管理學原理決策課件

第三章決策第三章決策學習目標知識目標：●了解決策的含義、特點、標準，決策的不同類型；●理解決策的程序，定性決策方法；●理解和掌握定量決策方法。技能目標：●認識到?jīng)Q策的本質是一個過程；●能夠區(qū)分出運用定性決策方法的范圍；●能夠運用定性和定量決策方法解決實際問題。學習目標知識目標：學習內容第一節(jié)決策概述 第二節(jié)決策的類型與程序

第三節(jié)決策的方法 學習內容第一節(jié)決策概述 管理游戲：猶太人的選擇

有三個人要被關進監(jiān)獄三年，監(jiān)獄長給他們三個一人一個要求。美國人愛抽雪茄，要了三箱雪茄。法國人最浪漫，要一個美麗的女子相伴。而猶太人說，他要一部與外界溝通的電話。三年過后，第一個沖出來的是美國人，嘴里鼻孔里塞滿了雪茄，大喊道：“給我火，給我火！”原來他忘了要火了。接著出來的是法國人。只見他手里抱著一個小孩子，美麗女子手里牽著一個小孩子，肚子里還懷著第三個。最后出來的是猶太人，他緊緊握住監(jiān)獄長的手說：“這三年來我每天與外界聯(lián)系，我的生意不但沒有停頓，反而增長了200%，為了表示感謝，我送你一輛勞施萊斯！”

問題：請談談該故事案例對你的啟示。管理游戲：猶太人的選擇

猶太人的選擇

這個故事告訴我們，什么樣的選擇決定什么樣的生活。今天的生活是由三年前我們的

選擇決定的，而今天我們的抉擇將決定我們三年后的生活。我們要選擇接觸最新的信息，了解最新的趨勢，從而更好的創(chuàng)造自己的將來。猶太人的選擇

第一節(jié)決策概述對于管理人員而言，決策是其工作的基本要素，它貫穿于計劃、組織、領導、控制的全過程。因此，決策活動引起了管理學家、心理學家、社會學家以至于數(shù)學家和計算機科學家的極大關注，并且日益發(fā)展成為一個非常獨特的研究領域——決策科學。第一節(jié)決策概述對于管理人員而言，決策是其工作的基本要素一、決策的定義（一）決策理論的發(fā)展演變⒈古典決策理論

古典決策理論又稱規(guī)范決策理論，是基于“經(jīng)濟人”假設提出來的，盛行于20世紀50年代以前。該理論認為，應該從經(jīng)濟的角度看待決策問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟利益。一、決策的定義例如.上大學的機會成本大學學位的機會成本是什么？讓我們來看一看，一個學生在大學里呆了4年，每年支付7000（13000）元的學費與書費。上大學的部分機會成本，是該學生可用于購買其他商品但又不得不用于學費與書費的7000（13000）元。如果該學生不上大學，而是到一家工廠打工，每年的薪金為5萬元。那么，在大學里所花費的時間的機會成本是2.8萬元。那么，你關于上大學的決策又意味著什么呢？大學學位可以提高我們的賺錢能力，因而我們還是可以從中獲益的。為了做出是否上大學的明智的決策。你必須比較收益與機會成本。例如.上大學的機會成本小故事：《南轅北轍》戰(zhàn)國時期，魏國有個商人想到楚國去。他駕著一輛華貴的馬車，興致勃勃地出發(fā)了。一路上，他高興地和每個遇到的行人打招呼。有人問他去哪兒，他大聲回答：“去楚國！”別人說：“楚國在南方，你為什么朝北方走？你這樣永遠也到不了楚國！”商人不以為然，驕傲地說：“我的馬日行千里，怎么到不了楚國？”說完，商人高高舉起馬鞭，呼嘯著揚塵而去。其實，地球是圓的，魏國商人向北完全可以到達楚國，只是花費的時間和成本比向南走要多得多。一般人都會從追求最小成本的角度出發(fā)，認為魏國商人的行為是非常愚蠢的。小故事：《南轅北轍》戰(zhàn)國時期，魏國有個商人想到楚國去。他駕著均衡價格模型的應用

最高限價

保護價格（最低限價、支持價格）

含義

由政府為某種產(chǎn)品規(guī)定一個具體的價格，市場交易只能在這一價格之下進行。屬于政府對市場的干預措施。

由政府為某種產(chǎn)品規(guī)定一個具體的價格，市場交易只能在這一價格之上進行。屬于政府對市場的干預措施。

目的

保護消費者利益或降低某些生產(chǎn)者的生產(chǎn)成本。（保護買方利益）

保護生產(chǎn)者的利益或支持某一產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。（保護賣方利益）影響

最高限價低于均衡價格，因此會刺激消費、限制生產(chǎn)，導致供給減少、需求增加，結果是市場短缺。保護價格高于均衡價格，會刺激生產(chǎn)、限制消費，導致市場過剩。后果

1.嚴重排隊現(xiàn)象2.黑市交易和黑市高價1.嚴重排隊現(xiàn)象2.黑市交易和黑市低價均衡價格模型的應用最高限價保護價格（最低限價、支持價格）均衡價格TheEquilibriumPrice:

商品的市場需求量和市場供給量相等時候的同一價格。

是需求曲線與供給曲線相交時的價格。均衡點上的價格和相等的供求量分別被稱為均衡價格和均衡數(shù)量均衡價格TheEquilibriumPrice:

商品的理性假設的七大前提：問題清晰、明確 無目標沖突或單一目標 選擇結果已知有明確的偏好偏好一貫而且穩(wěn)定 無時間或成本約束 經(jīng)濟報償最大化

理性假設的七大前提：古典決策理論的主要內容（1）決策者必須全面掌握有關決策環(huán)境的信息情報；（2）決策者要充分了解有關備選方案的情況；（3）決策者應建立一個合理的自上而下的執(zhí)行命令的組織體系；（4）決策者進行決策的目的始終都是在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟利益。古典決策理論的主要內容理性決策的局限性個人處理信息的能力有限模糊觀察性：問題往往與方案相互聯(lián)系和影響感性偏見，先入之見決策者選擇信息，因其易獲得性，而非重要性決策過程中過早地偏向某一具體方案不認錯導致承諾升級決策先例制約著現(xiàn)在的選擇不同利益群體的影響決策者的時間和成本壓力組織文化影響（多數(shù)組織不鼓勵風險、創(chuàng)新）理性決策的局限性⒉行為決策理論

該理論起源于20世紀50年代。赫伯特?A.西蒙，在《管理行為》一書中指出，理性的和經(jīng)濟的標準均無法確切解釋管理的決策過程，在此基礎上提出了“有限理性”和“滿意度”原則。此后，其他學者的研究發(fā)現(xiàn)不僅經(jīng)濟因素在影響決策，還有決策者的心理和行為特征，諸如態(tài)度、經(jīng)驗、情感、動機等因素也在影響決策。⒉行為決策理論馬斯洛的需要層次理論1999年簡被任命為一家老年療養(yǎng)院的經(jīng)理。健康機構和環(huán)境健康檢察員近來的報告是如此批評，以至于他們威脅要關閉療養(yǎng)院。簡回憶她在頭8個月所做的工作：“我的任務是進行徹底的變革，穩(wěn)定勞動力以及改善療養(yǎng)院的名聲。我在薪酬方面沒有進行調整，因為低薪酬只是問題之一。為了激勵員工我必須使用其他方式。我申請了改造員，工設施——原來的食堂是污穢的，淋浴和一些廁所不能用了，沒有更衣室并且小偷小摸很普遍?？紤]到缺乏對員工的關心和尊重，員工失去動力的現(xiàn)象就不足為怪了。他們開始工作、執(zhí)行任務、回家。在管理層和員工之間很少有溝通。我的方法是和員工并肩工作、傾聽他們的不平，得到他們的信任和啟動一項行動計劃。”第一步比較容易。員工宿舍干凈了并且經(jīng)過了裝飾，配備了更衣室和能用的淋浴以及廁所，在吃飯休息時還提供點心。我們建議請警察來打擊小偷小摸，并且每一個地方都安裝了上鎖的存物柜。這些變革在員工承諾上的效應令人驚駭，他們感到有人關心和傾聽他們。關心的質量改善讓員工開始為療養(yǎng)院感到自豪，還帶來了裝飾物和植物來打扮療養(yǎng)院。接著，我開始召開每月會議來給員工一個討論期望的機會。會議方針和程序都經(jīng)過解釋。會議中掛著寫有“新聞和見解”的布告板，刊登出給員工和家屬的每月時事通訊。員工熱情參加籌集基金的活動來支付旅行和娛樂費用。這給了他們了解社會的機會，打破了常規(guī)。但一些員工沒有反應還試圖破壞我的意圖。未經(jīng)報告的缺席舉動很快被規(guī)律的行動所取代。到年末缺席處于一個可以更令人接受的水平，許多問題都減輕了，企業(yè)開始恢復。

