計(jì)劃的組織實(shí)施演示

（優(yōu)選）第五章計(jì)劃的組織實(shí)施第一頁，共四十八頁。本章的主要內(nèi)容：目標(biāo)管理滾動(dòng)計(jì)劃法網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)企業(yè)資源計(jì)劃業(yè)務(wù)流程再造第二頁，共四十八頁。第一節(jié)目標(biāo)管理第三頁，共四十八頁。引導(dǎo)案例：為何如此不同？10公里

10公里

10公里

曾經(jīng)有人做過這樣一個(gè)實(shí)驗(yàn)：組織三組人，讓他們沿著公路步行，分別向10公里外的三個(gè)村子行進(jìn)。乙組知道去哪個(gè)村莊，也知道它有多遠(yuǎn)，但是路邊沒有里程碑，人們只能憑經(jīng)驗(yàn)估計(jì)大致要走兩小時(shí)左右甲組不知道去的村莊叫什么名字，也不知道它有多遠(yuǎn)，告訴他們跟著向?qū)ё呔褪橇吮M最幸運(yùn)。大家不僅知道所去的是哪個(gè)村子，它有多遠(yuǎn)，而且路邊每公里有一塊里程碑表現(xiàn)會(huì)相同嗎第四頁，共四十八頁。引導(dǎo)案例：為何如此不同？10公里

10公里

10公里

曾經(jīng)有人做過這樣一個(gè)實(shí)驗(yàn)：組織三組人，讓他們沿著公路步行，分別向10公里外的三個(gè)村子行進(jìn)。甲組剛走了兩三公里時(shí)就有人叫苦了，走到一半時(shí),有些人幾乎憤怒了，他們抱怨為什么要大家走這么遠(yuǎn)，何時(shí)才能走到。有的人甚至坐在路邊，不愿再走了。越往后人的情緒越低，七零八落，潰不成軍乙組走到一半時(shí)才有人叫苦，大多數(shù)人想知道他們已經(jīng)走了多遠(yuǎn)了，比較有經(jīng)驗(yàn)的人說：“大概剛剛走了一半的路程。”于是大家又簇?fù)碇蚯白?。?dāng)走到四分之三的路程時(shí)，大家又振作起來，加快了腳步丙組一邊走一邊留心看里程碑。每看到一個(gè)里程碑，大家便有一陣小小的快樂。這個(gè)組的情緒一直很高漲。走了七、八公里以后，大家確實(shí)都有些累了，但他們不僅不叫苦，反而開始大聲唱歌、說笑，以消除疲勞。最后的兩三公里，他們?cè)阶咔榫w越高，速度反而加快了。因?yàn)樗麄冎?，要去的村子就在眼前了啟示第五頁，共四十八頁。目?biāo)的意義成功就等于目標(biāo)，其他的一切都是這句話的注解

