上海光明乳業(yè)股份有限公司績(jī)效管理改進(jìn)項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告課件

上海光明乳業(yè)股份有限公司

績(jī)效管理改進(jìn)項(xiàng)目

總結(jié)報(bào)告

上海光明乳業(yè)股份有限公司

績(jī)效管理改進(jìn)項(xiàng)目

總結(jié)報(bào)告

績(jī)效管理改進(jìn)項(xiàng)目總結(jié)績(jī)效管理項(xiàng)目實(shí)施方案短期的管理改進(jìn)建議長(zhǎng)期的管理建議目錄績(jī)效管理改進(jìn)項(xiàng)目總結(jié)目錄上海光明乳業(yè)股份有限公司績(jī)效管理改進(jìn)項(xiàng)目歷時(shí)八周完成了項(xiàng)目預(yù)期的工作理解企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)管理模式1績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)2薪資體系設(shè)計(jì)3上海光明乳業(yè)股份有限公司績(jī)效管理改進(jìn)項(xiàng)目歷時(shí)八周完成了項(xiàng)目預(yù)副總裁總部各職能部門(mén)關(guān)鍵崗位各事業(yè)部關(guān)鍵崗位一家典型工廠(chǎng)一家典型銷(xiāo)售分公司北京地區(qū)項(xiàng)目范圍涵蓋光明乳業(yè)所有的關(guān)鍵崗位和三個(gè)典型單位上海光明乳業(yè)股份有限公司首席研究員戰(zhàn)略發(fā)展部財(cái)務(wù)部人力資源部總裁辦行政后勤部市場(chǎng)部審計(jì)部采購(gòu)部工程部信息中心技術(shù)中心保鮮產(chǎn)品事業(yè)部瓶袋奶事業(yè)部可的便利店有限公司廣州事業(yè)部奶牛事業(yè)部物流事業(yè)部工業(yè)原料事業(yè)部常溫產(chǎn)品事業(yè)部黃油干酪事業(yè)部奶粉事業(yè)部項(xiàng)目范圍涵蓋光明乳業(yè)所有的關(guān)鍵崗位和三個(gè)典型單位上海光明乳業(yè)在項(xiàng)目第一階段，項(xiàng)目組完成了

關(guān)鍵崗位訪(fǎng)談關(guān)鍵崗位訪(fǎng)談一覽（共計(jì)訪(fǎng)談153人）上海光明乳業(yè)股份有限公司首席研究員戰(zhàn)略發(fā)展部財(cái)務(wù)部人力資源部總裁辦行政后勤部市場(chǎng)部審計(jì)部采購(gòu)部工程部信息中心技術(shù)中心保鮮產(chǎn)品事業(yè)部瓶袋奶事業(yè)部可的便利店有限公司廣州事業(yè)部奶牛事業(yè)部物流事業(yè)部工業(yè)原料事業(yè)部常溫產(chǎn)品事業(yè)部黃油干酪事業(yè)部奶粉事業(yè)部王佳芬、呂公良、張華富1人2人5人4人3人1人4人1人1人3人3人3人乳品二廠(chǎng)杭州銷(xiāo)售分公司/代表處11人10人8人7人7人 8人9人 6人4人5人18人15人11人北京地區(qū)在項(xiàng)目第一階段，項(xiàng)目組完成了

關(guān)鍵崗位訪(fǎng)談關(guān)鍵崗位訪(fǎng)談一覽（在項(xiàng)目第一階段，項(xiàng)目組完成了

組織診斷問(wèn)卷調(diào)研其他關(guān)鍵崗位問(wèn)卷調(diào)研向總部及各事業(yè)部未參加訪(fǎng)談的關(guān)鍵崗位人員發(fā)放調(diào)研問(wèn)卷，了解其關(guān)于戰(zhàn)略、組織、流程和薪資等方面問(wèn)題的看法組織診斷問(wèn)卷（ODS）調(diào)研總部及各事業(yè)部關(guān)鍵崗位ODS調(diào)研（發(fā)放問(wèn)卷111份，回收110份，有效問(wèn)卷109份）上海光明乳業(yè)股份有限公司乳品二廠(chǎng)ODS調(diào)研（發(fā)放問(wèn)卷80份，回收80份，有效問(wèn)卷70份）光明乳業(yè)設(shè)在杭州的銷(xiāo)售分公司和銷(xiāo)售辦事處ODS調(diào)研（發(fā)放問(wèn)卷20份，回收19份，有效問(wèn)卷19份）光明乳業(yè)設(shè)北京地區(qū)ODS調(diào)研（發(fā)放問(wèn)卷20份，回收16份，有效問(wèn)卷16份）在項(xiàng)目第一階段，項(xiàng)目組完成了

組織診斷問(wèn)卷調(diào)研其他關(guān)鍵崗位問(wèn)在項(xiàng)目第一階段，項(xiàng)目組完成了

相關(guān)座談光明乳業(yè)發(fā)展歷程座談(12/03/2002）光明乳業(yè)總部及各事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略座談（12/04/2002）畢博管理咨詢(xún)績(jī)效管理體系方法論介紹及座談（12/09/2002）在項(xiàng)目第一階段，項(xiàng)目組完成了

相關(guān)座談光明乳業(yè)發(fā)展歷程座談光形成了中期報(bào)告戰(zhàn)略理解報(bào)告整體運(yùn)作現(xiàn)狀評(píng)估報(bào)告組織診斷報(bào)告現(xiàn)有績(jī)效指標(biāo)體系評(píng)估報(bào)告績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)原則報(bào)告中期報(bào)告由下列五份報(bào)告組成項(xiàng)目中期報(bào)告會(huì)形成了中期報(bào)告戰(zhàn)略理解報(bào)告中期報(bào)告由下列五份報(bào)告組成項(xiàng)目中期光明績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)原則并確立了設(shè)計(jì)光明乳業(yè)績(jī)效管理體系的三項(xiàng)原則與八項(xiàng)注意事項(xiàng)…建立完善的績(jī)效管理流程以平衡計(jì)分卡的思想建立考核指標(biāo)體系績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)考慮其本身的持續(xù)改善指標(biāo)體系全面反映戰(zhàn)略的要求事業(yè)部之間的指標(biāo)根據(jù)其業(yè)務(wù)特點(diǎn)及公司的戰(zhàn)略要求會(huì)有所不同指標(biāo)體系中會(huì)針對(duì)診斷發(fā)現(xiàn)需解決的重要問(wèn)題設(shè)計(jì)相應(yīng)指標(biāo)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)中將全面打破以往不同部門(mén)與職責(zé)的人之間指標(biāo)雷同的問(wèn)題職能部門(mén)的指標(biāo)將不再包括該部門(mén)不能直接影響的指標(biāo)上下級(jí)之間、不同部門(mén)之間同類(lèi)指標(biāo)的權(quán)重會(huì)有所不同新的指標(biāo)設(shè)計(jì)中將包含長(zhǎng)期和短期兩類(lèi)指標(biāo)最終的指標(biāo)設(shè)計(jì)將通過(guò)畢博關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)測(cè)試的要求光明績(jī)效管理體系注意事項(xiàng)＋光明績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)原則并確立了設(shè)計(jì)光明乳業(yè)績(jī)效管理體系的三在項(xiàng)目第二階段,項(xiàng)目組基于對(duì)光明乳業(yè)公司和各事業(yè)部戰(zhàn)略的理解,通過(guò)與相關(guān)T層領(lǐng)導(dǎo)的反復(fù)溝通，設(shè)計(jì)了T層和MS層的KPIT層KPI 26個(gè)崗位MS層KPI 總部職能部門(mén) 30個(gè)崗位保鮮事業(yè)部 12個(gè)崗位常溫事業(yè)部 9個(gè)崗位瓶袋奶事業(yè)部 11個(gè)崗位牧業(yè)事業(yè)部 21個(gè)崗位營(yíng)養(yǎng)品事業(yè)部 10個(gè)崗位黃油干酪事業(yè)部 5個(gè)崗位工業(yè)原料事業(yè)部 9個(gè)崗位物流事業(yè)部 12個(gè)崗位廣州事業(yè)部 6個(gè)崗位可的便利 17個(gè)崗位在項(xiàng)目第二階段,項(xiàng)目組基于對(duì)光明乳業(yè)公司和各事業(yè)部戰(zhàn)略的理解同時(shí),也設(shè)計(jì)完成了三個(gè)子項(xiàng)目KPI的設(shè)計(jì)典型地區(qū)銷(xiāo)售公司(以杭州地區(qū)銷(xiāo)售為樣板) 24個(gè)崗位典型工廠(chǎng)(以乳品二廠(chǎng)為樣板) 15個(gè)崗位典型地區(qū)(以北京地區(qū)為樣板) 45個(gè)崗位注：崗位數(shù)統(tǒng)計(jì)中尚未包括工廠(chǎng)主管以下的人員同時(shí),也設(shè)計(jì)完成了三個(gè)子項(xiàng)目KPI的設(shè)計(jì)典型地區(qū)銷(xiāo)售公司(以建立了績(jī)效指標(biāo)庫(kù),包含的指標(biāo)共計(jì)334個(gè)績(jī)效指標(biāo)庫(kù)中包括了項(xiàng)目組建議的績(jī)效指標(biāo)相關(guān)的關(guān)鍵成功因素、計(jì)算公式、數(shù)據(jù)來(lái)源和考核頻率等建立了績(jī)效指標(biāo)庫(kù),包含的指標(biāo)共計(jì)334個(gè)績(jī)效指標(biāo)庫(kù)中包括了項(xiàng)并對(duì)MS層以上的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了9場(chǎng)有關(guān)績(jī)效管理的培訓(xùn)，幫助光明乳業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)理解和掌握績(jī)效管理的工具培訓(xùn)安排人力資源團(tuán)隊(duì) 12/31牧業(yè)事業(yè)部 1/10可的便利 1/10總部職能部門(mén)T層 1/13物流/工業(yè)原料/營(yíng)養(yǎng)品/黃油干酪/技術(shù)中心 1/14總部職能部門(mén)MS層/常溫事業(yè)部 1/14保鮮事業(yè)部 1/15北京地區(qū) 1/15乳品二廠(chǎng) 1/16并對(duì)MS層以上的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了9場(chǎng)有關(guān)績(jī)效管理的培訓(xùn)，幫助光明乳同時(shí)建議了績(jī)效管理時(shí)間表財(cái)務(wù)性指標(biāo)規(guī)劃下一年度計(jì)劃確定策略計(jì)劃營(yíng)業(yè)計(jì)劃預(yù)算一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月發(fā)展評(píng)估激勵(lì)事業(yè)部/部門(mén)目標(biāo)中期評(píng)估中期評(píng)估評(píng)估結(jié)果討論上一年度績(jī)效考核總結(jié)財(cái)務(wù)部提供審計(jì)批準(zhǔn)后的業(yè)績(jī)上司批準(zhǔn)績(jī)效評(píng)估結(jié)果頒發(fā)獎(jiǎng)金人事部作績(jī)效考核分析本年度KPI制定各部門(mén)制定KPI批準(zhǔn)后的KPI交人事部存檔十二月向各部門(mén)提供財(cái)務(wù)報(bào)告填寫(xiě)部門(mén)和個(gè)人績(jī)效考核表匯總績(jī)效數(shù)據(jù)對(duì)照績(jī)效目標(biāo)作差異分析與被考核的部門(mén)負(fù)責(zé)人或被考核的個(gè)人討論溝通，給予績(jī)效表現(xiàn)的反饋查找達(dá)不到目標(biāo)的原因修訂績(jī)效目標(biāo)或制定新的行動(dòng)方案發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)需求/制定新的培訓(xùn)計(jì)劃將部門(mén)和個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果歸檔提出績(jī)效體系調(diào)整的建議（如果需要的話(huà)）部門(mén)和個(gè)人年終績(jī)效總結(jié)對(duì)照績(jī)效目標(biāo)，作差異分析部門(mén)和個(gè)人自我總結(jié)績(jī)效表現(xiàn)情況與部門(mén)負(fù)責(zé)人和個(gè)人討論績(jī)效目標(biāo)完成情況對(duì)績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行打分決定培訓(xùn)和職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃根據(jù)預(yù)算決定獎(jiǎng)勵(lì)額評(píng)估結(jié)果討論年終總結(jié)同時(shí)建議了績(jī)效管理時(shí)間表財(cái)務(wù)性指標(biāo)規(guī)劃下一年度一月二月三月四流程輸出流程設(shè)計(jì)出發(fā)點(diǎn)流程負(fù)責(zé)人流程輸入公司總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)各個(gè)部門(mén)的部門(mén)目標(biāo)財(cái)務(wù)能提供的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上年度的績(jī)效指標(biāo)及結(jié)果組織績(jī)效管理人員績(jī)效管理組織績(jī)效考核方法及指標(biāo)組織績(jī)效考核目標(biāo)設(shè)定組織績(jī)效考核結(jié)果人力資源部組織的績(jī)效考核一定要從業(yè)務(wù)目標(biāo)出發(fā)，層層下分組織績(jī)效的考核的結(jié)果要與部門(mén)人員的績(jī)效考核及人員培訓(xùn)相掛鉤績(jī)效考核管理體系計(jì)劃與預(yù)算人力資源部人員的績(jī)效考核能夠?yàn)閱T工提供申訴的機(jī)會(huì)，以減少不公平評(píng)估的機(jī)會(huì)人員績(jī)效考核的結(jié)果除了與員工的績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤之外，還需與員工晉升，培訓(xùn)等相掛鉤員工績(jī)效考核方法及指標(biāo)員工績(jī)效考核目標(biāo)設(shè)定員工組織績(jī)效考核結(jié)果公司戰(zhàn)略目標(biāo)制定/調(diào)整公司關(guān)鍵流程崗位職責(zé)調(diào)整績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)/調(diào)整績(jī)效考核體系/調(diào)整方案績(jī)效考核實(shí)施辦法及調(diào)整關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)及權(quán)重設(shè)計(jì)/調(diào)整績(jī)效考核委員會(huì)使整個(gè)績(jī)效管理體系能夠更緊密地同公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)。與公司戰(zhàn)略調(diào)整同步依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)績(jī)效考核體系的調(diào)整不能過(guò)于頻繁，導(dǎo)致公司管理制度的不延續(xù)性制定了績(jī)效考核流程流程輸出流程設(shè)計(jì)出發(fā)點(diǎn)流程負(fù)責(zé)人流程輸入公司總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)組織部門(mén)人力資源部總裁被考核部門(mén)開(kāi)始績(jī)效考核委員會(huì)授權(quán)人力資源部人員根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、主要流程、崗位職責(zé)等調(diào)整績(jī)效指標(biāo)的計(jì)算分析結(jié)果對(duì)目前績(jī)效體系狀況的分析成立績(jī)效考核委員會(huì)體系調(diào)整項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)，明確責(zé)任人并組織績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)/調(diào)整確定績(jī)效考核體系需調(diào)整的范疇（包括原則、工具、流程等）戰(zhàn)略目標(biāo)／關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析匯總并確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和權(quán)重設(shè)計(jì)/調(diào)整提出部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)及權(quán)重的修改意見(jiàn)結(jié)束否是A流程名稱(chēng)：績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)/調(diào)整流程

