管理藝術(shù)實訓(xùn)與練習(xí) 課件

管理藝術(shù)實訓(xùn)與練習(xí) 管理藝術(shù)實訓(xùn)與練習(xí)實訓(xùn)目標(biāo)

1．了解管理藝術(shù)的含義和功能。

2．掌握管理藝術(shù)的方法與技巧。實訓(xùn)目標(biāo) 1．了解管理藝術(shù)的含義和功能。 2．掌握管理藝術(shù)（一）案例分析范式（一）案例分析范式案例一 案例一】課堂管理藝術(shù)的把握 對于新教師，一件有趣的事情是，我自以為了解了課堂，畢竟我們已經(jīng)在學(xué)校生活了17年。然而只有真正地站在課堂面前，我們才會清楚地認(rèn)識到教學(xué)到底有多復(fù)雜。我痛苦地認(rèn)識到教師職業(yè)中一個未被充分認(rèn)識到的藝術(shù)之一，就是課堂管理。剛開始教學(xué)的時候還算順利，我和學(xué)生一起先分析了課上應(yīng)遵守的規(guī)章制度，強(qiáng)調(diào)他們要禮貌待師，并且彼此之間要禮貌相待。我清楚地記得10月末的一天，在做完實驗后，我要求學(xué)生回到自己的座位上來討論一下試驗中遇到的問題。但是，學(xué)生們根本不聽我的招呼，我連說幾次，也沒有絲毫效果。我就一直催促，仍舊如此。直到我的指導(dǎo)教師走進(jìn)教室，這種亂糟糟的局面才得以制止。在我隨后的教學(xué)中，這種情況仍然照舊。我的指導(dǎo)教師對我說，他會堅定地站在我這一邊。接下來的一周，我的指導(dǎo)教師繼續(xù)觀察課堂并對我予以幫助。我對班級管理采取了嚴(yán)厲的措施，并案例一 案例一】課堂管理藝術(shù)的把握 講了我的新的規(guī)則要求。那天，我的指導(dǎo)教師說，我有些太婆婆媽媽了。接下來的幾天，我對他們嚴(yán)格控制。對于兩次犯錯誤的學(xué)生，我罰他們放學(xué)后留校15分鐘。我在學(xué)生中失去了信任，我被徹底孤立起來。 此后不久，我的大學(xué)老師來聽課，也許那天是節(jié)日的緣故，我的心態(tài)比平時放松得多，課上講得很精彩，并且學(xué)生們也很為他們那天在課堂上的一些發(fā)現(xiàn)欣喜不已。我被他們圍在中間。我突然意識到我這種教學(xué)方式比管教的方式好得多。

此后，我選擇了其他幾位有經(jīng)驗的教師，去聽他們的課，觀察他們課堂管理的方式。我注意到他們的管理方式與我差異頗殊。不久，我拋棄了以獎勵代管理的策略，繼續(xù)尋找適合于我自己的管理風(fēng)格，但與學(xué)生的裂痕也留下了。我的學(xué)生不再信任我，但對學(xué)科還是充滿熱情的。 講了我的新的規(guī)則要求。那天，我的指導(dǎo)教師說，我有些太婆婆媽

【點(diǎn)評】

這是課堂管理藝術(shù)的案例。首先，我們應(yīng)該明確這樣一個觀點(diǎn)：課堂紀(jì)律作為一種約束的手段，它不是終級的目的。通過這種手段幫助學(xué)生形成一種良好的習(xí)慣，需要發(fā)揮它的制約力，但不是做為一個學(xué)習(xí)的目的。而發(fā)揮它的制約力是需要教師的管理策略，而不僅僅是口舌之功。再有，案例中的新教師把學(xué)生不服從管教錯誤地歸因于課堂管理制度的不完善，進(jìn)而不斷地將管理措施嚴(yán)格化，是很不客觀的行為。案例中講到指導(dǎo)教師幫忙制止燥亂場面已經(jīng)充分證明了這一點(diǎn)，亂是因人而異。因此，案例中的教師應(yīng)該通過反思自我查找原因。 【點(diǎn)評】案例二

【案例二】王專員的工作變化 某集團(tuán)培訓(xùn)專員王實由于工作能力強(qiáng)，在原人力資源經(jīng)理調(diào)離后被連升二級越過主管直接提升為人力資源經(jīng)理，這對王實原本是一件好事，可事情的整個安排卻并沒有讓人興奮起來。恰逢集團(tuán)員工年度調(diào)薪，主管領(lǐng)導(dǎo)李副總卻做了如下安排：王實暫不參與原崗位的年度調(diào)薪，也暫不做升職后的薪酬調(diào)整（因為按集團(tuán)規(guī)定所有新晉人員需經(jīng)三個月的試用期才給享受相應(yīng)級別的薪酬福利待遇），因此，王實被升為經(jīng)理后工資仍然維持在培訓(xùn)專員的水平，而他所在部門的眾下屬均一一提升了薪酬水平（由于王實的破格提升，為了安撫部門的其他人，其兩下屬主管的工資還破格大幅提高），大部分直線下屬的工資水平均超過王實；三個月后，王實的工資進(jìn)行了調(diào)整，水平也僅與下屬主管的水平相持，是集團(tuán)所有同級經(jīng)理中工資最低的。又三個月后，王實在另一家集團(tuán)公司出任人力資源經(jīng)理。案例二 【案例二】王專員的工作變化 這是一個非常失敗的晉升案例，失敗的原因就是管理平衡性考慮不夠。問題一，類似王實連升二級的晉升舉措是有欠周密考慮，太過冒險。這不僅不符合員工成長的規(guī)律，更是嚴(yán)重的破壞了管理平衡，使得這個平衡的打破很難短時間重新平衡；問題二，王實晉升后，薪酬的調(diào)整問題也是處理欠妥的，而這個問題直接影響到王實的離職，使得本次晉升在增加了更多的人力成本的情況下（增加了部門人員的薪酬）卻顆粒無收（甚至是負(fù)成果，如，失去了王實這樣一個人才）甚至還會因為這件事件打破了部門內(nèi)部及部門之間的薪酬平衡，形成薪酬不公平，給今后的管理帶來了隱患。一次晉升，本是一件好事，可以此激發(fā)更多員工的積極主動性，也是企業(yè)用人唯賢的良好佐證，而對被晉升的員工來講更是努力工作回報企業(yè)的機(jī)會，但結(jié)果卻引發(fā)一名中堅人才的流失，也因為提高了其他員工的薪酬而提高了部分管理成本，最糟糕的是給企業(yè)內(nèi)部的員工提供了一個影響很壞的例證，可謂是弄巧成拙，這顯然是管理不善的問題，作為管理者首先應(yīng)認(rèn)識到怎樣的平衡被打破了，新的平衡的基礎(chǔ)是什么，任何的平衡狀態(tài)都應(yīng)該建立在合乎企業(yè)制度、合理合法并兼顧各方利益的基礎(chǔ)上。 這是一個非常失敗的晉升案例，失敗的原因就是管理平衡性考慮不 晉升，其實就是一次平衡狀態(tài)的打破。使得部門內(nèi)部及整個公司的管理、利益環(huán)境都發(fā)生了不同程度的改變，這個時候，迫切需要一種新的平衡狀態(tài)的形成，以利于工作的持續(xù)有效地開展。一般來說，完善合理的企業(yè)制度是完全有能力讓打破的平衡自動恢復(fù)到一種新的合理的平衡狀態(tài)當(dāng)中的，拿上面的案例來說，如果企業(yè)制度規(guī)定了這種晉升情況下的有關(guān)操作和安排，使正常升任后常態(tài)下的權(quán)利利益得到基本保障，則什么事都沒有了。但事實上，沒有哪一個管理制度可以包羅萬象形，解決所有的問題，因此，某些情況下必須考驗相關(guān)的企業(yè)管理者的智慧和有效妥善的處理問題的能力。 而這個案例中，作為事件主導(dǎo)者的李副總沒有充分考慮各方的利益關(guān)系及相關(guān)人員的心理感受，將晉升后的局面調(diào)整到一個畸形的狀態(tài)，最后導(dǎo)致王實不能接受進(jìn)而辭職，造成了企業(yè)人才流失的同時也對企業(yè)經(jīng)營管理造成了不良的影響，很明顯，李副總?cè)鄙俟芾碚咚鶓?yīng)該具備的平衡藝術(shù)。 晉升，其實就是一次平衡狀態(tài)的打破。使得部門內(nèi)部及整個公司的