點評：激勵員工并不只有金錢激勵一種方式，簡從多方面人手，如改善員工的工作環(huán)境、提供各種工作設施、關心員工、讓員工參與管理等，起到了很好的激勵作用，改善了療養(yǎng)院的名聲。美國心理學家亞伯拉罕·馬斯洛(AbrahamHaroldMaslow)于1943年在其論文《人類動機理論》中首次提出了需要層次理論，并在1954的專著《動機與人格》中對需要層次理論進行了充分闡述。他認為，人是有欲求的生物，總是希望他的各種需要得到滿足，希望能得到更多的東西，人的欲求產(chǎn)生于他們已經(jīng)擁唷的東西。馬斯洛的需要層次理論1999年簡被任命為一家老年療養(yǎng)院的經(jīng)理他將人的欲求分為五個層次，如圖所示。他將人的欲求分為五個層次，如圖所示。完全理性有限理性提出問題確定一個重要的、相關的組織問題確定一個反映管理者利益和背景的問題確定決策標準

確定所有的標準

確定有限的一套標準給標準分配權重

評價所有標準建立一個簡單的評價模型并對標準排序制定方案

創(chuàng)造性地制定廣泛的各種方案

制定有限的一系列相似方案

分析方案依據(jù)決策標準和重要性評價所有方案依據(jù)決策標準一次一個的評價方案選擇方案最大化決策滿意決策實施方案所有組織成員接受此方案會影響決策的接受和執(zhí)行評價客觀評價決策成果評價者參雜個人利益決策前提--完全理性與有限理性的區(qū)別

完全理性有限理性提出問題確定一個重要的、相關的組織問題

行為決策理論的主要內容是：（1）人的理性介于完全理性和非理性之間，即人是有限理性的。（2）決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中，容易受知覺上的偏差的影響，而在對未來的狀況做出判斷時，直覺的運用往往多于邏輯分析方法的運用。（3）由于受決策時間和可利用資源的限制，決策者只能做到盡量了解各種備選方案的情況，選擇的理性是相對的。行為決策理論的主要內容是：（4）在風險型決策中，與對經(jīng)濟利益的考慮相比，決策者對待風險的態(tài)度對決策起著更為重要的作用。（5）決策者在決策中往往只求滿意的結果，而不愿費力尋求最佳方案。（4）在風險型決策中，與對經(jīng)濟利益的考慮相比，決策者對待風險在一個雷雨交加的夜晚，你駕駛一輛紅色兩人座的跑車，獨自行駛在郊外。突然，電光一閃，你看到遠處公交車站，有三個人正焦急等待。你停下車，發(fā)現(xiàn)這三個人分別是：一位是患病的老太太一位是你認識的、曾經(jīng)救過你的醫(yī)生一位是你仰慕已久的鄰家女孩你非常想幫助他們，但你的車只能搭載一人，請問你將作出怎樣的選擇？在一個雷雨交加的夜晚，你駕駛一輛紅色兩人座的跑車，獨自行駛在——選擇老人的人屬于保守型投資者——選擇醫(yī)生的人屬于穩(wěn)健型投資者——選擇女孩的人屬于風險偏好型投資者——選擇老人的人理財群體中的“四大家族”螞蟻族螞蟻族人群的理財態(tài)度是量入為出，買東西精打細算；不向人借錢也不用銀行信用貸款；有儲蓄的習慣，注意投資理財，先犧牲后享受，眼光長遠。螞蟻族喜好儲蓄，屬于厭惡風險型。每月儲蓄比率較高，月現(xiàn)金流入遠大于支出，應對意外能力較強。但投資資金少，未來投資回報率低。蟋蟀族蟋蟀族人群的理財態(tài)度是缺乏理財概念，透支未來，沖動型消費者；進行貸款或信用卡進行提前消費。蟋蟀族充分享受物質生活帶來的愉悅，生活質量較高，善用財務杠桿進行超前消費。蟋蟀族支出剛好等于收入甚至短缺，凈資產(chǎn)較少。沒有足夠的儲蓄，若發(fā)生失業(yè)或意外事件沒有足夠應急資金。未來生活沒有保障，退休后沒有足夠養(yǎng)老金。

蝸牛族蝸牛族人群的理財態(tài)度是買房花費成為最大的開支，月供成為家庭最大月支出；有賺錢的機會不排斥錢生錢，關注家庭理財。蝸牛族量入為出，隨著每月還款債務逐漸減少，積累凈資產(chǎn)。但房貸支出過大，造成家庭的現(xiàn)金壓力。慈鳥族慈鳥族人群的理財態(tài)度是擔心未來錢不夠用，開源與節(jié)流并重，不將錢花在效用不高的地方；將孩子未來的前途放在首位，打算為孩子提供最好的教育和生活條件；希望退休后有足夠養(yǎng)老金，家庭觀念強。慈鳥族重視子女的教育、事業(yè)及婚姻，因此在父母中年時期的現(xiàn)金流表現(xiàn)在基本生活支出、子女支出及家庭儲蓄，而儲備部分資金也是為子女的進一步的教育及購屋等做準備。但在子女投資部分投入過大。理財群體中的“四大家族”螞蟻族蟋蟀族蝸牛族慈鳥族在行為決策理論中，除了西蒙的“有限理性”模式之外，還有林德布洛姆的“漸進決策”模式也對“完全理性”模式提出了挑戰(zhàn)。在行為決策理論中，除了西蒙的“有限理性”模式之外，還有林德布生產(chǎn)異常的處理生產(chǎn)異常情況異?，F(xiàn)象應對措施應排產(chǎn)，未排產(chǎn)影響生產(chǎn)交貨1.通知各部門盡快列入排產(chǎn)計劃2.告知交貨期管理約定應生產(chǎn)，未生產(chǎn)影響生產(chǎn)進度及交貨1.通知相關部門盡快列入車間同生產(chǎn)計劃2.向相關部門發(fā)出異常通知3.應至少于生產(chǎn)前3天催查生產(chǎn)落實情況進程延誤影響交貨進度1.通知相關部門加緊生產(chǎn)2.查清進程延遲原因，采取相應措施3.進程延誤較嚴重，發(fā)出異常通知，要求給予重視4.應至少每天催差生產(chǎn)落實情況生產(chǎn)異常的處理生產(chǎn)異常情況異?，F(xiàn)象應對措施影響生產(chǎn)交貨1.通⒊當代決策理論當代決策理論認為：決策貫穿于整個的管理過程，決策的過程就是管理的過程。組織是由作為決策者的個人及其下屬、同事組成的一個系統(tǒng)。決策的過程從研究組織的內外環(huán)境開始，并在此基礎上確定組織的目標，設計達到該目標的各種可行方案，比較和評估方案、從中選擇方案，最后實施選定的方案，并進行跟蹤控制，以確保計劃目標的實現(xiàn)。組織目標可行方案比較選擇組織環(huán)境實施控制⒊當代決策理論組織目標可行方案比較選擇組織環(huán)境實施控制楊洪蘭（1996）：從兩個以上的備選方案中選擇一個的過程就是決策”。周三多”（1999）：所謂決策，是指組織或個人為了實現(xiàn)某種目標而對于未來一定時期內有關活動的方向、內容及方式的選擇或調整過程。（二）決策的涵義楊洪蘭（1996）：從兩個以上的備選方案中選擇一個的過程就是我們采用路易斯、吉德曼和范特等人（Lewis,GoodmanandFandt，1998）對決策的定義：“管理者識別并解決問題以及利用機會的過程”。對于這一定義，可以從下幾方面理解：首先，決策的主體是管理者。其次，決策的本質是一個過程。最后，決策的目的是解決問題或者利用機會。我們采用路易斯、吉德曼和范特等人（Lewis,Goodman二、決策的基本要求

管理者在決策時離不開相關信息、價值觀念以及具體環(huán)境條件的支持和影響，決策必須要有一定的科學依據(jù)。事實依據(jù)：唯物辯證法價值依據(jù)環(huán)境、條件依據(jù)二、決策的基本要求