流程擁有者：績(jī)效考核委員會(huì)部門(mén)人力資源部總裁被考核部門(mén)開(kāi)始績(jī)效考核委員會(huì)授權(quán)人力資源部部門(mén)人力資源被考核部門(mén)績(jī)效考核委員會(huì)制定績(jī)效考核實(shí)施辦法細(xì)則形成績(jī)效考核體系草案提交總裁總裁修改形成正式文件交由總裁簽署下發(fā)解散績(jī)效考核項(xiàng)目委員會(huì)接受績(jī)效考核體系規(guī)定和要求結(jié)束A是否流程名稱(chēng)：績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)/調(diào)整流程

流程擁有者：績(jī)效考核委員會(huì)人員績(jī)效考核管理流程組織績(jī)效考核管理流程審核部門(mén)人力資源被考核部門(mén)績(jī)效考核委員會(huì)制定績(jī)效考核實(shí)施辦法細(xì)則部門(mén)進(jìn)行組織績(jī)效考核指標(biāo)收集處理進(jìn)行組織績(jī)效考核評(píng)估制定改善行動(dòng)向各組織單元通報(bào)考核結(jié)果人力資源部開(kāi)始總裁各部門(mén)財(cái)務(wù)部結(jié)束考核結(jié)果與部門(mén)人員績(jī)效考核掛鉤考核結(jié)果與部門(mén)人員培訓(xùn)掛鉤流程名稱(chēng)：組織績(jī)效管理流程

流程擁有者：人力資源部績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)/調(diào)整流程部門(mén)進(jìn)行組織績(jī)效考核指標(biāo)收集處理進(jìn)行組織績(jī)效考核評(píng)估制定改善部門(mén)各部門(mén)經(jīng)理審核記錄績(jī)效考核結(jié)果總裁人力資源部開(kāi)始財(cái)務(wù)部副總裁/部門(mén)總監(jiān)/事業(yè)部總經(jīng)理部門(mén)經(jīng)理收集審核下屬員工績(jī)效考核數(shù)據(jù)，并提供考核意見(jiàn)審核各部門(mén)經(jīng)理的績(jī)效考核數(shù)據(jù)，并提供考核意見(jiàn)審核各副總裁、部門(mén)總監(jiān)及事業(yè)部總經(jīng)理的績(jī)效考核數(shù)據(jù)，提供考核建議把員工績(jī)效考核結(jié)果通知各個(gè)員工接受并調(diào)查處理員工申訴提供財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)結(jié)束發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金月度獎(jiǎng)金及年終獎(jiǎng)金評(píng)定個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果存檔，供晉升降級(jí)淘汰以及培訓(xùn)計(jì)劃參考部門(mén)績(jī)效考核結(jié)果與副總裁、部門(mén)總監(jiān)及事業(yè)部總經(jīng)理討論其績(jī)效與各部門(mén)經(jīng)理討論其績(jī)效與部門(mén)員工討論其績(jī)效流程名稱(chēng)：人員績(jī)效管理流程