【案例三】吳仁寶的用人藝術(shù) 吳仁寶作為華西村的當(dāng)家人，其用人藝術(shù)集中體現(xiàn)在以下四個方面： 一、知人善任，不拘一格 領(lǐng)導(dǎo)者用人的核心問題是知人善任。知人就是要了解人、熟悉人，指對人的考察、識別、選擇；善任就是要用好人，指對人要使用得當(dāng)，有利于發(fā)揮人才的作用。知人和善任是相輔相成的兩個方面，知人是為了善任，善任必須知人。真正的企業(yè)家從來不懷疑人才就在身邊，關(guān)鍵在于要發(fā)現(xiàn)他。華西集團(tuán)用人的原則是只看能力，不憑學(xué)歷；只看實績，不憑資格，在考察識別人才時打破論資排輩觀念。吳仁寶認(rèn)為：人老經(jīng)歷多事經(jīng)驗多，是可貴的，但是真正有本事，能干出業(yè)績的人并不都是老者。事業(yè)的發(fā)展總是寄希望于青年，人的年齡不以人的意志為轉(zhuǎn)移，所以要特別注意在青年人中發(fā)現(xiàn)人才?，F(xiàn)任集團(tuán)公司副總經(jīng)理朱興度，原來是個鐵匠，初中文化，1979年，華西辦起了鋼網(wǎng)廠，由于國家壓縮基本建設(shè)，廠子僅開工8個月就瀕于倒閉。28歲的朱興度這時自告奮勇提出了承包方案，對此很多人表示懷疑，認(rèn)為朱興度年輕辦事不牢靠。但吳仁寶卻提出了不同的看法，認(rèn)為朱興度年輕，富有朝氣，有開拓精神，平時肯鉆研業(yè)務(wù)技術(shù)，他的承包方案反映出他具有一定的管理水平，只要給予適當(dāng)?shù)姆鲋玻瑫兴鳛榈?。果然不出所料，朱興度在承包鋼網(wǎng)廠后，日夜在廠里和大家一起商量生產(chǎn)和銷售的措施，親自外出推銷，為開拓產(chǎn)品市場付出了大量心血。結(jié)果當(dāng)年見效，不僅完成了承包合同，而且還超額20萬元。此后吳仁寶又讓朱興度連續(xù)承包創(chuàng)辦了四個企業(yè)，都取得了成功，他先后承包的這些企業(yè)的年產(chǎn)值占當(dāng)時全村工業(yè)產(chǎn)值的13％，為華西工業(yè)的發(fā)展做出了貢獻(xiàn)。 【案例三】吳仁寶的用人藝術(shù) 吳仁寶作為華西村的當(dāng)家人，其用 二、用人所長，量才錄用 古人云：非得賢難，用人難；非用之難，任之難也。人才不論大才、小才、內(nèi)才、外才，只要能用到其專長上，發(fā)揮其優(yōu)勢；揚(yáng)長避短，就能發(fā)揮人才的最大功能。吳仁寶常對大家說：當(dāng)你認(rèn)為你的下級工作不得力時，你是否自責(zé)過?你的下級有什么長處?交給他的工作是否能夠發(fā)揮他的長處?你為你的下級發(fā)揮長處創(chuàng)造了條件嗎?如果這些你沒有做到，你說你的下級不得力，他會服氣嗎?事實上，得力和不得力沒有一個涇渭分明的標(biāo)準(zhǔn)，用其所長，就得力；用其所短，就不得力。如果硬要你的下級去做他不長于做的工作，那自然難以有成效。這時，你不滿意，他也感到委屈。久而久之，上下級關(guān)系能不緊張嗎?如果他的長處得到施展，對組織的貢獻(xiàn)得到承認(rèn)，自然樂于在你的領(lǐng)導(dǎo)下工作，上下級關(guān)系當(dāng)然和諧。 吳仁寶看到農(nóng)村人才的匱乏，更加感到人才的珍貴，在使用人才時更講究用人所長。在華西經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中，他倡導(dǎo)“人人是人才”的思想，幾乎把華西所有的人都利用起來了，讓華西人各盡其才，各展其長。他量才錄用的訣竅是：有經(jīng)濟(jì)頭腦、原則性強(qiáng)、有開拓精神的人搞管理工作；能工巧匠們負(fù)責(zé)華西的技術(shù)工作；種田能手承包土地；頭腦靈活、擅長交際的跑供銷；老人、傷殘人也做些力所能及的事情。“君子用人如器，各取所長”，吳仁寶讓華西的“英雄”有用武之地，并在開創(chuàng)事業(yè)的過程中幫助其克服自身的弱點(diǎn)。著眼于人的長處和優(yōu)點(diǎn)，就能發(fā)現(xiàn)人才，敢用人才，而且留得住人才。結(jié)果，領(lǐng)導(dǎo)工作左右逢源、得心應(yīng)手，企業(yè)得以不斷壯大和發(fā)展。 二、用人所長，量才錄用 三、廣納賢才，外才我用 擁有優(yōu)秀的人才是企業(yè)發(fā)展的前提和基礎(chǔ)。華西集團(tuán)長期堅持“引進(jìn)外來的，培養(yǎng)自己的”人才隊伍建設(shè)方針，并特別強(qiáng)調(diào)引進(jìn)外部優(yōu)秀人才，有效地支撐了企業(yè)跨越式快速發(fā)展。華西集團(tuán)從小到大，從弱到強(qiáng)的發(fā)展過程，既是人才引進(jìn)的過程，也是人才引進(jìn)的結(jié)果。華西的人才層出不窮，但還是遠(yuǎn)不能適應(yīng)華西迅速發(fā)展的需要。僅靠華西的人才，力量是有限的。華西要大發(fā)展，需要引進(jìn)高層次的技術(shù)、管理等各方面人才。 為了吸引人才，華西集團(tuán)創(chuàng)造了凝聚人才的良好氛圍。華西制定了一系列引進(jìn)人才的優(yōu)惠政策，用寬廣的胸懷接納和培養(yǎng)各種人才，這成為人才引進(jìn)的最根本的推動力。其次是為人才創(chuàng)造了一個良好的工作環(huán)境。華西集團(tuán)先后從上海、南京、西安等大中城市引進(jìn)、聘請高級工程師、大學(xué)中專畢業(yè)生300多人。為了使這些人才來華西后能安心工作，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)十分注意安排好他們的生活、工作環(huán)境，在工作上給予大力的支持和幫助，待遇上給予優(yōu)厚的報酬。當(dāng)他們遇到疾病、生活、家庭等各種困難時，吳仁寶在可能的條件下認(rèn)真給予解決，為他們排憂解難。這一切使華西集團(tuán)出現(xiàn)了眾賢競歸、英才迭出的可喜局面。 三、廣納賢才，外才我用 四、培養(yǎng)教育，蓄才待用 俗話說：“養(yǎng)兵千日，用兵一時”，沒有對人才的培養(yǎng)，就談不上對人才的合理使用。凡是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)高超的領(lǐng)導(dǎo)者，都是十分重視人才培養(yǎng)的，也都是十分愛護(hù)關(guān)懷人才的。重使用，輕教育，或者只使用，不教育，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)缺乏戰(zhàn)略眼光的表現(xiàn)，也是領(lǐng)導(dǎo)者的失職。吳仁寶多次講到，僅靠目前這一代人和外請人才，只能解決燃眉之急。要保證華西長期穩(wěn)定而快速的發(fā)展，必須培養(yǎng)自己的人才，包括現(xiàn)有技術(shù)、管理人員的知識更新。培養(yǎng)人才要把眼光放遠(yuǎn)下些，舍得花錢搞智力投資。為了給人才培養(yǎng)創(chuàng)造條件，村里蓋起了教學(xué)大樓，舉辦業(yè)余學(xué)校、工業(yè)大專班、外語強(qiáng)化班。從20世紀(jì)80年代起，每年都有三四十名青年被送到外地進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，還有多人在大學(xué)深造，2人出國留學(xué)，從而形成了不同技術(shù)層次、不同年齡層次的人才梯隊。 四、培養(yǎng)教育，蓄才待用

