píng)愿景歸宿感潛意識(shí)績(jī)效獎(jiǎng)金利益共同體唯利是圖有奔頭強(qiáng)勢(shì)管理危機(jī)感惟命是從如何解決要與不要11獎(jiǎng)罰規(guī)范利益制度文化服從要面子表?yè)P(yáng)與批評(píng)愿景歸宿感潛意識(shí)績(jī)效經(jīng)濟(jì)的動(dòng)物做好了有什么好處？做不好有什么壞處？精細(xì)化--責(zé)任和利益的精細(xì)化問(wèn)題：吵架在哪里進(jìn)行？★3、管理的刀尖：責(zé)任和利益精細(xì)化12經(jīng)濟(jì)的動(dòng)物★3、管理的刀尖：責(zé)任和利益精細(xì)化12打開(kāi)心門(mén)：如何調(diào)動(dòng)人心？13打開(kāi)心門(mén)：如何調(diào)動(dòng)人心？13目標(biāo)、業(yè)績(jī)談工作人事流程1、一位老板告訴我說(shuō)他退定了某顧問(wèn)公司的咨詢案，我問(wèn)他何故，他說(shuō)“……”我告訴：“從人開(kāi)始搞‘改革’是不對(duì)的?！?、目標(biāo)和業(yè)績(jī)才是硬道理，刀尖抓住，流和業(yè)績(jī)界定清楚，然后，從10%、20%開(kāi)始，所謂動(dòng)人。3、目標(biāo)拿準(zhǔn)了工作才不會(huì)弄錯(cuò)方向。規(guī)范化的刀尖是業(yè)績(jī)刀尖在前、勢(shì)如破竹管理的刀尖：目標(biāo)和業(yè)績(jī)14目標(biāo)、業(yè)績(jī)談工作人事流程1、一位老板告訴我說(shuō)他退定了某顧問(wèn)公把政策用足：如何給予部屬好處和壞處

清單１、“變天賬”——部屬的成績(jī)、過(guò)失２、“無(wú)所不用其極”——把政策用足：“有權(quán)不用，過(guò)期作廢”３、研究政策——?jiǎng)?chuàng)造性發(fā)揮15把政策用足：如何給予部屬好處和壞處Y=kx＋b

：b——惰性之源：固定工資是惰性之源b↑→惰性↑b=0：惰性=0——?jiǎng)?chuàng)業(yè)：為自己工作/打工Y（總工資）=b(基本)+kX（浮動(dòng)）愿力與作用力：Y=kx＋b

16Y=kx＋b：Y（總工資）=b(基本)+kX（浮動(dòng)）愿力與兩個(gè)要點(diǎn)：１、業(yè)績(jī)是硬道理（Y=kx）：來(lái)不及同你生氣、鬧別扭２、制度和流程（指向業(yè)績(jī)的工作流程、體系）：不能是“想做才做、不高興就可以不配合”－新人為何留不住？結(jié)論：企業(yè)老毛病也是可以治療的啟示：勢(shì)如破竹的刀尖何在？17兩個(gè)要點(diǎn)：?jiǎn)⑹荆簞?shì)如破竹的刀尖何在？171、明確和鎖定

：管理

,2、完善

：測(cè)量體系——設(shè)定表單、臺(tái)帳、交接責(zé)任分清，3-5個(gè)月后比較（測(cè)量、評(píng)定、檢討）3、與

掛鉤：業(yè)績(jī)縱、橫向比較——與前面、同行比較持平、提高、下降？——要是公務(wù)員也這樣該多好？案例：如何完善管理者責(zé)任？181、明確和鎖定★4、管理著力點(diǎn)19★4、管理著力點(diǎn)19管理是一種作用力意識(shí)（觀念）能對(duì)自己產(chǎn)生作用力，卻未必能對(duì)別人產(chǎn)生作用力——尤其當(dāng)它與利益無(wú)關(guān)或相違背的時(shí)候。不到位：只講觀念不談手段——留下逃避的空間20管理是一種作用力意識(shí)（觀念）能對(duì)自己產(chǎn)生作用力，卻未必能對(duì)別管理著力點(diǎn)上層建筑經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)企業(yè)文化團(tuán)隊(duì)精神副產(chǎn)品——企業(yè)老毛病公司制度、激勵(lì)機(jī)制根本——有效手段引導(dǎo)著力21管理著力點(diǎn)上層建筑經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)企業(yè)文化公司制度、激勵(lì)機(jī)制引導(dǎo)著力啟示：少談?dòng)^念，多談手段22啟示：少談?dòng)^念，多談手段22獎(jiǎng)金與團(tuán)隊(duì)精神23獎(jiǎng)金與團(tuán)隊(duì)精神231、有效

（WBS之完整性+獨(dú)立性）2、

掛鉤：y=基數(shù)獎(jiǎng)金×K1K2K3利益捆綁：y=aK1+bK2+cK33、集體主義，奉獻(xiàn)精神，先進(jìn)性教育怎樣培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)241、有效（WBS之完整性上下其手與務(wù)實(shí)教育、宣傳法制、法治手段到位,.桌面下：,.

法

法著力點(diǎn)25上下其手與務(wù)實(shí)教育、宣傳法制、法治★5、管理=可控性+創(chuàng)造性可控性：管理者對(duì)被管理事項(xiàng)的掌控度創(chuàng)造性：被管理者的發(fā)揮空間26★5、管理=可控性+創(chuàng)造性可控性：管理者對(duì)被管理事項(xiàng)的掌控度管理要有可控性！！若沒(méi)有可控性，被管理者自己發(fā)揮就好，管理者即可不要了——管理者不存在，管理也就不存在！具體來(lái)講：1、例行工作——要而且能講究可控性2、表達(dá)出來(lái)——有標(biāo)準(zhǔn)才有可控性——有效管理：可控性+創(chuàng)造性=1（100%）——基層更多可控性，高層更多創(chuàng)造性27管理要有可控性??！若沒(méi)有可控性，被管理者自己發(fā)揮就好，管理者XX休閑事業(yè)部CEO抱怨：1、幾個(gè)部長(zhǎng)沒(méi)有能按照自己的要求去管理手下；2、服務(wù)員小費(fèi)很高，扣錢(qián)不管用——你對(duì)他（她）的要求是什么？——你對(duì)他（她）的手下的要求是什么——寫(xiě)出來(lái)，并與錢(qián)有關(guān)案例：東北某市索菲特酒店28XX休閑事業(yè)部CEO抱怨：案例：東北某市索菲特酒店28第二模塊有效管理技能——執(zhí)行力強(qiáng)化第1單元有效目標(biāo)分解——落實(shí)目標(biāo)的技術(shù)第2單元主導(dǎo)是管理的本義——跟蹤目標(biāo)的技術(shù)第3單元制度管理——達(dá)成目標(biāo)的系統(tǒng)方法29第二模塊有效管理技能——執(zhí)行力強(qiáng)化第1單元有效目標(biāo)分解第1單元。有效目標(biāo)分解——落實(shí)目標(biāo)的技術(shù)?30第1單元。有效目標(biāo)分解——落實(shí)目標(biāo)的技術(shù)?30案例:婚禮的WBSWBS——把主要的可交付成果分解成較小的并易于管理的單元，即形成工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。

工具：工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）WBS——WorkBreakdownStructure31案例:婚禮的WBS工具：工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）WBS——Wo工作分解結(jié)構(gòu)圖以項(xiàng)目目標(biāo)體系為主導(dǎo)，以項(xiàng)目的技術(shù)系統(tǒng)說(shuō)明為依據(jù)，由上而下，由粗到細(xì)進(jìn)行。新設(shè)備安裝運(yùn)行1000總體設(shè)計(jì)1100布局設(shè)計(jì)1200廠址分析1110選擇設(shè)計(jì)1120機(jī)器布局1210工藝流程設(shè)計(jì)1220設(shè)備安裝1300機(jī)器布局工藝流程設(shè)計(jì)工藝流程設(shè)計(jì)設(shè)備調(diào)試1400測(cè)試設(shè)備1410試生產(chǎn)1420運(yùn)往工地組裝部件測(cè)試建筑物1級(jí)2級(jí)3級(jí)？？什么叫WBS?32工作分解結(jié)構(gòu)圖新設(shè)備安裝運(yùn)行總體設(shè)計(jì)布局設(shè)計(jì)廠址分析1110WBS分解的反推法A具體工作BCD反推法1級(jí)3級(jí)2級(jí)4級(jí)5級(jí)33WBS分解的反推法A具體工作BCD反推法1級(jí)3級(jí)2級(jí)4級(jí)5用“共同關(guān)注目標(biāo)和手段”代替“只談目標(biāo)不談手段”WBS工作模式:上下級(jí)溝通到位34用“共同關(guān)注目標(biāo)和手段”WBS工作模式:上下級(jí)溝通到位34紙上談兵：思考的載體運(yùn)籌于帷幄之中，決勝于千里之外紙上談兵：書(shū)面作業(yè)群體大腦活動(dòng)（工作＼思考）的載體35紙上談兵：思考的載體運(yùn)籌于帷幄之中，決勝于千里之外35工作分解與有效執(zhí)行1、復(fù)雜項(xiàng)目變成簡(jiǎn)單：關(guān)注少部分難點(diǎn)2、與

對(duì)應(yīng)：目標(biāo)細(xì)化、責(zé)任落實(shí)3、管理者駕馭項(xiàng)目和團(tuán)隊(duì)的方法和策略4、通過(guò)

主導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、形成影響力5、系統(tǒng)性、全局性與細(xì)節(jié)關(guān)注的完美結(jié)合36工作分解與有效執(zhí)行1、復(fù)雜項(xiàng)目變成簡(jiǎn)單：關(guān)注少部分難點(diǎn)36WBS模版：群體智慧、歷史結(jié)晶1、事前WBS規(guī)劃、細(xì)化、龍頭掌控2、事后總結(jié)深化、歷史結(jié)晶3、積累、專(zhuān)業(yè)、低成本37WBS模版：群體智慧、歷史結(jié)晶1、事前WBS規(guī)劃、細(xì)化、龍頭1、工作統(tǒng)籌性：協(xié)調(diào)——指向工作目標(biāo)：總目標(biāo)與子目標(biāo)——切合組織架構(gòu)（大家的理解）2、邏輯強(qiáng)勢(shì)、精細(xì)化的WBS（完整性（策略性）+獨(dú)立性（交界處））3、語(yǔ)言表達(dá)、溝通心態(tài)：平和、良性、人格脫落；客觀、平實(shí)、不產(chǎn)生歧義4、包容、理解：管理者、主導(dǎo)者是大人5、《人性的弱者〉〉》對(duì)人性弱點(diǎn)有充分認(rèn)識(shí)協(xié)調(diào)能力=技術(shù)性的WBS+文化（人性面）的修養(yǎng)381、工作統(tǒng)籌性：協(xié)調(diào)——指向工作目標(biāo)：總目標(biāo)與子目標(biāo)——切合案例：如何做總助(權(quán)力不足)？老板不在你總助協(xié)調(diào)五個(gè)部門(mén)有人不服1、

