管理學(xué)-第十一章課件

第十一章

組織變革與組織文化

第十一章

組織變革與組織文化本章小節(jié)123正式組織與非正式組織

組織變革

組織文化

本章小節(jié)123正式組織與非正式組織組織變革組織文化

課堂導(dǎo)入1：青蛙現(xiàn)象

把一只青蛙直接放進(jìn)熱水鍋里，由于它對(duì)不良環(huán)境的反應(yīng)十分敏感，就會(huì)迅速跳出鍋外。如果把一個(gè)青蛙放進(jìn)冷水鍋里，慢慢地加溫，青蛙并不會(huì)立即跳出鍋外，水溫逐漸提高的最終結(jié)局是青蛙被煮死了，因?yàn)榈人疁馗叩角嗤軣o(wú)法忍受時(shí)，它已經(jīng)來(lái)不及、或者說(shuō)是沒(méi)有能力跳出鍋外了。

課堂導(dǎo)入1：青蛙現(xiàn)象

把一只青蛙直接放進(jìn)熱

管理啟示

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的改變大多是漸進(jìn)式的，如果管理者與員工對(duì)環(huán)境之變化沒(méi)有疼痛的感覺(jué)，企業(yè)最后就會(huì)像這只青蛙一樣，被煮熟、淘汰了仍不知道。

管理啟示課堂導(dǎo)入2：四只猴子

科學(xué)家將四只猴子關(guān)在一個(gè)密閉房間里，每天喂食少，讓猴子餓得嗷嗷叫。幾天后,實(shí)驗(yàn)者在房間上面的小洞放下一串香蕉，一只餓得頭昏眼花的大猴子沖向前，可還沒(méi)拿到香蕉,就被預(yù)設(shè)機(jī)關(guān)潑出的熱水燙得全身是傷，后面三只猴子爬上去拿香蕉時(shí)，一樣被熱水燙傷。眾猴只好望蕉興嘆。幾天后，實(shí)驗(yàn)者換進(jìn)一只新猴子進(jìn)入房?jī)?nèi)，當(dāng)新猴子肚子餓得也想嘗試爬上去吃香蕉時(shí)，立刻被其它三只老猴子制止，并告知有危險(xiǎn)，千萬(wàn)不可嘗試。實(shí)驗(yàn)者再換一只猴子進(jìn)入，當(dāng)這只新猴子想吃香蕉時(shí)，有趣的事情發(fā)生了，這次不僅剩下的老猴子制止，連沒(méi)被燙過(guò)的半新猴子也極力阻止。實(shí)驗(yàn)繼續(xù)，當(dāng)所有猴子都已換新之后，沒(méi)有一只猴子曾經(jīng)被燙過(guò)，上頭的熱水機(jī)關(guān)也取消了,香蕉唾手可得，卻沒(méi)人敢前去享用。課堂導(dǎo)入2：四只猴子科學(xué)家

管理啟示企業(yè)禁忌經(jīng)常故老相傳，雖然事過(guò)境遷、環(huán)境改變，大多數(shù)的組織仍然恪遵前人的失敗經(jīng)驗(yàn)，平白錯(cuò)失大好機(jī)會(huì)。

管理啟示第一節(jié)正式組織與非正式組織一、正式組織與非正式組織的產(chǎn)生正式組織是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的結(jié)果這種組織有明確的目標(biāo)、任務(wù)、結(jié)構(gòu)、職能以及由此而決定的成員間的權(quán)責(zé)關(guān)系維系正式組織的，主要是理性原則非正式組織伴隨著組織的運(yùn)轉(zhuǎn)而形成主要以感情和融洽的關(guān)系為標(biāo)準(zhǔn)第一節(jié)正式組織與非正式組織一、正式組織與非正式組織的81、非正式組織的積極影響易于產(chǎn)生和加強(qiáng)合作精神滿(mǎn)足職工的需要對(duì)成員在正式組織中工作情況的重視，可以促進(jìn)他們技術(shù)水平的提高，從而起到一定的培訓(xùn)作用幫助正式組織樹(shù)立良好的形象二、非正式組織的影響81、非正式組織的積極影響二、非正式組織的影響92、非正式組織可能造成的危害這種組織中普遍存在著一種從眾行為現(xiàn)象。這類(lèi)組織中不允許有標(biāo)新立異的成員出現(xiàn)。非正式組織的壓力還會(huì)影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性排斥外部成員。

二、非正式組織的影響（續(xù)）92、非正式組織可能造成的危害二、非正式組織的影響（續(xù)）10

正式組織的目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)，要求積極利用非正式組織的貢獻(xiàn)，努力克服和消除它的不利影響允許、乃至鼓勵(lì)非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織吻合辨明非正式組織的不同性質(zhì)，區(qū)別對(duì)待

牽住關(guān)鍵人物

通過(guò)建立和宣傳正確的組織文化來(lái)影響非正式組織的行為規(guī)范，引導(dǎo)非正式組織提供積極的貢獻(xiàn)三、積極發(fā)揮非正式組織的作用10正式組織的目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)，要求積極利用非正第二節(jié)組織變革由于企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境不斷變化，企業(yè)的任務(wù)、目標(biāo)以及與此相關(guān)的崗位和機(jī)構(gòu)設(shè)置以及這些機(jī)構(gòu)間的關(guān)系也應(yīng)隨之而不斷調(diào)整。因此，組織及其機(jī)構(gòu)必須變革，無(wú)論是自身原因還是外部原因?qū)е碌摹?/p>

