博弈論在企業(yè)文化中的應(yīng)用分析課件

博弈論在企業(yè)文化分析中的

應(yīng)用舉例經(jīng)濟(jì)組織創(chuàng)新與控制實驗室張學(xué)林博弈論在企業(yè)文化分析中的

應(yīng)用舉例經(jīng)濟(jì)組織創(chuàng)新與控制實驗室1典型的協(xié)調(diào)博弈——ⅠABAB2，10，00，01，2老板員工特點：1.有兩個純策略納什均衡存在；2.兩個均衡對于博弈雙方存在顯著的差異。典型的協(xié)調(diào)博弈——Ⅰ2，10，00，01，2老板員工特點：12典型的協(xié)調(diào)博弈——ⅡABAB1，10，00，01，1老板員工特點：1.有兩個純策略納什均衡存在；2.兩個均衡對于博弈雙方是無差異的。典型的協(xié)調(diào)博弈——Ⅱ1，10，00，01，1老板員工特點：13兩者之間存在的層次差異對于Ⅰ，由于兩個均衡之間存在顯著的差異，因此可以通過基本的組織文化功能——強(qiáng)調(diào)組織利益高于個人利益。并且當(dāng)個人利益凌駕于組織利益之上時，個人會感受到羞愧-m。那么有：

ABAB2，10，00，01，2-m員工老板當(dāng)組織文化具有較高強(qiáng)度以保證

，則這兩個均衡是帕累托可優(yōu)化的。當(dāng)

時，則只存在唯一的納什均衡，但組織文化必須更強(qiáng)大。兩者之間存在的層次差異對于Ⅰ，由于兩個均衡之間存在顯著的差異4兩者之間存在的層次差異對于Ⅱ，兩個均衡對于博弈雙方而言是無差異的。因此，通過組織文化在較低層次上讓組織成員因背離文化而外生羞愧，已不能使該協(xié)調(diào)博弈避免出現(xiàn)災(zāi)難性后果——組織和個人的收益都為0。如果我們把組織文化在博弈Ⅰ中所起到的作用看作為形成一種非正式的行為規(guī)范來營造影響成員行為的環(huán)境，那么，在博弈Ⅱ中要避免產(chǎn)生無益的結(jié)果，組織文化必須強(qiáng)大到使某類行為模式成為人們內(nèi)在的自發(fā)模式。兩者之間存在的層次差異對于Ⅱ，兩個均衡對于博弈雙方而言是無差5進(jìn)一步舉例首先我們來看看多均衡博弈和重復(fù)博弈在組織中的作用。4，19，02，37，5老板員工TNFE在單次博弈時，我們很容易得到博弈的結(jié)果——（E，N），雙方收益為（4，1），顯然這個結(jié)果是非帕累托有效的。進(jìn)一步舉例首先我們來看看多均衡博弈和重復(fù)博弈在組織中的作用。6進(jìn)一步舉例——續(xù)

而在重復(fù)博弈中就可以得到對雙方都更加有利的博弈結(jié)果。我們做個假設(shè)：每期進(jìn)行博弈的概率為，不做效用的折現(xiàn)處理。則當(dāng)（1）式成立時，博弈能夠達(dá)到帕累托最優(yōu)結(jié)果?！?）通過簡單的計算可得，當(dāng)時，（1）成立。返回進(jìn)一步舉例——續(xù)而在重復(fù)博弈中就可以得到對雙方都更加7進(jìn)一步舉例——續(xù)

上面的例子是最基本的重復(fù)博弈例子。由于組織中的博弈往往都是重復(fù)的，僅僅通過博弈的重復(fù)性就能使博弈結(jié)果優(yōu)化。那么組織文化的作用體現(xiàn)在什么地方？