流程擁有者：人力資源部績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)/調(diào)整流程部門(mén)各部門(mén)經(jīng)理審核記錄績(jī)效考核結(jié)果總裁人力資源部開(kāi)始財(cái)務(wù)部副董事會(huì)總裁績(jī)效考核委員會(huì)人力資源部部門(mén)總監(jiān)/事業(yè)部總經(jīng)理財(cái)務(wù)部裁決長(zhǎng)期及整體目標(biāo)與高層行動(dòng)方案裁決績(jī)效獎(jiǎng)金預(yù)算裁決企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層及關(guān)鍵管理崗位的薪酬條件著重策略性議題與內(nèi)部營(yíng)運(yùn)績(jī)效的連接對(duì)持續(xù)績(jī)效不彰的部門(mén)或負(fù)責(zé)人采取適當(dāng)?shù)娜耸禄蜃稍?xún)行動(dòng)，以期改善績(jī)效審核對(duì)績(jī)效管理體系和指標(biāo)體系的調(diào)整組織將企業(yè)的策略行動(dòng)方案及績(jī)效目標(biāo)達(dá)成共識(shí)定期對(duì)企業(yè)內(nèi)部的績(jī)效考核體系進(jìn)行必要調(diào)整，以期能夠反映企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)參與績(jī)效考核和指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)調(diào)整工作負(fù)責(zé)收集整理企業(yè)員工的個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效評(píng)估結(jié)果并通知員工本人，并結(jié)合部門(mén)績(jī)效考核結(jié)果評(píng)定員工相應(yīng)的績(jī)效工資水平將員工個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效評(píng)估達(dá)成率與職位職能評(píng)估結(jié)果匯總、統(tǒng)計(jì)，集成員工年度考核總報(bào)告，并提出薪酬改變及相關(guān)人力資源發(fā)展建議作為主要的數(shù)據(jù)提供部門(mén)，積極參與績(jī)效考核工作，根據(jù)要求提供所需的量化績(jī)效數(shù)據(jù)根據(jù)人力資源部門(mén)評(píng)定的績(jī)效工資數(shù)額分配績(jī)效獎(jiǎng)金定期追蹤，收集各單位績(jī)效指標(biāo)數(shù)據(jù)，并完成績(jī)效報(bào)告評(píng)估績(jī)效達(dá)成值，進(jìn)行差異分析，并采取適當(dāng)?shù)母纳菩袆?dòng)方案輔導(dǎo)各單位或個(gè)人達(dá)成績(jī)效關(guān)鍵部門(mén)角色和職能董事會(huì)總裁績(jī)效考核委員會(huì)人力資源部部門(mén)總監(jiān)/事業(yè)部總經(jīng)理財(cái)務(wù)完成了績(jī)效管理手冊(cè)的撰寫(xiě)，為光明乳業(yè)下一步日常績(jī)效管理的工作提供幫助完成了績(jī)效管理手冊(cè)的撰寫(xiě)，為光明乳業(yè)下一步日常績(jī)效管理的工作同時(shí)，我們以光明乳業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，根據(jù)組織／崗位需要以及相應(yīng)的市場(chǎng)情況建議新的薪資福利體系薪資福利體系的建立以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，并且需要明確組織結(jié)構(gòu)和崗位需求根據(jù)崗位的職責(zé)大小、職責(zé)劃分和工作復(fù)雜程度，評(píng)估每個(gè)工作崗位，作為制定薪資福利體系的重要輸入并且考慮相關(guān)崗位的市場(chǎng)需求情況，制定合理的薪資標(biāo)準(zhǔn)此外，一個(gè)合理、公平的薪資福利體系還需要績(jī)效體系考核體系的有力支持企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)崗位說(shuō)明市場(chǎng)行情薪資福利體系崗位評(píng)估績(jī)效體系同時(shí)，我們以光明乳業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，根據(jù)組織／崗位需要以及薪資福利體系薪酬福利固定收入可變收入基本工資現(xiàn)金津貼績(jī)效獎(jiǎng)金住房福利養(yǎng)老福利醫(yī)療保險(xiǎn)用車(chē)完善的薪資福利體系由薪資（包括固定收入和可變收入）和福利等兩部分構(gòu)成在公司內(nèi)部建立一套統(tǒng)一的薪酬福利體系，同時(shí)將福利納入整個(gè)體系中，保證崗位間公平合理的薪酬福利水平，并簡(jiǎn)化在薪酬福利方面的操作程序固定收入部分與崗位等級(jí)掛鉤，可變收入部分與公司整體表現(xiàn)和個(gè)人績(jī)效掛鉤。結(jié)合光明推行的績(jī)效考核制度，按年度合理分配績(jī)效獎(jiǎng)金，將員工的總收入與部門(mén)業(yè)績(jī)和個(gè)人表現(xiàn)緊密結(jié)合起來(lái)示意企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)崗位說(shuō)明市場(chǎng)行情薪資福利體系崗位評(píng)估績(jī)效體系中長(zhǎng)期激勵(lì)薪資福利體系薪酬福利固定收入可變收入基本工資現(xiàn)金津貼績(jī)效獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)光明乳業(yè)未來(lái)薪資體系采用的指導(dǎo)原則光明戰(zhàn)略定位是中國(guó)市場(chǎng)第一。它的人才目標(biāo)是吸引國(guó)內(nèi)外的優(yōu)秀人才。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，必須將光明的未來(lái)薪酬水平至少提高到接近市場(chǎng)平均水平不同崗位收入水平的確定需要結(jié)合本行業(yè)、本地區(qū)的薪資水平，并參考人才市場(chǎng)的供需情況薪資部分分為固定收入和可變收入部分。固定收入部分反映不同崗位的崗位等級(jí)水平，這部分收入在短期內(nèi)不隨公司和個(gè)人表現(xiàn)的波動(dòng)而波動(dòng)可變收入部分與公司和個(gè)人的表現(xiàn)掛鉤。不但要考慮員工個(gè)人平衡計(jì)分卡的績(jī)效得分，還要綜合考慮企業(yè)整體的績(jī)效表現(xiàn)在薪資體系，特別是可變收入的計(jì)算和分配方式上，體現(xiàn)公正、公平和公開(kāi)的原則設(shè)計(jì)光明乳業(yè)未來(lái)薪資體系采用的指導(dǎo)原則光明戰(zhàn)略定位是中國(guó)市場(chǎng)為了能夠準(zhǔn)確衡量各個(gè)崗位的相對(duì)重要性，我們選取了113個(gè)崗位進(jìn)行評(píng)估，其中78個(gè)標(biāo)桿崗位作為制定薪資體系的重要輸入崗位評(píng)估是確定內(nèi)外部薪資關(guān)系最有效的方法；通過(guò)崗位評(píng)估和崗位分類(lèi)架構(gòu)的設(shè)計(jì)，使薪酬福利政策的制訂更具公正性和權(quán)威性；崗位評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)同時(shí)也影響到公司薪酬福利體系的標(biāo)準(zhǔn)；基于崗位評(píng)估的薪酬福利政策為激勵(lì)機(jī)制的制訂奠定了基礎(chǔ)；崗位評(píng)估為公司保持薪酬福利水平的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力提供了現(xiàn)實(shí)可比的基礎(chǔ)。為了保證在崗位評(píng)估時(shí)的一致性和公正性，光明乳業(yè)通過(guò)公平選舉，產(chǎn)生了7位既具備豐富的管理經(jīng)驗(yàn)、熟悉光明管理體系，又具有高度敬業(yè)精神的成員組成薪資管理委員會(huì)，共同對(duì)標(biāo)桿崗位進(jìn)行了評(píng)估。崗位評(píng)估計(jì)劃是用來(lái)衡量公司中每個(gè)崗位的一種標(biāo)準(zhǔn)。崗位評(píng)估計(jì)劃由三個(gè)評(píng)估因素組成：技能、所需付出的努力和所需承擔(dān)的責(zé)任。每個(gè)因素都有其相應(yīng)的權(quán)重，以顯示其在不同性質(zhì)崗位中的重要程度。崗位評(píng)估采用計(jì)算點(diǎn)值的方法，對(duì)每個(gè)被評(píng)估的崗位累加上述三個(gè)因素所得的加權(quán)點(diǎn)值，得出該崗位最后點(diǎn)值薪資體系設(shè)計(jì)（－）：內(nèi)部崗位評(píng)估示例為了能夠準(zhǔn)確衡量各個(gè)崗位的相對(duì)重要性，我們選取了113個(gè)崗位然后將市場(chǎng)的狀況與光明的現(xiàn)狀進(jìn)行了比照分析說(shuō)明;資料來(lái)源：“RemunerationDataService—Compensation&BenefitsReport”(WatsonWyatt)

參考校驗(yàn)：“Compensation&BenefitsReport”(WilliamMercer)薪資體系設(shè)計(jì)（二）：市場(chǎng)因素和光明現(xiàn)狀崗位比較崗位收入比較收入結(jié)構(gòu)比較企業(yè)性質(zhì)比較地區(qū)比較然后將市場(chǎng)的狀況與光明的現(xiàn)狀進(jìn)行了比照分析說(shuō)明;薪資體系設(shè)計(jì)綜合考慮崗級(jí)設(shè)定，光明現(xiàn)狀和市場(chǎng)因素的影響，我們對(duì)崗位級(jí)別薪酬進(jìn)行了相應(yīng)的建議;同時(shí)我們也對(duì)光明的薪資福利體系作了相應(yīng)的建議薪資體系設(shè)計(jì)（二）：市場(chǎng)因素和光明現(xiàn)狀明確光明的全面薪酬福利體系包括的內(nèi)容薪資福利體系的調(diào)整流程專(zhuān)業(yè)技術(shù)條線(xiàn)的薪資結(jié)構(gòu)關(guān)于事業(yè)部與總部在薪資體系中的責(zé)任與權(quán)力綜合考慮崗級(jí)設(shè)定，光明現(xiàn)狀和市場(chǎng)因素的影響，我們對(duì)崗位級(jí)別薪績(jī)效管理改進(jìn)項(xiàng)目總結(jié)績(jī)效管理項(xiàng)目實(shí)施方案短期的管理改進(jìn)建議長(zhǎng)期的管理建議目錄績(jī)效管理改進(jìn)項(xiàng)目總結(jié)目錄現(xiàn)階段在完成了績(jī)效體系的建設(shè)后，還要在運(yùn)行中不斷完善考核辦法、收集目標(biāo)值，并每年進(jìn)行指標(biāo)體系的調(diào)整細(xì)分戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)分，分析關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析管理及業(yè)務(wù)流程，明確流程擁有者和流程運(yùn)行時(shí)間明確部門(mén)及崗位職責(zé)將戰(zhàn)略目標(biāo)、管理及業(yè)務(wù)流程、部門(mén)及崗位職責(zé)傳達(dá)各全體員工制定績(jī)效管理整體構(gòu)架匯總并確定整體績(jī)效考核指標(biāo)體系確定平衡計(jì)分卡績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)權(quán)重估計(jì)績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值確定目標(biāo)值收集途徑設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)評(píng)分方法設(shè)計(jì)績(jī)效結(jié)果與確定薪資／個(gè)人發(fā)展的關(guān)系與各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通制定績(jī)效考核實(shí)施辦法推行績(jī)效考核體系收集績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值與員工簽訂績(jī)效合同調(diào)整績(jī)效考核指標(biāo)制定各崗位績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值制定績(jī)效考核實(shí)施辦法明確具體的評(píng)分方法形成制度并存檔績(jī)效管理體系實(shí)施調(diào)整平衡計(jì)分卡績(jī)效指標(biāo)明確績(jī)效指標(biāo)權(quán)重明確績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值明確目標(biāo)值收集途徑明確指標(biāo)評(píng)分方法與各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)溝通、取得認(rèn)同形成績(jī)效考核制度并存檔將各崗位平衡計(jì)分卡績(jī)效指標(biāo)、權(quán)重、目標(biāo)值與員工溝通根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果對(duì)員工薪資／個(gè)人發(fā)展進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)體系設(shè)計(jì)運(yùn)行反饋及溝通明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)績(jī)效管理體系運(yùn)行績(jī)效管理體系結(jié)果績(jī)效管理體系微調(diào)現(xiàn)階段在完成了績(jī)效體系的建設(shè)后，還要在運(yùn)行中不斷完善考核辦法績(jī)效管理體系在光明乳業(yè)將分三個(gè)階段實(shí)施到整個(gè)層面第一階段

T層、MS層以及乳品二廠(chǎng)、杭州銷(xiāo)售、北京地區(qū)第二階段三大主營(yíng)事業(yè)部第三階段所有事業(yè)部和各個(gè)地區(qū)2003年2004年2005年2006年績(jī)效管理體系在光明乳業(yè)將分三個(gè)階段實(shí)施到整個(gè)層面第一階段