第二節(jié)組織變革一、組織變革的動(dòng)因（一）組織變革必要性的簡(jiǎn)要分析《公司再造》的作者哈默和錢(qián)皮曾經(jīng)談到3“C”力量，即顧客（customers）、競(jìng)爭(zhēng)（competition）、變革（change）。它們被看成是影響市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)最重要的三種力量，并認(rèn)為三種力量中尤以變革最為重要，變革無(wú)所不在，而且持續(xù)不斷。一、組織變革的動(dòng)因（一）組織變革必要性的簡(jiǎn)要分析（二）組織變革的動(dòng)因(外部因素)（1）社會(huì)環(huán)境的變化。諸如政治、經(jīng)濟(jì)政策、法律法規(guī)的調(diào)整、經(jīng)濟(jì)體制的改變以及市場(chǎng)需求的變化等等，都會(huì)引起組織內(nèi)部深層次的調(diào)整和變革。

（2）技術(shù)進(jìn)步的影響。當(dāng)今，科技發(fā)展日新月異，新產(chǎn)品、新工藝、新技術(shù)、新方法層出不窮，對(duì)組織的固有運(yùn)行機(jī)制構(gòu)成了強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)。

（3）觀念的更新?；谌蚧氖袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)越來(lái)越激烈，競(jìng)爭(zhēng)的方式也將會(huì)多種多樣，組織若要想適應(yīng)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的要求，就必須在競(jìng)爭(zhēng)觀念順勢(shì)調(diào)整，爭(zhēng)取主動(dòng)，才能在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。（二）組織變革的動(dòng)因(外部因素)（二）組織變革的動(dòng)因(內(nèi)部因素)

（1）組織內(nèi)部適時(shí)調(diào)整的要求。當(dāng)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生變化時(shí)，組織的結(jié)構(gòu)也必須相應(yīng)的作出調(diào)整，以此與戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，否則就會(huì)出現(xiàn)嘴跟不上大腦的情況。

（2）克服組織低效率的要求。組織長(zhǎng)期一貫運(yùn)行極可能會(huì)出現(xiàn)低效率現(xiàn)象，其原因是方方面面的，可能是機(jī)構(gòu)重疊、權(quán)責(zé)不明，也有可能是人浮于事、目標(biāo)分歧。組織只有及時(shí)變革才能進(jìn)一步制止組織效率的下降。

（二）組織變革的動(dòng)因(內(nèi)部因素)（二）組織變革的動(dòng)因(內(nèi)部因素)

（3）快速?zèng)Q策的要求。機(jī)會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展來(lái)講是至關(guān)重要的，決策的形成如果過(guò)于緩慢，就會(huì)讓企業(yè)錯(cuò)失發(fā)展的良機(jī)。

（4）提高管理者水平的要求。管理水平的高低是競(jìng)爭(zhēng)力的重要體現(xiàn)。組織在成長(zhǎng)的每一個(gè)階段都會(huì)出現(xiàn)新的發(fā)展矛盾，為了達(dá)到新的戰(zhàn)略目標(biāo)，組織必須在管理人員的素質(zhì)、技術(shù)水平、價(jià)值觀念、人際關(guān)系等各個(gè)方面都做出進(jìn)一步的改善和提高。（二）組織變革的動(dòng)因(內(nèi)部因素)二、組織變革的類(lèi)型和目標(biāo)（一）組織變革的類(lèi)型二、組織變革的類(lèi)型和目標(biāo)（一）組織變革的類(lèi)型變革案例1：百事LOGO的變革變革案例1：百事LOGO的變革變革案例2：可口可樂(lè)瓶身的變革變革案例2：可口可樂(lè)瓶身的變革變革案例2：可口可樂(lè)促銷(xiāo)方式的變革變革案例2：可口可樂(lè)促銷(xiāo)方式的變革（二）組織變革的目標(biāo)

組織變革的目標(biāo)是使管理者、員工及組織本身對(duì)外部環(huán)境的其變化更具適應(yīng)性。

1．使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性一個(gè)組織中，管理者是整個(gè)組織的負(fù)責(zé)人，是決策者也是分配者。在組織變革中，管理者必須要能清醒地認(rèn)識(shí)到自己是否具備足夠的計(jì)劃、組織和領(lǐng)導(dǎo)能力來(lái)應(yīng)對(duì)未來(lái)的挑戰(zhàn)。因此，管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格必須跟隨環(huán)境的改變而改變。一方面需要調(diào)整過(guò)去的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和決策程序，使組織更具靈活性和柔性；另一方面，管理者要能根據(jù)環(huán)境的變化要求重新架構(gòu)組織內(nèi)部各種關(guān)系，使組織的變革更具針對(duì)性和可操作性。（二）組織變革的目標(biāo)（二）組織變革的目標(biāo)

2．使員工更具環(huán)境適應(yīng)性變革的最直接感受者就是員工。組織必須讓員工感到變革的重要性及必要性，同時(shí)要盡快轉(zhuǎn)變員工對(duì)變革的觀念、態(tài)度、行為方式等，否則變革就不能順利實(shí)施。然后，在實(shí)際的改革工作中，改變員工的固有觀念、態(tài)度和行為是一件非常困難的事。組織要使人員更具環(huán)境適應(yīng)性，就必須不斷地進(jìn)行教育和培訓(xùn)。比如，在組織的一些重大決策中要更多地重視員工的參與，不能過(guò)分集權(quán)。（二）組織變革的目標(biāo)（二）組織變革的目標(biāo)

3．使組織更具環(huán)境適應(yīng)性環(huán)境是不可預(yù)測(cè)的，也是不可控的。組織要想阻止或控制環(huán)境的變化是不可能的。組織要想在非穩(wěn)定的環(huán)境中生存并得以發(fā)展，就必須調(diào)整自己的目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、決策程序、人員配備、管理制度等等，只有如此，組織才能有效地把握各種機(jī)會(huì)，識(shí)別并應(yīng)對(duì)各種威脅，使組織更具環(huán)境適應(yīng)性。（二）組織變革的目標(biāo)三、組織變革的內(nèi)容