【點(diǎn)評】

這是一個典型的領(lǐng)導(dǎo)用人藝術(shù)案例。領(lǐng)導(dǎo)者的一個十分重要的職責(zé)就是認(rèn)識人才、培養(yǎng)人才、留住人才。華西集團(tuán)今后發(fā)展更要重視人才，要注重依靠人力資源開發(fā)與管理的現(xiàn)代理論，要運(yùn)用把理論與實踐相結(jié)合的方式做好人力資源管理工作，要創(chuàng)造一個開放的人才資源管理體系，形成“能者上，平者讓，庸者下”的用人機(jī)制，在人才選聘、選拔和使用上營造公平、純凈的人才環(huán)境。要不斷創(chuàng)新人才引進(jìn)手段，通過各種形式和渠道選聘人才，科學(xué)評價人才的業(yè)績，建立有效的激勵機(jī)制，使各類人才充分發(fā)揮其作用。 【點(diǎn)評】（二）學(xué)生自主案例分析（二）學(xué)生自主案例分析 【案例題一】褚時健以身試法

【案例題一】吉星保險公司 人物： 冷科長——該公司賠償支付科科長，男，42歲，工作認(rèn)真，性格內(nèi)向。 牛先生——該公司賠償支付賠償分析員，男，38歲，業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，脾氣倔犟。 中午快下班的時候，公司老板打電話向冷科長布置了一項緊急任務(wù)，并特別強(qiáng)調(diào)一定在要下午兩點(diǎn)以前辦好。于是冷科長攔住了正收拾東西要去吃飯的牛先生，讓他利用中午時間把這項急件突擊做出來。其實，這項工作并不復(fù)雜，對于牛先生這樣一個業(yè)務(wù)熟悉的老手來說，用—點(diǎn)時間就可以完成，可是他卻拒絕了。理由是：午休是職工應(yīng)享有的權(quán)利，況且自己還有私事要在中午時間去辦。兩人就這樣爭執(zhí)了起來。 冷科長與牛先生的矛盾由來已久。兩年前曾傳在該科前任科長調(diào)離時，牛先生是科長候選人，他也認(rèn)為憑自己的能力和經(jīng)驗當(dāng)之無愧。但上級卻從別的科室調(diào)來了冷科長。他完全是該科業(yè)務(wù)外行，且性格也不及原科長那樣開朗熱情，總是冷冰冰的一副正經(jīng)而嚴(yán)肅認(rèn)真的樣子。冷科長覺得牛先生由于沒有當(dāng)上科長對他充滿敵意，而牛先生認(rèn)為冷科長多半是提防他這樣經(jīng)驗豐富的人。

【案例題一】褚時健以身試法 【案例題一】吉星保險公司 前一階段發(fā)生了一件事，更加深了他們彼此間的猜疑、隔閡。 事情是牛先生突然得了感冒，病得不輕，醫(yī)生讓他休息。到了第四天，冷科長打去電話，問他病情如何，若好些就盡快上班，因為單位人手緊，工作有積壓。但牛先生感到自己的病還需要休息幾天。恰巧這天天氣好，牛先生出去散步被冷科長遇到，兩人因此有了新的誤解。 在此后幾周，又出了一件事，科里有個高級賠償分析員的職位出現(xiàn)了空缺。牛先生肯定自己完全可以勝任此職務(wù)，便向科長提出了申請。但被冷科長拒絕了，理由是：此職除了反映一個人的工作能力外，還要反映一個人的高度責(zé)任心，而在這方面牛先生表現(xiàn)太一般了。 科里的人都為牛先生打抱不平，讓牛先生去找老板反應(yīng)，但牛先生生性倔犟，自己的要求被拒絕感到非常丟人，不想說什么。他只希望科長在這兒呆不長，否則就調(diào)離，反正不再與他共事了。 現(xiàn)在他們倆人的關(guān)系越來越僵了。

前一階段發(fā)生了一件事，更加深了他們彼此間的猜疑、隔閡。

【分析與思考】 1.從案例中可以看出，冷科長與牛先生之間從來沒有過良好的交流，你認(rèn)為造成這種局面的主要原因是什么？

2.如果你是冷科長，你會如何利用上任之初這個有利時機(jī)與包括牛先生在內(nèi)的下屬進(jìn)行有效的交流? 3.面對目前的僵局，冷科長應(yīng)該怎么做才能扭轉(zhuǎn)局面? 【實訓(xùn)目的】

了解交際障礙克服的相關(guān)理論，培養(yǎng)真正的交際技巧。

【實訓(xùn)要求】

學(xué)會運(yùn)用交際藝術(shù)理論，解決交流障礙問題；學(xué)會運(yùn)用交際技巧調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。 【分析與思考】