管理者在決策時離不開相關信息、價值觀念以三、決策的標準（一）滿意原則（二）系統(tǒng)原則（三）可行性原則（四）集團決策原則（五）創(chuàng)新原則三、決策的標準（一）滿意原則四、影響決策的因素1、環(huán)境因素在其他條件相同胡情況下，環(huán)境的不同會導致不同的決策行為。企業(yè)的穩(wěn)定性、企業(yè)所面臨的市場結構類型以及買賣雙方在市場中相對地位的變化等都會產(chǎn)生影響。四、影響決策的因素1、環(huán)境因素2、組織自身的因素決策所針對的是組織內部產(chǎn)生的問題或組織所面臨的機會，最終選擇的方案在組織內部實施，并且消耗組織的資源。面對同樣的環(huán)境，不同組織所表現(xiàn)出很大的差異性。如：組織文化、組織的信息化程度以及組織過去2、組織自身的因素3、決策主體的因素個人對待風險的態(tài)度、個人能力、個人價值觀以及決策群體的關系融洽程度。案例3、決策主體的因素《愛在心里深處》（英文）的電影：第二次世界大戰(zhàn)時盟軍轟炸德國的德雷思頓，那個地方已經(jīng)炸平了，廠房、工廠都炸平了，結果盟軍還一直在那里丟炸彈。轟炸機的投手費解，去問參謀本部的一個軍官，說德國已經(jīng)被打成這個樣子，德雷思頓已經(jīng)被炸得一塌糊涂，干嗎還要一直不停的在那里轟炸呢？《愛在心里深處》（英文）的電影：第二次世界大戰(zhàn)時盟軍轟炸德國所有重大的決定都是出于私人恩怨！原來有一個軍官在德雷思頓曾經(jīng)愛上了一個女朋友，后來這個女朋友跟他分手了，他就特別討厭德雷思頓這個地方，盡管早已炸成了一片廢墟他卻仍然下命令繼續(xù)炸。這表示這個決策已經(jīng)牽扯到私人恩怨了。盡管這是一個故事，但說明了一件事情，在做重大決策時，常常是一個人在那里判斷，有的甚至是出于一種個人的想法或私人的恩怨就把這個決策給做出來了。所有重大的決定都是出于私人恩怨！原來有一個軍官在德雷思頓曾經(jīng)4、決策問題的性質如果涉及的問題對組織來說非常緊迫，急需處理，則這樣的決策被稱為時間敏感型決策。速度>質量若問題對組織不緊迫，亦足夠的時間從容應對，則稱為知識敏感型決策。此時，對決策質量要求提高。案例4、決策問題的性質日本航空公司決策順序：一線的基層人員中層領導發(fā)言董事副總和總經(jīng)理宣布決策日本航空公司決策順序：第二節(jié)決策的類型與程序

決策按決策主體分按決策重要性按決策可控程度分按重復程度分按決策時間長短個人決策集體決策確定型風險型不確定型程序型非程序型長期決策短期決策戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術決策業(yè)務決策按決策所要解決問題及時間先后初始決策追蹤決策一、決策的類型

第二節(jié)決策的類型與程序

決策按決策按決策按決策可控程度分按（一）長期決策和短期決策

⒈長期決策長期決策是指決策結果對組織的影響時間長，對組織今后的發(fā)展方向具有長遠性、全局性的重大影響的決策。⒉短期決策短期決策是指決策結果對組織的影響時間較短，是實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標所采用的短期策略手段。

（一）長期決策和短期決策（二）戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策和業(yè)務決策⒈戰(zhàn)略決策是指有關組織全局性的、長期性的，關系到組織生存和發(fā)展的根本性決策。⒉戰(zhàn)術決策又稱為管理決策，是解決如何分配內部資源的具體問題，是為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而做出的帶有局部性的具體決策。

⒊業(yè)務決策又稱為執(zhí)行性決策，是指日常業(yè)務活動中為了提高工作效率，合理組織業(yè)務活動進程所做出的決策。（二）戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策和業(yè)務決策（三）個人決策和集體決策

⒈個人決策個人決策是指在選定最后的決策方案時，由某一個最高領導人或決策者最后做出最后決定的一種決策形式。

⒉集體決策集體決策是指由兩個或兩個以上的人組成的決策集體所做出的決策。

（三）個人決策和集體決策和尚喝水鄰兩座山，南山和北山的廟里，各住著一個和尚，一個叫一禪，一個叫二慧。兩座山腳下流經(jīng)同一條小河，兩個和尚幾乎每天都會在同一時間下山去河邊挑水。久而久之，兩人成了好朋友。一晃五年的時間過去了。突然有一天，南山廟里的一禪和尚沒有下山挑水。誰知第二天、第三天，連著過了一個星期，一禪和尚還是沒有下山挑水。二慧和尚急了，以為一禪和尚病了，便去南山的寺廟登門拜訪，看看能否幫忙。等二慧和尚見到老友之后，卻大吃了一驚：原來一禪和尚正在庭院內悠閑地打坐看經(jīng)書，神情和氣色都很好，一點也不像得病的樣子。二慧和尚奇怪地問:“一禪兄，我還以為你出了什么事呢。你已經(jīng)七天沒有下山挑水了，發(fā)生了什么事情呢？”一禪和尚笑著說:“來來來，二慧兄，我?guī)闳ズ笤嚎纯?。”原來，后院里有一口很深的水井。一禪和尚指著這口井說:“這五年來，我每天做完功課后，都會抽空挖井，當時我想以后年紀大了，不能總是天天下山挑水。如今，我終于挖出井水，也就不必再下山挑水了，可以有時間做我喜歡的事了！和尚喝水鄰兩座山，南山和北山的廟里，各住著一個和尚，一個叫一（四）初始決策和追蹤決策

⒈初始決策是指組織對從事某種活動的方案進行的初次選擇，是在對組織內外環(huán)境的某種認識的基礎上做出的。

⒉追蹤決策是指決策方案付諸實施后，發(fā)生最初制定方案時并未估計到的重大情況的變化，不能再按照原來的決策方案進行，必須對原有方案進行修正時做出的決策。（四）初始決策和追蹤決策（五）程序化決策和非程序化決策

1.程序化決策：常規(guī)決策，處理例行問題2.非程序化決策：非常規(guī)決策，處理例外問題——赫伯特?A.西蒙（HerbertA.Simon）（五）程序化決策和非程序化決策（六）確定性決策、風險型決策和不確定型決策

1.確定型決策：在穩(wěn)定條件下進行的決策（已知確定狀態(tài)的發(fā)生）2.風險型決策：已知各種自然狀態(tài)及其發(fā)生概率3.不確定型決策：不穩(wěn)定條件下進行的決策（六）確定性決策、風險型決策和不確定型決策二、決策程序

（一）診斷問題（識別機會）（二）明確目標（三）擬定方案:頭腦風暴法、德爾菲法等（四）篩選方案（可行性分析）（五）執(zhí)行方案（六）評估效果二、決策程序（一）診斷問題（識別機會）（一）識別機會，診斷問題例：假設某家工廠中屬于公司的轎車發(fā)動機炸裂，為了簡化問題，假設修車不經(jīng)濟，并且公司總部要求工廠經(jīng)理買新車而不是租車。（一）識別機會，診斷問題例：假設某家工廠中屬于公司的轎車發(fā)動（二）明確目標

標準重要性（權數(shù)）起價10車內舒適性8耐用性5維修記錄5性能3操作性1（二）明確目標

標準重要性（權數(shù)）起價10車內舒適性8耐用性（三）擬定方案

福特、馬自達、尼桑、豐田佳美、沃爾沃。（三）擬定方案

福特、馬自達、尼桑、豐田佳美、沃爾（四）篩選方案（1）分析和評價各備選方案起價舒適性耐用性維修記錄性能操作性福特686777馬自達757747尼桑857977豐田佳美67101077沃爾沃2710945（四）篩選方案（1）分析和評價各備選方案起價舒適性耐用性維修（2）選擇評價方案起價舒適性耐用性維修記錄性能操作性總評福特60643035217217馬自達70403535127199尼桑80403545217218豐田佳美60565050217244沃爾沃20565045125188（2）選擇評價方案起價舒適性耐用性維修記錄性能操作性總評福特（五）執(zhí)行方案制定具體的措施，保證實施；確保與方案有關的各種指令能被所有相關人員充分接受和徹底了解；目標分解，逐個落實；建立工作報告制度。（五）執(zhí)行方案制定具體的措施，保證實施；（六）評估效果評價的目的是檢驗決策的正確性，修正不符合實際的部分。（六）評估效果評價的目的是檢驗決策的正確性，修正不符合實際的第三節(jié)決策的方法

一、定性決策方法

（一）應用定性決策方法的原因人們面對信息不完全的決策問題。決策問題與人們的主觀意愿關系密切。決策問題十分復雜，現(xiàn)有的定量分析技術難以應用。第三節(jié)決策的方法