T每個(gè)階段有明確的推進(jìn)計(jì)劃，和支持體系的跟進(jìn)計(jì)劃階段性實(shí)施進(jìn)展階段性支持體系的跟進(jìn)正式實(shí)施T層、MS層績(jī)效管理指標(biāo)并在杭州銷(xiāo)售、乳品二廠(chǎng)、北京地區(qū)進(jìn)行績(jī)效管理體系在三個(gè)主營(yíng)事業(yè)部正式推行績(jī)效管理體系優(yōu)化績(jī)效指標(biāo)體系所有的事業(yè)部和地區(qū)推行績(jī)效管理體系03年中03年初04年中05年中培訓(xùn)：重點(diǎn)進(jìn)行T層、MS層、十大事業(yè)部績(jī)效管理體系培訓(xùn)流程改進(jìn)：進(jìn)行三大主營(yíng)事業(yè)部流程改進(jìn)項(xiàng)目信息系統(tǒng)：甲骨文平衡計(jì)分卡系統(tǒng)在總部實(shí)施培訓(xùn)：對(duì)整個(gè)公司層面、各個(gè)地區(qū)進(jìn)行培訓(xùn)知識(shí)管理系統(tǒng)：建立公司的績(jī)效管理體系知識(shí)系統(tǒng)流程改進(jìn)：實(shí)現(xiàn)公司所有事業(yè)部的流程改進(jìn)信息系統(tǒng)：將平衡計(jì)分卡的系統(tǒng)推廣到各個(gè)部門(mén)和地區(qū)管理體系：進(jìn)一步優(yōu)化績(jī)效指標(biāo)體系流程改進(jìn)：進(jìn)一步優(yōu)化公司跨部門(mén)的業(yè)務(wù)及管理流程信息系統(tǒng)：追蹤并記錄績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值05年初06年初04年初每個(gè)階段有明確的推進(jìn)計(jì)劃，和支持體系的跟進(jìn)計(jì)劃階段性實(shí)施進(jìn)展績(jī)效管理改進(jìn)項(xiàng)目總結(jié)績(jī)效管理項(xiàng)目實(shí)施方案短期的管理改進(jìn)建議長(zhǎng)期的管理建議目錄績(jī)效管理改進(jìn)項(xiàng)目總結(jié)目錄關(guān)注點(diǎn)一：關(guān)于“質(zhì)量控制”與“質(zhì)量保證”的問(wèn)題原因問(wèn)題歸納“質(zhì)量控制”與“質(zhì)量保證”的概念沒(méi)有清晰的區(qū)分改進(jìn)建議傳統(tǒng)的習(xí)慣，使得一提到“質(zhì)量”就聯(lián)系到產(chǎn)品“合格與否”對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，比“制造合格品”更加重要的是：“永遠(yuǎn)生產(chǎn)一致的產(chǎn)品”這項(xiàng)工作的完成，要靠“質(zhì)量體系保證”進(jìn)一步明確“質(zhì)控”與“質(zhì)保”的區(qū)別建立TQM體系，組織架構(gòu)的調(diào)整，同時(shí)將部門(mén)與崗位名稱(chēng)做調(diào)整人員技能的補(bǔ)充（招聘與培訓(xùn)）(詳細(xì)內(nèi)容見(jiàn)下頁(yè)）關(guān)注點(diǎn)一：關(guān)于“質(zhì)量控制”與“質(zhì)量保證”的問(wèn)題原因問(wèn)題歸納“企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的“質(zhì)量”職責(zé)生產(chǎn)前準(zhǔn)備采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售客戶(hù)反饋質(zhì)控根據(jù)產(chǎn)品工程/工藝工程制定的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行產(chǎn)品檢驗(yàn)（原輔材料、半成品、成品）根據(jù)工藝工程制定的工藝標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行過(guò)程檢驗(yàn)制定相關(guān)整改措施執(zhí)行相關(guān)整改行動(dòng)質(zhì)保外部質(zhì)量認(rèn)證進(jìn)行針對(duì)性的過(guò)程分析、失效模式分析確定控制點(diǎn)清單，審核驗(yàn)收破壞性分析體系持續(xù)改進(jìn)分析客戶(hù)質(zhì)量反饋跟蹤相關(guān)部門(mén)制定整改措施監(jiān)督整改措施的執(zhí)行產(chǎn)品工程（研發(fā)）根據(jù)產(chǎn)品研發(fā)結(jié)果及行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，制定產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)配合試生產(chǎn)產(chǎn)品改進(jìn)制定相關(guān)整改措施執(zhí)行相關(guān)整改行動(dòng)工藝工程工藝設(shè)計(jì)，試生產(chǎn)制定產(chǎn)品的工藝標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品工藝過(guò)程工藝改進(jìn)制定相關(guān)整改措施執(zhí)行相關(guān)整改行動(dòng)設(shè)備工程設(shè)備安裝配合試生產(chǎn)設(shè)備維護(hù)制定相關(guān)整改措施執(zhí)行相關(guān)整改行動(dòng)企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的“質(zhì)量”職責(zé)生產(chǎn)前準(zhǔn)備采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售客戶(hù)反各部門(mén)的角色與名稱(chēng)生產(chǎn)前準(zhǔn)備采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售客戶(hù)反饋質(zhì)控質(zhì)保產(chǎn)品工程（研發(fā)）工藝工程設(shè)備工程“警察”質(zhì)檢員－“體系建筑師”質(zhì)保工程師－“奶”的專(zhuān)家產(chǎn)品工程師“做奶”的專(zhuān)家工藝工程師－－各部門(mén)的角色與名稱(chēng)生產(chǎn)前準(zhǔn)備采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售客戶(hù)反饋質(zhì)控質(zhì)?！百|(zhì)控”與“質(zhì)保”發(fā)揮作用的重點(diǎn)階段不同生產(chǎn)前準(zhǔn)備采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售客戶(hù)反饋質(zhì)控根據(jù)產(chǎn)品工程/工藝工程制定的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行產(chǎn)品檢驗(yàn)（原輔材料、半成品、成品）根據(jù)工藝工程制定的工藝標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行過(guò)程檢驗(yàn)制定相關(guān)整改措施執(zhí)行相關(guān)整改行動(dòng)質(zhì)保外部質(zhì)量認(rèn)證進(jìn)行針對(duì)性的過(guò)程分析、失效模式分析確定控制點(diǎn)清單，審核驗(yàn)收破壞性分析體系持續(xù)改進(jìn)分析客戶(hù)質(zhì)量反饋跟蹤相關(guān)部門(mén)制定整改措施監(jiān)督整改措施的執(zhí)行“質(zhì)控”與“質(zhì)?！卑l(fā)揮作用的重點(diǎn)階段不同生產(chǎn)前準(zhǔn)備采購(gòu)、生產(chǎn)組織架構(gòu)調(diào)整明確質(zhì)量三層面管理架構(gòu)總部設(shè)“質(zhì)量部”，下設(shè)：質(zhì)量保證，負(fù)責(zé)全公司所有的質(zhì)量體系工作質(zhì)量抽查事業(yè)部設(shè)“質(zhì)控部”，負(fù)責(zé)對(duì)所有工廠(chǎng)執(zhí)行產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)，由事業(yè)部總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)取消工廠(chǎng)質(zhì)量部總裁技術(shù)副總質(zhì)量部經(jīng)理質(zhì)控部經(jīng)理總部事業(yè)部工廠(chǎng)事業(yè)部總經(jīng)理組織架構(gòu)調(diào)整明確質(zhì)量三層面管理架構(gòu)總裁技術(shù)副總質(zhì)量部經(jīng)理質(zhì)控關(guān)注點(diǎn)二：關(guān)于“集中采購(gòu)”的問(wèn)題原因問(wèn)題歸納需要對(duì)采購(gòu)權(quán)力集中與分散進(jìn)行重新劃分改進(jìn)建議對(duì)于光明乳業(yè)而言，我們對(duì)于集團(tuán)的定位是“戰(zhàn)略管控”，意味著各事業(yè)部需要“較多”的權(quán)力；但是我們遠(yuǎn)不是一個(gè)“投資公司”，總部與事業(yè)部的“責(zé)權(quán)”劃分應(yīng)該視具體情況具體分析總部作為中央職能部門(mén)，必須分析企業(yè)內(nèi)部的“合力”，光明的各事業(yè)部之間的采購(gòu)就具有很大的“合力”采購(gòu)與物流成本是總成本的重要構(gòu)成，利用集團(tuán)優(yōu)勢(shì)統(tǒng)一采購(gòu)，可以最大限度地降低采購(gòu)成本“采購(gòu)”的職責(zé)可以分為“尋找、確定供應(yīng)商”和“發(fā)訂單”兩個(gè)環(huán)節(jié)作為總部的采購(gòu)部，我們應(yīng)該定位成“尋找、確定供應(yīng)商”，特別是對(duì)于“戰(zhàn)略性原輔材料”的供應(yīng)商選擇各事業(yè)部的采購(gòu)部則應(yīng)該定位成“發(fā)訂單”與“跟蹤訂單執(zhí)行”的職責(zé)，也可以對(duì)于部分“非關(guān)鍵物資”的“供應(yīng)商選擇”承擔(dān)責(zé)任總部與事業(yè)部采購(gòu)的分工依靠?jī)蓚€(gè)方面界定物料的性質(zhì)金額關(guān)注點(diǎn)二：關(guān)于“集中采購(gòu)”的問(wèn)題原因問(wèn)題歸納需要對(duì)采購(gòu)權(quán)力集總部與事業(yè)部的采購(gòu)分工總部采購(gòu)部各事業(yè)部采購(gòu)部確定集中采購(gòu)原則每年與供應(yīng)商談判，簽訂“框架協(xié)議”獲得采購(gòu)需求（從計(jì)劃部門(mén)）根據(jù)“框架協(xié)議”確定供應(yīng)商及條款是否符合集中采購(gòu)原則？（物料性質(zhì)、金額）尋找、確定供應(yīng)商下達(dá)訂單跟蹤訂單完成供應(yīng)商評(píng)審是否總部與事業(yè)部的采購(gòu)分工總部采購(gòu)部各事業(yè)部采購(gòu)部確定集中采購(gòu)原通過(guò)流程整合資源，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)環(huán)節(jié)的分工協(xié)作部門(mén)任務(wù)控制使用部門(mén)請(qǐng)購(gòu)預(yù)算使用部門(mén)采購(gòu)部完成標(biāo)書(shū)/詢(xún)價(jià)包采購(gòu)部使用部門(mén)需求/功能匹配(商務(wù)、功能)采購(gòu)部商務(wù)談判采購(gòu)部合同審批/簽署權(quán)限領(lǐng)導(dǎo)使用部門(mén)采購(gòu)部監(jiān)督合同履行(商務(wù)、功能)接受部門(mén)財(cái)務(wù)部付款采購(gòu)接受部門(mén)使用部門(mén)/質(zhì)量階段形成采購(gòu)需求細(xì)化需求(商務(wù)、功能等)招標(biāo)商務(wù)談判合同審批/簽署合同履行付款權(quán)限領(lǐng)導(dǎo)權(quán)限領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)流程整合資源，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)環(huán)節(jié)的分工協(xié)作部門(mén)任務(wù)控制使用部門(mén)關(guān)注點(diǎn)三：關(guān)于事業(yè)部“生產(chǎn)部”與“工廠(chǎng)”之間的關(guān)系原因問(wèn)題歸納需要區(qū)分“生產(chǎn)”與“營(yíng)運(yùn)”改進(jìn)建議“營(yíng)運(yùn)”由于加入了“計(jì)劃”與“計(jì)劃控制”的職能，所以其對(duì)于企業(yè)的重要性是非常高的而出于管理與制約的需要，傳統(tǒng)意義的“生產(chǎn)”職能已經(jīng)被單純化，簡(jiǎn)單化了將事業(yè)部的“生產(chǎn)經(jīng)理”改名為“營(yíng)運(yùn)經(jīng)理”營(yíng)運(yùn)經(jīng)理目前負(fù)責(zé)工廠(chǎng)與生產(chǎn)計(jì)劃/控制兩項(xiàng)職能隨著事業(yè)部的發(fā)展，建議可以將目前工廠(chǎng)廠(chǎng)長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)下的“設(shè)備”部也統(tǒng)一地歸屬“營(yíng)運(yùn)經(jīng)理”的領(lǐng)導(dǎo)，進(jìn)一步強(qiáng)化“營(yíng)運(yùn)”，而將工廠(chǎng)作為一個(gè)“生產(chǎn)車(chē)間”關(guān)注點(diǎn)三：關(guān)于事業(yè)部“生產(chǎn)部”與“工廠(chǎng)”之間的關(guān)系原因問(wèn)題歸事業(yè)部“生產(chǎn)部”與“工廠(chǎng)”之間的組織架構(gòu)圖事業(yè)部設(shè)“營(yíng)運(yùn)經(jīng)理/總監(jiān)”，領(lǐng)導(dǎo)計(jì)劃、設(shè)備、工藝等部門(mén)，負(fù)責(zé)事業(yè)部?jī)?nèi)所有工廠(chǎng)的營(yíng)運(yùn)計(jì)劃（生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃）、設(shè)備維護(hù)、工藝建立與改進(jìn)“廠(chǎng)長(zhǎng)”負(fù)責(zé)工廠(chǎng)運(yùn)作在常溫事業(yè)部，工廠(chǎng)基本上是外包，營(yíng)運(yùn)經(jīng)理只需要負(fù)責(zé)計(jì)劃與控制部門(mén)職責(zé)：計(jì)劃與控制：制定充分滿(mǎn)足銷(xiāo)售計(jì)劃的生產(chǎn)計(jì)劃保證生產(chǎn)計(jì)劃的按時(shí)按量完成庫(kù)存控制設(shè)備：設(shè)備調(diào)試設(shè)備維護(hù)（計(jì)劃性/非計(jì)劃性維護(hù))備品備件管理工藝：工藝調(diào)試工藝改進(jìn)廠(chǎng)長(zhǎng)：安排資源完成生產(chǎn)計(jì)劃提高勞動(dòng)生產(chǎn)率總裁營(yíng)運(yùn)經(jīng)理/總監(jiān)總部事業(yè)部工廠(chǎng)事業(yè)部總經(jīng)理廠(chǎng)長(zhǎng)計(jì)劃及控制設(shè)備工藝事業(yè)部“生產(chǎn)部”與“工廠(chǎng)”之間的組織架構(gòu)圖事業(yè)部設(shè)“營(yíng)運(yùn)經(jīng)理關(guān)注點(diǎn)四：銷(xiāo)售預(yù)測(cè)銷(xiāo)售/客戶(hù)服務(wù)產(chǎn)品可得性差訂單完成率低下大量的訂貨不足發(fā)運(yùn)不準(zhǔn)時(shí)客戶(hù)投訴庫(kù)存管理周轉(zhuǎn)率低過(guò)期/報(bào)廢運(yùn)輸大量的貨物調(diào)動(dòng)計(jì)劃外運(yùn)力的大量使用制造破壞生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)生外包的需求更多的加班/停產(chǎn)倉(cāng)儲(chǔ)額外的空間/儲(chǔ)存成本破損的產(chǎn)品財(cái)務(wù)額外的存貨持有成本過(guò)度的預(yù)測(cè)誤差會(huì)在許多關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域產(chǎn)生績(jī)效問(wèn)題關(guān)注點(diǎn)四：銷(xiāo)售預(yù)測(cè)銷(xiāo)售/客戶(hù)服務(wù)制造過(guò)度的預(yù)測(cè)誤差會(huì)在許多關(guān)預(yù)測(cè)需要利用來(lái)自諸多方面的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)，并且應(yīng)當(dāng)是整個(gè)計(jì)劃流程的一部分無(wú)法協(xié)調(diào)月度運(yùn)營(yíng)預(yù)測(cè)與整體年度預(yù)算公司無(wú)法得知它是否達(dá)到它的財(cái)務(wù)目標(biāo)(更好或者更差)“強(qiáng)制達(dá)到”財(cái)務(wù)目標(biāo)公司年度預(yù)算的月度估計(jì)被盲目地用于月度運(yùn)營(yíng)預(yù)測(cè)，而不是使用實(shí)際歷史數(shù)據(jù)未實(shí)現(xiàn)的銷(xiāo)售計(jì)劃仍舊被塞進(jìn)后續(xù)月的運(yùn)營(yíng)預(yù)測(cè)，造成了更大失真部門(mén)之間在預(yù)測(cè)工作過(guò)程中缺乏相互合作:銷(xiāo)售市場(chǎng)配送生產(chǎn)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和完整性歷史數(shù)據(jù)不完整，不準(zhǔn)確或者層次不合適對(duì)預(yù)測(cè)缺乏責(zé)任制在產(chǎn)品的各個(gè)層面都沒(méi)有任何唯一的部門(mén)或個(gè)人對(duì)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)對(duì)預(yù)測(cè)誤差沒(méi)有進(jìn)行衡量在實(shí)施預(yù)測(cè)時(shí)，大家通常會(huì)犯一些錯(cuò)誤，出一些問(wèn)題預(yù)測(cè)需要利用來(lái)自諸多方面的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)，并且應(yīng)當(dāng)是整個(gè)計(jì)劃流程的生成預(yù)測(cè)的流程通常比數(shù)學(xué)模型或使用的軟件更加重要利用統(tǒng)計(jì)模型來(lái)建立基準(zhǔn)預(yù)測(cè)，針對(duì)不同產(chǎn)品使用不同方法預(yù)測(cè)運(yùn)用了通用的詞匯并在全公司進(jìn)行溝通對(duì)基準(zhǔn)預(yù)測(cè)進(jìn)行跨職能部門(mén)的評(píng)估及調(diào)整(例如，銷(xiāo)售，市場(chǎng)，物流，生產(chǎn))預(yù)測(cè)是建立在預(yù)期銷(xiāo)售的基礎(chǔ)上(“你認(rèn)為你能賣(mài)多少”)而不是(“我們需要/應(yīng)該賣(mài)多少”)或者(“我們有多大的生產(chǎn)能力”)預(yù)測(cè)需要得到跨職能部門(mén)的一致認(rèn)同明晰的責(zé)任制是預(yù)測(cè)準(zhǔn)確的前提在不同層級(jí)持續(xù)考核預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性月度運(yùn)營(yíng)預(yù)測(cè)與年度預(yù)算一致(當(dāng)差異超過(guò)可接受范圍時(shí)需要采取適當(dāng)行動(dòng))好的預(yù)測(cè)流程的特征:生成預(yù)測(cè)的流程通常比數(shù)學(xué)模型或使用的軟件更加重要利用統(tǒng)計(jì)模型典型的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)流程評(píng)估/審核/調(diào)整基準(zhǔn)預(yù)測(cè)根據(jù)市場(chǎng)信息(包括促銷(xiāo)活動(dòng)、新產(chǎn)品上市等)銷(xiāo)售信息(包括客戶(hù)信息、競(jìng)爭(zhēng)信息等)其他信息(如客戶(hù)庫(kù)存水平天氣趨勢(shì)等) 來(lái)調(diào)整下三個(gè)月的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)根據(jù)銷(xiāo)售歷史數(shù)據(jù)(按月、周)、同期的缺貨情況、促銷(xiāo)活動(dòng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的活動(dòng)今年的計(jì)劃的市場(chǎng)活動(dòng)、季節(jié)性、新產(chǎn)品等其他信息 