【案例題二】幫助我改善交際與溝通 陳琳從美國大學(xué)畢業(yè)后，回國為她父親工作，她父親擁有一家大型百貨商店。公司經(jīng)過幾年發(fā)展，已經(jīng)從一個小商店變成了一個規(guī)模頗大并且利潤頗豐的百貨商店，整個家庭都參與了公司的各種活動。 陳先生親自負(fù)責(zé)公司的日常管理。他頻繁地與管理人員召開長時間的會議。他每周至少在商店走動一次，觀察各層次的員工并與他們保持聯(lián)系。 他最擔(dān)心的是交際與溝通，雖然他覺得在開會時，所有的管理者及職工都認(rèn)真地傾聽自己，他們后來的行為卻使他疑惑他們到底是否理解了他的意思。他的許多政策和指導(dǎo)都得不到實施?？戳怂占囊恍┓答伡敖涣餍畔?，他發(fā)現(xiàn)一些管理人員承認(rèn)自己并不知道公司的目標(biāo)，但是他們相信如果某些信息交際與交際與溝通得當(dāng)，他們會做得更好。大多數(shù)辦事人員和行政人員都缺乏想像力和驅(qū)動力。他還擔(dān)心公司員工的流動性，其中有一些員工還在競爭對手那里任了職。 【案例題二】幫助我改善交際與溝通 陳琳從美國大學(xué)畢業(yè)后， 當(dāng)女兒走進(jìn)他的辦公室，以特別助理身份開始工作時，他說：“陳琳，我的一個問題是交際與溝通。我知道你在大學(xué)的專業(yè)是管理，并且我也聽過你談及交際與溝通的重要性。我想知道你是否能用學(xué)到了一些知識，幫助我改善交際與溝通。你對改善我們公司的生意，有何建議?” 【分析與思考】 1.陳琳會怎樣回答她父親的問題？

2.你將如何對陳先生先生所面臨的問題進(jìn)行分析? 3.對于改善這種形勢，你有什么建議？ 當(dāng)女兒走進(jìn)他的辦公室，以特別助理身份開始工作時，他說：“陳（三）模擬設(shè)計（三）模擬設(shè)計

【設(shè)計科目】

劇情戲-經(jīng)理與員工的交際與溝通

【實訓(xùn)目的】 1.培養(yǎng)學(xué)生分析解決交際問題的能力。

2.掌握管理者與員工之間的交際技巧。

【實訓(xùn)內(nèi)容】 1.交際原理的應(yīng)用。

2.表現(xiàn)交際障礙及其克服的方法。

3.表現(xiàn)沖突的類型及其處理技巧。

4.采用情景劇的表演與分析的方式，由“演員”按照選擇的劇本進(jìn)行表演。

5.學(xué)生對各“演員”的表演，特別是交際方式的合理性進(jìn)行分析與評價。 【設(shè)計科目】

【實訓(xùn)要求】 1.每個同學(xué)都要搜集一個案例，案例的要求是：具有較為典型的沖突矛盾，又便于表演的劇情，并可供學(xué)生討論。應(yīng)以公司為單位，在大家搜集案例的基礎(chǔ)上，進(jìn)行優(yōu)選，確定題材后，責(zé)成兩人執(zhí)筆，再集體討論定稿。

2.劇本編出后，要對公司成員扮演的角色進(jìn)行分工，并進(jìn)行簡單排練，然后對劇本進(jìn)行再加工。

3.在表演過程中，演員和學(xué)生觀眾要融入情景中，學(xué)生觀眾要為評論劇情做好思想準(zhǔn)備。

4.教師要注意引導(dǎo)劇情的逐步深入，并進(jìn)行小結(jié)與點(diǎn)評。

【實訓(xùn)考核】

教師和學(xué)生觀眾對各公司的情景劇及“演員”的表演評估打分，并記入積分卡。 【實訓(xùn)要求】（四）游戲（四）游戲游戲一： 公司氛圍

【項目簡介】

語言和態(tài)度是人與人之間交際與溝通時的兩大主要方面。面對對抗的時候，有的人說出話來是火上澆油，有的人說出話來就有如滅火器，效果完全不同。下面的游戲的目的就是要教會大家避免使用那些隱藏有負(fù)面意思的甚至敵意的詞語。 人數(shù)：30人 時間：30分鐘 場地：不限 用具：卡片或白紙諾干游戲一： 公司氛圍 【項目簡介】

【訓(xùn)練步驟】 1.將學(xué)員分成3人一組，每兩組進(jìn)行一場游戲。告訴他們：他們正處于一場商務(wù)場景當(dāng)中，比如商務(wù)談判，比如老板對員工進(jìn)行業(yè)績評估。

2.給每個小組一張白紙，讓他們在3分鐘時間內(nèi)列舉出盡可能多的會激怒別人的話語，比如：“不行”、“這是不可能的”等，每一個小組要注意不使用另外一組事先了解到他們會使用的話語。

3.讓每一個小組寫出一個時間為1分鐘的劇本，當(dāng)中要盡可能多的出現(xiàn)那些激怒人的評語。準(zhǔn)備時間：10分鐘。

4.告訴大家評分標(biāo)準(zhǔn)：①每個激怒性的評語給1分；②根據(jù)每個激怒性詞語的激怒對方的程度給1～3分不等；③如果表演者能恰到好處地使用這些會激怒對方的詞語，沒有突兀、生硬之感，另外加5分。

5.讓一個小組先開始表演，另一個小組的學(xué)員在紙上寫下他們所聽到的激怒性詞匯。

6.表演結(jié)束后，讓表演的小組確認(rèn)他們所說的那些激怒性的詞匯，必要時要對其做出解釋，然后兩個小組調(diào)過來，重復(fù)上述的過程。

7.第二個小組的表演結(jié)束之后，大家一起分別給每一個小組打分，給分?jǐn)?shù)最高的那一組頒發(fā)“火上澆油獎”。 【訓(xùn)練步驟】 【訓(xùn)練要點(diǎn)】 1.有些人很多時候往往在不經(jīng)意間說出很多傷人的話，即便他們的本意是好的，也往往因為這些話被人誤解而達(dá)不成應(yīng)有的目的。 2.我們在說每一句話之前都應(yīng)該好好想想這句話聽到別人耳朵里面會是什么味道，會帶來什么后果，這樣就可以避免我們無意識的說出激怒性的話語。 3.實際上，在我們得意洋洋的時候往往是我們最容易傷害別人的時候，保持謙虛謹(jǐn)慎的態(tài)度，不要像驕傲的孔雀那樣。這樣才會使我們的人際關(guān)系得到改善，使人與人之間的交流更容易一些。