----美國潛能大師：伯恩?崔西所占比例目標(biāo)狀態(tài)成就狀態(tài)27%沒有目標(biāo)社會(huì)最底層60%目標(biāo)模糊社會(huì)中下層10%有清晰但比較短期的目標(biāo)社會(huì)中上層3%有清晰且長期的目標(biāo)頂尖成功人士今天的生活狀態(tài)不由今天所決定，它是我們過去生活目標(biāo)的結(jié)果！第六頁，共四十八頁。一、目標(biāo)管理基本思想由美國管理學(xué)家彼得·德魯克提出是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的系統(tǒng)管理方式第七頁，共四十八頁。企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理人員必須通過這些目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)并以此來保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理是一種程序，使一個(gè)組織中的上下各級(jí)管理人員會(huì)同起來制定共同的目標(biāo)，確定彼此的成果責(zé)任，并以此項(xiàng)責(zé)任來作為知道業(yè)務(wù)和衡量各自的貢獻(xiàn)的準(zhǔn)則每個(gè)企業(yè)管理人員或工人的分目標(biāo)就是企業(yè)總目標(biāo)對(duì)他的要求同時(shí)也是這個(gè)企業(yè)管理人員或工人對(duì)企業(yè)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)管理人員和工人是靠目標(biāo)來管理，由所要達(dá)到的目標(biāo)為依據(jù)，進(jìn)行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級(jí)來指揮和控制企業(yè)管理人員對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲也是依據(jù)這些分目標(biāo)一、目標(biāo)管理基本思想第八頁，共四十八頁。二、目標(biāo)的性質(zhì)層次性網(wǎng)絡(luò)性多樣性可考核性可接受性挑戰(zhàn)性伴隨信息反饋性第九頁，共四十八頁。三、目標(biāo)管理的過程目標(biāo)制定目標(biāo)展開目標(biāo)協(xié)調(diào)目標(biāo)實(shí)施成果評(píng)價(jià)實(shí)行獎(jiǎng)懲制定新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán)方針、目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)、方案逐級(jí)授權(quán)自我管理上級(jí)評(píng)定自我評(píng)價(jià)步驟上級(jí)下級(jí)第十頁，共四十八頁。三、目標(biāo)管理的特點(diǎn)強(qiáng)調(diào)以目標(biāo)為中心的管理（以目標(biāo)為中心，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)）強(qiáng)調(diào)以目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)（目標(biāo)結(jié)構(gòu)體系）為基礎(chǔ)的系統(tǒng)管理（個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)融為一體）強(qiáng)調(diào)以人為中心的主動(dòng)式管理（自主管理，自我控制）最大的特點(diǎn)：目標(biāo)結(jié)構(gòu)體系+自我管理總之，目標(biāo)管理是強(qiáng)調(diào)自我控制，促使權(quán)力下放，重視成果第一的參與式管理方法。第十一頁，共四十八頁。具體制定目標(biāo)的SMART原理Specific:具體的Relevant:相關(guān)聯(lián)的Measurable:可測(cè)量Timebound:時(shí)間Achievable:可實(shí)現(xiàn)設(shè)定目標(biāo)的SMART原理練習(xí):請(qǐng)用SMART原理對(duì)您本學(xué)期的學(xué)習(xí)目標(biāo)進(jìn)行重新審視!第十二頁，共四十八頁。四、目標(biāo)管理的評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)：帶來良好的績效發(fā)現(xiàn)組織管理缺陷形成激勵(lì)明確方向、任務(wù)促進(jìn)管理者和員工的自我發(fā)展控制有效改善人際關(guān)系不足：強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)目標(biāo)設(shè)置困難目標(biāo)商定很費(fèi)時(shí)間目標(biāo)面臨不靈活的風(fēng)險(xiǎn)實(shí)踐中對(duì)目標(biāo)管理理念理解和貫徹不夠目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定存在第十三頁，共四十八頁。案例：這家酒業(yè)公司怎么了

不久前，為最大限度節(jié)約成本，增加利潤，金帝酒業(yè)公司決定在整個(gè)公司內(nèi)實(shí)施目標(biāo)管理，根據(jù)目標(biāo)實(shí)施和完成情況，一年進(jìn)行一次績效評(píng)估。事實(shí)上，他們?cè)诖酥盀殇N售部門制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)時(shí)已經(jīng)用了這種方法。公司通過對(duì)比實(shí)際銷售額與目標(biāo)銷售額，支付給銷售人員相應(yīng)的獎(jiǎng)金。這樣銷售人員的實(shí)際薪資就包括基本工資和一定比例的個(gè)人銷售獎(jiǎng)金兩部分。銷售大幅度提上去了，但是卻苦了生產(chǎn)部門，他們很難及時(shí)完成交貨計(jì)劃。因此，銷售部總是抱怨生產(chǎn)部不能按時(shí)交貨。于是，公司高層管理者決定為所有部門和員工建立一個(gè)目標(biāo)設(shè)定流程。生產(chǎn)部門的目標(biāo)包括按時(shí)交貨和庫存成本兩個(gè)部分。為了實(shí)施這個(gè)新的方法他們需要用到績效評(píng)估系統(tǒng)。他們請(qǐng)了一家咨詢公司指導(dǎo)管理人員設(shè)計(jì)新的績效評(píng)估系統(tǒng)，并就現(xiàn)有第十四頁，共四十八頁。的薪資結(jié)構(gòu)提出改變的建議。他們付給咨詢顧問高昂的費(fèi)用修改基本薪資結(jié)構(gòu)，包括崗位分析和工作描述。還請(qǐng)咨詢顧問參與制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)，該系統(tǒng)與年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度密切相連。他們指導(dǎo)經(jīng)理們?nèi)绾谓M織目標(biāo)設(shè)定的討論和績效回顧流程?？偨?jīng)理期待著很快能夠提高業(yè)績。然而不幸的是，業(yè)績不但沒有上升，反而下滑了。部門間的矛盾加劇，尤其是銷售部和生產(chǎn)部。生產(chǎn)部埋怨銷售部銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性太差，而銷售部埋怨生產(chǎn)部無法按時(shí)交貨。每個(gè)部門都指責(zé)其他部門存在的問題。客戶滿意度下降，利潤也在急劇下滑。問題：本案例的問題可能出在哪里？為什么設(shè)定目標(biāo)（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了矛盾加劇和利潤下降？案例：這家酒業(yè)公司怎么了第十五頁，共四十八頁。第二節(jié)滾動(dòng)計(jì)劃法第十六頁，共四十八頁。一、滾動(dòng)計(jì)劃法的基本思想※根據(jù)計(jì)劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計(jì)劃，并逐期向前推移，使短期計(jì)劃和中期計(jì)劃有機(jī)地結(jié)合起來。第十七頁，共四十八頁。五年期的滾動(dòng)計(jì)劃具體計(jì)劃比較具體計(jì)劃比較較粗略計(jì)劃2000年2001年2002年2003年2004年績效分析計(jì)劃本身的原因?qū)嶋H執(zhí)行中的經(jīng)驗(yàn)加強(qiáng)和改善措施五年計(jì)劃調(diào)整的措施方案選擇績效分析2001年實(shí)際執(zhí)行情況一、滾動(dòng)計(jì)劃法的基本思想具體計(jì)劃比較具體計(jì)劃比較粗略計(jì)劃2001年2002年2003年2004年2005年2000年實(shí)際完成情況第十八頁，共四十八頁。二、滾動(dòng)計(jì)劃法的評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)：計(jì)劃更加切合實(shí)際，并且實(shí)戰(zhàn)略性計(jì)劃也更加切合實(shí)際使長期計(jì)劃、中期計(jì)劃與短期計(jì)劃相互銜接，短期計(jì)劃內(nèi)部各階段相互銜接大大加強(qiáng)了計(jì)劃的彈性，這在環(huán)境劇烈變化的時(shí)代尤為重要，他可以提高組織的應(yīng)變能力缺點(diǎn)：工作量大第十九頁，共四十八頁。第三節(jié)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)第二十頁，共四十八頁。一、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)簡介