進(jìn)一步舉例——續(xù)上面的例子是最基本的重復(fù)博弈例子8進(jìn)一步舉例——續(xù)為了說明組織文化能夠起到的作用，對上面所分析的博弈進(jìn)行必要的改造。4，19，02，m7，5老板員工TNFE進(jìn)一步舉例——續(xù)為了說明組織文化能夠起到的作用，對上面所分析9進(jìn)一步舉例——續(xù)這時將會有兩種情況出現(xiàn)：1.當(dāng)時，員工在預(yù)期對方策略為F時沒有動機(jī)去選擇策略N；2.當(dāng)時，員工即便在預(yù)期對方策略為F時仍然具有選擇策略N的動機(jī)。前面所討論的實質(zhì)上是第一種情況，下面我們來討論第二種情況。進(jìn)一步舉例——續(xù)這時將會有兩種情況出現(xiàn)：前面所討論的實質(zhì)上是10進(jìn)一步舉例——續(xù)我們可以看到，對于員工而言，其選擇T的必要條件是：——（2）則有：解之得：——（3）進(jìn)一步舉例——續(xù)我們可以看到，對于員工而言，其選擇T的必要條11進(jìn)一步舉例——續(xù)我們先來看看（3）式左半部分的一階導(dǎo)數(shù)：上面的簡單推導(dǎo)說明（3）的左半部分在區(qū)間（5，∞）上是m的增函數(shù)。結(jié)合（3）式，即是說隨著m的增加，通過重復(fù)博弈來獲得單次博弈所不能獲得的帕累托有效的博弈結(jié)果的條件不斷提高。進(jìn)一步舉例——續(xù)我們先來看看（3）式左半部分的一階導(dǎo)數(shù)：上面12進(jìn)一步舉例——續(xù)進(jìn)一步，我們令實質(zhì)上，我們對原博弈的改造并沒有改變代表組織利益的“老板”參與方在重復(fù)博弈中選擇策略Ｆ的必要條件，即返回解得：進(jìn)一步舉例——續(xù)進(jìn)一步，我們令實質(zhì)上，我們對原博弈的改造并沒13進(jìn)一步舉例——續(xù)那么當(dāng)時，員工在重復(fù)博弈中選擇Ｔ的條件大于。而“老板”的仍然不變。此時，如果博弈中給出的值在區(qū)間上，那么重復(fù)博弈將不能達(dá)到帕累托有效的均衡。進(jìn)一步舉例——續(xù)此時，如果博弈中給出的值在區(qū)間14進(jìn)一步舉例——續(xù)從上面的例子中，我們可以看到，在有些時候博弈的重復(fù)性并不是萬能的，它并不能保證博弈總能達(dá)到帕累托有效率的均衡。這一點對組織文化在組織中發(fā)揮作用提供了契機(jī)。進(jìn)一步舉例——續(xù)從上面的例子中，我們可以看到，在有些時候15進(jìn)一步舉例——續(xù)如果我們把這樣的博弈模型用于研究員工流失率對組織與成員間博弈的影響。那么我們可以建立這樣的直接聯(lián)系：其中是組織的平均員工流失率，那么隨著員工流失率的增加，博弈在下期重復(fù)的期望概率就會減小。當(dāng)小于時，組織和員工都沒有協(xié)作的意愿。甚至可以說某種意義上組織失去了存在的意義。進(jìn)一步舉例——續(xù)如果我們把這樣的博弈模型用于研究員工流失其中16進(jìn)一步舉例——續(xù)當(dāng)大到僅僅使小于，實質(zhì)上組織可以通過三種方式來改變博弈的結(jié)果。通過價值轉(zhuǎn)移，使（Ｆ，Ｔ）均衡的雙方收益轉(zhuǎn)變?yōu)椋ǎ罚?，５＋ｋ），ｋ要滿足的條件是使員工和“老板”協(xié)作的條件相等，實質(zhì)就是加強(qiáng)正激勵；2.通過訂立契約，如果員工選擇策略N給與一定的懲罰，使（Ｆ，Ｎ）均衡的收益轉(zhuǎn)變?yōu)椋ǎ玻恚耄?，從而降低員工與“老板”協(xié)作的條件降低；3.通過強(qiáng)化組織文化，使員工選擇T策略的行為內(nèi)化，出現(xiàn)（F，N）的博弈結(jié)果時會產(chǎn)生一個與文化強(qiáng)度負(fù)相關(guān)的心理滿足-k，從而降低。進(jìn)一步舉例——續(xù)當(dāng)大到僅僅使小于，實質(zhì)上組織可以17謝謝大家！謝謝大家！18博弈論在企業(yè)文化分析中的