生成按月/周的產(chǎn)品預(yù)測(cè)基準(zhǔn)制定基準(zhǔn)預(yù)測(cè)主要工作內(nèi)容預(yù)測(cè)協(xié)調(diào)會(huì)議根據(jù)經(jīng)過(guò)調(diào)整的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)過(guò)去預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確程度 討論銷(xiāo)售部與市場(chǎng)部所作預(yù)測(cè)之間的差異調(diào)整和確定銷(xiāo)售預(yù)測(cè)一套銷(xiāo)售預(yù)測(cè)根據(jù)預(yù)測(cè)協(xié)調(diào)會(huì)議的討論結(jié)果確定最終一套銷(xiāo)售預(yù)測(cè)市場(chǎng)部/銷(xiāo)售部各銷(xiāo)售區(qū)域/銷(xiāo)售部/市場(chǎng)部市場(chǎng)部/銷(xiāo)售部市場(chǎng)部/銷(xiāo)售部典型的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)流程評(píng)估/審核/調(diào)整根據(jù)根據(jù)制定基準(zhǔn)預(yù)測(cè)主要工分銷(xiāo)計(jì)劃/生產(chǎn)計(jì)劃/采購(gòu)計(jì)劃確認(rèn)可實(shí)施的銷(xiāo)售計(jì)劃銷(xiāo)售和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃會(huì)議(在需要時(shí))根據(jù)最終一套銷(xiāo)售預(yù)測(cè)初步的分銷(xiāo)/生產(chǎn)計(jì)劃現(xiàn)有的訂單 來(lái)尋求解決問(wèn)題的折衷方案，并最終達(dá)成一致制定初步的分銷(xiāo)計(jì)劃/生產(chǎn)計(jì)劃一套銷(xiāo)售預(yù)測(cè)根據(jù)最終一套銷(xiāo)售預(yù)測(cè)庫(kù)存水平生產(chǎn)能力…… 制定初步的分銷(xiāo)計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃，來(lái)檢查銷(xiāo)售預(yù)測(cè)的可執(zhí)行性主要工作內(nèi)容物流部/生產(chǎn)計(jì)劃部銷(xiāo)售部/市場(chǎng)部/生產(chǎn)部/采購(gòu)部/物流部/財(cái)務(wù)部/事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)(根據(jù)需要)典型的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)流程(續(xù))銷(xiāo)售計(jì)劃自上而下分解到區(qū)域和個(gè)人分銷(xiāo)計(jì)劃/確認(rèn)可實(shí)施的銷(xiāo)售計(jì)劃銷(xiāo)售和運(yùn)營(yíng)根據(jù)制定初步的一套銷(xiāo)關(guān)注點(diǎn)五：關(guān)于“總部市場(chǎng)部”與“事業(yè)部市場(chǎng)部”之間的關(guān)系原因問(wèn)題歸納市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中各級(jí)市場(chǎng)部配合不充分改進(jìn)建議市場(chǎng)活動(dòng)審批層級(jí)過(guò)多，拖延市場(chǎng)反映速度在成立事業(yè)部制時(shí)，總部市場(chǎng)部和事業(yè)部市場(chǎng)部的職能沒(méi)有明確劃分明確總部市場(chǎng)部和事業(yè)部市場(chǎng)部在市場(chǎng)活動(dòng)規(guī)劃、審批、執(zhí)行、評(píng)估等方面的職責(zé)劃分明確事業(yè)部提交市場(chǎng)活動(dòng)計(jì)劃的提前期，便于生產(chǎn)和物流部門(mén)的準(zhǔn)備關(guān)注點(diǎn)五：關(guān)于“總部市場(chǎng)部”與“事業(yè)部市場(chǎng)部”之間的關(guān)系原因建議的“總部市場(chǎng)部”與“事業(yè)部市場(chǎng)部”之間的關(guān)系總部市場(chǎng)部事業(yè)部市場(chǎng)部角色定位著眼點(diǎn)：全國(guó)市場(chǎng)和重點(diǎn)區(qū)域提出年度品牌推廣計(jì)劃，作為事業(yè)部制定年度產(chǎn)品市場(chǎng)計(jì)劃的指導(dǎo)性意見(jiàn)審核和評(píng)估事業(yè)部市場(chǎng)部年度產(chǎn)品市場(chǎng)計(jì)劃，確保各事業(yè)部年度產(chǎn)品市場(chǎng)計(jì)劃的協(xié)同性，及與總部年度品牌計(jì)劃的協(xié)同制定跨事業(yè)部產(chǎn)品的市場(chǎng)計(jì)劃，包括三大戰(zhàn)役、七大城市、5大項(xiàng)目等戰(zhàn)略決策主要媒體的集中采購(gòu)，市場(chǎng)調(diào)研著眼點(diǎn)：全國(guó)市場(chǎng)制定和實(shí)施事業(yè)部年度產(chǎn)品市場(chǎng)計(jì)劃年度計(jì)劃外的活動(dòng)，在市場(chǎng)費(fèi)用預(yù)算內(nèi)，只需事業(yè)部總經(jīng)理審核通過(guò)即可執(zhí)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，包括產(chǎn)品線(xiàn)延伸、配方改良市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，包括新產(chǎn)品的推廣策略和新市場(chǎng)的進(jìn)入策略目標(biāo)市場(chǎng)的策略組合，即如何在選定的市場(chǎng)推廣即定產(chǎn)品品牌專(zhuān)家+服務(wù)產(chǎn)品+通路運(yùn)作+利潤(rùn)職責(zé)建議的“總部市場(chǎng)部”與“事業(yè)部市場(chǎng)部”之間的關(guān)系總部市場(chǎng)部事總結(jié)以上所有的關(guān)注點(diǎn)，最重要的信息在于：隨著事業(yè)部的市場(chǎng)化能力不斷提高，總部的角色正在真正地從“運(yùn)營(yíng)者”向“戰(zhàn)略管控者”的方向轉(zhuǎn)變隨著每一個(gè)事業(yè)部充分融入市場(chǎng)，“運(yùn)營(yíng)”的權(quán)力下放是一個(gè)必然的過(guò)程在執(zhí)行的權(quán)力下放的過(guò)程中，總部如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管控？明確職責(zé)總部的職責(zé)：確定目標(biāo)制定標(biāo)準(zhǔn)制定關(guān)鍵流程檢查執(zhí)行事業(yè)部的職責(zé)：執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)制定業(yè)務(wù)流程執(zhí)行流程必須清晰地看到企業(yè)發(fā)展對(duì)管理者角色轉(zhuǎn)化的要求總結(jié)以上所有的關(guān)注點(diǎn)，最重要的信息在于：隨著事業(yè)部的市場(chǎng)化能事業(yè)部總部研發(fā)IP,E,C市場(chǎng)P,E,C,IP,I銷(xiāo)售P,E,C,I制造P,E,C,I關(guān)鍵大宗物料采購(gòu)E,IP,C物流P,C,I,E質(zhì)量控制P,E,C,I質(zhì)量保證IP,E,C財(cái)務(wù)與控制P,E,IP,C,I戰(zhàn)略性計(jì)劃E,IP,C審計(jì)IP,E,C圍繞企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各方面，考慮計(jì)劃、執(zhí)行、控制、信息的權(quán)力與職責(zé)圖例:P:計(jì)劃E:執(zhí)行C:控制I:信息計(jì)劃與信息的層面不同發(fā)現(xiàn)事業(yè)部和集團(tuán)間有關(guān)角色和責(zé)任方面主要“重疊”和“漏洞”，并加以合理化改造計(jì)劃與信息的層面不同示意事業(yè)部總部研發(fā)IP,E,C市場(chǎng)P,E,C,IP,I銷(xiāo)售P,E績(jī)效管理改進(jìn)項(xiàng)目總結(jié)績(jī)效管理項(xiàng)目實(shí)施方案短期的管理改進(jìn)建議長(zhǎng)期的管理建議目錄績(jī)效管理改進(jìn)項(xiàng)目總結(jié)目錄光明還應(yīng)該對(duì)以下這些方面投以更多的關(guān)注信息系統(tǒng)規(guī)劃物流價(jià)值分析北京地區(qū)競(jìng)爭(zhēng)策略光明還應(yīng)該對(duì)以下這些方面投以更多的關(guān)注信息系統(tǒng)規(guī)劃目前光明乳業(yè)的各個(gè)事業(yè)部都有自己的信息系統(tǒng)需求并進(jìn)行各自的系統(tǒng)實(shí)施，但在整個(gè)企業(yè)層面仍缺乏信息系統(tǒng)的整體規(guī)劃存在問(wèn)題的歸納缺乏整體的IT規(guī)劃沒(méi)有分析業(yè)務(wù)需求和驅(qū)動(dòng)力沒(méi)有先行的規(guī)劃，都根據(jù)短期需求建立各自系統(tǒng)事業(yè)部不同系統(tǒng)的集成問(wèn)題事業(yè)部數(shù)據(jù)共享問(wèn)題ERP系統(tǒng)沒(méi)有充分考慮業(yè)務(wù)要求沒(méi)有經(jīng)過(guò)前期的BPR基礎(chǔ)建模沒(méi)有充分考慮業(yè)務(wù)要求基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集條線(xiàn)過(guò)粗沒(méi)有發(fā)揮智能化功能和決策支持的作用缺乏前瞻性的能力，引入更先進(jìn)的應(yīng)用系統(tǒng)和解決方案常溫事業(yè)部訪(fǎng)談?dòng)涗浳覀兪聵I(yè)部計(jì)劃實(shí)施一套經(jīng)銷(xiāo)商管理系統(tǒng)，更好的管理經(jīng)銷(xiāo)商瓶袋奶事業(yè)部訪(fǎng)談?dòng)涗浳覀冊(cè)谘?qǐng)電子商務(wù)的基礎(chǔ)上，已經(jīng)建立一套CRM系統(tǒng)，并已經(jīng)投入使用和推廣。將記錄所有的客戶(hù)信息，并進(jìn)行持續(xù)跟蹤保鮮事業(yè)部訪(fǎng)談?dòng)涗洖榱烁玫呐c一些重點(diǎn)大客戶(hù)開(kāi)展業(yè)務(wù)，我們事業(yè)部決定實(shí)施ECR系統(tǒng)營(yíng)養(yǎng)品事業(yè)部訪(fǎng)談?dòng)涗浳覀儾块T(mén)也有計(jì)劃要實(shí)施自己的客戶(hù)管理系統(tǒng)保鮮事業(yè)部訪(fǎng)談?dòng)涗洝癊RP系統(tǒng)無(wú)法提供產(chǎn)品規(guī)格的查詢(xún)，也沒(méi)辦法根據(jù)需要細(xì)分每個(gè)產(chǎn)品的成本目前光明乳業(yè)的各個(gè)事業(yè)部都有自己的信息系統(tǒng)需求并進(jìn)行各自的系整體的信息系統(tǒng)規(guī)劃，包括管理支持平臺(tái)和業(yè)務(wù)支持平臺(tái)，分別提升光明乳業(yè)管理水平和運(yùn)營(yíng)效率，提高決策的準(zhǔn)確性和及時(shí)性工作流人事/績(jī)效管理企業(yè)門(mén)戶(hù)辦公自動(dòng)化財(cái)務(wù)監(jiān)管商務(wù)智能產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)制造客戶(hù)關(guān)系管理營(yíng)銷(xiāo)管理供應(yīng)鏈管理管理支持平臺(tái)業(yè)務(wù)支持平臺(tái)整體的信息系統(tǒng)規(guī)劃，包括管理支持平臺(tái)和業(yè)務(wù)支持平臺(tái)，分別提升IT規(guī)劃是什么？為什么要做IT規(guī)劃？IT規(guī)劃該怎樣做？IT規(guī)劃是要保證策略性的IT投資獲得最優(yōu)的業(yè)務(wù)價(jià)值光明乳業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略IT預(yù)算IT實(shí)施為什么?項(xiàng)目沒(méi)有清楚和一致的與業(yè)務(wù)需求相聯(lián)系不斷變化的業(yè)務(wù)需求和優(yōu)先級(jí)需求費(fèi)用超支,計(jì)劃被延遲,IT項(xiàng)目質(zhì)量不高架構(gòu)問(wèn)題“一次性”的方案使用接口代替集成系統(tǒng)軟硬件、數(shù)據(jù)冗余不能方便地提供用戶(hù)不斷提高的服務(wù)內(nèi)容是什么？IT規(guī)劃要保證策略性的IT投資獲得最優(yōu)的業(yè)務(wù)價(jià)值怎么辦？審核戰(zhàn)略計(jì)劃，進(jìn)行管理層的評(píng)審來(lái)確定需要進(jìn)行的IT項(xiàng)目從業(yè)務(wù)運(yùn)作層面來(lái)考察，確定運(yùn)作模式，再確定實(shí)施的IT項(xiàng)目識(shí)別、定義并確定在今后三年IT項(xiàng)目的機(jī)會(huì)和優(yōu)先級(jí)制定應(yīng)用開(kāi)發(fā)和技術(shù)架構(gòu)的發(fā)展計(jì)劃定義時(shí)間表和所需的人力資源...評(píng)估策略性影響光明乳業(yè)的管理和運(yùn)營(yíng)模式光明乳業(yè)的核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略IT計(jì)劃財(cái)務(wù)ERPBSCCRMSCM統(tǒng)一管理支持平臺(tái)統(tǒng)一業(yè)務(wù)支持平臺(tái)...IT規(guī)劃是什么？為什么要做IT規(guī)劃？IT規(guī)劃該怎樣做？IT制定IT規(guī)劃需要有一個(gè)切實(shí)可行的方案目前在IT上是如何進(jìn)行的投資的?現(xiàn)有的IT組織是如何的，IT管理流程是怎樣的?現(xiàn)有的應(yīng)用架構(gòu)是如何的？現(xiàn)有的技術(shù)架構(gòu)是如何的？現(xiàn)有的和計(jì)劃好的IT行動(dòng)計(jì)劃同業(yè)務(wù)環(huán)境的匹配度如何？怎樣建立有效的IT組織和相應(yīng)的管理流程?什么樣的業(yè)務(wù)流程需要IT支持？需要怎樣的應(yīng)用來(lái)給業(yè)務(wù)提供最大價(jià)值？需要怎樣的技術(shù)架構(gòu)來(lái)支持目前和將來(lái)IT應(yīng)用？IT藍(lán)圖集團(tuán)管理模式和定位是如何的？什么是客戶(hù)的業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)力和信息技術(shù)驅(qū)動(dòng)力？未來(lái)一兩年內(nèi)需要實(shí)施的項(xiàng)目是哪些？這些項(xiàng)目的項(xiàng)目目標(biāo)是怎樣的？項(xiàng)目實(shí)施的時(shí)間表、人員組成及預(yù)算是怎樣的？確認(rèn)業(yè)務(wù)目標(biāo)評(píng)估IT現(xiàn)狀設(shè)計(jì)IT目標(biāo)環(huán)境制定行動(dòng)計(jì)劃制定IT規(guī)劃需要有一個(gè)切實(shí)可行的方案目前在IT上是如何進(jìn)行的光明還應(yīng)該對(duì)以下這些方面投以更多的關(guān)注信息系統(tǒng)規(guī)劃物流價(jià)值分析北京地區(qū)競(jìng)爭(zhēng)策略光明還應(yīng)該對(duì)以下這些方面投以更多的關(guān)注信息系統(tǒng)規(guī)劃物流事業(yè)部業(yè)務(wù)模式確定主要回答以下問(wèn)題：物流事業(yè)部與業(yè)務(wù)事業(yè)部的合作問(wèn)題服務(wù)范圍價(jià)格服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)方式物流事業(yè)部如何配合業(yè)務(wù)事業(yè)部的區(qū)域拓展物流事業(yè)部的盈利模式物流事業(yè)部業(yè)務(wù)模式確定主要回答以下問(wèn)題：建議的方法論現(xiàn)狀診斷供應(yīng)鏈價(jià)值分析業(yè)務(wù)模式定義建議的方法論現(xiàn)狀診斷供應(yīng)鏈價(jià)值分析業(yè)務(wù)模式而在建立業(yè)務(wù)模式前首先應(yīng)該通過(guò)現(xiàn)狀的診斷，來(lái)進(jìn)行供應(yīng)鏈價(jià)值分析業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及目標(biāo)公司管理訪(fǎng)談現(xiàn)狀評(píng)估市場(chǎng)研究關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)確認(rèn)潛在收益分析商業(yè)選項(xiàng)技術(shù)選項(xiàng)時(shí)間選項(xiàng)供應(yīng)鏈觀(guān)察業(yè)務(wù)問(wèn)題業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)人員流程技術(shù)所處行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)位勢(shì)SCM基準(zhǔn)數(shù)據(jù)收入與費(fèi)用收益戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整ROI總的所有權(quán)成本庫(kù)存周轉(zhuǎn)安全庫(kù)存毛利庫(kù)存成本物料采購(gòu)直接/非直接勞動(dòng)業(yè)績(jī)提高供貨提前期總擁有成本評(píng)估領(lǐng)域考慮到的問(wèn)題考慮因素投資收益率內(nèi)部收益率盈虧平衡分析回收期價(jià)值影響股東價(jià)值價(jià)值鏈分析供應(yīng)商指標(biāo)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)分析指標(biāo)戰(zhàn)略與設(shè)計(jì)采購(gòu)需求實(shí)施與支持供應(yīng)商指標(biāo)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)增加股東價(jià)值的機(jī)會(huì)收益現(xiàn)金流示意而在建立業(yè)務(wù)模式前首先應(yīng)該通過(guò)現(xiàn)狀的診斷，來(lái)進(jìn)行供應(yīng)鏈價(jià)值分然后應(yīng)該明確物流事業(yè)部在整個(gè)供應(yīng)鏈過(guò)程中的服務(wù)范圍設(shè)計(jì)計(jì)劃采購(gòu)制造銷(xiāo)售配送服務(wù)退貨示意側(cè)重于所有環(huán)節(jié)側(cè)重于銷(xiāo)售及售后環(huán)節(jié)側(cè)重于廠(chǎng)內(nèi)物流環(huán)節(jié)側(cè)重于采購(gòu)環(huán)節(jié)?然后應(yīng)該明確物流事業(yè)部在整個(gè)供應(yīng)鏈過(guò)程中的服務(wù)范圍設(shè)計(jì)計(jì)劃采最終應(yīng)該考慮如何利用信息技術(shù)支持來(lái)提高服務(wù)水平和效率示意光明乳業(yè)訂單平臺(tái)保鮮常溫瓶袋奶…TMSMMSIM…最終應(yīng)該考慮如何利用信息技術(shù)支持來(lái)提高服務(wù)水平和效率示意光明光明還應(yīng)該對(duì)以下這些方面投以更多的關(guān)注信息系統(tǒng)規(guī)劃物流價(jià)值分析北京地區(qū)競(jìng)爭(zhēng)策略光明還應(yīng)該對(duì)以下這些方面投以更多的關(guān)注信息系統(tǒng)規(guī)劃成功的華北市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略關(guān)鍵成功因素對(duì)市場(chǎng)潛力的明確理解對(duì)乳制品市場(chǎng)發(fā)展的清晰理解區(qū)域需求差異方式差異化的產(chǎn)品定位目標(biāo)顧客細(xì)分市場(chǎng)市場(chǎng)/顧客具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品定位制定不同的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略來(lái)進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)發(fā)滿(mǎn)足高附加值、高檔產(chǎn)品需求實(shí)現(xiàn)多元化發(fā)展產(chǎn)品理解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的定價(jià)和促銷(xiāo)策略理解定價(jià)決策流程的效果利用比較優(yōu)勢(shì)