（一）對(duì)結(jié)構(gòu)形式的變革結(jié)構(gòu)形式的變革包括權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機(jī)制、集權(quán)程度、職務(wù)與工作再設(shè)計(jì)等。（二）對(duì)任務(wù)與技術(shù)的變革技術(shù)與任務(wù)的改變包括對(duì)作業(yè)流程與方法的重新設(shè)計(jì)、修正和組合，包括更換機(jī)器設(shè)備，采用新工藝、新技術(shù)和新方法等等。（三）對(duì)人員的變革

人員的變革是指員工在態(tài)度、技能、期望、認(rèn)知和行為上的改變。三、組織變革的內(nèi)容（一）對(duì)結(jié)構(gòu)形式的變革四、組織變革的時(shí)機(jī)

企業(yè)業(yè)績(jī)的下降。如產(chǎn)品質(zhì)量下降，利潤(rùn)率下降，市場(chǎng)占有率下降，企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈，消耗和浪費(fèi)嚴(yán)重等。

企業(yè)生產(chǎn)陷入瓶頸。如企業(yè)缺乏新的戰(zhàn)略，缺乏新的產(chǎn)品和技術(shù)等。

管理不善。如管理效率下降，決策遲緩、指揮不靈，信息交流不暢，機(jī)構(gòu)臃腫，職責(zé)重疊，管理幅度過(guò)大，人事糾紛增多等。

職工士氣不佳。比如員工離職率增多，員工曠工率、病假率及事假率增多等。四、組織變革的時(shí)機(jī)企業(yè)業(yè)績(jī)的下降。如產(chǎn)品質(zhì)量下降，利新格言：今天，你最壞的選擇就是企圖呆在原地不動(dòng)!

變革的最大阻力來(lái)自于某種患得患失的心理.當(dāng)公司開(kāi)始改革時(shí)，每個(gè)人都害怕自己會(huì)成為失敗者。

——南加利福尼亞大學(xué)教授彼得.J.羅伯遜

阻撓變革的現(xiàn)象象一個(gè)揮之不去的影子存在于各種各樣的組織之中。

——美國(guó)綜合技術(shù)公司CEO唐納德.W.格萊姆

新格言：今天，你最壞的選擇就是企圖呆在原地不動(dòng)!

變五、組織變革的阻力及其管理（一）組織變革的阻力

1．心理上的影響變革意味著原有的平衡系統(tǒng)被打破，要求成員調(diào)整已經(jīng)習(xí)慣了的工作方式，而且變革意味著要承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)。在企業(yè)里，一說(shuō)變革，大家會(huì)立馬權(quán)衡自己的得失，然后開(kāi)始擔(dān)憂(yōu)，擔(dān)心得不償失；開(kāi)始害怕，害怕有失敗的風(fēng)險(xiǎn)。這些因素都可能造成人們心理上的退縮，進(jìn)而形成變革的阻力。另外，平均主義思想、厭惡風(fēng)險(xiǎn)的保守心理、因循守舊的習(xí)慣心理等也都會(huì)阻礙或抵制變革。五、組織變革的阻力及其管理（一）組織變革的阻力

2．利益上的影響。變革往往會(huì)影響到組織內(nèi)部分員工的利益，如機(jī)構(gòu)的完全撤銷(xiāo)、機(jī)構(gòu)的合并、權(quán)力關(guān)系的重新設(shè)置等都會(huì)給組織成員造成壓迫感。

3．結(jié)構(gòu)變動(dòng)的影響。結(jié)構(gòu)變革可能會(huì)打破過(guò)去固有的管理層級(jí)和職能機(jī)構(gòu)，并采取新的措施對(duì)責(zé)權(quán)利重新做出調(diào)整和安排，這就必然要觸及某些團(tuán)體的利益和權(quán)力。2．利益上的影響。

4．人際關(guān)系調(diào)整的影響隨著變革的實(shí)施，組織成員之間的關(guān)系也隨之需要調(diào)整。新關(guān)系的建立需要一個(gè)過(guò)程。在新的關(guān)系結(jié)構(gòu)未被確立之前，組織成員之間很難磨合，一旦發(fā)生利益沖突就會(huì)對(duì)變革的目標(biāo)和結(jié)果產(chǎn)生懷疑和動(dòng)搖，特別是一部分能力有限的員工將在變革中處于相對(duì)不利的地位。隨著利益差距的拉大，這些人必然會(huì)對(duì)組織的變革產(chǎn)生抵觸情緒。

4．人際關(guān)系調(diào)整的影響（二）消除組織變革阻力的方法

1．分析變革的推力和阻力

2．更新組織文化

3．注重變革的技巧綜上所述，無(wú)論是個(gè)人還是組織都有可能對(duì)變革形成阻力，變革成功的關(guān)鍵在于盡可能消除各種不利因素，減少反對(duì)變革的力量，必要時(shí)還應(yīng)該運(yùn)用制度、原則來(lái)保證組織變革的順利進(jìn)行。（二）消除組織變革阻力的方法