【訓(xùn)練要點(diǎn)】（五）參觀走訪

【走訪對象】

保險公司或營銷公司業(yè)務(wù)主管

【實訓(xùn)目的】

了解交際與交際與溝通技巧和交際與溝通的障礙及其克服

【實訓(xùn)內(nèi)容】 1.面對陌生人如何交際與溝通

2.面對熟悉的人如何讓他成為自己的朋友。

3.面對正常人際關(guān)系如何建立業(yè)務(wù)關(guān)系。

4.當(dāng)遇到交際與溝通障礙的尷尬時，如何克服和排除。

【實訓(xùn)組織】 1.全班分4~6個小組，由組長帶隊分別行動。

2.預(yù)先與走訪對象取得聯(lián)系，每組聯(lián)系業(yè)務(wù)主管或公司領(lǐng)導(dǎo)。

3.每組專人負(fù)責(zé)做好走訪資料搜索。

【實訓(xùn)要求】 1.傾心聽介紹，認(rèn)真記錄，加強(qiáng)口才鍛煉，學(xué)會正確交際與交際與溝通。

2.每人寫一篇走訪心得體會。

【實訓(xùn)考核】

教師對學(xué)生的走訪心得進(jìn)行批閱打分，并選出優(yōu)秀心得在全班進(jìn)行交流與學(xué)習(xí)。（五）參觀走訪 【走訪對象】（六）辯論

【題目】

沖突都是由交際與溝通障礙產(chǎn)生的

【實訓(xùn)目的】 1.了解掌握交際與溝通的基本理論。

2.培養(yǎng)學(xué)生運(yùn)用沖突的協(xié)調(diào)克服交際與溝通障礙的能力。

3.初步學(xué)會運(yùn)用交際與溝通技巧。

【實訓(xùn)內(nèi)容】 1.論述交際與溝通基本理論的應(yīng)用。

2.論述交際與溝通的障礙及其克服方法如何運(yùn)用。

3.探討沖突的協(xié)調(diào)技巧。

【方法與要領(lǐng)】 1.分正方與反方兩組（每組5人），全班也可以分成若干小組進(jìn)行組合。

2.正方持交際與溝通障礙產(chǎn)生沖突的立場論述沖突的問題。

3.反方以沖突的根源及對管理的影響等理論反駁正方論點(diǎn)。

4.正、反雙方在辯論中，既要回答對方的問題，也要向?qū)Ψ教岢鲆呻y問題，要求答辯。

5.正、反雙方舉例鮮明生動，分別形成書面辯論資料，呈報老師或評委。

【成績測評】

由老師、學(xué)生或邀請管理專家組成評委組評判辯論結(jié)果。（六）辯論 【題目】（七）前沿問題討論

【前沿問題】

管理為什么要交際與溝通？交際與溝通的用途有哪些？ 如何掌握交際與溝通的主動性，做一名成功的管理者？

【方法與要求】 1.全班同學(xué)或模擬公司分成若干小組，每組6~8人。

2.各組由模擬公司經(jīng)理或組長主持，討論時大家要聯(lián)系本章理論與實訓(xùn)內(nèi)容暢所欲言，人人發(fā)言。

3.各組分別指定一人記錄，討論進(jìn)行歸納整理，形成集體討論答案（約1000字）送交老師批閱。

【成果驗收】

老師對各組討論答題批改后，將成績記入小組積分。（七）前沿問題討論 【前沿問題】 管理藝術(shù)實訓(xùn)與練習(xí) 管理藝術(shù)實訓(xùn)與練習(xí)實訓(xùn)目標(biāo)

1．了解管理藝術(shù)的含義和功能。

2．掌握管理藝術(shù)的方法與技巧。實訓(xùn)目標(biāo) 1．了解管理藝術(shù)的含義和功能。 2．掌握管理藝術(shù)（一）案例分析范式（一）案例分析范式案例一 案例一】課堂管理藝術(shù)的把握 對于新教師，一件有趣的事情是，我自以為了解了課堂，畢竟我們已經(jīng)在學(xué)校生活了17年。然而只有真正地站在課堂面前，我們才會清楚地認(rèn)識到教學(xué)到底有多復(fù)雜。我痛苦地認(rèn)識到教師職業(yè)中一個未被充分認(rèn)識到的藝術(shù)之一，就是課堂管理。剛開始教學(xué)的時候還算順利，我和學(xué)生一起先分析了課上應(yīng)遵守的規(guī)章制度，強(qiáng)調(diào)他們要禮貌待師，并且彼此之間要禮貌相待。我清楚地記得10月末的一天，在做完實驗后，我要求學(xué)生回到自己的座位上來討論一下試驗中遇到的問題。但是，學(xué)生們根本不聽我的招呼，我連說幾次，也沒有絲毫效果。我就一直催促，仍舊如此。直到我的指導(dǎo)教師走進(jìn)教室，這種亂糟糟的局面才得以制止。在我隨后的教學(xué)中，這種情況仍然照舊。我的指導(dǎo)教師對我說，他會堅定地站在我這一邊。接下來的一周，我的指導(dǎo)教師繼續(xù)觀察課堂并對我予以幫助。我對班級管理采取了嚴(yán)厲的措施，并案例一 案例一】課堂管理藝術(shù)的把握 講了我的新的規(guī)則要求。那天，我的指導(dǎo)教師說，我有些太婆婆媽媽了。接下來的幾天，我對他們嚴(yán)格控制。對于兩次犯錯誤的學(xué)生，我罰他們放學(xué)后留校15分鐘。我在學(xué)生中失去了信任，我被徹底孤立起來。 此后不久，我的大學(xué)老師來聽課，也許那天是節(jié)日的緣故，我的心態(tài)比平時放松得多，課上講得很精彩，并且學(xué)生們也很為他們那天在課堂上的一些發(fā)現(xiàn)欣喜不已。我被他們圍在中間。我突然意識到我這種教學(xué)方式比管教的方式好得多。

此后，我選擇了其他幾位有經(jīng)驗的教師，去聽他們的課，觀察他們課堂管理的方式。我注意到他們的管理方式與我差異頗殊。不久，我拋棄了以獎勵代管理的策略，繼續(xù)尋找適合于我自己的管理風(fēng)格，但與學(xué)生的裂痕也留下了。我的學(xué)生不再信任我，但對學(xué)科還是充滿熱情的。 講了我的新的規(guī)則要求。那天，我的指導(dǎo)教師說，我有些太婆婆媽

【點(diǎn)評】

這是課堂管理藝術(shù)的案例。首先，我們應(yīng)該明確這樣一個觀點(diǎn)：課堂紀(jì)律作為一種約束的手段，它不是終級的目的。通過這種手段幫助學(xué)生形成一種良好的習(xí)慣，需要發(fā)揮它的制約力，但不是做為一個學(xué)習(xí)的目的。而發(fā)揮它的制約力是需要教師的管理策略，而不僅僅是口舌之功。再有，案例中的新教師把學(xué)生不服從管教錯誤地歸因于課堂管理制度的不完善，進(jìn)而不斷地將管理措施嚴(yán)格化，是很不客觀的行為。案例中講到指導(dǎo)教師幫忙制止燥亂場面已經(jīng)充分證明了這一點(diǎn)，亂是因人而異。因此，案例中的教師應(yīng)該通過反思自我查找原因。 【點(diǎn)評】案例二