——沒(méi)有扯皮的空間2、

——沒(méi)有耍賴的余地3、

：下級(jí)目標(biāo)能有效支持上級(jí)目標(biāo)——相關(guān)工作都可以分解落實(shí)出去，結(jié)果指日可待、游刃有余39案例：如何做總助(權(quán)力不足)？老板不在你總助協(xié)調(diào)五個(gè)部門(mén)有WBS與跨部門(mén)溝通1、一次性、系統(tǒng)性、一步到位的WBS2、WBS細(xì)項(xiàng)分解清晰到位——責(zé)任清楚、獨(dú)立3、領(lǐng)導(dǎo)一次性授權(quán)——簽名、開(kāi)會(huì)確認(rèn)溝通困擾關(guān)鍵：接口不清——1、可交付成果界定到位（到他家門(mén)口——部門(mén)之間的接口）2、時(shí)間點(diǎn)3、領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)、簽名40WBS與跨部門(mén)溝通1、一次性、系統(tǒng)性、一步到位的WBS40可交付成果界定到位：打比如派車(chē)單——流程式、上下工序信息化打包：上下工序流程化作業(yè)所給信息不全，他就裝糊涂然后你追他，他說(shuō)你缺東西沒(méi)給我過(guò)一會(huì)又可動(dòng)，你又追，他說(shuō)還有東西沒(méi)給跨部門(mén)溝通與信息化打包

41可交付成果界定到位：打比如派車(chē)單——流程式、上下工序跨部門(mén)溝運(yùn)用：公司目標(biāo)體系分解三種方法（1）從上到下——先宣布公司的總目標(biāo)，然后按組織向下傳遞，供下級(jí)管理部門(mén)在制訂目標(biāo)時(shí)使用。（2）從下到上——先從下級(jí)管理開(kāi)始，多方面逐步建立起公司的總目標(biāo)。（3）雙向——一邊召開(kāi)許多會(huì)議和廣泛地交換意見(jiàn)，一邊制訂各種目標(biāo)。會(huì)議由幾個(gè)管理階層的管理人員參加。42運(yùn)用：公司目標(biāo)體系分解三種方法（1）從上到下——先宣布公司的第2單元。主導(dǎo)是管理的本義——跟蹤目標(biāo)的技術(shù)43第2單元。主導(dǎo)是管理的本義——跟蹤目標(biāo)的技術(shù)43主導(dǎo)——拽住馬的韁繩佛山電力建設(shè)集團(tuán)的故事五分鐘后電梯再打開(kāi)——人們還在原地案例44主導(dǎo)——拽住馬的韁繩佛山電力建設(shè)集團(tuán)的故事案例44三個(gè)人，四個(gè)包，有結(jié)伴旅游經(jīng)驗(yàn)的人就會(huì)知道，最好的方法就是：把擰包的“任務(wù)”落實(shí)到具體個(gè)人。我這里說(shuō)的還不是“大鍋飯”“偷懶”的事，而是，你以為我會(huì)拿，我以為他在拿，而他則以為你在拿，結(jié)果是誰(shuí)也沒(méi)有在拿，“丟三落四”。---這里問(wèn)題出在：沒(méi)有人在主導(dǎo)。例子45三個(gè)人，四個(gè)包，有結(jié)伴旅游經(jīng)驗(yàn)的人就會(huì)知道，最好的方法就是：在多個(gè)人或多個(gè)部門(mén)共同去完成的情形下，我們很容易放棄主導(dǎo)權(quán)。表現(xiàn)是：1．以為“對(duì)方”或別人或別部門(mén)在跟蹤，而實(shí)際上卻根本沒(méi)有人在跟蹤，資料已經(jīng)轉(zhuǎn)過(guò)去。。。2．以為“已經(jīng)報(bào)告給上級(jí)主管，接下來(lái)就是主管的事了”3．以為某個(gè)部下有能力處理某件事，或以為他會(huì)按照正派的做法從公司的立場(chǎng)去處理某事。

4．技術(shù)型人才不習(xí)慣、不喜歡動(dòng)態(tài)的跟蹤性工作作為一個(gè)主管，把主導(dǎo)權(quán)抓在手上很重要，這意味著：他一可以跟催工作和事情，二可以避免屬下弄權(quán)。放棄主導(dǎo)權(quán)的管理者46在多個(gè)人或多個(gè)部門(mén)共同去完成的情形下，我們很容易放棄主導(dǎo)權(quán)。１．畢業(yè)分配與廳長(zhǎng)的故事——。。。２．輪子要自己推-----派出所寫(xiě)信的故事３．“肯定”==“不肯定”：別在主管面前露餡---你有在主導(dǎo)嗎？４．騎馬與放羊之別——把主導(dǎo)權(quán)抓在手上：把十二匹烈馬拽手上何為主導(dǎo)？47１．畢業(yè)分配與廳長(zhǎng)的故事——。。。何為主導(dǎo)？47——不管是珍珠寶石，能把它穿起來(lái)的就叫主導(dǎo)。說(shuō)通俗點(diǎn)兒，那就是輪子要自己推，哪個(gè)地方推不動(dòng)才請(qǐng)別人幫忙，這就叫主導(dǎo)。如果所有的工作環(huán)節(jié)都由一個(gè)人來(lái)做可能會(huì)有困難，所以可以在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候請(qǐng)他人幫忙，但是整個(gè)線要自己去理，充當(dāng)理線工作的人就是一個(gè)主導(dǎo)型人物。

何為主導(dǎo)？48——不管是珍珠寶石，能把它穿起來(lái)的就叫主導(dǎo)。說(shuō)通俗點(diǎn)兒，那就1．主導(dǎo)是成熟人的基本需要，你只需把它發(fā)掘出來(lái)就行2．主導(dǎo)是管理的精神、是管理者的必修課3．用主導(dǎo)代替責(zé)任感，適合和適應(yīng)今天時(shí)代的人性特征兩兄弟炒菜的故事小孩子摔跟頭要點(diǎn)491．主導(dǎo)是成熟人的基本需要，你只需把它發(fā)掘出來(lái)就行要點(diǎn)49操縱（神）所有者主動(dòng)（控制）領(lǐng)導(dǎo)者、控制（其實(shí)是操縱）常常被美其名曰藝術(shù)主導(dǎo)管理者參與兵、隊(duì)員（被操縱的陷阱）半棄權(quán)消極配合，被動(dòng)附和，厚道無(wú)意放棄者棄權(quán)局外人，邊界者，消極被動(dòng)者主導(dǎo)的臺(tái)階定位成功者失敗者50操縱（神）所有者主動(dòng)（控制）領(lǐng)導(dǎo)者、控制（其實(shí)是操縱）常常被1．文件不要輕易丟出去：登記、復(fù)印2．第一時(shí)間記下來(lái)：準(zhǔn)確到位才能主導(dǎo)3．褓母——企業(yè)需要骨干：老板們“補(bǔ)漏、不圓滿之處顯身手”、主管象“保姆”—擔(dān)保、保證的“?！?．你不做我做：主導(dǎo)到別人無(wú)法推脫5．作業(yè)異常報(bào)告：當(dāng)我們部下比較多----讓部下做工作異常記錄如何主導(dǎo)？511．文件不要輕易丟出去：登記、復(fù)印如何主導(dǎo)？516．主導(dǎo)到位：跟催及時(shí)有力——跟蹤表、問(wèn)題記錄7．平級(jí)之間的主導(dǎo)--------攤到桌面上來(lái)---善用開(kāi)會(huì)8。主導(dǎo)到強(qiáng)有力-----老板的權(quán)力也不是絕對(duì)的、你讓別人無(wú)法否定你9。上司也有待你的跟催：“跟主管說(shuō)過(guò)了”“報(bào)告給了上司”----便成了別人的事？---老板比你忙、對(duì)你比對(duì)他更重要11。專(zhuān)案進(jìn)度工作模式——《項(xiàng)目管理》——神奇的表格如何主導(dǎo)？526．主導(dǎo)到位：跟催及時(shí)有力——跟蹤表、問(wèn)題記錄如何主導(dǎo)？5第3單元。制度管理——達(dá)成目標(biāo)的系統(tǒng)方法專(zhuān)題展開(kāi)：人性上下限理論53第3單元。制度管理——達(dá)成目標(biāo)的系統(tǒng)方法專(zhuān)題展開(kāi)：人性上下限B：下限脈沖狀態(tài)原點(diǎn)狀態(tài)A：上限專(zhuān)題：人性上下限理論54B：下限脈沖狀態(tài)原點(diǎn)狀態(tài)A：上限專(zhuān)題：人性上下限理論54制度失敗的原因：假設(shè)不成立１。人民公社、大鍋飯失敗——人性是“善的”？２。質(zhì)疑：《研究生應(yīng)開(kāi)設(shè)科學(xué)道德規(guī)范課》（見(jiàn)廣州日?qǐng)?bào)）——引出疑惑：中國(guó)人“普遍弱智”？55制度失敗的原因：假設(shè)不成立１。人民公社、大鍋飯失敗——人性是愚蠢的假設(shè)——“知道了就會(huì)那么去做”也許80%的良民“知道了就會(huì)那么去做”,可是,另外的20%卻一顆老鼠屎打壞一鍋湯!!56愚蠢的假設(shè)——56假設(shè)不成立——知道了就會(huì)那么去做？口號(hào)、注意事項(xiàng)、通知“精神”、會(huì)議紀(jì)要——不是制度??！57假設(shè)不成立——知道了就會(huì)那么去做？口號(hào)、注意事項(xiàng)、通知“精神制度好壞制度決策人利益★ΧΧ★０ＡＢ鐵道部那個(gè)工廠Ａ＋Ｂ＝０案例：Ａ＋Ｂ＝1000＋^Ａ＋Ｂ＝2000就事論事是不夠的——利益反比關(guān)系58制度好壞制度決策人利益★ΧΧ★０ＡＢ鐵道部那個(gè)工廠Ａ＋Ｂ＝０就事論事是不夠的——利益相關(guān)者關(guān)于財(cái)富的古德巴赫猜想：億萬(wàn)富翁的遺囑問(wèn)題案例：北京機(jī)場(chǎng)——1000萬(wàn)保險(xiǎn)要不要買(mǎi)？——瓜田李下——?jiǎng)e引導(dǎo)或引誘他人犯罪59就事論事是不夠的——利益相關(guān)者關(guān)于財(cái)富的古德巴赫猜想：59對(duì)制度制定的啟示１。不要“制造內(nèi)耗的根源”２。別把親人變仇人，別讓朋友成敵人優(yōu)秀１０％良好２０％合格６０％不合格１０％強(qiáng)制排名內(nèi)耗／斗爭(zhēng)60對(duì)制度制定的啟示１。不要“制造內(nèi)耗的根源”優(yōu)秀１０％良好２０不可操作：能把制度轉(zhuǎn)換為檢查表嗎？制度要有控制點(diǎn)制度要有數(shù)據(jù)和記錄做支持越抽象、越空洞越有“涵蓋性”、越有“領(lǐng)袖風(fēng)范”？61不可操作：能把制度轉(zhuǎn)換為檢查表嗎？61克服主觀色彩——把制度做得象數(shù)學(xué)用表錯(cuò)誤要分級(jí)：“判刑幾年？”——項(xiàng)次檢查內(nèi)容扣分標(biāo)準(zhǔn)扣分異常記錄