促銷(xiāo)／定價(jià)良好的生產(chǎn)管理完善的資金運(yùn)作能力良好的冷鏈管理能力運(yùn)作/供應(yīng)鏈符合業(yè)務(wù)擴(kuò)張步驟的完善的組織發(fā)展計(jì)劃完善的治理模式本地?cái)U(kuò)張能力管理的發(fā)展與本土化渠道管理零售商管理分銷(xiāo)商管理全國(guó)配送能力定位/利用新興配送渠道渠道管理/配送組織與治理結(jié)構(gòu)成功開(kāi)發(fā)華北市場(chǎng)要求對(duì)華北市場(chǎng)乳制品行業(yè)的挑戰(zhàn)、機(jī)會(huì)和關(guān)鍵成功因素的深入獨(dú)特理解主動(dòng)的參與以影響中國(guó)乳制品行業(yè)的發(fā)展地區(qū)的政策優(yōu)勢(shì)法規(guī)環(huán)境示意成功的華北市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略關(guān)鍵成功因素對(duì)市場(chǎng)潛力的明確理解市場(chǎng)/一個(gè)明確的營(yíng)銷(xiāo)模式和一個(gè)有效的地區(qū)治理模式，是華北戰(zhàn)略成功的保障形成地區(qū)戰(zhàn)略評(píng)估內(nèi)部能力分析外部市場(chǎng)I.地區(qū)戰(zhàn)略規(guī)劃123渠道營(yíng)銷(xiāo)策略產(chǎn)品策略II.地區(qū)營(yíng)銷(xiāo)模式設(shè)計(jì)54業(yè)務(wù)流程治理模式及組織架構(gòu)III.地區(qū)治理模式設(shè)計(jì)67行動(dòng)計(jì)劃一個(gè)明確的營(yíng)銷(xiāo)模式和一個(gè)有效的地區(qū)治理模式，是華北戰(zhàn)略成功的上海光明乳業(yè)股份有限公司