【案例二】王專員的工作變化 某集團(tuán)培訓(xùn)專員王實由于工作能力強(qiáng)，在原人力資源經(jīng)理調(diào)離后被連升二級越過主管直接提升為人力資源經(jīng)理，這對王實原本是一件好事，可事情的整個安排卻并沒有讓人興奮起來。恰逢集團(tuán)員工年度調(diào)薪，主管領(lǐng)導(dǎo)李副總卻做了如下安排：王實暫不參與原崗位的年度調(diào)薪，也暫不做升職后的薪酬調(diào)整（因為按集團(tuán)規(guī)定所有新晉人員需經(jīng)三個月的試用期才給享受相應(yīng)級別的薪酬福利待遇），因此，王實被升為經(jīng)理后工資仍然維持在培訓(xùn)專員的水平，而他所在部門的眾下屬均一一提升了薪酬水平（由于王實的破格提升，為了安撫部門的其他人，其兩下屬主管的工資還破格大幅提高），大部分直線下屬的工資水平均超過王實；三個月后，王實的工資進(jìn)行了調(diào)整，水平也僅與下屬主管的水平相持，是集團(tuán)所有同級經(jīng)理中工資最低的。又三個月后，王實在另一家集團(tuán)公司出任人力資源經(jīng)理。案例二 【案例二】王專員的工作變化 這是一個非常失敗的晉升案例，失敗的原因就是管理平衡性考慮不夠。問題一，類似王實連升二級的晉升舉措是有欠周密考慮，太過冒險。這不僅不符合員工成長的規(guī)律，更是嚴(yán)重的破壞了管理平衡，使得這個平衡的打破很難短時間重新平衡；問題二，王實晉升后，薪酬的調(diào)整問題也是處理欠妥的，而這個問題直接影響到王實的離職，使得本次晉升在增加了更多的人力成本的情況下（增加了部門人員的薪酬）卻顆粒無收（甚至是負(fù)成果，如，失去了王實這樣一個人才）甚至還會因為這件事件打破了部門內(nèi)部及部門之間的薪酬平衡，形成薪酬不公平，給今后的管理帶來了隱患。一次晉升，本是一件好事，可以此激發(fā)更多員工的積極主動性，也是企業(yè)用人唯賢的良好佐證，而對被晉升的員工來講更是努力工作回報企業(yè)的機(jī)會，但結(jié)果卻引發(fā)一名中堅人才的流失，也因為提高了其他員工的薪酬而提高了部分管理成本，最糟糕的是給企業(yè)內(nèi)部的員工提供了一個影響很壞的例證，可謂是弄巧成拙，這顯然是管理不善的問題，作為管理者首先應(yīng)認(rèn)識到怎樣的平衡被打破了，新的平衡的基礎(chǔ)是什么，任何的平衡狀態(tài)都應(yīng)該建立在合乎企業(yè)制度、合理合法并兼顧各方利益的基礎(chǔ)上。 這是一個非常失敗的晉升案例，失敗的原因就是管理平衡性考慮不 晉升，其實就是一次平衡狀態(tài)的打破。使得部門內(nèi)部及整個公司的管理、利益環(huán)境都發(fā)生了不同程度的改變，這個時候，迫切需要一種新的平衡狀態(tài)的形成，以利于工作的持續(xù)有效地開展。一般來說，完善合理的企業(yè)制度是完全有能力讓打破的平衡自動恢復(fù)到一種新的合理的平衡狀態(tài)當(dāng)中的，拿上面的案例來說，如果企業(yè)制度規(guī)定了這種晉升情況下的有關(guān)操作和安排，使正常升任后常態(tài)下的權(quán)利利益得到基本保障，則什么事都沒有了。但事實上，沒有哪一個管理制度可以包羅萬象形，解決所有的問題，因此，某些情況下必須考驗相關(guān)的企業(yè)管理者的智慧和有效妥善的處理問題的能力。 而這個案例中，作為事件主導(dǎo)者的李副總沒有充分考慮各方的利益關(guān)系及相關(guān)人員的心理感受，將晉升后的局面調(diào)整到一個畸形的狀態(tài)，最后導(dǎo)致王實不能接受進(jìn)而辭職，造成了企業(yè)人才流失的同時也對企業(yè)經(jīng)營管理造成了不良的影響，很明顯，李副總?cè)鄙俟芾碚咚鶓?yīng)該具備的平衡藝術(shù)。 晉升，其實就是一次平衡狀態(tài)的打破。使得部門內(nèi)部及整個公司的