案例：“犯…最高可罰…萬(wàn)!”62克服主觀色彩——把制度做得象數(shù)學(xué)用表錯(cuò)誤要分級(jí)：“判刑幾年？誰(shuí)打誰(shuí)的游擊：制度管理技巧——制度不是定在兩人之間，而是三人之間你他們你他他我們所有的高級(jí)管理人員都從內(nèi)部提拔，但如果你想要升遷，最好先學(xué)會(huì)寫(xiě)。--寶潔CEO雷富禮案例：寶潔為什么要求員工與上司的交往必須通過(guò)"信息備忘錄"和"建議備忘錄"？?63誰(shuí)打誰(shuí)的游擊：制度管理技巧——制度不是定在兩人之間，而是三人１．第三人來(lái)檢查２．有客觀結(jié)果說(shuō)話３．要求＼規(guī)矩書(shū)面化＼提前公布４．發(fā)動(dòng)群眾——８０％群眾認(rèn)同64１．第三人來(lái)檢查64可能性必要性既然“做不到”，就先放下；既然“不做也行”，當(dāng)然先做“不做不行”和“不做不好”的啦?。∫猉要盡量要XXXX制度別理想化：“打不贏就別打！”?案例：——你們家的財(cái)務(wù)制度為什么不要我?guī)兔Γ?5可能性既然“做不到”，就先放下；既然“不做也行”，當(dāng)然先做“制度與人性化管理矛盾嗎？①制度管理其實(shí)也是人性化管理之一種。②人性化有兩層意思：一是以個(gè)人為參照系，一是以群體為參照系。③制度管理是一種以群體為參照系、群體人性化的管理?？茖W(xué)合理的制度是以群體的人性化為參照系的。個(gè)人人性

。66制度與人性化管理矛盾嗎？個(gè)人人性形式與內(nèi)容案例:浙江網(wǎng)通——業(yè)務(wù)員不按時(shí)完成業(yè)務(wù)方案好處：獎(jiǎng)勵(lì)／指導(dǎo)等；壞處：扣款等形式與內(nèi)容——１。符合實(shí)際——切合相關(guān)各方的利益２。有實(shí)際用處——解決問(wèn)題３。值得堅(jiān)持下去——總體收益>067形式與內(nèi)容案例:67——供電局：安全制度分Ａ、Ｂ、Ｃ三級(jí)ＣＢＡＡ——扣500元Ｂ——扣200元Ｃ——扣10元68——供電局：安全制度分Ａ、Ｂ、Ｃ三級(jí)ＣＢＡＡ——扣500元6制度管理技巧制度的反向制定方法A+B=1A=1-B糾錯(cuò)法制度需要方便直觀——“問(wèn)：要手冊(cè)干什么用？?69制度管理技巧制度的反向制定方法?69案例:死豬不怕開(kāi)水燙——如何解決遲到問(wèn)題？制度對(duì)事不對(duì)人70案例:制度對(duì)事不對(duì)人70對(duì)人對(duì)事情１。

，２。，３。對(duì)事不對(duì)人４。照章扣分罰款就好５。不問(wèn)理由原因６。。。。１。制度要一視同仁２。制度要有嚴(yán)肅性３。你可以我也可以４。對(duì)人不對(duì)事５。。。。制度對(duì)事不對(duì)人71對(duì)人對(duì)事情１。制度與執(zhí)行力——標(biāo)準(zhǔn)化與學(xué)習(xí)型組織組織學(xué)習(xí)的成果標(biāo)準(zhǔn)化——將工程所規(guī)定技術(shù)上和工程上的條件，轉(zhuǎn)換成作業(yè)員天天所需要的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。定型下來(lái)，保證不會(huì)走樣要求：描述、表達(dá)、清楚的界定組織學(xué)習(xí)、主流一時(shí)一事72制度與執(zhí)行力——標(biāo)準(zhǔn)化與學(xué)習(xí)型組織組織學(xué)習(xí)的成果組織學(xué)習(xí)、主嚴(yán)禁抽煙！態(tài)度好罰款50元態(tài)度惡劣罰款200元２５％

＋７５％

。73嚴(yán)禁抽煙！73分清

：談

、談

，

：不談

——談行為、談事實(shí)、談結(jié)果關(guān)鍵:

重要還是

重要?74分清74隨地吐痰隨地吐痰一口罰款五毛錢(qián)拿出一元錢(qián)沒(méi)有找，可否再吐一口？75隨地吐痰75分清

管理：關(guān)注

、良心發(fā)現(xiàn)、生氣

管理：不談

、而談事實(shí)談制度管理的時(shí)候就先把制度管理談好76分清76故意犯錯(cuò)誤是一種權(quán)利嗎？有人踩你一腳，兩種情況：故意無(wú)意——哪一種你要生氣？77故意犯錯(cuò)誤是一種權(quán)利嗎？有人踩你一腳，兩種情況：77總結(jié)：制度有效的幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)序號(hào)環(huán)節(jié)要點(diǎn)1明確：書(shū)面化

紙張+油墨2

3

4

5跟蹤：持續(xù)改進(jìn)

6重視：領(lǐng)導(dǎo)重視

真的需要?78總結(jié)：制度有效的幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)序號(hào)環(huán)節(jié)要點(diǎn)1明確：書(shū)面化

紙張第三模塊實(shí)戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)——領(lǐng)導(dǎo)力提升第1單元強(qiáng)勢(shì)管理——營(yíng)造服從氛圍第2單元危機(jī)意識(shí)管理——激發(fā)自動(dòng)自發(fā)79第三模塊實(shí)戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)——領(lǐng)導(dǎo)力提升第1單元強(qiáng)勢(shì)管理——第1單元。強(qiáng)勢(shì)管理——營(yíng)造服從氛圍80第1單元。強(qiáng)勢(shì)管理——營(yíng)造服從氛圍80通常來(lái)講，管理應(yīng)該是一件斯文的事情，只是在不得已的時(shí)候才會(huì)用到非管理手段——這里所講的“強(qiáng)勢(shì)管理”其實(shí)正是一種“非管理”手段。——摘自李澤堯?qū)Ｖ队行Ч芾硎隧?xiàng)技能》先打預(yù)防針81通常來(lái)講，管理應(yīng)該是一件斯文的事情，只是在不得已的時(shí)候才會(huì)用A-何為強(qiáng)勢(shì)管理——不求口服心服——摘自李澤堯?qū)Ｖ队行Ч芾硎隧?xiàng)技能》82A-何為強(qiáng)勢(shì)管理——不求口服心服——摘自李澤堯?qū)Ｖ队行Ч芾砜诜牟环?0%100%心服口服何為強(qiáng)勢(shì)管理——口服心服與管理成本

?——摘自李澤堯?qū)Ｖ队行Ч芾硎隧?xiàng)技能》83口服心不服80%100%心服口服何為強(qiáng)勢(shì)管理——口服心服與管用人效益=部下貢獻(xiàn)（業(yè)績(jī)）部下收入（工資）主管很難讓部下“口服心服”

——摘自李澤堯?qū)Ｖ队行Ч芾硎隧?xiàng)技能》84用人效益=部下貢獻(xiàn)（業(yè)績(jī)）部下收入（工資）主管很難讓部下“口主管很難讓部下“口服心服”————摘自李澤堯?qū)Ｖ队行Ч芾硎隧?xiàng)技能》85主管很難讓部下“口服心服”————摘自李澤堯?qū)Ｖ队行Ч芾硎詺猓汉螢閺?qiáng)勢(shì)管理——按公司的目標(biāo)走——摘自李澤堯?qū)Ｖ队行Ч芾硎隧?xiàng)技能》86霸氣：何為強(qiáng)勢(shì)管理——按公司的目標(biāo)走——摘自李澤堯?qū)Ｖ队行б詡€(gè)人為參照系還是以公司為參照系