2013年1月10日消息，阿里巴巴集團(tuán)在杭州宣布，現(xiàn)有業(yè)務(wù)架構(gòu)和組織將進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，成立25個(gè)事業(yè)部，具體事業(yè)部的業(yè)務(wù)發(fā)展將由各事業(yè)部總裁（總經(jīng)理）負(fù)責(zé)。阿里集團(tuán)主席馬云內(nèi)部郵件稱(chēng)，這是阿里13年來(lái)最艱難的一次組織、文化變革?！白兏锸峭纯嗟?，但要是我們不變革，我們未來(lái)會(huì)連痛苦的機(jī)會(huì)都沒(méi)有！十年前的我們，因?yàn)閳?jiān)持使命、價(jià)值觀和阿里獨(dú)特的組織人才，才讓我們有了今天的獨(dú)特阿里。”馬云稱(chēng)。馬云表示，沒(méi)有一個(gè)組織的架構(gòu)是完善的，可以解決所有的的問(wèn)題。而且任何一個(gè)新誕生的組織一定猶如嬰兒，長(zhǎng)得既難看，問(wèn)題又不少。但阿里13年的經(jīng)歷證明，阿里人總能以自己全心投入，使得每次的變革都超過(guò)預(yù)期。2013年1月10日消息，阿里巴巴集格蘭仕從輕紡業(yè)轉(zhuǎn)入微波爐業(yè)，是中國(guó)首批轉(zhuǎn)制成功、建立現(xiàn)代企業(yè)制度的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)之一。格蘭仕從輕紡業(yè)轉(zhuǎn)入微波爐業(yè)，是中國(guó)首批轉(zhuǎn)制成功、第三節(jié)組織文化一、組織文化的概念及其特征（一）組織文化的基本概念文化是人類(lèi)社會(huì)的核心，是成員之間長(zhǎng)期相互作用而積累或沉淀下來(lái)的價(jià)值觀、規(guī)范、態(tài)度和信念等。一旦某項(xiàng)文化融入某個(gè)組織，便會(huì)形成成員所特有的凝聚力、行為準(zhǔn)則等，指導(dǎo)著他們的行為和價(jià)值取向。所以組織文化是在長(zhǎng)期的實(shí)踐過(guò)程中形成的，為組織成員普遍遵守的信念，包括價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、行為準(zhǔn)則、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、管理制度等。第三節(jié)組織文化一、組織文化的概念及其特征（二）組織文化的特征

1．獨(dú)特性。每個(gè)組織都有其獨(dú)特的組織文化，這是由不同的國(guó)家和民族、不同的地域、不同的時(shí)代背景以及不同的行業(yè)特點(diǎn)所形成的。

2．穩(wěn)定性。組織文化是在長(zhǎng)期的發(fā)展中逐漸積累而成的，具有較強(qiáng)的穩(wěn)定性，不會(huì)朝令夕改。一個(gè)組織中，精神文化又比物質(zhì)文化具有更多的穩(wěn)定性。

3．繼承性。每一個(gè)組織都是在特定的文化背景之下形成的，必然會(huì)接受和繼承這個(gè)國(guó)家和民族的文化傳統(tǒng)和價(jià)值體系。

4．發(fā)展性。組織文化隨著歷史的積累、社會(huì)的進(jìn)步、環(huán)境的變遷而發(fā)展。強(qiáng)勢(shì)、良好的文化有助于組織變革，而弱勢(shì)、不良文化則可能導(dǎo)致組織的的倒退。（二）組織文化的特征二、組織文化的構(gòu)成（一）組織文化的結(jié)構(gòu)

1．精神層。這是指組織文化中的核心和主體，所以又稱(chēng)為深層文化或觀念文化，是廣大員工共同而潛在的意識(shí)形態(tài)。

2．制度層。制度層處在中間層，是體現(xiàn)某個(gè)具體組織的文化特色的各種規(guī)章制度、道德規(guī)范和員工行為準(zhǔn)則的總和。

3．物質(zhì)層。這是組織文化的表層部分。它是指由員工創(chuàng)造的產(chǎn)品和各種物質(zhì)設(shè)施等所構(gòu)成的實(shí)物文化，是能夠看得見(jiàn)摸得著的實(shí)物形態(tài)。二、組織文化的構(gòu)成（一）組織文化的結(jié)構(gòu)企業(yè)面貌產(chǎn)品的外觀和包裝技術(shù)工藝設(shè)備特性紀(jì)念標(biāo)志物工作制度責(zé)任制度特殊制度特殊風(fēng)俗組織經(jīng)營(yíng)哲學(xué)組織精神組織風(fēng)氣組織道德物質(zhì)層制度層精神層物質(zhì)層制度層精神層

組織文化的物質(zhì)層、制度層及精神層這三者緊密相連。物質(zhì)層是組織文化的外在表現(xiàn)，是制度層和精神層的物質(zhì)基礎(chǔ)。制度層則制約和規(guī)范著物質(zhì)層和精神層的建設(shè)。精神層是物質(zhì)層和制度層的思想基礎(chǔ)，也是組織文化的核心和靈魂。管理學(xué)-第十一章（二）組織文化的內(nèi)容1．價(jià)值觀。價(jià)值觀是組織的基本思想和信念，構(gòu)成了企業(yè)文化的核心。

2．倫理規(guī)范。它由社會(huì)向人們提出并應(yīng)當(dāng)遵守的行為準(zhǔn)則。3．組織精神。組織精神是指經(jīng)過(guò)共同努力和長(zhǎng)期培養(yǎng)所逐步形成的，認(rèn)識(shí)和看待事物的共同心理趨勢(shì)、價(jià)值取向和主導(dǎo)意識(shí)。（二）組織文化的內(nèi)容