一、定性決策方法（二）定性決策方法的類別集體決策法⒈頭腦風暴法—英心理學家亞歷克.奧斯本特點：針對解決的問題，相關專家或研究人員聚在一起，在寬松的氛圍中，敞開思路，暢所欲言，尋求多種決策思路。頭腦激蕩法最早由奧斯本（A.F.Osborn）于1939年首次提出、1953年正式發(fā)表的一種激發(fā)創(chuàng)造性思維的方法。一種通過會議的形成，讓所有參加在自由愉快、暢所欲言的氣氛中，自由交換想法或點子，并以此激發(fā)與會者創(chuàng)意及靈感，以產(chǎn)生更多創(chuàng)意的方法。（二）定性決策方法的類別具體操作準備階段1.選定基本議題(議題應明確)；2.選定參加者（一般不超過10名），并事先挑選記錄員1名；3.確定會議時間和場所；4.準備好海報紙或大白紙、記錄筆等用于記錄的工具；5.布置場所.6、會議主持人具體操作準備階段實施階段7、開始智力激勵會議，指導員首先必須向參加者簡介該方法大意，應注意的問題，如五大原則；8、讓會員暢所欲言；9、記錄員記錄參加者激發(fā)出的靈感;10、結束會議；11、將會議記錄整理分類后展示給參加者；12、從效果和可行性兩個方面評價各點子；13、選擇最合適的點子，應盡可能采用會議中激發(fā)出來的點子。實施階段7、開始智力激勵會議，指導員首先必須向參加者簡介該方五大原則1.禁止評論他人構想的好壞；2.最狂妄的想象是最受歡迎的；3.重量不重質，即為了探求最大量的靈感，任何一種構想都可被接納；4.鼓勵利用別人的靈感加以想象、變化、組合等,以激發(fā)更多更新的靈感；5.不準參加者私下交流，以免打斷別人的思維活動。五大原則1.禁止評論他人構想的好壞；為了保持腦力激蕩的高績效，每個月要召開不止一次腦力激蕩會議。60分鐘看來是一個最優(yōu)的時間，不管是人的體力還是精神都不允許持續(xù)一個半小時或更長時間。聚焦、聚焦、再聚焦：一個好的腦力激蕩法從對問題準確的闡述開始。有活力的腦力激蕩傾向于遵循一系列陡峭的“智能曲線”開始時，動量積聚，然后非?？?，接著又開始進入平緩期。進行熱身。為了保持腦力激蕩的高績效，每個月要召開不止一次腦力激蕩會議。原則：各自發(fā)表自己的意見，對別人的建議不作評論；建議不必深思熟慮，越多越好；鼓勵獨立思考、奇思妙想；可以補充完善已有的建議。

原則：各自發(fā)表自己的意見，對別人的建議不作評論；⒉名義小組技術

集體決策中，如果大家對問題的性質了解程度有很大的差異，或彼此的意見存在較大的分歧，則可采用名義小組技術。

⒉名義小組技術應用步驟：小組成員互不通氣，也不在一起討論、協(xié)商。先召集一些有知識、有經(jīng)驗、有能力的人，把要解決的問題和關鍵內容告訴他們。思考后制定備選方案。陳述他們各自的方案。對方案進行投票優(yōu)選。決策是否實施。應用步驟：小組成員互不通氣，也不在一起討論、協(xié)商。⒊德爾菲技術由美國蘭德公司提出要點：（1）匿名、反復、函訊（2）選擇好專家

（3）擬訂好意見征詢表，請專家獨立思考（4）做好意見甄別和判斷工作⒊德爾菲技術由美國蘭德公司提出德爾菲法德爾菲法，是采用背對背的通信方式征詢專家小組成員的預測意見，經(jīng)過幾輪征詢，使專家小組的預測意見趨于集中，最后做出符合市場未來發(fā)揮在那趨勢的預測結論。德爾菲法又名專家意見法，是依據(jù)系統(tǒng)的程序，采用匿名發(fā)表意見的方式，即團隊成員之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與調查人員發(fā)生關系，以反覆的填寫問卷，以集結問卷填寫人的共識及搜集各方意見，可用來構造團隊溝通流程，應對復雜任務難題的管理技術例如，對我國經(jīng)濟形勢預測要求征求意見的問題明確具體，問題不可過多，如實反映專家意見，問題不能夾雜主觀傾向性。德爾菲法德爾菲法，是采用背對背的通信方式征詢專家小組成員的預德爾菲法的應用步驟：（1）選擇專家，確定問題，設計問卷，將問卷寄交各成員。（2）每位成員背靠背地獨立完成第一組問卷，提出相應的方案。（3）將第一組問卷回收，將問卷中的想法和方案進行編輯、謄寫和復制。（4）每位成員收到壹份問卷結果的復制件。（5）看過復制件之后，再次請他們提出方案。（6）重復3、4、5步，直到取得大體上一致的意見。德爾菲法的應用步驟：（1）選擇專家，確定問題，設計問卷，將問名義群體法（1）選擇成員組合成一個群體，在討論之前將擬討論的問題交給成員，每位成員獨立地寫下他對問題的看法及提出方案。（2）所有成員開會。每位成員將自己的想法提交給群體，直到每個人的想法和方案表述完并記錄下來為止。在所有的想法都記錄下來之前不進行討論。（3）進行討論，以便把每個想法搞清楚，并作出評價。（4）每一位成員獨立地把各種方案排出次序，最后選出的方案是綜合排序最高的。名義群體法（1）選擇成員組合成一個群體，在討論之前將擬討論的電子會議法是名義群體法與計算機技術相結合的一種方法。電子會議法的主要優(yōu)勢是：匿名、可靠、迅速。其缺點是：打字快的人能更好的表達自己的觀點；想出最好建議的人也得不到應有的獎勵；不如面對面溝通所能得到的信息豐富。電子會議法是名義群體法與計算機技術相結合的一種方法。電德爾菲法的應用

某書刊經(jīng)銷商采用德爾非法對某一專著銷售量進行預測。該經(jīng)銷商首先選擇若干書店經(jīng)理、書評家、讀者、編審、銷售代表和海外公司經(jīng)理組成專家小組。將該專著和一些相應的背景材料發(fā)給各位專家，要求大家給出該專著最低銷售量、最可能銷售量和最高銷售量三個數(shù)字，同時說明自己作出判斷的主要理由。將專家們的意見收集起來，歸納整理后返回給各位專家，然后要求專家們參考他人的意見對自己的預測重新考慮。專家們完成第一次預測并得到第一次預測的匯總結果以后，除書店經(jīng)理B外，其他專家在第二次預測中都做了不同程度的修正。重復進行，在第三次預測中，大多數(shù)專家又一次修改了自己的看法。第四次預測時，所有專家都不再修改自己的意見。因此，專家意見收集過程在第四次以后停止。最終預測結果為最低銷售量26萬冊，最高銷售量60萬冊，最可能銷售量46萬冊。德爾菲法的應用某書刊經(jīng)銷商采用德爾非法對某⒋提喻法提喻法又稱為哥頓法。其特點是不直接討論決策問題本身，而是采用類比的方法提出類似的問題，或者把決策問題分解為幾個局部的小問題。會議主持者不講明探討的主題，而是圍繞主題提出一些相關的問題，以啟發(fā)專家發(fā)表見解。目的：通過間接討論的形式討論決策問題，回避與會者的個人利害沖突。⒋提喻法（二）確定活動方向和內容的決策方法

SWOT分析法S—企業(yè)的優(yōu)勢W—企業(yè)的劣勢O—企業(yè)的機會T—企業(yè)的威脅（二）確定活動方向和內容的決策方法

SWOT分析法某企業(yè)SWOT分析因素啟示劣勢（內部環(huán)境）1、管理方面（1）企業(yè)有六類產(chǎn)品，但因集權型管理，效力發(fā)揮不佳（2）中級主管效績欠佳者過多2、市場及產(chǎn)品方面（1）產(chǎn)品A已經(jīng)過時，市場占有率急劇下降（2）某客戶占產(chǎn)品B銷售量的50%1、管理方面（1）宜采用分權型管理（2）加強管理，擬訂培訓計劃2、市場及產(chǎn)品方面（1）研究開發(fā)新產(chǎn)品（2）開拓新市場，降低對單一客戶的依賴優(yōu)勢（內部環(huán)境）1、管理方面研究及發(fā)展部門能力較強2、市場及產(chǎn)品方面產(chǎn)品C在發(fā)展的市場中占有率日漸上升1、管理方面宜關注客戶需求2、市場及產(chǎn)品方面宜再投資，提高投資報酬率某企業(yè)SWOT分析因素啟示劣勢（內部環(huán)境）1、管理方面1、管二、定量決策方法