87以個(gè)人為參照系還是以公司為參照系87?B-為什么要導(dǎo)入強(qiáng)勢(shì)管理？“老板走到懸崖絕壁，還要服從嗎？”“對(duì)的就服從，不對(duì)的就不服從”嗎？——企業(yè)倫理何在案例：什么叫服從？——摘自李澤堯?qū)Ｖ队行Ч芾硎隧?xiàng)技能》88?B-為什么要導(dǎo)入強(qiáng)勢(shì)管理？“老板走到懸崖絕壁，還要服從嗎？服從性如何1。主管罵手下“一張采購(gòu)單，連交期都寫(xiě)錯(cuò)了”，手下的回答是：“不就是時(shí)間寫(xiě)錯(cuò)了嘛？”，哪里有認(rèn)錯(cuò)？哪里有服從的影子？2。訓(xùn)練場(chǎng)上一聲“立正”，你就立正，一聲“向后轉(zhuǎn)”，你就向后轉(zhuǎn)，這就是服從：第一時(shí)間按指令去做。服從是無(wú)條件的。班長(zhǎng)命令“趴下”，難道你可以去說(shuō)“我還沒(méi)看見(jiàn)炮彈在哪兒呢！”先服從，因?yàn)樗悄愕纳纤??！岳顫蓤驅(qū)Ｖ队行Ч芾硎隧?xiàng)技能》89服從性如何1。主管罵手下“一張采購(gòu)單，連交期都寫(xiě)錯(cuò)了”，手下3。沒(méi)有服從或?qū)Ψ拇蛘鄣年?duì)伍，是不可能有一個(gè)整齊的隊(duì)形出來(lái)的。缺少服從的隊(duì)伍只是一群烏合之眾。4。企業(yè)是一個(gè)有序的生產(chǎn)運(yùn)作的隊(duì)伍，企業(yè)不允許烏合之眾，因此企業(yè)需要服從。服從性如何903。沒(méi)有服從或?qū)Ψ拇蛘鄣年?duì)伍，是不可能有一個(gè)整齊的隊(duì)形出來(lái)接口成本1。5S理論2。制度化管理與人性化管理的“矛盾”3。一群人做事的接口——4?！鞍咽伦龅胶谩边€是“過(guò)得去就好”？91接口成本1。5S理論91兵書(shū)里“第三十六計(jì)，走為上”是說(shuō)：打不贏就跑啊——此時(shí)此刻，跑就是“上計(jì)”！——總以為是幽默，是玩笑。——等我讀到《三十六計(jì)》經(jīng)典讀本時(shí)，竟然發(fā)現(xiàn)原文就是如此！——解決問(wèn)題第一重要，此時(shí)此刻，特定的環(huán)境，它就是上計(jì)?。　诹夹詼贤ㄟ_(dá)不成目標(biāo)的時(shí)候，你不妨“赤膊上陣”——此時(shí)此刻，罵就是“上計(jì)”了！——“三十六計(jì)，走為上；十八項(xiàng)技能，罵為上”非管理手段92兵書(shū)里“第三十六計(jì)，走為上”是說(shuō)：打不贏就跑啊——此時(shí)此刻非管理手段——“不管部部長(zhǎng)”做主管要兇一些威嚴(yán)：惹不起躲得起什么叫威嚴(yán)如何駕馭他：讓他不懂你怎樣讓他怕你：不理他不可輕易簽字

D-如何導(dǎo)入強(qiáng)勢(shì)管理93非管理手段——“不管部部長(zhǎng)”D-如何導(dǎo)入強(qiáng)勢(shì)管理93權(quán)力自覺(jué)的管理者１．向手下交代工作的時(shí)候是否要加上理由和解釋?zhuān)浚玻闶欠褚庾R(shí)到了你需要加理由呢？３．從就事論事而言，你可以加上關(guān)于5W1H（何時(shí)、何地、何人、何事、如何，以及“為何”）４．可是，從強(qiáng)勢(shì)管理、從用人、從服從性的角度看，則或許要參考“權(quán)力檢驗(yàn)：指鹿為馬”里的故事，不能完全追求“口服心服”?！岳顫蓤?qū)Ｖ队行Ч芾硎隧?xiàng)技能》94權(quán)力自覺(jué)的管理者——摘自李澤堯?qū)Ｖ队行Ч芾硎隧?xiàng)技能》94非管理手段——威力檢驗(yàn)：指鹿為馬歷史上指鹿為馬的故事就是一個(gè)威力檢驗(yàn)的例子。趙高為了檢驗(yàn)自己的震懾力，作為宰相的他讓人拉出一頭鹿來(lái)，并對(duì)皇帝說(shuō)它是馬，皇帝問(wèn)說(shuō)“這不是鹿嗎？怎么是馬呢？”宰相于是問(wèn)文武百官：“這是馬還是鹿？”眾人皆說(shuō)：“是馬！”皇帝當(dāng)然只能一臉茫然了，而宰相則從中知道文武大臣中沒(méi)有人敢同自己“唱反調(diào)”了。這也就是口服心不服——準(zhǔn)確地說(shuō)是“至少得口服”的一種反映。——摘自李澤堯?qū)Ｖ队行Ч芾硎隧?xiàng)技能》95非管理手段——威力檢驗(yàn)：指鹿為馬——摘自李澤堯?qū)Ｖ队行Ч芾韱⑹緩?qiáng)勢(shì)管理來(lái)自強(qiáng)勢(shì)經(jīng)理強(qiáng)勢(shì)管理來(lái)自循序漸進(jìn)強(qiáng)勢(shì)管理來(lái)自企業(yè)文化建設(shè)96啟示強(qiáng)勢(shì)管理來(lái)自強(qiáng)勢(shì)經(jīng)理96強(qiáng)勢(shì)管理有關(guān)的分歧1。人是惰性的——人性論？2。創(chuàng)造性（崗位）勞動(dòng)與非創(chuàng)造性（崗位）勞動(dòng)3。個(gè)性張揚(yáng)的時(shí)代及人權(quán)意識(shí)的進(jìn)步4。高級(jí)干部與低級(jí)職員97強(qiáng)勢(shì)管理有關(guān)的分歧1。人是惰性的——人性論？97第2單元。危機(jī)意識(shí)管理——激發(fā)自動(dòng)自發(fā)98第2單元。危機(jī)意識(shí)管理——激發(fā)自動(dòng)自發(fā)98引子：案例與理解中美合資康明斯發(fā)動(dòng)機(jī)一位處長(zhǎng)：“我的強(qiáng)勢(shì)管理方式是：如果某人工作不到位，我就三個(gè)月不給他安排工作，工資不動(dòng)．”民營(yíng)企業(yè)總經(jīng)理：“讓他白拿工資？那怎么可以？——其他人不都要跟他學(xué)了？”問(wèn)題的關(guān)鍵：——有無(wú)危機(jī)感？99引子：案例與理解99投入10%獲得50%30人336人1.20.836人2410%50%什么是危機(jī)意識(shí)管理極限例子100投入10%獲得50%30人336人1.20.836人2410危機(jī)意識(shí)管理——為什么需要？0．引子：不能“格殺勿論”1．不思進(jìn)?。浩髽I(yè)人才沉淀問(wèn)題2．擁兵自重：管理與改革阻力哪里來(lái)？3．你急他不急：市場(chǎng)、生存危機(jī)與“危機(jī)分解”4．敬酒不吃吃罰酒：主管為什么板面孔？——是你逼他的5．效率打折．．．華XX實(shí)例：不能“格殺勿論”：你可以換人嗎？有人換嗎？101危機(jī)意識(shí)管理——為什么需要？0．引子：不能“格殺勿論”華X討論——請(qǐng)問(wèn)：“獎(jiǎng)不如罰”還是“罰不如獎(jiǎng)”？102討論——請(qǐng)問(wèn)：102討論——請(qǐng)問(wèn)：對(duì)員工“扣款”或“發(fā)獎(jiǎng)”的時(shí)候，哪一種情況他會(huì)問(wèn)你要“理由”：——“為什么？憑什么？”103討論——請(qǐng)問(wèn)：103

不會(huì)讓人心動(dòng),

才會(huì)讓人心痛104不會(huì)讓人心動(dòng),104“獎(jiǎng)不如罰”還是“罰不如獎(jiǎng)”？什么樣的工資結(jié)構(gòu)可以讓人“關(guān)心”責(zé)任工資基本工資15002000+-18002500——為什么需要危機(jī)意識(shí)管理？105“獎(jiǎng)不如罰”還是“罰不如獎(jiǎng)”？什么樣的工資結(jié)構(gòu)可以讓人“關(guān)心錢(qián)心什么叫關(guān)心？如何用錢(qián)可以讓人的心最能“聞風(fēng)而動(dòng)”？“獎(jiǎng)不如罰”還是“罰不如獎(jiǎng)”？Y=K*X+BY=700+0.02XY=1200+0.03X出貨數(shù)量底薪——為什么需要危機(jī)意識(shí)管理？106錢(qián)心什么叫關(guān)心？如何用錢(qián)可以讓人的心最能“聞風(fēng)而動(dòng)”？“獎(jiǎng)不例子：心疼才會(huì)關(guān)心我太太帶孩子，有好幾回從床上掉下來(lái)，我在另一邊寫(xiě)書(shū)或工作，聽(tīng)到一個(gè)沉悶的“嘭”的一聲，過(guò)了一秒鐘或0.5秒鐘，小孩哇的哭起來(lái)了。這樣的事情發(fā)生了幾次。那是我的第一個(gè)女兒，她的任何哭聲我的心都會(huì)顫。有那么兩三回沉悶的響聲以后，我在外邊住賓館只要聽(tīng)見(jiàn)那個(gè)墻壁沉悶的“嘭”的一聲我的心都會(huì)顫，這才叫關(guān)心。那個(gè)聲音為什么會(huì)讓我顫動(dòng)，因?yàn)槟莻€(gè)聲音同我的心掛在一起。107例子：心疼才會(huì)關(guān)心107管理者要學(xué)會(huì)有心例子：商店主人的孩子從很小就在學(xué)習(xí)“關(guān)心技術(shù)”你看潮汕人為什么做生意那么厲害害，泰國(guó)的經(jīng)濟(jì)有60%-70%是潮汕人擁有。潮汕有的小孩很小就同父母看門(mén)市部，小的門(mén)市在廣州都淘汰了，你知道要看住那個(gè)超市很辛苦，要眼觀六路，耳聽(tīng)八方，不然顧客把東西拿走你都不知道怎么回事。一個(gè)超市可能有30-50m2，而小門(mén)市只有5-6m2，就一個(gè)門(mén)窗一樣的窗口，但那個(gè)地方站了3、4個(gè)人，拿著你的東西看，所以孩子7、8歲跟媽媽在那里看商店時(shí)，他需要訓(xùn)練一種能力，訓(xùn)練一種關(guān)心的能力，把心掛在某件事情上的能力。108管理者要學(xué)會(huì)有心108看超市實(shí)驗(yàn)，啟示：有那么幾次

，他才會(huì)真正

，進(jìn)而用心??！109看超市實(shí)驗(yàn)，啟示：1097醉心不能自拔6用心

5關(guān)心鉆急（全力關(guān)注）4關(guān)注

3注意有所關(guān)注2似有所見(jiàn)