二十世紀(jì)50－60年代在美國取得成效，62年前蘇聯(lián)列入國民經(jīng)濟(jì)計(jì)劃中，1962年進(jìn)入我國。以網(wǎng)絡(luò)圖形式編制計(jì)劃，通過確定關(guān)鍵路線，尋求計(jì)劃的最優(yōu)化方案，并據(jù)以組織生產(chǎn)，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的一種科學(xué)管理方法。第二十一頁，共四十八頁。二、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的基本步驟劃分任務(wù)（工序、作業(yè)）確定工序時(shí)間單一時(shí)間估計(jì)法三種時(shí)間估計(jì)法:T=(a+4m+b)/6確定各項(xiàng)工序間的相互關(guān)系繪制網(wǎng)絡(luò)圖第二十二頁，共四十八頁。三、網(wǎng)絡(luò)圖的組成（一）工序（作業(yè)、活動(dòng)）定義：指一項(xiàng)有具體內(nèi)容的、需要人力、物力、財(cái)力、占用一定空間和時(shí)間才能完成的活動(dòng)過程。用箭線來表示：虛活動(dòng)（作業(yè)）：只表示作業(yè)之間相互依存、相互制約、相互銜接的關(guān)系，但不需人力、物力、空間和時(shí)間的虛設(shè)的活動(dòng)。用虛箭線來表示：A12第二十三頁，共四十八頁。（二）事項(xiàng)（事件、結(jié)點(diǎn)）定義：工程（計(jì)劃）的始點(diǎn)、終點(diǎn)（完成點(diǎn)）或其各項(xiàng)作業(yè)的連接點(diǎn)（交接瞬間）。表示方法：ii（結(jié)點(diǎn)編號(hào)）：①表示事項(xiàng)時(shí)間大致順序自左向右自上向下排列②一般以正整數(shù)表示③一個(gè)結(jié)點(diǎn)只有一個(gè)編號(hào)④各結(jié)點(diǎn)編號(hào)不允許重復(fù)使用

三、網(wǎng)絡(luò)圖的組成第二十四頁，共四十八頁。（三）路線定義：從網(wǎng)絡(luò)圖始點(diǎn)事項(xiàng)開始，順著箭頭方向前進(jìn)，連續(xù)不斷地到達(dá)終點(diǎn)事項(xiàng)的一條通道。各條路線所需的周期為對(duì)應(yīng)的作業(yè)時(shí)間之和。關(guān)鍵路線和關(guān)鍵工序：定義：網(wǎng)絡(luò)圖中所需工時(shí)最長的路線稱為關(guān)鍵路線。關(guān)鍵路線上的工序稱為關(guān)鍵工序表示方法：關(guān)鍵路線及工序常用雙線表示注意：關(guān)鍵路線的完成時(shí)間決定整個(gè)工程的完工時(shí)間