組織文化示例惠普信任和尊重個(gè)人追求卓越的成就和貢獻(xiàn)堅(jiān)持誠(chéng)實(shí)和正直依靠團(tuán)隊(duì)達(dá)到目標(biāo)鼓勵(lì)靈活和創(chuàng)造奧美廣告公司比同業(yè)更有效的服務(wù)逐年提升營(yíng)業(yè)利潤(rùn)秉承敬業(yè)、精益求精精神維持同業(yè)道德標(biāo)準(zhǔn)提供現(xiàn)代化服務(wù)成為最令人振奮的工作地方松下：產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)、光明正大、友善一致、奮斗向上、禮節(jié)謙讓順應(yīng)同化、感激報(bào)恩組織文化示例奧美廣告公司松下：產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)、三、組織文化的功能

（一）強(qiáng)化了組織成員對(duì)組織的認(rèn)同感

組織文化形成的過(guò)程，實(shí)際上是價(jià)值觀轉(zhuǎn)變?yōu)槿珕T所有的過(guò)程，通過(guò)培育成員的認(rèn)同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的相互信任和依存關(guān)系，使個(gè)人的行為、思想、感情、信念、習(xí)慣以及溝通方式與整個(gè)組織有機(jī)地整合在一起，形成相對(duì)穩(wěn)固的文化氛圍，凝聚成一種無(wú)形的合力，以此激發(fā)出組織成員的主觀能動(dòng)性，并為組織的共同目標(biāo)而努力。三、組織文化的功能（一）強(qiáng)化了組織成員對(duì)組織的認(rèn)同感（二）提高了組織對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性組織文化能從根本上改變員工的舊有價(jià)值觀念，建立超新的價(jià)值觀念，使之適應(yīng)組織外部環(huán)境的變化要求。組織文化具有一定的強(qiáng)制性和改造性，其作用是幫助組織指導(dǎo)員工的日?；顒?dòng)。一旦組織文化所提倡的價(jià)值觀念和行為規(guī)范被成員接受和認(rèn)同，成員就會(huì)不自覺(jué)地作出符合組織要求的行為選擇，倘若違反，則會(huì)感到內(nèi)疚、不安或自責(zé)，從而自動(dòng)修正自己的行為，使其能快速地適應(yīng)外部環(huán)境因素的變化。

（二）提高了組織對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性（三）塑造組織形象

組織文化是社會(huì)文化的一部分，它的形成是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，是組織在不斷的發(fā)展過(guò)程中所形成的文化沉淀，通過(guò)無(wú)數(shù)次的輻射、反饋和強(qiáng)化，隨著實(shí)踐的發(fā)展而不斷地更新和優(yōu)化，推動(dòng)組織文化從一個(gè)高度向另一個(gè)高度邁進(jìn)。它集中概括和體現(xiàn)了組織的宗旨、價(jià)值觀和行為規(guī)范，有利于組織的聲譽(yù)，擴(kuò)大組織的社會(huì)影響。（三）塑造組織形象

第十一章

組織變革與組織文化

第十一章

組織變革與組織文化本章小節(jié)123正式組織與非正式組織

組織變革

組織文化

本章小節(jié)123正式組織與非正式組織組織變革組織文化

課堂導(dǎo)入1：青蛙現(xiàn)象

把一只青蛙直接放進(jìn)熱水鍋里，由于它對(duì)不良環(huán)境的反應(yīng)十分敏感，就會(huì)迅速跳出鍋外。如果把一個(gè)青蛙放進(jìn)冷水鍋里，慢慢地加溫，青蛙并不會(huì)立即跳出鍋外，水溫逐漸提高的最終結(jié)局是青蛙被煮死了，因?yàn)榈人疁馗叩角嗤軣o(wú)法忍受時(shí)，它已經(jīng)來(lái)不及、或者說(shuō)是沒(méi)有能力跳出鍋外了。

課堂導(dǎo)入1：青蛙現(xiàn)象

把一只青蛙直接放進(jìn)熱

管理啟示

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的改變大多是漸進(jìn)式的，如果管理者與員工對(duì)環(huán)境之變化沒(méi)有疼痛的感覺(jué)，企業(yè)最后就會(huì)像這只青蛙一樣，被煮熟、淘汰了仍不知道。

管理啟示課堂導(dǎo)入2：四只猴子

科學(xué)家將四只猴子關(guān)在一個(gè)密閉房間里，每天喂食少，讓猴子餓得嗷嗷叫。幾天后,實(shí)驗(yàn)者在房間上面的小洞放下一串香蕉，一只餓得頭昏眼花的大猴子沖向前，可還沒(méi)拿到香蕉,就被預(yù)設(shè)機(jī)關(guān)潑出的熱水燙得全身是傷，后面三只猴子爬上去拿香蕉時(shí)，一樣被熱水燙傷。眾猴只好望蕉興嘆。幾天后，實(shí)驗(yàn)者換進(jìn)一只新猴子進(jìn)入房?jī)?nèi)，當(dāng)新猴子肚子餓得也想嘗試爬上去吃香蕉時(shí)，立刻被其它三只老猴子制止，并告知有危險(xiǎn)，千萬(wàn)不可嘗試。實(shí)驗(yàn)者再換一只猴子進(jìn)入，當(dāng)這只新猴子想吃香蕉時(shí)，有趣的事情發(fā)生了，這次不僅剩下的老猴子制止，連沒(méi)被燙過(guò)的半新猴子也極力阻止。實(shí)驗(yàn)繼續(xù)，當(dāng)所有猴子都已換新之后，沒(méi)有一只猴子曾經(jīng)被燙過(guò)，上頭的熱水機(jī)關(guān)也取消了,香蕉唾手可得，卻沒(méi)人敢前去享用。課堂導(dǎo)入2：四只猴子科學(xué)家

管理啟示企業(yè)禁忌經(jīng)常故老相傳，雖然事過(guò)境遷、環(huán)境改變，大多數(shù)的組織仍然恪遵前人的失敗經(jīng)驗(yàn)，平白錯(cuò)失大好機(jī)會(huì)。