1視而不見(jiàn)麻木不仁關(guān)心的臺(tái)階

特例:言談舉止之間——BOSCH那位經(jīng)理1107醉心不能自拔6用心

5關(guān)心鉆急（全力關(guān)注）4關(guān)注

3注意有拿錢(qián)買(mǎi)競(jìng)爭(zhēng)——競(jìng)爭(zhēng)不是浪費(fèi)1．鄧小平的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)2．美國(guó)“把牛奶倒到河里”3．中國(guó)人“置之死地而后生”4．．．．——為什么需要危機(jī)意識(shí)管理？111拿錢(qián)買(mǎi)競(jìng)爭(zhēng)——競(jìng)爭(zhēng)不是浪費(fèi)1．鄧小平的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)——為什么需危機(jī)意識(shí)管理的目的1．自我危機(jī)意識(shí)——什么叫成就感？2．放下武器：事本位——擁兵自重3．企業(yè)文化的一部分——競(jìng)爭(zhēng)與逆水行舟4．危機(jī)分解與責(zé)任心——客戶是“衣食父母”5．．．．——為什么需要危機(jī)意識(shí)管理？112危機(jī)意識(shí)管理的目的1．自我危機(jī)意識(shí)——什么叫成就感？——為什如何進(jìn)行危機(jī)意識(shí)管理企業(yè)如何防止人才沉淀1．通用電氣的1-2-7法——危機(jī)是淘汰出來(lái)的案例：GE通過(guò)10%的末尾淘汰制創(chuàng)造超一流的執(zhí)行能力——“你最重要的工作不是把最差的員工變成表現(xiàn)不錯(cuò)的員工，而是要把表現(xiàn)不錯(cuò)的變成最好的。”——韋爾奇113如何進(jìn)行危機(jī)意識(shí)管理企業(yè)如何防止人才沉淀1．通用電氣的1-如何進(jìn)行危機(jī)意識(shí)管理企業(yè)如何防止人才沉淀2．海爾的三工轉(zhuǎn)換——危機(jī)是創(chuàng)造出來(lái)的案例：海爾張瑞敏如何推倒企業(yè)內(nèi)部的“墻”，讓每一個(gè)員工都像他一樣充分感受到市場(chǎng)的壓力。

“要做一個(gè)偉大的企業(yè)，對(duì)待成就永遠(yuǎn)都要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰?！薄獜埲鹈?．個(gè)別民營(yíng)企業(yè)采用的“末位淘汰制”114如何進(jìn)行危機(jī)意識(shí)管理企業(yè)如何防止人才沉淀2．海爾的三工轉(zhuǎn)換—危機(jī)意識(shí)與執(zhí)行力1．自我危機(jī)意識(shí)——激發(fā)自動(dòng)自發(fā)2．企業(yè)危機(jī)分解——培養(yǎng)關(guān)心與用心3．情急生智——激活大腦、開(kāi)啟智慧115危機(jī)意識(shí)與執(zhí)行力1．自我危機(jī)意識(shí)——激發(fā)自動(dòng)自發(fā)115第四模塊問(wèn)題討論及疑難解析——實(shí)戰(zhàn)輔導(dǎo)116第四模塊問(wèn)題討論及疑難解析——實(shí)戰(zhàn)輔導(dǎo)116回顧第一模塊尖刀理論第二模塊有效管理技能——執(zhí)行力強(qiáng)化第1單元有效目標(biāo)分解——落實(shí)目標(biāo)的技術(shù)第2單元主導(dǎo)是管理的本義——跟蹤目標(biāo)的技術(shù)第3單元制度管理——達(dá)成目標(biāo)的系統(tǒng)方法第三模塊實(shí)戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)——領(lǐng)導(dǎo)力提升第1單元強(qiáng)勢(shì)管理——營(yíng)造服從氛圍第2單元危機(jī)意識(shí)管理——激發(fā)自動(dòng)自發(fā)第四模塊問(wèn)題討論及疑難解析——實(shí)戰(zhàn)輔導(dǎo)117回顧第一模塊尖刀理論117李澤堯打造強(qiáng)勢(shì)部門(mén)經(jīng)理118李澤堯打造強(qiáng)勢(shì)部門(mén)經(jīng)理1內(nèi)容提要第一模塊尖刀理論第二模塊有效管理技能——執(zhí)行力強(qiáng)化第1單元有效目標(biāo)分解——落實(shí)目標(biāo)的技術(shù)第2單元主導(dǎo)是管理的本義——跟蹤目標(biāo)的技術(shù)第3單元制度管理——達(dá)成目標(biāo)的系統(tǒng)方法（自學(xué)）第三模塊實(shí)戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)——領(lǐng)導(dǎo)力提升第1單元強(qiáng)勢(shì)管理——營(yíng)造服從氛圍第2單元危機(jī)意識(shí)管理——激發(fā)自動(dòng)自發(fā)第四模塊問(wèn)題討論及疑難解析——實(shí)戰(zhàn)輔導(dǎo)119內(nèi)容提要第一模塊尖刀理論2第一模塊尖刀理論120第一模塊尖刀理論3對(duì)一把尖刀而言刀尖部分是關(guān)鍵飛鏢的殺傷力全靠四個(gè)刀尖“尖刀”、“刀尖”的概念

★1、達(dá)成目標(biāo)是硬道理121對(duì)一把尖刀而言飛鏢的殺傷力“尖刀”、“刀尖”的概念★1、達(dá)什么是管理、什么是執(zhí)行力?達(dá)成目標(biāo)是硬道理122什么是管理、什么是執(zhí)行力?5主體關(guān)鍵指標(biāo)可能的干擾因素國(guó)家發(fā)展是硬道理姓社姓資的問(wèn)題與討論個(gè)人能力是硬道理學(xué)歷、文憑、關(guān)系、地位

企業(yè)效益是硬道理人性化、企業(yè)文化、團(tuán)隊(duì)精神員工績(jī)效是硬道理資歷、忠誠(chéng)、工作態(tài)度

決策者優(yōu)選目標(biāo)影響選擇的個(gè)人偏愛(ài)、嗜好管理者達(dá)成目標(biāo)人性化管理、大眾邏輯、關(guān)懷什么是“尖刀”、“刀尖”：目標(biāo)的干擾因素123主體關(guān)鍵指標(biāo)可能的干擾因素國(guó)家發(fā)展是硬道理姓社姓資的問(wèn)題與討企業(yè)——

，個(gè)人——能力業(yè)績(jī)

，企業(yè)與個(gè)人的交集——管理的刀尖124企業(yè)——，個(gè)人——能力業(yè)澤堯名言：不要問(wèn)管理是什么，而要問(wèn)管理做什么什么是管理、什么是執(zhí)行力?達(dá)成目標(biāo)是硬道理125澤堯名言：什么是管理、什么是執(zhí)行力?8民營(yíng)企業(yè)：低能高聘？——用人一技之長(zhǎng)最合算能力愿力績(jī)效==愿力X能力★2、如何達(dá)成目標(biāo)？-愿力與能力126民營(yíng)企業(yè)：低能高聘？——用人一技之長(zhǎng)最合算能力愿力績(jī)效==愿如何達(dá)成目標(biāo):愿力與能力——愿做事與能做事能否如何做能否做愿否要否做可能性必要性127如何達(dá)成目標(biāo):愿力與能力——愿做事與能做事能否如何做愿否要獎(jiǎng)罰規(guī)范利益制度文化服從要面子表?yè)P(yáng)與批評(píng)愿景歸宿感潛意識(shí)績(jī)效獎(jiǎng)金利益共同體唯利是圖有奔頭強(qiáng)勢(shì)管理危機(jī)感惟命是從如何解決要與不要128獎(jiǎng)罰規(guī)范利益制度文化服從要面子表?yè)P(yáng)與批評(píng)愿景歸宿感潛意識(shí)績(jī)效經(jīng)濟(jì)的動(dòng)物做好了有什么好處？做不好有什么壞處？精細(xì)化--責(zé)任和利益的精細(xì)化問(wèn)題：吵架在哪里進(jìn)行？★3、管理的刀尖：責(zé)任和利益精細(xì)化129經(jīng)濟(jì)的動(dòng)物★3、管理的刀尖：責(zé)任和利益精細(xì)化12打開(kāi)心門(mén)：如何調(diào)動(dòng)人心？130打開(kāi)心門(mén)：如何調(diào)動(dòng)人心？13目標(biāo)、業(yè)績(jī)談工作人事流程1、一位老板告訴我說(shuō)他退定了某顧問(wèn)公司的咨詢案，我問(wèn)他何故，他說(shuō)“……”我告訴：“從人開(kāi)始搞‘改革’是不對(duì)的。”2、目標(biāo)和業(yè)績(jī)才是硬道理，刀尖抓住，流和業(yè)績(jī)界定清楚，然后，從10%、20%開(kāi)始，所謂動(dòng)人。3、目標(biāo)拿準(zhǔn)了工作才不會(huì)弄錯(cuò)方向。規(guī)范化的刀尖是業(yè)績(jī)刀尖在前、勢(shì)如破竹管理的刀尖：目標(biāo)和業(yè)績(jī)131目標(biāo)、業(yè)績(jī)談工作人事流程1、一位老板告訴我說(shuō)他退定了某顧問(wèn)公把政策用足：如何給予部屬好處和壞處

清單１、“變天賬”——部屬的成績(jī)、過(guò)失２、“無(wú)所不用其極”——把政策用足：“有權(quán)不用，過(guò)期作廢”３、研究政策——?jiǎng)?chuàng)造性發(fā)揮132把政策用足：如何給予部屬好處和壞處Y=kx＋b

：b——惰性之源：固定工資是惰性之源b↑→惰性↑b=0：惰性=0——?jiǎng)?chuàng)業(yè)：為自己工作/打工Y（總工資）=b(基本)+kX（浮動(dòng)）愿力與作用力：Y=kx＋b

133Y=kx＋b：Y（總工資）=b(基本)+kX（浮動(dòng)）愿力與兩個(gè)要點(diǎn)：１、業(yè)績(jī)是硬道理（Y=kx）：來(lái)不及同你生氣、鬧別扭２、制度和流程（指向業(yè)績(jī)的工作流程、體系）：不能是“想做才做、不高興就可以不配合”－新人為何留不??？結(jié)論：企業(yè)老毛病也是可以治療的啟示：勢(shì)如破竹的刀尖何在？134兩個(gè)要點(diǎn)：?jiǎn)⑹荆簞?shì)如破竹的刀尖何在？171、明確和鎖定