【案例三】吳仁寶的用人藝術(shù) 吳仁寶作為華西村的當(dāng)家人，其用人藝術(shù)集中體現(xiàn)在以下四個方面： 一、知人善任，不拘一格 領(lǐng)導(dǎo)者用人的核心問題是知人善任。知人就是要了解人、熟悉人，指對人的考察、識別、選擇；善任就是要用好人，指對人要使用得當(dāng)，有利于發(fā)揮人才的作用。知人和善任是相輔相成的兩個方面，知人是為了善任，善任必須知人。真正的企業(yè)家從來不懷疑人才就在身邊，關(guān)鍵在于要發(fā)現(xiàn)他。華西集團(tuán)用人的原則是只看能力，不憑學(xué)歷；只看實績，不憑資格，在考察識別人才時打破論資排輩觀念。吳仁寶認(rèn)為：人老經(jīng)歷多事經(jīng)驗多，是可貴的，但是真正有本事，能干出業(yè)績的人并不都是老者。事業(yè)的發(fā)展總是寄希望于青年，人的年齡不以人的意志為轉(zhuǎn)移，所以要特別注意在青年人中發(fā)現(xiàn)人才?，F(xiàn)任集團(tuán)公司副總經(jīng)理朱興度，原來是個鐵匠，初中文化，1979年，華西辦起了鋼網(wǎng)廠，由于國家壓縮基本建設(shè)，廠子僅開工8個月就瀕于倒閉。28歲的朱興度這時自告奮勇提出了承包方案，對此很多人表示懷疑，認(rèn)為朱興度年輕辦事不牢靠。但吳仁寶卻提出了不同的看法，認(rèn)為朱興度年輕，富有朝氣，有開拓精神，平時肯鉆研業(yè)務(wù)技術(shù)，他的承包方案反映出他具有一定的管理水平，只要給予適當(dāng)?shù)姆鲋玻瑫兴鳛榈?。果然不出所料，朱興度在承包鋼網(wǎng)廠后，日夜在廠里和大家一起商量生產(chǎn)和銷售的措施，親自外出推銷，為開拓產(chǎn)品市場付出了大量心血。結(jié)果當(dāng)年見效，不僅完成了承包合同，而且還超額20萬元。此后吳仁寶又讓朱興度連續(xù)承包創(chuàng)辦了四個企業(yè)，都取得了成功，他先后承包的這些企業(yè)的年產(chǎn)值占當(dāng)時全村工業(yè)產(chǎn)值的13％，為華西工業(yè)的發(fā)展做出了貢獻(xiàn)。 【案例三】吳仁寶的用人藝術(shù) 吳仁寶作為華西村的當(dāng)家人，其用 二、用人所長，量才錄用 古人云：非得賢難，用人難；非用之難，任之難也。人才不論大才、小才、內(nèi)才、外才，只要能用到其專長上，發(fā)揮其優(yōu)勢；揚(yáng)長避短，就能發(fā)揮人才的最大功能。吳仁寶常對大家說：當(dāng)你認(rèn)為你的下級工作不得力時，你是否自責(zé)過?你的下級有什么長處?交給他的工作是否能夠發(fā)揮他的長處?你為你的下級發(fā)揮長處創(chuàng)造了條件嗎?如果這些你沒有做到，你說你的下級不得力，他會服氣嗎?事實上，得力和不得力沒有一個涇渭分明的標(biāo)準(zhǔn)，用其所長，就得力；用其所短，就不得力。如果硬要你的下級去做他不長于做的工作，那自然難以有成效。這時，你不滿意，他也感到委屈。久而久之，上下級關(guān)系能不緊張嗎?如果他的長處得到施展，對組織的貢獻(xiàn)得到承認(rèn)，自然樂于在你的領(lǐng)導(dǎo)下工作，上下級關(guān)系當(dāng)然和諧。 吳仁寶看到農(nóng)村人才的匱乏，更加感到人才的珍貴，在使用人才時更講究用人所長。在華西經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中，他倡導(dǎo)“人人是人才”的思想，幾乎把華西所有的人都利用起來了，讓華西人各盡其才，各展其長。他量才錄用的訣竅是：有經(jīng)濟(jì)頭腦、原則性強(qiáng)、有開拓精神的人搞管理工作；能工巧匠們負(fù)責(zé)華西的技術(shù)工作；種田能手承包土地；頭腦靈活、擅長交際的跑供銷；老人、傷殘人也做些力所能及的事情。“君子用人如器，各取所長”，吳仁寶讓華西的“英雄”有用武之地，并在開創(chuàng)事業(yè)的過程中幫助其克服自身的弱點(diǎn)。著眼于人的長處和優(yōu)點(diǎn)，就能發(fā)現(xiàn)人才，敢用人才，而且留得住人才。結(jié)果，領(lǐng)導(dǎo)工作左右逢源、得心應(yīng)手，企業(yè)得以不斷壯大和發(fā)展。 二、用人所長，量才錄用 三、廣納賢才，外才我用 擁有優(yōu)秀的人才是企業(yè)發(fā)展的前提和基礎(chǔ)。華西集團(tuán)長期堅持“引進(jìn)外來的，培養(yǎng)自己的”人才隊伍建設(shè)方針，并特別強(qiáng)調(diào)引進(jìn)外部優(yōu)秀人才，有效地支撐了企業(yè)跨越式快速發(fā)展。華西集團(tuán)從小到大，從弱到強(qiáng)的發(fā)展過程，既是人才引進(jìn)的過程，也是人才引進(jìn)的結(jié)果。華西的人才層出不窮，但還是遠(yuǎn)不能適應(yīng)華西迅速發(fā)展的需要。僅靠華西的人才，力量是有限的。華西要大發(fā)展，需要引進(jìn)高層次的技術(shù)、管理等各方面人才。 為了吸引人才，華西集團(tuán)創(chuàng)造了凝聚人才的良好氛圍。華西制定了一系列引進(jìn)人才的優(yōu)惠政策，用寬廣的胸懷接納和培養(yǎng)各種人才，這成為人才引進(jìn)的最根本的推動力。其次是為人才創(chuàng)造了一個良好的工作環(huán)境。華西集團(tuán)先后從上海、南京、西安等大中城市引進(jìn)、聘請高級工程師、大學(xué)中專畢業(yè)生300多人。為了使這些人才來華西后能安心工作，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)十分注意安排好他們的生活、工作環(huán)境，在工作上給予大力的支持和幫助，待遇上給予優(yōu)厚的報酬。當(dāng)他們遇到疾病、生活、家庭等各種困難時，吳仁寶在可能的條件下認(rèn)真給予解決，為他們排憂解難。這一切使華西集團(tuán)出現(xiàn)了眾賢競歸、英才迭出的可喜局面。 三、廣納賢才，外才我用 四、培養(yǎng)教育，蓄才待用 俗話說：“養(yǎng)兵千日，用兵一時”，沒有對人才的培養(yǎng)，就談不上對人才的合理使用。凡是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)高超的領(lǐng)導(dǎo)者，都是十分重視人才培養(yǎng)的，也都是十分愛護(hù)關(guān)懷人才的。重使用，輕教育，或者只使用，不教育，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)缺乏戰(zhàn)略眼光的表現(xiàn)，也是領(lǐng)導(dǎo)者的失職。吳仁寶多次講到，僅靠目前這一代人和外請人才，只能解決燃眉之急。要保證華西長期穩(wěn)定而快速的發(fā)展，必須培養(yǎng)自己的人才，包括現(xiàn)有技術(shù)、管理人員的知識更新。培養(yǎng)人才要把眼光放遠(yuǎn)下些，舍得花錢搞智力投資。為了給人才培養(yǎng)創(chuàng)造條件，村里蓋起了教學(xué)大樓，舉辦業(yè)余學(xué)校、工業(yè)大專班、外語強(qiáng)化班。從20世紀(jì)80年代起，每年都有三四十名青年被送到外地進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，還有多人在大學(xué)深造，2人出國留學(xué)，從而形成了不同技術(shù)層次、不同年齡層次的人才梯隊。 四、培養(yǎng)教育，蓄才待用

【點(diǎn)評】

這是一個典型的領(lǐng)導(dǎo)用人藝術(shù)案例。領(lǐng)導(dǎo)者的一個十分重要的職責(zé)就是認(rèn)識人才、培養(yǎng)人才、留住人才。華西集團(tuán)今后發(fā)展更要重視人才，要注重依靠人力資源開發(fā)與管理的現(xiàn)代理論，要運(yùn)用把理論與實踐相結(jié)合的方式做好人力資源管理工作，要創(chuàng)造一個開放的人才資源管理體系，形成“能者上，平者讓，庸者下”的用人機(jī)制，在人才選聘、選拔和使用上營造公平、純凈的人才環(huán)境。要不斷創(chuàng)新人才引進(jìn)手段，通過各種形式和渠道選聘人才，科學(xué)評價人才的業(yè)績，建立有效的激勵機(jī)制，使各類人才充分發(fā)揮其作用。 【點(diǎn)評】（二）學(xué)生自主案例分析（二）學(xué)生自主案例分析 【案例題一】褚時健以身試法