（一）確定型決策方法

⒈判斷選擇法

判斷選擇法主要是根據(jù)決策者的選擇標準直接判斷方案的優(yōu)劣而進行的決策。二、定量決策方法（一）確定型決策方法例：大發(fā)汽車零部件加工公司欲購買一套機器設備，要求設備具備每月生產(chǎn)1000件產(chǎn)品的能力，現(xiàn)根據(jù)市場調查得知有三種型號的設備：第一種，每臺機器2萬元，月生產(chǎn)能力1000件，且生產(chǎn)成本為每件100元；第二種，每臺機器3萬元，月生產(chǎn)能力1000件，生產(chǎn)成本是每件90元；還有第三種，每臺1.5萬元，生產(chǎn)能力每月1000件，但生產(chǎn)成本105元。又得知用設備生產(chǎn)出的產(chǎn)品每件售價是110元。該單位將如何進行決策？（投入的成本多久能回收？）例：解：方案一：投資回收期方案二：投資回收期方案三：投資回收期通過對比以上結果可知，方案二是首選方案解：方案一：投資回收期⒉盈虧平衡法盈虧平衡分析(Break-evenanalysis)又稱保本點分析或本量利分析法，是根據(jù)產(chǎn)品的業(yè)務量（產(chǎn)量或銷量）、成本、利潤之間的相互制約關系的綜合分析，用來預測利潤，控制成本，判斷經(jīng)營狀況的一種數(shù)學分析方法。各種不確定因素（如投資、成本、銷售量、產(chǎn)品價格、項目壽命期等）的變化會影響投資方案的經(jīng)濟效果，當這些因素的變化達到某一臨界值時，就會影響方案的取舍。盈虧平衡分析的目的就是找出這種臨界值，即盈虧平衡點(BEP)，判斷投資方案對不確定因素變化的承受能力，為決策提供依據(jù)。⒉盈虧平衡法盈虧平衡分析(Break-evenanalys可以用實物產(chǎn)量、單位產(chǎn)品售價、單位產(chǎn)品可變成本以及年固定成本總量表示，也可以用生產(chǎn)能力利用率(盈虧平衡點率)等相對量表示。其中產(chǎn)量與生產(chǎn)能力利用率，是進行項目不確定性分析中應用較廣的。根據(jù)生產(chǎn)成本、銷售收入與產(chǎn)量(銷售量)之間是否呈線性關系，盈虧平衡分析可分為：線性盈虧平衡分析和非線性盈虧平衡分析。可以用實物產(chǎn)量、單位產(chǎn)品售價、單位產(chǎn)品可變成本以及年固定成本1線性盈虧平衡分析——分析銷售收入、生產(chǎn)成本與產(chǎn)品產(chǎn)量的關系假設：①產(chǎn)量等于銷售量，銷售量變化，銷售單價不變，銷售收入與產(chǎn)量呈線性關系，企業(yè)主管不會通過降低價格增加銷售量。

②假設項目正常生產(chǎn)年份的總成本可劃分為固定和可變成本兩部分，其中固定成本不隨產(chǎn)量變動而變化，可變成本總額隨產(chǎn)量變動呈比例變化，單產(chǎn)品可變成本為一常數(shù)，總可變成本是產(chǎn)量的線性函數(shù)。③假定項目在分析期內，產(chǎn)品市場價格、生產(chǎn)工藝、技術裝備、生產(chǎn)方法、管理水平等均無變化。④假定項目只生產(chǎn)一種產(chǎn)品，或當生產(chǎn)多種產(chǎn)品時，產(chǎn)品結構不變，且都可以換算為單一產(chǎn)品計算。

該項目的生產(chǎn)銷售活動不會明顯地影響市場供求狀況，假定其他市場條件不變，產(chǎn)品價格不會隨該項目的銷售量的變化而變化，可以看作一個常數(shù)。銷售收入與銷售量呈線性關系：

即：B=PQ

式中

B——銷售收入，P——單位產(chǎn)品價格；

Q——產(chǎn)品銷售量。1線性盈虧平衡分析——分析銷售收入、生產(chǎn)成本與產(chǎn)品產(chǎn)量的關總成本是固定成本與變動成本之和，它與產(chǎn)品產(chǎn)量的關系也可以近似地認為是線性關系，即：總成本是固定成本與變動成本之和，它與產(chǎn)品產(chǎn)量的關系也可以近似線性量-本-利分析圖成本虧損平衡點

A盈利總成本銷售額總固定成本O產(chǎn)量（銷量）QR線性量-本-利分析圖成本虧損平衡點盈利總成本銷售額總固定成在盈虧平衡點，銷售收入B等于總成本C，設對應于盈虧平衡點的產(chǎn)量為Q*，則有：在盈虧平衡點，銷售收入B等于總成本C，設對應于盈虧平衡點的產(chǎn)企業(yè)收入=成本+利潤如果利潤為零，則收入=成本=固定成本+變動成本

收入=銷售量×價格，

變動成本=單位變動成本×銷售量因此，銷售量×價格=固定成本+單位變動成本×銷售量推導出盈虧平衡點的計算公式為：盈虧平衡點(銷售量)=固定成本/每計量單位的貢獻差數(shù)企業(yè)利潤是銷售收入扣除成本后的余額；銷售收入是產(chǎn)品銷售量與銷售單價的乘積；產(chǎn)品成本包括工廠成本和銷售費用在內的總成本，分為固定成本和變動成本。企業(yè)收入=成本+利潤（1）盈虧平衡點產(chǎn)量（銷量）法

以盈虧平衡點產(chǎn)量或銷量作為依據(jù)進行分析的方法。其基本公式為：當要獲得一定的目標利潤M時，其公式為：

（1）盈虧平衡點產(chǎn)量（銷量）法以盈虧平衡點產(chǎn)量或銷量作例3-1：

某企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品，其總固定成本為40萬元，單位產(chǎn)品可變成本為20元，產(chǎn)品銷價為30元，求：該企業(yè)的盈虧平衡點產(chǎn)量應為多少？如果要實現(xiàn)利潤3萬元時，其產(chǎn)量應為多少？

例3-1：某企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品，其總固定成本為40第三章管理學原理_決策（2）盈虧平衡點銷售額法以盈虧平衡點銷售額作為依據(jù)進行分析的方法。其基本公式為：當要獲得一定利潤的情況下，公式表示為：

（2）盈虧平衡點銷售額法以盈虧平衡點銷售額作為依據(jù)進行分析的例3-2某工業(yè)項目年設計生產(chǎn)能力為生產(chǎn)某種產(chǎn)品3萬件，單位產(chǎn)品售價3000元，總成本費用為7800萬元，其中固定成本3000萬元，總變動成本與產(chǎn)品產(chǎn)量成正比例關系，求以產(chǎn)量、生產(chǎn)能力利用率、銷售價格、單位產(chǎn)品變動成本表示的盈虧平衡點。

例3-2某工業(yè)項目年設計生產(chǎn)能力為生產(chǎn)某種產(chǎn)品3萬件，單位產(chǎn)第三章管理學原理_決策通過計算盈虧平衡點，結合市場預測，可以對投資方案發(fā)生虧損的可能性作出大致判斷。在例3-2中，如果未來的產(chǎn)品銷售價格及生產(chǎn)成本與預期值相同，項目不發(fā)生虧損的條件是年銷售量不低于21400件，生產(chǎn)能力利用率不低于71.43%，如果按設計能力進行生產(chǎn)并能全部銷售，生產(chǎn)成本與預期值相同，項目不發(fā)生虧損的條件是產(chǎn)品價格不低于2600元／件；如果銷售量、產(chǎn)品價格與預期值相同，項目不發(fā)生虧損的條件是單位產(chǎn)品變動成本不高于2000元／件。通過計算盈虧平衡點，結合市場預測，可以對投資方案發(fā)生虧損的可2、非線性盈虧平衡分析：在生產(chǎn)實踐中，由于產(chǎn)量擴大到一定水平，原材料、動力供應價格會引起上漲等原因造成項目生產(chǎn)成本并非與產(chǎn)量呈線性關系，也由于市場容量的制約，當產(chǎn)量增長后，產(chǎn)品售價也會引起下降，價格與產(chǎn)量呈某種函數(shù)關系，因此，銷售收入與產(chǎn)量就呈非線性關系。2、非線性盈虧平衡分析：在生產(chǎn)實踐中，由于產(chǎn)量擴大到一定水平非線性盈虧平衡關系相圖非線性盈虧平衡關系相圖（二）風險型決策方法常用的風險型決策方法是決策樹法。一般程序是：（1）列出方案決策表；（2）按決策表對系統(tǒng)進行分層或分段，畫決策樹；（3）預算未來自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率；（4）計算各種自然狀態(tài)的期望值，并標在方案節(jié)點上，計算是從右往左逐步求解；（5）根據(jù)期望值進行剪枝，進行最佳決策。（二）風險型決策方法常用的風險型決策方法是決策樹法。決策點方案枝狀態(tài)節(jié)點概率枝損益值決策樹的結構是由一些節(jié)點（通常用方框、圓圈來表示）和連接這些節(jié)點的直線所組成。決策點方案枝狀態(tài)節(jié)點概率枝損益值決策樹的結構是由一些節(jié)點（通例3-3勝利摩托與時代公司聯(lián)合成立摩托車工貿聯(lián)營商場，并打算建立一個方便消費者的專賣商場。經(jīng)研究擬定了設立大、中、小型商場的三個方案。各商場不同狀態(tài)下銷售概率及利潤預測如下表。試問這個工貿聯(lián)營商場應興建那種型號的商場？例3-3勝利摩托與時代公司聯(lián)合成立摩托車工貿聯(lián)營商場，并打算解:1、繪制決策樹I1銷路較好0.2銷路一般0.5銷路較差0.3大型2512-52銷路較好0.2銷路一般0.5銷路較差0.3201053銷路較好0.2銷路一般0.5銷路較差0.31583中型小型解:1、繪制決策樹I1銷路較好0.2銷路一般0.5銷路2、計算各方案損益期望值：25*0.2+12*0.5+（-5）*0.3=9.5（萬元）：20*0.2+10*0.5+5*0.3=10.5（萬元）：15*0.2+8*0.5+3*0.3=7.9（萬元）綜上，應建中型商場2、計算各方案損益期望值：25*0.2+12*0.5+（-5（三）不確定型決策方法例題：長江電器實業(yè)公司準備生產(chǎn)某種新產(chǎn)品。根據(jù)市場預測，產(chǎn)品銷路有三種情況：暢銷、平銷和滯銷。生產(chǎn)該產(chǎn)品有三種方案：①改進生產(chǎn)線；②新建生產(chǎn)線；③與其他企業(yè)聯(lián)合。據(jù)估計，在各方案的不同狀態(tài)下的收益見下表。長江電器實業(yè)公司應該選擇哪一個方案？（三）不確定型決策方法