：管理

,2、完善

：測(cè)量體系——設(shè)定表單、臺(tái)帳、交接責(zé)任分清，3-5個(gè)月后比較（測(cè)量、評(píng)定、檢討）3、與

掛鉤：業(yè)績(jī)縱、橫向比較——與前面、同行比較持平、提高、下降？——要是公務(wù)員也這樣該多好？案例：如何完善管理者責(zé)任？1351、明確和鎖定★4、管理著力點(diǎn)136★4、管理著力點(diǎn)19管理是一種作用力意識(shí)（觀念）能對(duì)自己產(chǎn)生作用力，卻未必能對(duì)別人產(chǎn)生作用力——尤其當(dāng)它與利益無(wú)關(guān)或相違背的時(shí)候。不到位：只講觀念不談手段——留下逃避的空間137管理是一種作用力意識(shí)（觀念）能對(duì)自己產(chǎn)生作用力，卻未必能對(duì)別管理著力點(diǎn)上層建筑經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)企業(yè)文化團(tuán)隊(duì)精神副產(chǎn)品——企業(yè)老毛病公司制度、激勵(lì)機(jī)制根本——有效手段引導(dǎo)著力138管理著力點(diǎn)上層建筑經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)企業(yè)文化公司制度、激勵(lì)機(jī)制引導(dǎo)著力啟示：少談?dòng)^念，多談手段139啟示：少談?dòng)^念，多談手段22獎(jiǎng)金與團(tuán)隊(duì)精神140獎(jiǎng)金與團(tuán)隊(duì)精神231、有效

（WBS之完整性+獨(dú)立性）2、

掛鉤：y=基數(shù)獎(jiǎng)金×K1K2K3利益捆綁：y=aK1+bK2+cK33、集體主義，奉獻(xiàn)精神，先進(jìn)性教育怎樣培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)1411、有效（WBS之完整性上下其手與務(wù)實(shí)教育、宣傳法制、法治手段到位,.桌面下：,.

法

法著力點(diǎn)142上下其手與務(wù)實(shí)教育、宣傳法制、法治★5、管理=可控性+創(chuàng)造性可控性：管理者對(duì)被管理事項(xiàng)的掌控度創(chuàng)造性：被管理者的發(fā)揮空間143★5、管理=可控性+創(chuàng)造性可控性：管理者對(duì)被管理事項(xiàng)的掌控度管理要有可控性！！若沒(méi)有可控性，被管理者自己發(fā)揮就好，管理者即可不要了——管理者不存在，管理也就不存在！具體來(lái)講：1、例行工作——要而且能講究可控性2、表達(dá)出來(lái)——有標(biāo)準(zhǔn)才有可控性——有效管理：可控性+創(chuàng)造性=1（100%）——基層更多可控性，高層更多創(chuàng)造性144管理要有可控性??！若沒(méi)有可控性，被管理者自己發(fā)揮就好，管理者XX休閑事業(yè)部CEO抱怨：1、幾個(gè)部長(zhǎng)沒(méi)有能按照自己的要求去管理手下；2、服務(wù)員小費(fèi)很高，扣錢(qián)不管用——你對(duì)他（她）的要求是什么？——你對(duì)他（她）的手下的要求是什么——寫(xiě)出來(lái)，并與錢(qián)有關(guān)案例：東北某市索菲特酒店145XX休閑事業(yè)部CEO抱怨：案例：東北某市索菲特酒店28第二模塊有效管理技能——執(zhí)行力強(qiáng)化第1單元有效目標(biāo)分解——落實(shí)目標(biāo)的技術(shù)第2單元主導(dǎo)是管理的本義——跟蹤目標(biāo)的技術(shù)第3單元制度管理——達(dá)成目標(biāo)的系統(tǒng)方法146第二模塊有效管理技能——執(zhí)行力強(qiáng)化第1單元有效目標(biāo)分解第1單元。有效目標(biāo)分解——落實(shí)目標(biāo)的技術(shù)?147第1單元。有效目標(biāo)分解——落實(shí)目標(biāo)的技術(shù)?30案例:婚禮的WBSWBS——把主要的可交付成果分解成較小的并易于管理的單元，即形成工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。

工具：工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）WBS——WorkBreakdownStructure148案例:婚禮的WBS工具：工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）WBS——Wo工作分解結(jié)構(gòu)圖以項(xiàng)目目標(biāo)體系為主導(dǎo)，以項(xiàng)目的技術(shù)系統(tǒng)說(shuō)明為依據(jù)，由上而下，由粗到細(xì)進(jìn)行。新設(shè)備安裝運(yùn)行1000總體設(shè)計(jì)1100布局設(shè)計(jì)1200廠址分析1110選擇設(shè)計(jì)1120機(jī)器布局1210工藝流程設(shè)計(jì)1220設(shè)備安裝1300機(jī)器布局工藝流程設(shè)計(jì)工藝流程設(shè)計(jì)設(shè)備調(diào)試1400測(cè)試設(shè)備1410試生產(chǎn)1420運(yùn)往工地組裝部件測(cè)試建筑物1級(jí)2級(jí)3級(jí)？？什么叫WBS?149工作分解結(jié)構(gòu)圖新設(shè)備安裝運(yùn)行總體設(shè)計(jì)布局設(shè)計(jì)廠址分析1110WBS分解的反推法A具體工作BCD反推法1級(jí)3級(jí)2級(jí)4級(jí)5級(jí)150WBS分解的反推法A具體工作BCD反推法1級(jí)3級(jí)2級(jí)4級(jí)5用“共同關(guān)注目標(biāo)和手段”代替“只談目標(biāo)不談手段”WBS工作模式:上下級(jí)溝通到位151用“共同關(guān)注目標(biāo)和手段”WBS工作模式:上下級(jí)溝通到位34紙上談兵：思考的載體運(yùn)籌于帷幄之中，決勝于千里之外紙上談兵：書(shū)面作業(yè)群體大腦活動(dòng)（工作＼思考）的載體152紙上談兵：思考的載體運(yùn)籌于帷幄之中，決勝于千里之外35工作分解與有效執(zhí)行1、復(fù)雜項(xiàng)目變成簡(jiǎn)單：關(guān)注少部分難點(diǎn)2、與

對(duì)應(yīng)：目標(biāo)細(xì)化、責(zé)任落實(shí)3、管理者駕馭項(xiàng)目和團(tuán)隊(duì)的方法和策略4、通過(guò)

主導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、形成影響力5、系統(tǒng)性、全局性與細(xì)節(jié)關(guān)注的完美結(jié)合153工作分解與有效執(zhí)行1、復(fù)雜項(xiàng)目變成簡(jiǎn)單：關(guān)注少部分難點(diǎn)36WBS模版：群體智慧、歷史結(jié)晶1、事前WBS規(guī)劃、細(xì)化、龍頭掌控2、事后總結(jié)深化、歷史結(jié)晶3、積累、專(zhuān)業(yè)、低成本154WBS模版：群體智慧、歷史結(jié)晶1、事前WBS規(guī)劃、細(xì)化、龍頭1、工作統(tǒng)籌性：協(xié)調(diào)——指向工作目標(biāo)：總目標(biāo)與子目標(biāo)——切合組織架構(gòu)（大家的理解）2、邏輯強(qiáng)勢(shì)、精細(xì)化的WBS（完整性（策略性）+獨(dú)立性（交界處））3、語(yǔ)言表達(dá)、溝通心態(tài)：平和、良性、人格脫落；客觀、平實(shí)、不產(chǎn)生歧義4、包容、理解：管理者、主導(dǎo)者是大人5、《人性的弱者〉〉》對(duì)人性弱點(diǎn)有充分認(rèn)識(shí)協(xié)調(diào)能力=技術(shù)性的WBS+文化（人性面）的修養(yǎng)1551、工作統(tǒng)籌性：協(xié)調(diào)——指向工作目標(biāo)：總目標(biāo)與子目標(biāo)——切合案例：如何做總助(權(quán)力不足)？老板不在你總助協(xié)調(diào)五個(gè)部門(mén)有人不服1、

——沒(méi)有扯皮的空間2、

——沒(méi)有耍賴的余地3、

：下級(jí)目標(biāo)能有效支持上級(jí)目標(biāo)——相關(guān)工作都可以分解落實(shí)出去，結(jié)果指日可待、游刃有余156案例：如何做總助(權(quán)力不足)？老板不在你總助協(xié)調(diào)五個(gè)部門(mén)有WBS與跨部門(mén)溝通1、一次性、系統(tǒng)性、一步到位的WBS2、WBS細(xì)項(xiàng)分解清晰到位——責(zé)任清楚、獨(dú)立3、領(lǐng)導(dǎo)一次性授權(quán)——簽名、開(kāi)會(huì)確認(rèn)溝通困擾關(guān)鍵：接口不清——1、可交付成果界定到位（到他家門(mén)口——部門(mén)之間的接口）2、時(shí)間點(diǎn)3、領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)、簽名157WBS與跨部門(mén)溝通1、一次性、系統(tǒng)性、一步到位的WBS40可交付成果界定到位：打比如派車(chē)單——流程式、上下工序信息化打包：上下工序流程化作業(yè)所給信息不全，他就裝糊涂然后你追他，他說(shuō)你缺東西沒(méi)給我過(guò)一會(huì)又可動(dòng)，你又追，他說(shuō)還有東西沒(méi)給跨部門(mén)溝通與信息化打包

158可交付成果界定到位：打比如派車(chē)單——流程式、上下工序跨部門(mén)溝運(yùn)用：公司目標(biāo)體系分解三種方法（1）從上到下——先宣布公司的總目標(biāo)，然后按組織向下傳遞，供下級(jí)管理部門(mén)在制訂目標(biāo)時(shí)使用。（2）從下到上——先從下級(jí)管理開(kāi)始，多方面逐步建立起公司的總目標(biāo)。（3）雙向——一邊召開(kāi)許多會(huì)議和廣泛地交換意見(jiàn)，一邊制訂各種目標(biāo)。會(huì)議由幾個(gè)管理階層的管理人員參加。159運(yùn)用：公司目標(biāo)體系分解三種方法（1）從上到下——先宣布公司的第2單元。主導(dǎo)是管理的本義——跟蹤目標(biāo)的技術(shù)160第2單元。主導(dǎo)是管理的本義——跟蹤目標(biāo)的技術(shù)43主導(dǎo)——拽住馬的韁繩佛山電力建設(shè)集團(tuán)的故事五分鐘后電梯再打開(kāi)——人們還在原地案例161主導(dǎo)——拽住馬的韁繩佛山電力建設(shè)集團(tuán)的故事案例44三個(gè)人，四個(gè)包，有結(jié)伴旅游經(jīng)驗(yàn)的人就會(huì)知道，最好的方法就是：把擰包的“任務(wù)”落實(shí)到具體個(gè)人。我這里說(shuō)的還不是“大鍋飯”“偷懶”的事，而是，你以為我會(huì)拿，我以為他在拿，而他則以為你在拿，結(jié)果是誰(shuí)也沒(méi)有在拿，“丟三落四”。---這里問(wèn)題出在：沒(méi)有人在主導(dǎo)。例子162三個(gè)人，四個(gè)包，有結(jié)伴旅游經(jīng)驗(yàn)的人就會(huì)知道，最好的方法就是：在多個(gè)人或多個(gè)部門(mén)共同去完成的情形下，我們很容易放棄主導(dǎo)權(quán)。表現(xiàn)是：1．以為“對(duì)方”或別人或別部門(mén)在跟蹤，而實(shí)際上卻根本沒(méi)有人在跟蹤，資料已經(jīng)轉(zhuǎn)過(guò)去。。。2．以為“已經(jīng)報(bào)告給上級(jí)主管，接下來(lái)就是主管的事了”3．以為某個(gè)部下有能力處理某件事，或以為他會(huì)按照正派的做法從公司的立場(chǎng)去處理某事。