管理啟示第一節(jié)正式組織與非正式組織一、正式組織與非正式組織的產(chǎn)生正式組織是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的結(jié)果這種組織有明確的目標(biāo)、任務(wù)、結(jié)構(gòu)、職能以及由此而決定的成員間的權(quán)責(zé)關(guān)系維系正式組織的，主要是理性原則非正式組織伴隨著組織的運(yùn)轉(zhuǎn)而形成主要以感情和融洽的關(guān)系為標(biāo)準(zhǔn)第一節(jié)正式組織與非正式組織一、正式組織與非正式組織的491、非正式組織的積極影響易于產(chǎn)生和加強(qiáng)合作精神滿(mǎn)足職工的需要對(duì)成員在正式組織中工作情況的重視，可以促進(jìn)他們技術(shù)水平的提高，從而起到一定的培訓(xùn)作用幫助正式組織樹(shù)立良好的形象二、非正式組織的影響81、非正式組織的積極影響二、非正式組織的影響502、非正式組織可能造成的危害這種組織中普遍存在著一種從眾行為現(xiàn)象。這類(lèi)組織中不允許有標(biāo)新立異的成員出現(xiàn)。非正式組織的壓力還會(huì)影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性排斥外部成員。

二、非正式組織的影響（續(xù)）92、非正式組織可能造成的危害二、非正式組織的影響（續(xù)）51

正式組織的目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)，要求積極利用非正式組織的貢獻(xiàn)，努力克服和消除它的不利影響允許、乃至鼓勵(lì)非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織吻合辨明非正式組織的不同性質(zhì)，區(qū)別對(duì)待

牽住關(guān)鍵人物

通過(guò)建立和宣傳正確的組織文化來(lái)影響非正式組織的行為規(guī)范，引導(dǎo)非正式組織提供積極的貢獻(xiàn)三、積極發(fā)揮非正式組織的作用10正式組織的目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)，要求積極利用非正第二節(jié)組織變革由于企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境不斷變化，企業(yè)的任務(wù)、目標(biāo)以及與此相關(guān)的崗位和機(jī)構(gòu)設(shè)置以及這些機(jī)構(gòu)間的關(guān)系也應(yīng)隨之而不斷調(diào)整。因此，組織及其機(jī)構(gòu)必須變革，無(wú)論是自身原因還是外部原因?qū)е碌摹?/p>

第二節(jié)組織變革一、組織變革的動(dòng)因（一）組織變革必要性的簡(jiǎn)要分析《公司再造》的作者哈默和錢(qián)皮曾經(jīng)談到3“C”力量，即顧客（customers）、競(jìng)爭(zhēng)（competition）、變革（change）。它們被看成是影響市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)最重要的三種力量，并認(rèn)為三種力量中尤以變革最為重要，變革無(wú)所不在，而且持續(xù)不斷。一、組織變革的動(dòng)因（一）組織變革必要性的簡(jiǎn)要分析（二）組織變革的動(dòng)因(外部因素)（1）社會(huì)環(huán)境的變化。諸如政治、經(jīng)濟(jì)政策、法律法規(guī)的調(diào)整、經(jīng)濟(jì)體制的改變以及市場(chǎng)需求的變化等等，都會(huì)引起組織內(nèi)部深層次的調(diào)整和變革。

（2）技術(shù)進(jìn)步的影響。當(dāng)今，科技發(fā)展日新月異，新產(chǎn)品、新工藝、新技術(shù)、新方法層出不窮，對(duì)組織的固有運(yùn)行機(jī)制構(gòu)成了強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)。

（3）觀念的更新?；谌蚧氖袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)越來(lái)越激烈，競(jìng)爭(zhēng)的方式也將會(huì)多種多樣，組織若要想適應(yīng)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的要求，就必須在競(jìng)爭(zhēng)觀念順勢(shì)調(diào)整，爭(zhēng)取主動(dòng)，才能在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。（二）組織變革的動(dòng)因(外部因素)（二）組織變革的動(dòng)因(內(nèi)部因素)

（1）組織內(nèi)部適時(shí)調(diào)整的要求。當(dāng)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生變化時(shí)，組織的結(jié)構(gòu)也必須相應(yīng)的作出調(diào)整，以此與戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，否則就會(huì)出現(xiàn)嘴跟不上大腦的情況。

（2）克服組織低效率的要求。組織長(zhǎng)期一貫運(yùn)行極可能會(huì)出現(xiàn)低效率現(xiàn)象，其原因是方方面面的，可能是機(jī)構(gòu)重疊、權(quán)責(zé)不明，也有可能是人浮于事、目標(biāo)分歧。組織只有及時(shí)變革才能進(jìn)一步制止組織效率的下降。

（二）組織變革的動(dòng)因(內(nèi)部因素)（二）組織變革的動(dòng)因(內(nèi)部因素)

（3）快速?zèng)Q策的要求。機(jī)會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展來(lái)講是至關(guān)重要的，決策的形成如果過(guò)于緩慢，就會(huì)讓企業(yè)錯(cuò)失發(fā)展的良機(jī)。

（4）提高管理者水平的要求。管理水平的高低是競(jìng)爭(zhēng)力的重要體現(xiàn)。組織在成長(zhǎng)的每一個(gè)階段都會(huì)出現(xiàn)新的發(fā)展矛盾，為了達(dá)到新的戰(zhàn)略目標(biāo)，組織必須在管理人員的素質(zhì)、技術(shù)水平、價(jià)值觀念、人際關(guān)系等各個(gè)方面都做出進(jìn)一步的改善和提高。（二）組織變革的動(dòng)因(內(nèi)部因素)二、組織變革的類(lèi)型和目標(biāo)（一）組織變革的類(lèi)型二、組織變革的類(lèi)型和目標(biāo)（一）組織變革的類(lèi)型變革案例1：百事LOGO的變革變革案例1：百事LOGO的變革變革案例2：可口可樂(lè)瓶身的變革變革案例2：可口可樂(lè)瓶身的變革變革案例2：可口可樂(lè)促銷(xiāo)方式的變革變革案例2：可口可樂(lè)促銷(xiāo)方式的變革（二）組織變革的目標(biāo)