自然狀態(tài)方案銷路好一般差①改進生產(chǎn)線②新建生產(chǎn)線③外包生產(chǎn)

18024010012010070

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自然狀態(tài)銷路好一般差①改進1.小中取大法:即瓦爾德決策準則，決策者不知道各種自然狀態(tài)中任一種發(fā)生的概率，決策目標是避免最壞的結果，力求風險最小。運用保守法進行決策時，首先在確定的結果，力求風險最小。運用保守法進行決策時，首先要確定每一可選方案的最小收益值，然后從這些方案最小收益值中，選出一個最大值，與該最大值相對應的方案就是決策所選擇的方案。自然狀態(tài)方案銷路好一般差min①改進生產(chǎn)線②新建生產(chǎn)線③外包生產(chǎn)

18024010012010070

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-40-8016選擇方案③1.小中取大法:即瓦爾德決策準則，決策者不知道各種自然狀態(tài)中2.大中取大法：即赫威斯決策準則，決策者不知道各種自然狀態(tài)中任一種可能發(fā)生的概率，決策的目標是選最好的自然狀態(tài)下確保獲得最大可能的利潤。冒險法在決策中的體運用是：首先，確定每一可選方案的最大利潤值；然后，在這些方案的最大利潤中選出一個最大值，與該最大值相對應的那個可選方案便是決策選擇的方案。自然狀態(tài)方案銷路好一般差max①改進生產(chǎn)線②新建生產(chǎn)線③外包生產(chǎn)

18024010012010070

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180240100選擇方案22.大中取大法：自然狀態(tài)銷路好一般差max①3.后悔值法薩凡奇決策準確性則，決策者不知道各種自然狀態(tài)中任一種發(fā)生的概率，決策目標是確保避免較大的機會損失。運用最小最大后悔值法時，首先要將決策矩陣從利潤矩陣轉變?yōu)闄C會損失矩陣；然后確定每一可選方案的最大機會損失；再次，在這些方案的最大機會損失中，選出一個最小值，與該最小值對應的可選方案便是決策選擇的方案。3.后悔值法薩凡奇決策準確性則，決策者不知道各種自然狀態(tài)中任找出每種狀態(tài)下的最大收益值（240，120，16）

自然狀態(tài)方案銷路好一般差max①改進生產(chǎn)線②新建生產(chǎn)線③外包生產(chǎn)

240-180=60240-240=0240-100=140

120-120=0120-100=20120-70=50

16-(-40)=5616-(-80)=9616-16=0

6096140選擇方案1找出每種狀態(tài)下的最大收益值（240，120，16）⒋折衷決策法此法是指決策者在進行決策分析時，既不持十分樂觀的態(tài)度，也不抱消極保守思想，而是根據(jù)歷史數(shù)據(jù)的分析和經(jīng)驗判斷來確定一個樂觀系數(shù)，作為折衷決策標準，以此計算每種方案的期望值，并取收益值最大的方案為決策方案。⒋折衷決策法此法是指決策者在進行決策分析時，既不持十分樂觀的樂觀系數(shù)即決策的主觀概率，可以用α來表示（0≤α≤

1）。如果α接近1，則比較樂觀。α是一個經(jīng)驗數(shù)據(jù)，其大小是根據(jù)不同的決策對象而定的。在此情況下，各種方案的期望損益值按下面公式計算：EMV（i）＝α×最大收益值＋（1-α）×最小收益值上例題按照折衷決策法應該選擇方案二。樂觀系數(shù)即決策的主觀概率，可以用α來表示（0≤α≤1）。如⒌機會均等法

即拉普拉斯決策準則，用這種方法決策時，決策者把暢銷、平銷、滯銷等自然狀態(tài)的出現(xiàn)機率看成是機會相等的。如果有n種自然狀態(tài)，則每個自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率就認為是1/n，然后按同等概率計算期望收益值，選擇期望收益值最大的方案為決策方案。⒌機會均等法（1）確定概率，計算各個方案期望收益值。按不確定型決策方法中例題的數(shù)據(jù)計算期望收益值，其概率相等，即為1/3。EMV（①）＝1/3×（180＋120－40）＝86.67（萬元）EMV（②）＝1/3×（240＋100－80）＝86.67（萬元）EMV（③）＝1/3×（100＋70＋16）＝62

（萬元）（2）對比結果，方案①和方案②的期望收益值相等且最大，故決策方案為方案①或②。（1）確定概率，計算各個方案期望收益值。按不確定型決策方法中推薦閱讀推薦閱讀演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！第三章決策第三章決策學習目標知識目標：●了解決策的含義、特點、標準，決策的不同類型；●理解決策的程序，定性決策方法；●理解和掌握定量決策方法。技能目標：●認識到?jīng)Q策的本質是一個過程；●能夠區(qū)分出運用定性決策方法的范圍；●能夠運用定性和定量決策方法解決實際問題。學習目標知識目標：學習內容第一節(jié)決策概述 第二節(jié)決策的類型與程序

第三節(jié)決策的方法 學習內容第一節(jié)決策概述 管理游戲：猶太人的選擇

有三個人要被關進監(jiān)獄三年，監(jiān)獄長給他們三個一人一個要求。美國人愛抽雪茄，要了三箱雪茄。法國人最浪漫，要一個美麗的女子相伴。而猶太人說，他要一部與外界溝通的電話。三年過后，第一個沖出來的是美國人，嘴里鼻孔里塞滿了雪茄，大喊道：“給我火，給我火！”原來他忘了要火了。接著出來的是法國人。只見他手里抱著一個小孩子，美麗女子手里牽著一個小孩子，肚子里還懷著第三個。最后出來的是猶太人，他緊緊握住監(jiān)獄長的手說：“這三年來我每天與外界聯(lián)系，我的生意不但沒有停頓，反而增長了200%，為了表示感謝，我送你一輛勞施萊斯！”

問題：請談談該故事案例對你的啟示。管理游戲：猶太人的選擇

猶太人的選擇

這個故事告訴我們，什么樣的選擇決定什么樣的生活。今天的生活是由三年前我們的

選擇決定的，而今天我們的抉擇將決定我們三年后的生活。我們要選擇接觸最新的信息，了解最新的趨勢，從而更好的創(chuàng)造自己的將來。猶太人的選擇

第一節(jié)決策概述對于管理人員而言，決策是其工作的基本要素，它貫穿于計劃、組織、領導、控制的全過程。因此，決策活動引起了管理學家、心理學家、社會學家以至于數(shù)學家和計算機科學家的極大關注，并且日益發(fā)展成為一個非常獨特的研究領域——決策科學。第一節(jié)決策概述對于管理人員而言，決策是其工作的基本要素一、決策的定義（一）決策理論的發(fā)展演變⒈古典決策理論

古典決策理論又稱規(guī)范決策理論，是基于“經(jīng)濟人”假設提出來的，盛行于20世紀50年代以前。該理論認為，應該從經(jīng)濟的角度看待決策問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟利益。一、決策的定義例如.上大學的機會成本大學學位的機會成本是什么？讓我們來看一看，一個學生在大學里呆了4年，每年支付7000（13000）元的學費與書費。上大學的部分機會成本，是該學生可用于購買其他商品但又不得不用于學費與書費的7000（13000）元。如果該學生不上大學，而是到一家工廠打工，每年的薪金為5萬元。那么，在大學里所花費的時間的機會成本是2.8萬元。那么，你關于上大學的決策又意味著什么呢？大學學位可以提高我們的賺錢能力，因而我們還是可以從中獲益的。為了做出是否上大學的明智的決策。你必須比較收益與機會成本。例如.上大學的機會成本小故事：《南轅北轍》戰(zhàn)國時期，魏國有個商人想到楚國去。他駕著一輛華貴的馬車，興致勃勃地出發(fā)了。一路上，他高興地和每個遇到的行人打招呼。有人問他去哪兒，他大聲回答：“去楚國！”別人說：“楚國在南方，你為什么朝北方走？你這樣永遠也到不了楚國！”商人不以為然，驕傲地說：“我的馬日行千里，怎么到不了楚國？”說完，商人高高舉起馬鞭，呼嘯著揚塵而去。其實，地球是圓的，魏國商人向北完全可以到達楚國，只是花費的時間和成本比向南走要多得多。一般人都會從追求最小成本的角度出發(fā)，認為魏國商人的行為是非常愚蠢的。小故事：《南轅北轍》戰(zhàn)國時期，魏國有個商人想到楚國去。他駕著均衡價格模型的應用