4．技術(shù)型人才不習(xí)慣、不喜歡動(dòng)態(tài)的跟蹤性工作作為一個(gè)主管，把主導(dǎo)權(quán)抓在手上很重要，這意味著：他一可以跟催工作和事情，二可以避免屬下弄權(quán)。放棄主導(dǎo)權(quán)的管理者163在多個(gè)人或多個(gè)部門(mén)共同去完成的情形下，我們很容易放棄主導(dǎo)權(quán)。１．畢業(yè)分配與廳長(zhǎng)的故事——。。。２．輪子要自己推-----派出所寫(xiě)信的故事３．“肯定”==“不肯定”：別在主管面前露餡---你有在主導(dǎo)嗎？４．騎馬與放羊之別——把主導(dǎo)權(quán)抓在手上：把十二匹烈馬拽手上何為主導(dǎo)？164１．畢業(yè)分配與廳長(zhǎng)的故事——。。。何為主導(dǎo)？47——不管是珍珠寶石，能把它穿起來(lái)的就叫主導(dǎo)。說(shuō)通俗點(diǎn)兒，那就是輪子要自己推，哪個(gè)地方推不動(dòng)才請(qǐng)別人幫忙，這就叫主導(dǎo)。如果所有的工作環(huán)節(jié)都由一個(gè)人來(lái)做可能會(huì)有困難，所以可以在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候請(qǐng)他人幫忙，但是整個(gè)線要自己去理，充當(dāng)理線工作的人就是一個(gè)主導(dǎo)型人物。

何為主導(dǎo)？165——不管是珍珠寶石，能把它穿起來(lái)的就叫主導(dǎo)。說(shuō)通俗點(diǎn)兒，那就1．主導(dǎo)是成熟人的基本需要，你只需把它發(fā)掘出來(lái)就行2．主導(dǎo)是管理的精神、是管理者的必修課3．用主導(dǎo)代替責(zé)任感，適合和適應(yīng)今天時(shí)代的人性特征兩兄弟炒菜的故事小孩子摔跟頭要點(diǎn)1661．主導(dǎo)是成熟人的基本需要，你只需把它發(fā)掘出來(lái)就行要點(diǎn)49操縱（神）所有者主動(dòng)（控制）領(lǐng)導(dǎo)者、控制（其實(shí)是操縱）常常被美其名曰藝術(shù)主導(dǎo)管理者參與兵、隊(duì)員（被操縱的陷阱）半棄權(quán)消極配合，被動(dòng)附和，厚道無(wú)意放棄者棄權(quán)局外人，邊界者，消極被動(dòng)者主導(dǎo)的臺(tái)階定位成功者失敗者167操縱（神）所有者主動(dòng)（控制）領(lǐng)導(dǎo)者、控制（其實(shí)是操縱）常常被1．文件不要輕易丟出去：登記、復(fù)印2．第一時(shí)間記下來(lái)：準(zhǔn)確到位才能主導(dǎo)3．褓母——企業(yè)需要骨干：老板們“補(bǔ)漏、不圓滿之處顯身手”、主管象“保姆”—擔(dān)保、保證的“?！?．你不做我做：主導(dǎo)到別人無(wú)法推脫5．作業(yè)異常報(bào)告：當(dāng)我們部下比較多----讓部下做工作異常記錄如何主導(dǎo)？1681．文件不要輕易丟出去：登記、復(fù)印如何主導(dǎo)？516．主導(dǎo)到位：跟催及時(shí)有力——跟蹤表、問(wèn)題記錄7．平級(jí)之間的主導(dǎo)--------攤到桌面上來(lái)---善用開(kāi)會(huì)8。主導(dǎo)到強(qiáng)有力-----老板的權(quán)力也不是絕對(duì)的、你讓別人無(wú)法否定你9。上司也有待你的跟催：“跟主管說(shuō)過(guò)了”“報(bào)告給了上司”----便成了別人的事？---老板比你忙、對(duì)你比對(duì)他更重要11。專(zhuān)案進(jìn)度工作模式——《項(xiàng)目管理》——神奇的表格如何主導(dǎo)？1696．主導(dǎo)到位：跟催及時(shí)有力——跟蹤表、問(wèn)題記錄如何主導(dǎo)？5第3單元。制度管理——達(dá)成目標(biāo)的系統(tǒng)方法專(zhuān)題展開(kāi)：人性上下限理論170第3單元。制度管理——達(dá)成目標(biāo)的系統(tǒng)方法專(zhuān)題展開(kāi)：人性上下限B：下限脈沖狀態(tài)原點(diǎn)狀態(tài)A：上限專(zhuān)題：人性上下限理論171B：下限脈沖狀態(tài)原點(diǎn)狀態(tài)A：上限專(zhuān)題：人性上下限理論54制度失敗的原因：假設(shè)不成立１。人民公社、大鍋飯失敗——人性是“善的”？２。質(zhì)疑：《研究生應(yīng)開(kāi)設(shè)科學(xué)道德規(guī)范課》（見(jiàn)廣州日?qǐng)?bào)）——引出疑惑：中國(guó)人“普遍弱智”？172制度失敗的原因：假設(shè)不成立１。人民公社、大鍋飯失敗——人性是愚蠢的假設(shè)——“知道了就會(huì)那么去做”也許80%的良民“知道了就會(huì)那么去做”,可是,另外的20%卻一顆老鼠屎打壞一鍋湯!!173愚蠢的假設(shè)——56假設(shè)不成立——知道了就會(huì)那么去做？口號(hào)、注意事項(xiàng)、通知“精神”、會(huì)議紀(jì)要——不是制度！！174假設(shè)不成立——知道了就會(huì)那么去做？口號(hào)、注意事項(xiàng)、通知“精神制度好壞制度決策人利益★ΧΧ★０ＡＢ鐵道部那個(gè)工廠Ａ＋Ｂ＝０案例：Ａ＋Ｂ＝1000＋^Ａ＋Ｂ＝2000就事論事是不夠的——利益反比關(guān)系175制度好壞制度決策人利益★ΧΧ★０ＡＢ鐵道部那個(gè)工廠Ａ＋Ｂ＝０就事論事是不夠的——利益相關(guān)者關(guān)于財(cái)富的古德巴赫猜想：億萬(wàn)富翁的遺囑問(wèn)題案例：北京機(jī)場(chǎng)——1000萬(wàn)保險(xiǎn)要不要買(mǎi)？——瓜田李下——?jiǎng)e引導(dǎo)或引誘他人犯罪176就事論事是不夠的——利益相關(guān)者關(guān)于財(cái)富的古德巴赫猜想：59對(duì)制度制定的啟示１。不要“制造內(nèi)耗的根源”２。別把親人變仇人，別讓朋友成敵人優(yōu)秀１０％良好２０％合格６０％不合格１０％強(qiáng)制排名內(nèi)耗／斗爭(zhēng)177對(duì)制度制定的啟示１。不要“制造內(nèi)耗的根源”優(yōu)秀１０％良好２０不可操作：能把制度轉(zhuǎn)換為檢查表嗎？制度要有控制點(diǎn)制度要有數(shù)據(jù)和記錄做支持越抽象、越空洞越有“涵蓋性”、越有“領(lǐng)袖風(fēng)范”？178不可操作：能把制度轉(zhuǎn)換為檢查表嗎？61克服主觀色彩——把制度做得象數(shù)學(xué)用表錯(cuò)誤要分級(jí)：“判刑幾年？”——項(xiàng)次檢查內(nèi)容扣分標(biāo)準(zhǔn)扣分異常記錄

案例：“犯…最高可罰…萬(wàn)!”179克服主觀色彩——把制度做得象數(shù)學(xué)用表錯(cuò)誤要分級(jí)：“判刑幾年？誰(shuí)打誰(shuí)的游擊：制度管理技巧——制度不是定在兩人之間，而是三人之間你他們你他他我們所有的高級(jí)管理人員都從內(nèi)部提拔，但如果你想要升遷，最好先學(xué)會(huì)寫(xiě)。--寶潔CEO雷富禮案例：寶潔為什么要求員工與上司的交往必須通過(guò)"信息備忘錄"和"建議備忘錄"？?180誰(shuí)打誰(shuí)的游擊：制度管理技巧——制度不是定在兩人之間，而是三人１．第三人來(lái)檢查２．有客觀結(jié)果說(shuō)話３．要求＼規(guī)矩書(shū)面化＼提前公布４．發(fā)動(dòng)群眾——８０％群眾認(rèn)同181１．第三人來(lái)檢查64可能性必要性既然“做不到”，就先放下；既然“不做也行”，當(dāng)然先做“不做不行”和“不做不好”的啦??！要要X要盡量要XXXX制度別理想化：“打不贏就別打！”?案例：——你們家的財(cái)務(wù)制度為什么不要我?guī)兔Γ?82可能性既然“做不到”，就先放下；既然“不做也行”，當(dāng)然先做“制度與人性化管理矛盾嗎？①制度管理其實(shí)也是人性化管理之一種。②人性化有兩層意思：一是以個(gè)人為參照系，一是以群體為參照系。③制度管理是一種以群體為參照系、群體人性化的管理。科學(xué)合理的制度是以群體的人性化為參照系的。個(gè)人人性