組織變革的目標(biāo)是使管理者、員工及組織本身對(duì)外部環(huán)境的其變化更具適應(yīng)性。

1．使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性一個(gè)組織中，管理者是整個(gè)組織的負(fù)責(zé)人，是決策者也是分配者。在組織變革中，管理者必須要能清醒地認(rèn)識(shí)到自己是否具備足夠的計(jì)劃、組織和領(lǐng)導(dǎo)能力來(lái)應(yīng)對(duì)未來(lái)的挑戰(zhàn)。因此，管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格必須跟隨環(huán)境的改變而改變。一方面需要調(diào)整過(guò)去的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和決策程序，使組織更具靈活性和柔性；另一方面，管理者要能根據(jù)環(huán)境的變化要求重新架構(gòu)組織內(nèi)部各種關(guān)系，使組織的變革更具針對(duì)性和可操作性。（二）組織變革的目標(biāo)（二）組織變革的目標(biāo)

2．使員工更具環(huán)境適應(yīng)性變革的最直接感受者就是員工。組織必須讓員工感到變革的重要性及必要性，同時(shí)要盡快轉(zhuǎn)變員工對(duì)變革的觀念、態(tài)度、行為方式等，否則變革就不能順利實(shí)施。然后，在實(shí)際的改革工作中，改變員工的固有觀念、態(tài)度和行為是一件非常困難的事。組織要使人員更具環(huán)境適應(yīng)性，就必須不斷地進(jìn)行教育和培訓(xùn)。比如，在組織的一些重大決策中要更多地重視員工的參與，不能過(guò)分集權(quán)。（二）組織變革的目標(biāo)（二）組織變革的目標(biāo)

3．使組織更具環(huán)境適應(yīng)性環(huán)境是不可預(yù)測(cè)的，也是不可控的。組織要想阻止或控制環(huán)境的變化是不可能的。組織要想在非穩(wěn)定的環(huán)境中生存并得以發(fā)展，就必須調(diào)整自己的目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、決策程序、人員配備、管理制度等等，只有如此，組織才能有效地把握各種機(jī)會(huì)，識(shí)別并應(yīng)對(duì)各種威脅，使組織更具環(huán)境適應(yīng)性。（二）組織變革的目標(biāo)三、組織變革的內(nèi)容

（一）對(duì)結(jié)構(gòu)形式的變革結(jié)構(gòu)形式的變革包括權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機(jī)制、集權(quán)程度、職務(wù)與工作再設(shè)計(jì)等。（二）對(duì)任務(wù)與技術(shù)的變革技術(shù)與任務(wù)的改變包括對(duì)作業(yè)流程與方法的重新設(shè)計(jì)、修正和組合，包括更換機(jī)器設(shè)備，采用新工藝、新技術(shù)和新方法等等。（三）對(duì)人員的變革

人員的變革是指員工在態(tài)度、技能、期望、認(rèn)知和行為上的改變。三、組織變革的內(nèi)容（一）對(duì)結(jié)構(gòu)形式的變革四、組織變革的時(shí)機(jī)

企業(yè)業(yè)績(jī)的下降。如產(chǎn)品質(zhì)量下降，利潤(rùn)率下降，市場(chǎng)占有率下降，企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈，消耗和浪費(fèi)嚴(yán)重等。

企業(yè)生產(chǎn)陷入瓶頸。如企業(yè)缺乏新的戰(zhàn)略，缺乏新的產(chǎn)品和技術(shù)等。

管理不善。如管理效率下降，決策遲緩、指揮不靈，信息交流不暢，機(jī)構(gòu)臃腫，職責(zé)重疊，管理幅度過(guò)大，人事糾紛增多等。

職工士氣不佳。比如員工離職率增多，員工曠工率、病假率及事假率增多等。四、組織變革的時(shí)機(jī)企業(yè)業(yè)績(jī)的下降。如產(chǎn)品質(zhì)量下降，利新格言：今天，你最壞的選擇就是企圖呆在原地不動(dòng)!

變革的最大阻力來(lái)自于某種患得患失的心理.當(dāng)公司開(kāi)始改革時(shí)，每個(gè)人都害怕自己會(huì)成為失敗者。

——南加利福尼亞大學(xué)教授彼得.J.羅伯遜

阻撓變革的現(xiàn)象象一個(gè)揮之不去的影子存在于各種各樣的組織之中。

——美國(guó)綜合技術(shù)公司CEO唐納德.W.格萊姆

新格言：今天，你最壞的選擇就是企圖呆在原地不動(dòng)!