應(yīng)用舉例經(jīng)濟(jì)組織創(chuàng)新與控制實驗室張學(xué)林博弈論在企業(yè)文化分析中的

應(yīng)用舉例經(jīng)濟(jì)組織創(chuàng)新與控制實驗室19典型的協(xié)調(diào)博弈——ⅠABAB2，10，00，01，2老板員工特點：1.有兩個純策略納什均衡存在；2.兩個均衡對于博弈雙方存在顯著的差異。典型的協(xié)調(diào)博弈——Ⅰ2，10，00，01，2老板員工特點：120典型的協(xié)調(diào)博弈——ⅡABAB1，10，00，01，1老板員工特點：1.有兩個純策略納什均衡存在；2.兩個均衡對于博弈雙方是無差異的。典型的協(xié)調(diào)博弈——Ⅱ1，10，00，01，1老板員工特點：121兩者之間存在的層次差異對于Ⅰ，由于兩個均衡之間存在顯著的差異，因此可以通過基本的組織文化功能——強(qiáng)調(diào)組織利益高于個人利益。并且當(dāng)個人利益凌駕于組織利益之上時，個人會感受到羞愧-m。那么有：

ABAB2，10，00，01，2-m員工老板當(dāng)組織文化具有較高強(qiáng)度以保證

，則這兩個均衡是帕累托可優(yōu)化的。當(dāng)

時，則只存在唯一的納什均衡，但組織文化必須更強(qiáng)大。兩者之間存在的層次差異對于Ⅰ，由于兩個均衡之間存在顯著的差異22兩者之間存在的層次差異對于Ⅱ，兩個均衡對于博弈雙方而言是無差異的。因此，通過組織文化在較低層次上讓組織成員因背離文化而外生羞愧，已不能使該協(xié)調(diào)博弈避免出現(xiàn)災(zāi)難性后果——組織和個人的收益都為0。如果我們把組織文化在博弈Ⅰ中所起到的作用看作為形成一種非正式的行為規(guī)范來營造影響成員行為的環(huán)境，那么，在博弈Ⅱ中要避免產(chǎn)生無益的結(jié)果，組織文化必須強(qiáng)大到使某類行為模式成為人們內(nèi)在的自發(fā)模式。兩者之間存在的層次差異對于Ⅱ，兩個均衡對于博弈雙方而言是無差23進(jìn)一步舉例首先我們來看看多均衡博弈和重復(fù)博弈在組織中的作用。4，19，02，37，5老板員工TNFE在單次博弈時，我們很容易得到博弈的結(jié)果——（E，N），雙方收益為（4，1），顯然這個結(jié)果是非帕累托有效的。進(jìn)一步舉例首先我們來看看多均衡博弈和重復(fù)博弈在組織中的作用。24進(jìn)一步舉例——續(xù)

而在重復(fù)博弈中就可以得到對雙方都更加有利的博弈結(jié)果。我們做個假設(shè)：每期進(jìn)行博弈的概率為，不做效用的折現(xiàn)處理。則當(dāng)（1）式成立時，博弈能夠達(dá)到帕累托最優(yōu)結(jié)果。——（1）通過簡單的計算可得，當(dāng)時，（1）成立。返回進(jìn)一步舉例——續(xù)而在重復(fù)博弈中就可以得到對雙方都更加25進(jìn)一步舉例——續(xù)