績(jī)效管理改進(jìn)項(xiàng)目

總結(jié)報(bào)告

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績(jī)效管理改進(jìn)項(xiàng)目

總結(jié)報(bào)告

績(jī)效管理改進(jìn)項(xiàng)目總結(jié)績(jī)效管理項(xiàng)目實(shí)施方案短期的管理改進(jìn)建議長(zhǎng)期的管理建議目錄績(jī)效管理改進(jìn)項(xiàng)目總結(jié)目錄上海光明乳業(yè)股份有限公司績(jī)效管理改進(jìn)項(xiàng)目歷時(shí)八周完成了項(xiàng)目預(yù)期的工作理解企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)管理模式1績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)2薪資體系設(shè)計(jì)3上海光明乳業(yè)股份有限公司績(jī)效管理改進(jìn)項(xiàng)目歷時(shí)八周完成了項(xiàng)目預(yù)副總裁總部各職能部門(mén)關(guān)鍵崗位各事業(yè)部關(guān)鍵崗位一家典型工廠(chǎng)一家典型銷(xiāo)售分公司北京地區(qū)項(xiàng)目范圍涵蓋光明乳業(yè)所有的關(guān)鍵崗位和三個(gè)典型單位上海光明乳業(yè)股份有限公司首席研究員戰(zhàn)略發(fā)展部財(cái)務(wù)部人力資源部總裁辦行政后勤部市場(chǎng)部審計(jì)部采購(gòu)部工程部信息中心技術(shù)中心保鮮產(chǎn)品事業(yè)部瓶袋奶事業(yè)部可的便利店有限公司廣州事業(yè)部奶牛事業(yè)部物流事業(yè)部工業(yè)原料事業(yè)部常溫產(chǎn)品事業(yè)部黃油干酪事業(yè)部奶粉事業(yè)部項(xiàng)目范圍涵蓋光明乳業(yè)所有的關(guān)鍵崗位和三個(gè)典型單位上海光明乳業(yè)在項(xiàng)目第一階段，項(xiàng)目組完成了

關(guān)鍵崗位訪(fǎng)談關(guān)鍵崗位訪(fǎng)談一覽（共計(jì)訪(fǎng)談153人）上海光明乳業(yè)股份有限公司首席研究員戰(zhàn)略發(fā)展部財(cái)務(wù)部人力資源部總裁辦行政后勤部市場(chǎng)部審計(jì)部采購(gòu)部工程部信息中心技術(shù)中心保鮮產(chǎn)品事業(yè)部瓶袋奶事業(yè)部可的便利店有限公司廣州事業(yè)部奶牛事業(yè)部物流事業(yè)部工業(yè)原料事業(yè)部常溫產(chǎn)品事業(yè)部黃油干酪事業(yè)部奶粉事業(yè)部王佳芬、呂公良、張華富1人2人5人4人3人1人4人1人1人3人3人3人乳品二廠(chǎng)杭州銷(xiāo)售分公司/代表處11人10人8人7人7人 8人9人 6人4人5人18人15人11人北京地區(qū)在項(xiàng)目第一階段，項(xiàng)目組完成了