關(guān)鍵路線不只一條。關(guān)鍵路線越多，組織工作越好，安排越緊湊

關(guān)鍵路線與非關(guān)鍵路線可以轉(zhuǎn)化三、網(wǎng)絡(luò)圖的組成第二十五頁，共四十八頁。（一）網(wǎng)絡(luò)圖是有方向的，不允許出現(xiàn)回路

12345BACDE四、網(wǎng)絡(luò)圖的繪制原則（二）直接連接兩個(gè)相鄰結(jié)點(diǎn)之間的活動(dòng)只能有一個(gè)3543453’’3’DCBADCBA錯(cuò)對(duì)錯(cuò)第二十六頁，共四十八頁。（三）箭線首尾必有結(jié)點(diǎn)，不能從箭線中間引出另一條箭線

14131211131211配砂造型造型配砂2配砂1對(duì)錯(cuò)四、網(wǎng)絡(luò)圖的繪制原則第二十七頁，共四十八頁。（四）網(wǎng)絡(luò)圖必須只有一個(gè)網(wǎng)絡(luò)始點(diǎn)和一個(gè)終點(diǎn)

23543’145321錯(cuò)對(duì)四、網(wǎng)絡(luò)圖的繪制原則第二十八頁，共四十八頁。五、網(wǎng)絡(luò)圖的繪制方法工序代號(hào)ABCDEFGH緊前活動(dòng)AABCCDEFG作業(yè)時(shí)間42684410441234567ABCEDFGH42684104A-C-F-H18A-C-G-H24A-D-G-H26B-E-G-H20（一）列表法（二）破圈法第二十九頁，共四十八頁。五、網(wǎng)絡(luò)圖的繪制方法工序代號(hào)ABCDEF緊前活動(dòng)AABDBCD作業(yè)時(shí)間34456512345ABEDF34645C5A-C-F12A-D-F13A-D-E14B-E10B-F9練習(xí)：第三十頁，共四十八頁。第四節(jié)

企業(yè)資源計(jì)劃第三十一頁，共四十八頁。企業(yè)資源計(jì)劃(enterpriseresourceplanning,ERP)

20世紀(jì)90年代初由美國GartnerGroupInc.公司在總結(jié)當(dāng)時(shí)MRPⅡ軟件在應(yīng)用環(huán)境和功能方面的主要發(fā)展時(shí)提出的。ERP發(fā)展的四個(gè)主要的階段：1960年代開環(huán)的物料需求計(jì)劃(MRP)1970年代閉環(huán)的物料需求計(jì)劃(MRP)1980年代的制造資源計(jì)劃(MRPⅡ)1990年代的企業(yè)資源計(jì)劃(ERP)

第三十二頁，共四十八頁。生產(chǎn)什么？主生產(chǎn)計(jì)劃MPS物料需求計(jì)劃MRP物料清單BOM庫存信息每一項(xiàng)加工件的建議計(jì)劃·開始生產(chǎn)日期和完工日期·需求數(shù)量每一項(xiàng)采購件的建議計(jì)劃·訂貨日期和到貨日期·需求數(shù)量有什么？需要什么？生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃采購計(jì)劃圖1MRP的基本構(gòu)成及其邏輯關(guān)系一、1960年代開環(huán)的物料需求計(jì)劃(MRP)第三十三頁，共四十八頁。生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃資源需求計(jì)劃可行否？物料需求計(jì)劃能力需求計(jì)劃可行否？執(zhí)行能力需求計(jì)劃執(zhí)行物料需求計(jì)劃圖2閉環(huán)MRP邏輯流程圖庫存信息物料信息是是否否二、1970年代閉環(huán)的物料需求計(jì)劃(MRP)第三十四頁，共四十八頁。營銷計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃大綱生產(chǎn)計(jì)劃粗生產(chǎn)能力可行否？物料需求計(jì)劃能力需求計(jì)劃可行否？生產(chǎn)活動(dòng)控制采購財(cái)務(wù)與成本管理是是否否圖3MRPⅡ的工作邏輯三、1980年代的制造資源計(jì)劃(MRPⅡ)第三十五頁，共四十八頁。四、1990年代企業(yè)資源計(jì)劃(EnterpriseResourcePlanning,ERP)（一）功能特點(diǎn)ERP是一整套企業(yè)管理系統(tǒng)體系標(biāo)準(zhǔn)，其實(shí)質(zhì)是在MRPⅡ基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展而成的面向供應(yīng)鏈的管理思想ERP是綜合應(yīng)用了客戶機(jī)/服務(wù)器體系、關(guān)系數(shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)、面向?qū)ο蠹夹g(shù)、圖形用戶界面、第四代語言(4GL)、網(wǎng)絡(luò)通訊等信息產(chǎn)業(yè)成果，以管理企業(yè)整體資源的管理思想為靈魂的軟件產(chǎn)品ERP是整合了企業(yè)管理理念、業(yè)務(wù)流程、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人力物力、計(jì)算機(jī)硬件和軟件于一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)