上面的例子是最基本的重復(fù)博弈例子。由于組織中的博弈往往都是重復(fù)的，僅僅通過博弈的重復(fù)性就能使博弈結(jié)果優(yōu)化。那么組織文化的作用體現(xiàn)在什么地方？

進(jìn)一步舉例——續(xù)上面的例子是最基本的重復(fù)博弈例子26進(jìn)一步舉例——續(xù)為了說明組織文化能夠起到的作用，對上面所分析的博弈進(jìn)行必要的改造。4，19，02，m7，5老板員工TNFE進(jìn)一步舉例——續(xù)為了說明組織文化能夠起到的作用，對上面所分析27進(jìn)一步舉例——續(xù)這時將會有兩種情況出現(xiàn)：1.當(dāng)時，員工在預(yù)期對方策略為F時沒有動機(jī)去選擇策略N；2.當(dāng)時，員工即便在預(yù)期對方策略為F時仍然具有選擇策略N的動機(jī)。前面所討論的實質(zhì)上是第一種情況，下面我們來討論第二種情況。進(jìn)一步舉例——續(xù)這時將會有兩種情況出現(xiàn)：前面所討論的實質(zhì)上是28進(jìn)一步舉例——續(xù)我們可以看到，對于員工而言，其選擇T的必要條件是：——（2）則有：解之得：——（3）進(jìn)一步舉例——續(xù)我們可以看到，對于員工而言，其選擇T的必要條29進(jìn)一步舉例——續(xù)我們先來看看（3）式左半部分的一階導(dǎo)數(shù)：上面的簡單推導(dǎo)說明（3）的左半部分在區(qū)間（5，∞）上是m的增函數(shù)。結(jié)合（3）式，即是說隨著m的增加，通過重復(fù)博弈來獲得單次博弈所不能獲得的帕累托有效的博弈結(jié)果的條件不斷提高。進(jìn)一步舉例——續(xù)我們先來看看（3）式左半部分的一階導(dǎo)數(shù)：上面30進(jìn)一步舉例——續(xù)進(jìn)一步，我們令實質(zhì)上，我們對原博弈的改造并沒有改變代表組織利益的“老板”參與方在重復(fù)博弈中選擇策略Ｆ的必要條件，即返回解得：進(jìn)一步舉例——續(xù)進(jìn)一步，我們令實質(zhì)上，我們對原博弈的改造并沒31進(jìn)一步舉例——續(xù)那么當(dāng)時，員工在重復(fù)博弈中選擇Ｔ的條件大于。而“老板”的仍然不變。此時，如果博弈中給出的值在區(qū)間上，那么重復(fù)博弈將不能達(dá)到帕累托有效的均衡。進(jìn)一步舉例——續(xù)此時，如果博弈中給出的值在區(qū)間32進(jìn)一步舉例——續(xù)從上面的例子中，我們可以看到，在有些時候博弈的重復(fù)性并不是萬能的，它并不能保證博弈總能達(dá)到帕累托有效率的均衡。這一點對組織文化在組織中發(fā)揮作用提供了契機(jī)。進(jìn)一步舉例——續(xù)從上面的例子中，我們可以看到，在有些時候33進(jìn)一步舉例——續(xù)如果我們把這樣的博弈模型用于研究員工流失率對組織與成員間博弈的影響。那么我們可以建立這樣的直接聯(lián)系：其中是組織的平均員工流失率，那么隨著員工流失率的增加，博弈在下期重復(fù)的期望概率就會減小。當(dāng)小于時，組織和員工都沒有協(xié)作的意愿。甚至可以說某種意義上組織失去了存在的意義。進(jìn)一步舉例——續(xù)如果我們把這樣的博弈模型用于研究員工流失其中34進(jìn)一步舉例——續(xù)當(dāng)大到僅僅使小于，實質(zhì)上組織可以通過三種方