最高限價

保護價格（最低限價、支持價格）

含義

由政府為某種產(chǎn)品規(guī)定一個具體的價格，市場交易只能在這一價格之下進行。屬于政府對市場的干預措施。

由政府為某種產(chǎn)品規(guī)定一個具體的價格，市場交易只能在這一價格之上進行。屬于政府對市場的干預措施。

目的

保護消費者利益或降低某些生產(chǎn)者的生產(chǎn)成本。（保護買方利益）

保護生產(chǎn)者的利益或支持某一產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。（保護賣方利益）影響

最高限價低于均衡價格，因此會刺激消費、限制生產(chǎn)，導致供給減少、需求增加，結果是市場短缺。保護價格高于均衡價格，會刺激生產(chǎn)、限制消費，導致市場過剩。后果

1.嚴重排隊現(xiàn)象2.黑市交易和黑市高價1.嚴重排隊現(xiàn)象2.黑市交易和黑市低價均衡價格模型的應用最高限價保護價格（最低限價、支持價格）均衡價格TheEquilibriumPrice:

商品的市場需求量和市場供給量相等時候的同一價格。

是需求曲線與供給曲線相交時的價格。均衡點上的價格和相等的供求量分別被稱為均衡價格和均衡數(shù)量均衡價格TheEquilibriumPrice:

商品的理性假設的七大前提：問題清晰、明確 無目標沖突或單一目標 選擇結果已知有明確的偏好偏好一貫而且穩(wěn)定 無時間或成本約束 經(jīng)濟報償最大化

理性假設的七大前提：古典決策理論的主要內容（1）決策者必須全面掌握有關決策環(huán)境的信息情報；（2）決策者要充分了解有關備選方案的情況；（3）決策者應建立一個合理的自上而下的執(zhí)行命令的組織體系；（4）決策者進行決策的目的始終都是在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟利益。古典決策理論的主要內容理性決策的局限性個人處理信息的能力有限模糊觀察性：問題往往與方案相互聯(lián)系和影響感性偏見，先入之見決策者選擇信息，因其易獲得性，而非重要性決策過程中過早地偏向某一具體方案不認錯導致承諾升級決策先例制約著現(xiàn)在的選擇不同利益群體的影響決策者的時間和成本壓力組織文化影響（多數(shù)組織不鼓勵風險、創(chuàng)新）理性決策的局限性⒉行為決策理論

該理論起源于20世紀50年代。赫伯特?A.西蒙，在《管理行為》一書中指出，理性的和經(jīng)濟的標準均無法確切解釋管理的決策過程，在此基礎上提出了“有限理性”和“滿意度”原則。此后，其他學者的研究發(fā)現(xiàn)不僅經(jīng)濟因素在影響決策，還有決策者的心理和行為特征，諸如態(tài)度、經(jīng)驗、情感、動機等因素也在影響決策。⒉行為決策理論馬斯洛的需要層次理論1999年簡被任命為一家老年療養(yǎng)院的經(jīng)理。健康機構和環(huán)境健康檢察員近來的報告是如此批評，以至于他們威脅要關閉療養(yǎng)院。簡回憶她在頭8個月所做的工作：“我的任務是進行徹底的變革，穩(wěn)定勞動力以及改善療養(yǎng)院的名聲。我在薪酬方面沒有進行調整，因為低薪酬只是問題之一。為了激勵員工我必須使用其他方式。我申請了改造員，工設施——原來的食堂是污穢的，淋浴和一些廁所不能用了，沒有更衣室并且小偷小摸很普遍?？紤]到缺乏對員工的關心和尊重，員工失去動力的現(xiàn)象就不足為怪了。他們開始工作、執(zhí)行任務、回家。在管理層和員工之間很少有溝通。我的方法是和員工并肩工作、傾聽他們的不平，得到他們的信任和啟動一項行動計劃?！钡谝徊奖容^容易。員工宿舍干凈了并且經(jīng)過了裝飾，配備了更衣室和能用的淋浴以及廁所，在吃飯休息時還提供點心。我們建議請警察來打擊小偷小摸，并且每一個地方都安裝了上鎖的存物柜。這些變革在員工承諾上的效應令人驚駭，他們感到有人關心和傾聽他們。關心的質量改善讓員工開始為療養(yǎng)院感到自豪，還帶來了裝飾物和植物來打扮療養(yǎng)院。接著，我開始召開每月會議來給員工一個討論期望的機會。會議方針和程序都經(jīng)過解釋。會議中掛著寫有“新聞和見解”的布告板，刊登出給員工和家屬的每月時事通訊。員工熱情參加籌集基金的活動來支付旅行和娛樂費用。這給了他們了解社會的機會，打破了常規(guī)。但一些員工沒有反應還試圖破壞我的意圖。未經(jīng)報告的缺席舉動很快被規(guī)律的行動所取代。到年末缺席處于一個可以更令人接受的水平，許多問題都減輕了，企業(yè)開始恢復。

點評：激勵員工并不只有金錢激勵一種方式，簡從多方面人手，如改善員工的工作環(huán)境、提供各種工作設施、關心員工、讓員工參與管理等，起到了很好的激勵作用，改善了療養(yǎng)院的名聲。美國心理學家亞伯拉罕·馬斯洛(AbrahamHaroldMaslow)于1943年在其論文《人類動機理論》中首次提出了需要層次理論，并在1954的專著《動機與人格》中對需要層次理論進行了充分闡述。他認為，人是有欲求的生物，總是希望他的各種需要得到滿足，希望能得到更多的東西，人的欲求產(chǎn)生于他們已經(jīng)擁唷的東西。馬斯洛的需要層次理論1999年簡被任命為一家老年療養(yǎng)院的經(jīng)理他將人的欲求分為五個層次，如圖所示。他將人的欲求分為五個層次，如圖所示。完全理性有限理性提出問題確定一個重要的、相關的組織問題確定一個反映管理者利益和背景的問題確定決策標準

確定所有的標準

確定有限的一套標準給標準分配權重

評價所有標準建立一個簡單的評價模型并對標準排序制定方案

創(chuàng)造性地制定廣泛的各種方案

制定有限的一系列相似方案

分析方案依據(jù)決策標準和重要性評價所有方案依據(jù)決策標準一次一個的評價方案選擇方案最大化決策滿意決策實施方案所有組織成員接受此方案會影響決策的接受和執(zhí)行評價客觀評價決策成果評價者參雜個人利益決策前提--完全理性與有限理性的區(qū)別

完全理性有限理性提出問題確定一個重要的、相關的組織問題

行為決策理論的主要內容是：（1）人的理性介于完全理性和非理性之間，即人是有限理性的。（2）決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中，容易受知覺上的偏差的影響，而在對未來的狀況做出判斷時，直覺的運用往往多于邏輯分析方法的運用。（3）由于受決策時間和可利用資源的限制，決策者只能做到盡量了解各種備選方案的情況，選擇的理性是相對的。行為決策理論的主要內容是：（4）在風險型決策中，與對經(jīng)濟利益的考慮相比，決策者對待風險的態(tài)度對決策起著更為重要的作用。（5）決策者在決策中往往只求滿意的結果，而不愿費力尋求最佳方案。（4）在風險型決策中，與對經(jīng)濟利益的考慮相比，決策者對待風險在一個雷雨交加的夜晚，你駕駛一輛紅色兩人座的跑車，獨自行駛在郊外。突然，電光一閃，你看到遠處公交車站，有三個人正焦急等待。你停下車，發(fā)現(xiàn)這三個人分別是：一位是患病的老太太一位是你認識的、曾經(jīng)救過你的醫(yī)生一位是你仰慕已久的鄰家女孩你非常想幫助他們，但你的車只能搭載一人，請問你將作出怎樣的選擇？在一個雷雨交加的夜晚，你駕駛一輛紅色兩人座的跑車，獨自行駛在——選擇老人的人屬于保守型投資者——選擇醫(yī)生的人屬于穩(wěn)健型投資者——選擇女孩的人屬于風險偏好型投資者——選擇老人的人理財群體中的“四大家族”螞蟻族螞蟻族人群的理財態(tài)度是量入為出，買東西精打細算；不向人借錢也不用銀行信用貸款；有儲蓄的習慣，注意投資理財，先犧牲后享受，眼光長遠。螞蟻族喜好儲蓄，屬于厭惡風險型。每月儲蓄比率較高，月現(xiàn)金流入遠大于支出，應對意外能力較強。但投資資金少，未來投資回報率低。蟋蟀族蟋蟀族人群的理財態(tài)度是缺乏理財概念，透支未來，沖動型消費者；進行貸款或信用卡進行提前消費。蟋蟀族充分享受物質生活帶來的愉悅，生活質量較高，善用財務杠桿進行超前消費。蟋蟀族支出剛好等于收入甚至短缺，凈資產(chǎn)較少。沒有足夠的儲蓄，若發(fā)生失業(yè)或意外事件沒有足夠應急資金。未來生活沒有保障，退休后沒有足夠養(yǎng)老金。