第三十六頁，共四十八頁。四、1990年代企業(yè)資源計(jì)劃財(cái)務(wù)管理模塊

會(huì)計(jì)核算：由總賬、應(yīng)收賬、應(yīng)付帳、現(xiàn)金、固定資產(chǎn)、多幣制等部分構(gòu)成財(cái)務(wù)管理：財(cái)務(wù)計(jì)劃、控制、分析和預(yù)測(cè)生產(chǎn)控制管理模塊主生產(chǎn)計(jì)劃物料需求計(jì)劃能力需求計(jì)劃車間控制制造標(biāo)準(zhǔn)（二）企業(yè)資源計(jì)劃的構(gòu)成物流管理模塊分銷管理庫存管理采購管理人力資源管理模塊……第三十七頁，共四十八頁。（三）企業(yè)資源計(jì)劃的實(shí)施過程

沒有良好的實(shí)施過程，再先進(jìn)的ERP系統(tǒng)都是無用的實(shí)施是一個(gè)極其關(guān)鍵也是最容易被忽視的環(huán)節(jié)四、1990年代企業(yè)資源計(jì)劃第三十八頁，共四十八頁。領(lǐng)導(dǎo)層培訓(xùn)ERP原理培訓(xùn)子軟件產(chǎn)品培訓(xùn)硬件及系統(tǒng)員培訓(xùn)程序員培訓(xùn)持續(xù)擴(kuò)大培訓(xùn)企業(yè)診斷需求分析目標(biāo)確定選擇軟件項(xiàng)目組織數(shù)據(jù)準(zhǔn)備系統(tǒng)安裝調(diào)試軟件原型測(cè)試模擬運(yùn)行及用戶化工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程驗(yàn)收分步切換運(yùn)行業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)改進(jìn)方案前期工作實(shí)施準(zhǔn)備模擬運(yùn)行及用戶化切換運(yùn)行新系統(tǒng)運(yùn)行ERP實(shí)施的進(jìn)程圖第三十九頁，共四十八頁。（四）ERP軟件及應(yīng)用ERP軟件ORACLE、SAP、用友、金蝶、神州數(shù)碼等ERP實(shí)施成功案例高露潔－棕欖公司、戴姆勒-克萊斯勒、聯(lián)邦快遞空運(yùn)公司、聯(lián)想、方正科技ERP實(shí)施失敗案例三露、哈藥、標(biāo)志、許繼四、1990年代企業(yè)資源計(jì)劃第四十頁，共四十八頁。第五節(jié)

業(yè)務(wù)流程再造第四十一頁，共四十八頁。業(yè)務(wù)流程再造(BusinessProcessReengineering,BRP)

最早由美國的哈默和錢皮提出（1993年《再造公司》）強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對(duì)象和中心、以關(guān)心客戶的需求和滿意度為目標(biāo)、對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)，利用先進(jìn)的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代的管理手段、最大限度地實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)，建立全新的過程型組織結(jié)構(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的戲劇性的改善。一、業(yè)務(wù)流程再造的概念第四十二頁，共四十八頁。(1)圍繞結(jié)果而不是任務(wù)進(jìn)行組織(2)讓使用流程最終產(chǎn)品的人參與流程的進(jìn)行(3)將信息加工工作合并到真正產(chǎn)生信息的工作中去(4)對(duì)于地理上分散的資源，按照集中在一起的情況來看待和處理(5)將并行的活動(dòng)聯(lián)系起來而不是將任務(wù)集成(6)在工作被完成的地方進(jìn)行決策，將控制融入流程中(7)在信息源及時(shí)掌握信息二、流程再造的七個(gè)原則第四十三頁，共四十八頁。觀念再造流程再造組織再造試點(diǎn)與切換實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略三、業(yè)務(wù)流程再造的過程第四十四頁，共四十八頁。四、業(yè)務(wù)流程再造案例

福特應(yīng)付帳款部的采購流程再造前：福特公司應(yīng)付賬款部有500多名員工（北美），負(fù)責(zé)審核并簽發(fā)供應(yīng)商供貨帳單的應(yīng)付款項(xiàng)。公司相關(guān)流程為：（１）采購部門在向供應(yīng)商訂貨時(shí)給應(yīng)付帳款部送去一份定購單副本存底；（２）供應(yīng)商把貨物