【案例題一】吉星保險公司 人物： 冷科長——該公司賠償支付科科長，男，42歲，工作認(rèn)真，性格內(nèi)向。 牛先生——該公司賠償支付賠償分析員，男，38歲，業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，脾氣倔犟。 中午快下班的時候，公司老板打電話向冷科長布置了一項緊急任務(wù)，并特別強(qiáng)調(diào)一定在要下午兩點(diǎn)以前辦好。于是冷科長攔住了正收拾東西要去吃飯的牛先生，讓他利用中午時間把這項急件突擊做出來。其實，這項工作并不復(fù)雜，對于牛先生這樣一個業(yè)務(wù)熟悉的老手來說，用—點(diǎn)時間就可以完成，可是他卻拒絕了。理由是：午休是職工應(yīng)享有的權(quán)利，況且自己還有私事要在中午時間去辦。兩人就這樣爭執(zhí)了起來。 冷科長與牛先生的矛盾由來已久。兩年前曾傳在該科前任科長調(diào)離時，牛先生是科長候選人，他也認(rèn)為憑自己的能力和經(jīng)驗當(dāng)之無愧。但上級卻從別的科室調(diào)來了冷科長。他完全是該科業(yè)務(wù)外行，且性格也不及原科長那樣開朗熱情，總是冷冰冰的一副正經(jīng)而嚴(yán)肅認(rèn)真的樣子。冷科長覺得牛先生由于沒有當(dāng)上科長對他充滿敵意，而牛先生認(rèn)為冷科長多半是提防他這樣經(jīng)驗豐富的人。

【案例題一】褚時健以身試法 【案例題一】吉星保險公司 前一階段發(fā)生了一件事，更加深了他們彼此間的猜疑、隔閡。 事情是牛先生突然得了感冒，病得不輕，醫(yī)生讓他休息。到了第四天，冷科長打去電話，問他病情如何，若好些就盡快上班，因為單位人手緊，工作有積壓。但牛先生感到自己的病還需要休息幾天。恰巧這天天氣好，牛先生出去散步被冷科長遇到，兩人因此有了新的誤解。 在此后幾周，又出了一件事，科里有個高級賠償分析員的職位出現(xiàn)了空缺。牛先生肯定自己完全可以勝任此職務(wù)，便向科長提出了申請。但被冷科長拒絕了，理由是：此職除了反映一個人的工作能力外，還要反映一個人的高度責(zé)任心，而在這方面牛先生表現(xiàn)太一般了。 科里的人都為牛先生打抱不平，讓牛先生去找老板反應(yīng)，但牛先生生性倔犟，自己的要求被拒絕感到非常丟人，不想說什么。他只希望科長在這兒呆不長，否則就調(diào)離，反正不再與他共事了。 現(xiàn)在他們倆人的關(guān)系越來越僵了。

前一階段發(fā)生了一件事，更加深了他們彼此間的猜疑、隔閡。

【分析與思考】 1.從案例中可以看出，冷科長與牛先生之間從來沒有過良好的交流，你認(rèn)為造成這種局面的主要原因是什么？

2.如果你是冷科長，你會如何利用上任之初這個有利時機(jī)與包括牛先生在內(nèi)的下屬進(jìn)行有效的交流? 3.面對目前的僵局，冷科長應(yīng)該怎么做才能扭轉(zhuǎn)局面? 【實訓(xùn)目的】

了解交際障礙克服的相關(guān)理論，培養(yǎng)真正的交際技巧。

【實訓(xùn)要求】

學(xué)會運(yùn)用交際藝術(shù)理論，解決交流障礙問題；學(xué)會運(yùn)用交際技巧調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。 【分析與思考】

【案例題二】幫助我改善交際與溝通 陳琳從美國大學(xué)畢業(yè)后，回國為她父親工作，她父親擁有一家大型百貨商店。公司經(jīng)過幾年發(fā)展，已經(jīng)從一個小商店變成了一個規(guī)模頗大并且利潤頗豐的百貨商店，整個家庭都參與了公司的各種活動。 陳先生親自負(fù)責(zé)公司的日常管理。他頻繁地與管理人員召開長時間的會議。他每周至少在商店走動一次，觀察各層次的員工并與他們保持聯(lián)系。 他最擔(dān)心的是交際與溝通，雖然他覺得在開會時，所有的管理者及職工都認(rèn)真地傾聽自己，他們后來的行為卻使他疑惑他們到底是否理解了他的意思。他的許多政策和指導(dǎo)都得不到實施。看了所收集的一些反饋及交流信息，他發(fā)現(xiàn)一些管理人員承認(rèn)自己并不知道公司的目標(biāo)，但是他們相信如果某些信息交際與交際與溝通得當(dāng)，他們會做得更好。大多數(shù)辦事人員和行政人員都缺乏想像力和驅(qū)動力。他還擔(dān)心公司員工的流動性，其中有一些員工還在競爭對手那里任了職。 【案例題二】幫助我改善交際與溝通 陳琳從美國大學(xué)畢業(yè)后， 當(dāng)女兒走進(jìn)他的辦公室，以特別助理身份開始工作時，他說：“陳琳，我的一個問題是交際與溝通。我知道你在大學(xué)的專業(yè)是管理，并且我也聽過你談及交際與溝通的重要性。我想知道你是否能用學(xué)到了一些知識，幫助我改善交際與溝通。你對改善我們公司的生意，有何建議?” 【分析與思考】 1.陳琳會怎樣回答她父親的問題？

2.你將如何對陳先生先生所面臨的問題進(jìn)行分析? 3.對于改善這種形勢，你有什么建議？ 當(dāng)女兒走進(jìn)他的辦公室，以特別助理身份開始工作時，他說：“陳（三）模擬設(shè)計（三）模擬設(shè)計

【設(shè)計科目】

劇情戲-經(jīng)理與員工的交際與溝通

【實訓(xùn)目的】 1.培養(yǎng)學(xué)生分析解決交際問題的能力。

2.掌握管理者與員工之間的交際技巧。

【實訓(xùn)內(nèi)容】 1.交際原理的應(yīng)用。

2.表現(xiàn)交際障礙及其克服的方法。

3.表現(xiàn)沖突的類型及其處理技巧。

4.采用情景劇的表演與分析的方式，由“演員”按照選擇的劇本進(jìn)行表演。

5.學(xué)生對各“演員”的表演，特別是交際方式的合理性進(jìn)行分析與評價。 【設(shè)計科目】

【實訓(xùn)要求】 1.每個同學(xué)都要搜集一個案例，案例的要求是：具有較為典型的沖突矛盾，又便于表演的劇情，并可供學(xué)生討論。應(yīng)以公司為單位，在大家搜集案例的基礎(chǔ)上，進(jìn)行優(yōu)選，確定題材后，責(zé)成兩人執(zhí)筆，再集體討論定稿。

2.劇本編出后，要對公司成員扮演的角色進(jìn)行分工，并進(jìn)行簡單排練，然后對劇本進(jìn)行再加工。

3.在表演過程中，演員和學(xué)生觀眾要融入情景中，學(xué)生觀眾要為評論劇情做好思想準(zhǔn)備。

4.教師要注意引導(dǎo)劇情的逐步深入，并進(jìn)行小結(jié)與點(diǎn)評。

【實訓(xùn)考核】

教師和學(xué)生觀眾對各公司的情景劇及“演員”的表演評估打分，并記入積分卡。 【實訓(xùn)要求】（四）游戲（四）游戲游戲一： 公司氛圍

【項目簡介】

語言和態(tài)度是人與人之間交際與溝通時的兩大主要方面。面對對抗的時候，有的人說出話來是火上澆油，有的人說出話來就有如滅火器，效果完全不同。下面的游戲的目的就是要教會大家避免使用那些隱藏有負(fù)面意思的甚至敵意的詞語。 人數(shù)：30人 時間：