。183制度與人性化管理矛盾嗎？個(gè)人人性形式與內(nèi)容案例:浙江網(wǎng)通——業(yè)務(wù)員不按時(shí)完成業(yè)務(wù)方案好處：獎(jiǎng)勵(lì)／指導(dǎo)等；壞處：扣款等形式與內(nèi)容——１。符合實(shí)際——切合相關(guān)各方的利益２。有實(shí)際用處——解決問(wèn)題３。值得堅(jiān)持下去——總體收益>0184形式與內(nèi)容案例:67——供電局：安全制度分Ａ、Ｂ、Ｃ三級(jí)ＣＢＡＡ——扣500元Ｂ——扣200元Ｃ——扣10元185——供電局：安全制度分Ａ、Ｂ、Ｃ三級(jí)ＣＢＡＡ——扣500元6制度管理技巧制度的反向制定方法A+B=1A=1-B糾錯(cuò)法制度需要方便直觀——“問(wèn)：要手冊(cè)干什么用？?186制度管理技巧制度的反向制定方法?69案例:死豬不怕開(kāi)水燙——如何解決遲到問(wèn)題？制度對(duì)事不對(duì)人187案例:制度對(duì)事不對(duì)人70對(duì)人對(duì)事情１。

，２。，３。對(duì)事不對(duì)人４。照章扣分罰款就好５。不問(wèn)理由原因６。。。。１。制度要一視同仁２。制度要有嚴(yán)肅性３。你可以我也可以４。對(duì)人不對(duì)事５。。。。制度對(duì)事不對(duì)人188對(duì)人對(duì)事情１。制度與執(zhí)行力——標(biāo)準(zhǔn)化與學(xué)習(xí)型組織組織學(xué)習(xí)的成果標(biāo)準(zhǔn)化——將工程所規(guī)定技術(shù)上和工程上的條件，轉(zhuǎn)換成作業(yè)員天天所需要的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。定型下來(lái)，保證不會(huì)走樣要求：描述、表達(dá)、清楚的界定組織學(xué)習(xí)、主流一時(shí)一事189制度與執(zhí)行力——標(biāo)準(zhǔn)化與學(xué)習(xí)型組織組織學(xué)習(xí)的成果組織學(xué)習(xí)、主嚴(yán)禁抽煙！態(tài)度好罰款50元態(tài)度惡劣罰款200元２５％

＋７５％

。190嚴(yán)禁抽煙！73分清

：談

、談

，

：不談

——談行為、談事實(shí)、談結(jié)果關(guān)鍵:

重要還是

重要?191分清74隨地吐痰隨地吐痰一口罰款五毛錢(qián)拿出一元錢(qián)沒(méi)有找，可否再吐一口？192隨地吐痰75分清

管理：關(guān)注

、良心發(fā)現(xiàn)、生氣

管理：不談

、而談事實(shí)談制度管理的時(shí)候就先把制度管理談好193分清76故意犯錯(cuò)誤是一種權(quán)利嗎？有人踩你一腳，兩種情況：故意無(wú)意——哪一種你要生氣？194故意犯錯(cuò)誤是一種權(quán)利嗎？有人踩你一腳，兩種情況：77總結(jié)：制度有效的幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)序號(hào)環(huán)節(jié)要點(diǎn)1明確：書(shū)面化

紙張+油墨2

3

4

5跟蹤：持續(xù)改進(jìn)

6重視：領(lǐng)導(dǎo)重視

真的需要?195總結(jié)：制度有效的幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)序號(hào)環(huán)節(jié)要點(diǎn)1明確：書(shū)面化

紙張第三模塊實(shí)戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)——領(lǐng)導(dǎo)力提升第1單元強(qiáng)勢(shì)管理——營(yíng)造服從氛圍第2單元危機(jī)意識(shí)管理——激發(fā)自動(dòng)自發(fā)196第三模塊實(shí)戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)——領(lǐng)導(dǎo)力提升第1單元強(qiáng)勢(shì)管理——第1單元。強(qiáng)勢(shì)管理——營(yíng)造服從氛圍197第1單元。強(qiáng)勢(shì)管理——營(yíng)造服從氛圍80通常來(lái)講，管理應(yīng)該是一件斯文的事情，只是在不得已的時(shí)候才會(huì)用到非管理手段——這里所講的“強(qiáng)勢(shì)管理”其實(shí)正是一種“非管理”手段?！岳顫蓤?qū)Ｖ队行Ч芾硎隧?xiàng)技能》先打預(yù)防針198通常來(lái)講，管理應(yīng)該是一件斯文的事情，只是在不得已的時(shí)候才會(huì)用A-何為強(qiáng)勢(shì)管理——不求口服心服——摘自李澤堯?qū)Ｖ队行Ч芾硎隧?xiàng)技能》199A-何為強(qiáng)勢(shì)管理——不求口服心服——摘自李澤堯?qū)Ｖ队行Ч芾砜诜牟环?0%100%心服口服何為強(qiáng)勢(shì)管理——口服心服與管理成本

?——摘自李澤堯?qū)Ｖ队行Ч芾硎隧?xiàng)技能》200口服心不服80%100%心服口服何為強(qiáng)勢(shì)管理——口服心服與管用人效益=部下貢獻(xiàn)（業(yè)績(jī)）部下收入（工資）主管很難讓部下“口服心服”

——摘自李澤堯?qū)Ｖ队行Ч芾硎隧?xiàng)技能》201用人效益=部下貢獻(xiàn)（業(yè)績(jī)）部下收入（工資）主管很難讓部下“口主管很難讓部下“口服心服”————摘自李澤堯?qū)Ｖ队行Ч芾硎隧?xiàng)技能》202主管很難讓部下“口服心服”————摘自李澤堯?qū)Ｖ队行Ч芾硎詺猓汉螢閺?qiáng)勢(shì)管理——按公司的目標(biāo)走——摘自李澤堯?qū)Ｖ队行Ч芾硎隧?xiàng)技能》203霸氣：何為強(qiáng)勢(shì)管理——按公司的目標(biāo)走——摘自李澤堯?qū)Ｖ队行б詡€(gè)人為參照系還是以公司為參照系

204以個(gè)人為參照系還是以公司為參照系87?B-為什么要導(dǎo)入強(qiáng)勢(shì)管理？“老板走到懸崖絕壁，還要服從嗎？”“對(duì)的就服從，不對(duì)的就不服從”嗎？——企業(yè)倫理何在案例：什么叫服從？——摘自李澤堯?qū)Ｖ队行Ч芾硎隧?xiàng)技能》205?B-為什么要導(dǎo)入強(qiáng)勢(shì)管理？“老板走到懸崖絕壁，還要服從嗎？服從性如何1。主管罵手下“一張采購(gòu)單，連交期都寫(xiě)錯(cuò)了”，手下的回答是：“不就是時(shí)間寫(xiě)錯(cuò)了嘛？”，哪里有認(rèn)錯(cuò)？哪里有服從的影子？2。訓(xùn)練場(chǎng)上一聲“立正”，你就立正，一聲“向后轉(zhuǎn)”，你就向后轉(zhuǎn)，這就是服從：第一時(shí)間按指令去做。服從是無(wú)條件的。班長(zhǎng)命令“趴下”，難道你可以去說(shuō)“我還沒(méi)看見(jiàn)炮彈在哪兒呢！”先服從，因?yàn)樗悄愕纳纤??！岳顫蓤驅(qū)Ｖ队行Ч芾硎隧?xiàng)技能》206服從性如何1。主管罵手下“一張采購(gòu)單，連交期都寫(xiě)錯(cuò)了”，手下3。沒(méi)有服從或?qū)Ψ拇蛘鄣年?duì)伍，是不可能有一個(gè)整齊的隊(duì)形出來(lái)的。缺少服從的隊(duì)伍只是一群烏合之眾。4。企業(yè)是一個(gè)有序的生產(chǎn)運(yùn)作的隊(duì)伍，企業(yè)不允許烏合之眾，因此企業(yè)需要服從。服從性如何2073。沒(méi)有服從或?qū)Ψ拇蛘鄣年?duì)伍，是不可能有一個(gè)整齊的隊(duì)形出來(lái)接口成本1。5S理論2。制度化管理與人性化管理的“矛盾”3。一群人做事的接口——4?！鞍咽伦龅胶谩边€是“過(guò)得去就好”？208接口成本1。5S理論91兵書(shū)里“第三十六計(jì)，走為上”是說(shuō)：打不贏就跑啊——此時(shí)此刻，跑就是“上計(jì)”！——總以為是幽默，是玩笑?！任易x到《三十六計(jì)》經(jīng)典讀本時(shí)，竟然發(fā)現(xiàn)原文就是如此！——解決問(wèn)題第一重要，此時(shí)此刻，特定的環(huán)境，它就是上計(jì)啊！——在良性溝通達(dá)不成目標(biāo)的時(shí)候，你不妨“赤膊上陣”——此時(shí)此刻，罵就是“上計(jì)”了！——“三十六計(jì)，走為上；十八項(xiàng)技能，罵為上”非管理手段209兵書(shū)里“第三十六計(jì)，走為上”是說(shuō)：打不贏就跑啊——此時(shí)此刻非管理手段——“不管部部長(zhǎng)”做主管要兇一些威嚴(yán)：惹不起躲得起什么叫威嚴(yán)如何駕馭他：讓他不懂你怎樣讓他怕你：不理他不可輕易簽字

D-如何導(dǎo)入強(qiáng)勢(shì)管理210非管理手段——“不管部部長(zhǎng)”D-如何導(dǎo)入強(qiáng)勢(shì)管理93權(quán)力自覺(jué)的管理者１．向手下交代工作的時(shí)候是否要加上理由和解釋?zhuān)浚玻闶欠褚庾R(shí)到了你需要加理由呢？３．從就事論事而言，你可以加上關(guān)于5W1H（何時(shí)、何地、何人、何事、如何，以及“為何”）４．可是，從強(qiáng)勢(shì)管理、從用人、從服從性的角度看，則或許要參考“權(quán)力檢驗(yàn)：指鹿為馬”里的故事，不能完全追求“口服心服”?！岳顫蓤?qū)Ｖ队行Ч芾硎隧?xiàng)技能》211權(quán)力自覺(jué)的管理者——摘自李澤堯?qū)Ｖ队行Ч芾硎隧?xiàng)技能》94非管理手段——威力檢驗(yàn)：指鹿為馬歷史上指鹿為馬的故事就是一個(gè)威力檢驗(yàn)的例子。趙高為了檢驗(yàn)自己的震懾力，作為宰相的他讓人