變五、組織變革的阻力及其管理（一）組織變革的阻力

1．心理上的影響變革意味著原有的平衡系統(tǒng)被打破，要求成員調(diào)整已經(jīng)習(xí)慣了的工作方式，而且變革意味著要承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)。在企業(yè)里，一說(shuō)變革，大家會(huì)立馬權(quán)衡自己的得失，然后開(kāi)始擔(dān)憂(yōu)，擔(dān)心得不償失；開(kāi)始害怕，害怕有失敗的風(fēng)險(xiǎn)。這些因素都可能造成人們心理上的退縮，進(jìn)而形成變革的阻力。另外，平均主義思想、厭惡風(fēng)險(xiǎn)的保守心理、因循守舊的習(xí)慣心理等也都會(huì)阻礙或抵制變革。五、組織變革的阻力及其管理（一）組織變革的阻力

2．利益上的影響。變革往往會(huì)影響到組織內(nèi)部分員工的利益，如機(jī)構(gòu)的完全撤銷(xiāo)、機(jī)構(gòu)的合并、權(quán)力關(guān)系的重新設(shè)置等都會(huì)給組織成員造成壓迫感。

3．結(jié)構(gòu)變動(dòng)的影響。結(jié)構(gòu)變革可能會(huì)打破過(guò)去固有的管理層級(jí)和職能機(jī)構(gòu)，并采取新的措施對(duì)責(zé)權(quán)利重新做出調(diào)整和安排，這就必然要觸及某些團(tuán)體的利益和權(quán)力。2．利益上的影響。

4．人際關(guān)系調(diào)整的影響隨著變革的實(shí)施，組織成員之間的關(guān)系也隨之需要調(diào)整。新關(guān)系的建立需要一個(gè)過(guò)程。在新的關(guān)系結(jié)構(gòu)未被確立之前，組織成員之間很難磨合，一旦發(fā)生利益沖突就會(huì)對(duì)變革的目標(biāo)和結(jié)果產(chǎn)生懷疑和動(dòng)搖，特別是一部分能力有限的員工將在變革中處于相對(duì)不利的地位。隨著利益差距的拉大，這些人必然會(huì)對(duì)組織的變革產(chǎn)生抵觸情緒。

4．人際關(guān)系調(diào)整的影響（二）消除組織變革阻力的方法

1．分析變革的推力和阻力

2．更新組織文化

3．注重變革的技巧綜上所述，無(wú)論是個(gè)人還是組織都有可能對(duì)變革形成阻力，變革成功的關(guān)鍵在于盡可能消除各種不利因素，減少反對(duì)變革的力量，必要時(shí)還應(yīng)該運(yùn)用制度、原則來(lái)保證組織變革的順利進(jìn)行。（二）消除組織變革阻力的方法

2013年1月10日消息，阿里巴巴集團(tuán)在杭州宣布，現(xiàn)有業(yè)務(wù)架構(gòu)和組織將進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，成立25個(gè)事業(yè)部，具體事業(yè)部的業(yè)務(wù)發(fā)展將由各事業(yè)部總裁（總經(jīng)理）負(fù)責(zé)。阿里集團(tuán)主席馬云內(nèi)部郵件稱(chēng)，這是阿里13年來(lái)最艱難的一次組織、文化變革?！白兏锸峭纯嗟?，但要是我們不變革，我們未來(lái)會(huì)連痛苦的機(jī)會(huì)都沒(méi)有！十年前的我們，因?yàn)閳?jiān)持使命、價(jià)值觀和阿里獨(dú)特的組織人才，才讓我們有了今天的獨(dú)特阿里。”馬云稱(chēng)。馬云表示，沒(méi)有一個(gè)組織的架構(gòu)是完善的，可以解決所有的的問(wèn)題。而且任何一個(gè)新誕生的組織一定猶如嬰兒，長(zhǎng)得既難看，問(wèn)題又不少。但阿里13年的經(jīng)歷證明，阿里人總能以自己全心投入，使得每次的變革都超過(guò)預(yù)期。2013年1月10日消息，阿里巴巴集格蘭仕從輕紡業(yè)轉(zhuǎn)入微波爐業(yè)，是中國(guó)首批轉(zhuǎn)制成功、建立現(xiàn)代企業(yè)制度的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)之一。格蘭仕從輕紡業(yè)轉(zhuǎn)入微波爐業(yè)，是中國(guó)首批轉(zhuǎn)制成功、第三節(jié)組織文化一、組織文化的概念及其特征（一）組織文化的基本概念文化是人類(lèi)社會(huì)的核心，是成員之間長(zhǎng)期相互作用而積累或沉淀下來(lái)的價(jià)值觀、規(guī)范、態(tài)度和信念等。一旦某項(xiàng)文化融入某個(gè)組織，便會(huì)形成成員所特有的凝聚力、行為準(zhǔn)則等，指導(dǎo)著他們的行為和價(jià)值取向。所以組織文化是在長(zhǎng)期的實(shí)踐過(guò)程中形成的，為組織成員普遍遵守的信念，包括價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、行為準(zhǔn)則、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、管理制度等。第三節(jié)組織文化一、組織文化的概念及其特征（二）組織文化的特征

1．獨(dú)特性。每個(gè)組織都有其獨(dú)特的組織文化，這是由不同的國(guó)家和民族、不同的地域、不同的時(shí)代背景以及不同的行業(yè)特點(diǎn)所形成的。

2．穩(wěn)定性。組織文化是在長(zhǎng)期的發(fā)展中逐漸積累而成的，具有較強(qiáng)的穩(wěn)定性，不會(huì)朝令夕改。一個(gè)組織中，精神文化又比物質(zhì)文化具有更多的穩(wěn)定性。

3．繼承性。每一個(gè)組織都是在特定的文化背景之下形成的，必然會(huì)接受和繼承這個(gè)國(guó)家和民族的文化傳統(tǒng)和價(jià)值體系。

4．發(fā)展性。組織文化隨著歷史的積累、社會(huì)的進(jìn)步、環(huán)境的變遷而發(fā)展。強(qiáng)勢(shì)、良好的文化有助于組織變革，而弱勢(shì)、不良文化則可能導(dǎo)致組織的的倒退。（二）組織文化的特征二、組織文化的構(gòu)成（一）組織文化的結(jié)構(gòu)