蝸牛族蝸牛族人群的理財態(tài)度是買房花費成為最大的開支，月供成為家庭最大月支出；有賺錢的機會不排斥錢生錢，關注家庭理財。蝸牛族量入為出，隨著每月還款債務逐漸減少，積累凈資產(chǎn)。但房貸支出過大，造成家庭的現(xiàn)金壓力。慈鳥族慈鳥族人群的理財態(tài)度是擔心未來錢不夠用，開源與節(jié)流并重，不將錢花在效用不高的地方；將孩子未來的前途放在首位，打算為孩子提供最好的教育和生活條件；希望退休后有足夠養(yǎng)老金，家庭觀念強。慈鳥族重視子女的教育、事業(yè)及婚姻，因此在父母中年時期的現(xiàn)金流表現(xiàn)在基本生活支出、子女支出及家庭儲蓄，而儲備部分資金也是為子女的進一步的教育及購屋等做準備。但在子女投資部分投入過大。理財群體中的“四大家族”螞蟻族蟋蟀族蝸牛族慈鳥族在行為決策理論中，除了西蒙的“有限理性”模式之外，還有林德布洛姆的“漸進決策”模式也對“完全理性”模式提出了挑戰(zhàn)。在行為決策理論中，除了西蒙的“有限理性”模式之外，還有林德布生產(chǎn)異常的處理生產(chǎn)異常情況異?，F(xiàn)象應對措施應排產(chǎn)，未排產(chǎn)影響生產(chǎn)交貨1.通知各部門盡快列入排產(chǎn)計劃2.告知交貨期管理約定應生產(chǎn)，未生產(chǎn)影響生產(chǎn)進度及交貨1.通知相關部門盡快列入車間同生產(chǎn)計劃2.向相關部門發(fā)出異常通知3.應至少于生產(chǎn)前3天催查生產(chǎn)落實情況進程延誤影響交貨進度1.通知相關部門加緊生產(chǎn)2.查清進程延遲原因，采取相應措施3.進程延誤較嚴重，發(fā)出異常通知，要求給予重視4.應至少每天催差生產(chǎn)落實情況生產(chǎn)異常的處理生產(chǎn)異常情況異?，F(xiàn)象應對措施影響生產(chǎn)交貨1.通⒊當代決策理論當代決策理論認為：決策貫穿于整個的管理過程，決策的過程就是管理的過程。組織是由作為決策者的個人及其下屬、同事組成的一個系統(tǒng)。決策的過程從研究組織的內外環(huán)境開始，并在此基礎上確定組織的目標，設計達到該目標的各種可行方案，比較和評估方案、從中選擇方案，最后實施選定的方案，并進行跟蹤控制，以確保計劃目標的實現(xiàn)。組織目標可行方案比較選擇組織環(huán)境實施控制⒊當代決策理論組織目標可行方案比較選擇組織環(huán)境實施控制楊洪蘭（1996）：從兩個以上的備選方案中選擇一個的過程就是決策”。周三多”（1999）：所謂決策，是指組織或個人為了實現(xiàn)某種目標而對于未來一定時期內有關活動的方向、內容及方式的選擇或調整過程。（二）決策的涵義楊洪蘭（1996）：從兩個以上的備選方案中選擇一個的過程就是我們采用路易斯、吉德曼和范特等人（Lewis,GoodmanandFandt，1998）對決策的定義：“管理者識別并解決問題以及利用機會的過程”。對于這一定義，可以從下幾方面理解：首先，決策的主體是管理者。其次，決策的本質是一個過程。最后，決策的目的是解決問題或者利用機會。我們采用路易斯、吉德曼和范特等人（Lewis,Goodman二、決策的基本要求

管理者在決策時離不開相關信息、價值觀念以及具體環(huán)境條件的支持和影響，決策必須要有一定的科學依據(jù)。事實依據(jù)：唯物辯證法價值依據(jù)環(huán)境、條件依據(jù)二、決策的基本要求

管理者在決策時離不開相關信息、價值觀念以三、決策的標準（一）滿意原則（二）系統(tǒng)原則（三）可行性原則（四）集團決策原則（五）創(chuàng)新原則三、決策的標準（一）滿意原則四、影響決策的因素1、環(huán)境因素在其他條件相同胡情況下，環(huán)境的不同會導致不同的決策行為。企業(yè)的穩(wěn)定性、企業(yè)所面臨的市場結構類型以及買賣雙方在市場中相對地位的變化等都會產(chǎn)生影響。四、影響決策的因素1、環(huán)境因素2、組織自身的因素決策所針對的是組織內部產(chǎn)生的問題或組織所面臨的機會，最終選擇的方案在組織內部實施，并且消耗組織的資源。面對同樣的環(huán)境，不同組織所表現(xiàn)出很大的差異性。如：組織文化、組織的信息化程度以及組織過去2、組織自身的因素3、決策主體的因素個人對待風險的態(tài)度、個人能力、個人價值觀以及決策群體的關系融洽程度。案例3、決策主體的因素《愛在心里深處》（英文）的電影：第二次世界大戰(zhàn)時盟軍轟炸德國的德雷思頓，那個地方已經(jīng)炸平了，廠房、工廠都炸平了，結果盟軍還一直在那里丟炸彈。轟炸機的投手費解，去問參謀本部的一個軍官，說德國已經(jīng)被打成這個樣子，德雷思頓已經(jīng)被炸得一塌糊涂，干嗎還要一直不停的在那里轟炸呢？《愛在心里深處》（英文）的電影：第二次世界大戰(zhàn)時盟軍轟炸德國所有重大的決定都是出于私人恩怨！原來有一個軍官在德雷思頓曾經(jīng)愛上了一個女朋友，后來這個女朋友跟他分手了，他就特別討厭德雷思頓這個地方，盡管早已炸成了一片廢墟他卻仍然下命令繼續(xù)炸。這表示這個決策已經(jīng)牽扯到私人恩怨了。盡管這是一個故事，但說明了一件事情，在做重大決策時，常常是一個人在那里判斷，有的甚至是出于一種個人的想法或私人的恩怨就把這個決策給做出來了。所有重大的決定都是出于私人恩怨！原來有一個軍官在德雷思頓曾經(jīng)4、決策問題的性質如果涉及的問題對組織來說非常緊迫，急需處理，則這樣的決策被稱為時間敏感型決策。速度>質量若問題對組織不緊迫，亦足夠的時間從容應對，則稱為知識敏感型決策。此時，對決策質量要求提高。案例4、決策問題的性質日本航空公司決策順序：一線的基層人員中層領導發(fā)言董事副總和總經(jīng)理宣布決策日本航空公司決策順序：第二節(jié)決策的類型與程序

決策按決策主體分按決策重要性按決策可控程度分按重復程度分按決策時間長短個人決策集體決策確定型風險型不確定型程序型非程序型長期決策短期決策戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術決策業(yè)務決策按決策所要解決問題及時間先后初始決策追蹤決策一、決策的類型

第二節(jié)決策的類型與程序

決策按決策按決策按決策可控程度分按（一）長期決策和短期決策

⒈長期決策長期決策是指決策結果對組織的影響時間長，對組織今后的發(fā)展方向具有長遠性、全局性的重大影響的決策。⒉短期決策短期決策是指決策結果對組織的影響時間較短，是實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標所采用的短期策略手段。

（一）長期決策和短期決策（二）戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策和業(yè)務決策⒈戰(zhàn)略決策是指有關組織全局性的、長期性的，關系到組織生存和發(fā)展的根本性決策。⒉戰(zhàn)術決策又稱為管理決策，是解決如何分配內部資源的具體問題，是為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而做出的帶有局部性的具體決策。

⒊業(yè)務決策又稱為執(zhí)行性決策，是指日常業(yè)務活動中為了提高工作效率，合理組織業(yè)務活動進程所做出的決策。（二）戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策和業(yè)務決策（三）個人決策和集體決策

⒈個人決策個人決策是指在選定最后的決策方案時，由某一個最高領導人或決策者最后做出最后決定的一種決策形式。

⒉集體決策集體決策是指由兩個或兩個以上的人組成的決策集體所做出的決策。

（三）個人決策和集體決策和尚喝水鄰兩座山，南山和北山的廟里，各住著一個和尚，一個叫一禪，一個叫二慧。兩座山腳下流經(jīng)同一條小河，兩個和尚幾乎每天都會在同一時間下山去河邊挑水。久而久之，兩人成了好朋友。一晃五年的時間過去了。突然有一天，南山廟里的一禪和尚沒有下山挑水。誰知第二天、第三天，連著過了一個星期，一禪和尚還是沒有下山挑水。二慧和尚急了，以為一禪和尚病了，便去南山的寺廟登門拜訪，看看能否幫忙。等二慧和尚見到老友之后，卻大吃了一驚：原來一禪和尚正在庭院內悠閑地打坐看經(jīng)書，神情和氣色都很好，一點也不像得病的樣子。二慧和尚奇怪地問:“一禪兄，我還以為你出了什么事呢。你已經(jīng)