關(guān)鍵崗位訪(fǎng)談關(guān)鍵崗位訪(fǎng)談一覽（在項(xiàng)目第一階段，項(xiàng)目組完成了

組織診斷問(wèn)卷調(diào)研其他關(guān)鍵崗位問(wèn)卷調(diào)研向總部及各事業(yè)部未參加訪(fǎng)談的關(guān)鍵崗位人員發(fā)放調(diào)研問(wèn)卷，了解其關(guān)于戰(zhàn)略、組織、流程和薪資等方面問(wèn)題的看法組織診斷問(wèn)卷（ODS）調(diào)研總部及各事業(yè)部關(guān)鍵崗位ODS調(diào)研（發(fā)放問(wèn)卷111份，回收110份，有效問(wèn)卷109份）上海光明乳業(yè)股份有限公司乳品二廠(chǎng)ODS調(diào)研（發(fā)放問(wèn)卷80份，回收80份，有效問(wèn)卷70份）光明乳業(yè)設(shè)在杭州的銷(xiāo)售分公司和銷(xiāo)售辦事處ODS調(diào)研（發(fā)放問(wèn)卷20份，回收19份，有效問(wèn)卷19份）光明乳業(yè)設(shè)北京地區(qū)ODS調(diào)研（發(fā)放問(wèn)卷20份，回收16份，有效問(wèn)卷16份）在項(xiàng)目第一階段，項(xiàng)目組完成了

組織診斷問(wèn)卷調(diào)研其他關(guān)鍵崗位問(wèn)在項(xiàng)目第一階段，項(xiàng)目組完成了

相關(guān)座談光明乳業(yè)發(fā)展歷程座談(12/03/2002）光明乳業(yè)總部及各事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略座談（12/04/2002）畢博管理咨詢(xún)績(jī)效管理體系方法論介紹及座談（12/09/2002）在項(xiàng)目第一階段，項(xiàng)目組完成了

相關(guān)座談光明乳業(yè)發(fā)展歷程座談光形成了中期報(bào)告戰(zhàn)略理解報(bào)告整體運(yùn)作現(xiàn)狀評(píng)估報(bào)告組織診斷報(bào)告現(xiàn)有績(jī)效指標(biāo)體系評(píng)估報(bào)告績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)原則報(bào)告中期報(bào)告由下列五份報(bào)告組成項(xiàng)目中期報(bào)告會(huì)形成了中期報(bào)告戰(zhàn)略理解報(bào)告中期報(bào)告由下列五份報(bào)告組成項(xiàng)目中期光明績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)原則并確立了設(shè)計(jì)光明乳業(yè)績(jī)效管理體系的三項(xiàng)原則與八項(xiàng)注意事項(xiàng)…建立完善的績(jī)效管理流程以平衡計(jì)分卡的思想建立考核指標(biāo)體系績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)考慮其本身的持續(xù)改善指標(biāo)體系全面反映戰(zhàn)略的要求事業(yè)部之間的指標(biāo)根據(jù)其業(yè)務(wù)特點(diǎn)及公司的戰(zhàn)略要求會(huì)有所不同指標(biāo)體系中會(huì)針對(duì)診斷發(fā)現(xiàn)需解決的重要問(wèn)題設(shè)計(jì)相應(yīng)指標(biāo)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)中將全面打破以往不同部門(mén)與職責(zé)的人之間指標(biāo)雷同的問(wèn)題職能部門(mén)的指標(biāo)將不再包括該部門(mén)不能直接影響的指標(biāo)上下級(jí)之間、不同部門(mén)之間同類(lèi)指標(biāo)的權(quán)重會(huì)有所不同新的指標(biāo)設(shè)計(jì)中將包含長(zhǎng)期和短期兩類(lèi)指標(biāo)最終的指標(biāo)設(shè)計(jì)將通過(guò)畢博關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)測(cè)試的要求光明績(jī)效管理體系注意事項(xiàng)＋光明績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)原則并確立了設(shè)計(jì)光明乳業(yè)績(jī)效管理體系的三在項(xiàng)目第二階段,項(xiàng)目組基于對(duì)光明乳業(yè)公司和各事業(yè)部戰(zhàn)略的理解,通過(guò)與相關(guān)T層領(lǐng)導(dǎo)的反復(fù)溝通，設(shè)計(jì)了T層和MS層的KPIT層KPI 26個(gè)崗位MS層KPI 總部職能部門(mén) 30個(gè)崗位保鮮事業(yè)部 12個(gè)崗位常溫事業(yè)部 9個(gè)崗位瓶袋奶事業(yè)部 11個(gè)崗位牧業(yè)事業(yè)部 21個(gè)崗位營(yíng)養(yǎng)品事業(yè)部 10個(gè)崗位黃油干酪事業(yè)部 5個(gè)崗位工業(yè)原料事業(yè)部 9個(gè)崗位物流事業(yè)部 12個(gè)崗位廣州事業(yè)部 6個(gè)崗位可的便利 17個(gè)崗位在項(xiàng)目第二階段,項(xiàng)目組基于對(duì)光明乳業(yè)公司和各事業(yè)部戰(zhàn)略的理解同時(shí),也設(shè)計(jì)完成了三個(gè)子項(xiàng)目KPI的設(shè)計(jì)典型地區(qū)銷(xiāo)售公司(以杭州地區(qū)銷(xiāo)售為樣板) 24個(gè)崗位典型工廠(chǎng)(以乳品二廠(chǎng)為樣板) 15個(gè)崗位典型地區(qū)(以北京地區(qū)為樣板) 45個(gè)崗位注：崗位數(shù)統(tǒng)計(jì)中尚未包括工廠(chǎng)主管以下的人員同時(shí),也設(shè)計(jì)完成了三個(gè)子項(xiàng)目KPI的設(shè)計(jì)典型地區(qū)銷(xiāo)售公司(以建立了績(jī)效指標(biāo)庫(kù),包含的指標(biāo)共計(jì)334個(gè)績(jī)效指標(biāo)庫(kù)中包括了項(xiàng)目組建議的績(jī)效指標(biāo)相關(guān)的關(guān)鍵成功因素、計(jì)算公式、數(shù)據(jù)來(lái)源和考核頻率等建立了績(jī)效指標(biāo)庫(kù),包含的指標(biāo)共計(jì)334個(gè)績(jī)效指標(biāo)庫(kù)中包括了項(xiàng)并對(duì)MS層以上的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了9場(chǎng)有關(guān)績(jī)效管理的培訓(xùn)，幫助光明乳業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)理解和掌握績(jī)效管理的工具培訓(xùn)安排人力資源團(tuán)隊(duì) 12/31牧業(yè)事業(yè)部 1/10可的便利 1/10總部職能部門(mén)T層 1/13物流/工業(yè)原料/營(yíng)養(yǎng)品/黃油干酪/技術(shù)中心 1/14總部職能部門(mén)MS層/常溫事業(yè)部 1/14保鮮事業(yè)部 1/15北京地區(qū) 1/15乳品二廠(chǎng) 1/16并對(duì)MS層以上的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了9場(chǎng)有關(guān)績(jī)效管理的培訓(xùn)，幫助光明乳同時(shí)建議了績(jī)效管理時(shí)間表財(cái)務(wù)性指標(biāo)規(guī)劃下一年度計(jì)劃確定策略計(jì)劃營(yíng)業(yè)計(jì)劃預(yù)算一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月發(fā)展評(píng)估激勵(lì)事業(yè)部/部門(mén)目標(biāo)中期評(píng)估中期評(píng)估評(píng)估結(jié)果討論上一年度績(jī)效考核總結(jié)財(cái)務(wù)部提供審計(jì)批準(zhǔn)后的業(yè)績(jī)上司批準(zhǔn)績(jī)效評(píng)估結(jié)果頒發(fā)獎(jiǎng)金人事部作績(jī)效考核分析本年度KPI制定各部門(mén)制定KPI批準(zhǔn)后的KPI交人事部存檔十二月向各部門(mén)提供財(cái)務(wù)報(bào)告填寫(xiě)部門(mén)和個(gè)人績(jī)效考核表匯總績(jī)效數(shù)據(jù)對(duì)照績(jī)效目標(biāo)作差異分析與被考核的部門(mén)負(fù)責(zé)人或被考核的個(gè)人討論溝通，給予績(jī)效表現(xiàn)的反饋查找達(dá)不到目標(biāo)的原因修訂績(jī)效目標(biāo)或制定新的行動(dòng)方案發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)需求/制定新的培訓(xùn)計(jì)劃將部門(mén)和個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果歸檔提出績(jī)效體系調(diào)整的建議（如果需要的話(huà)）部門(mén)和個(gè)人年終績(jī)效總結(jié)對(duì)照績(jī)效目標(biāo)，作差異分析部門(mén)和個(gè)人自我總結(jié)績(jī)效表現(xiàn)情況與部門(mén)負(fù)責(zé)人和個(gè)人討論績(jī)效目標(biāo)完成情況對(duì)績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行打分決定培訓(xùn)和職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃根據(jù)預(yù)算決定獎(jiǎng)勵(lì)額評(píng)估結(jié)果討論年終總結(jié)同時(shí)建議了績(jī)效管理時(shí)間表財(cái)務(wù)性指標(biāo)規(guī)劃下一年度一月二月三月四流程輸出流程設(shè)計(jì)出發(fā)點(diǎn)流程負(fù)責(zé)人流程輸入公司總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)各個(gè)部門(mén)的部門(mén)目標(biāo)財(cái)務(wù)能提供的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上年度的績(jī)效指標(biāo)及結(jié)果組織績(jī)效管理人員績(jī)效管理組織績(jī)效考核方法及指標(biāo)組織績(jī)效考核目標(biāo)設(shè)定組織績(jī)效考核結(jié)果人力資源部組織的績(jī)效考核一定要從業(yè)務(wù)目標(biāo)出發(fā)，層層下分組織績(jī)效的考核的結(jié)果要與部門(mén)人員的績(jī)效考核及人員培訓(xùn)相掛鉤績(jī)效考核管理體系計(jì)劃與預(yù)算人力資源部人員的績(jī)效考核能夠?yàn)閱T工提供申訴的機(jī)會(huì)，以減少不公平評(píng)估的機(jī)會(huì)人員績(jī)效考核的結(jié)果除了與員工的績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤之外，還需與員工晉升，培訓(xùn)等相掛鉤員工績(jī)效考核方法及指標(biāo)員工績(jī)效考核目標(biāo)設(shè)定員工組織績(jī)效考核結(jié)果公司戰(zhàn)略目標(biāo)制定/調(diào)整公司關(guān)鍵流程崗位職責(zé)調(diào)整績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)/調(diào)整績(jī)效考核體系/調(diào)整方案績(jī)效考核實(shí)施辦法及調(diào)整關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)及權(quán)重設(shè)計(jì)/調(diào)整績(jī)效考核委員會(huì)使整個(gè)績(jī)效管理體系能夠更緊密地同公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)。與公司戰(zhàn)略調(diào)整同步依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)績(jī)效考核體系的調(diào)整不能過(guò)于頻繁，導(dǎo)致公司管理制度的不延續(xù)性制定了績(jī)效考核流程流程輸出流程設(shè)計(jì)出發(fā)點(diǎn)流程負(fù)責(zé)人流程輸入公司總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)組織部門(mén)人力資源部總裁被考核部門(mén)開(kāi)始績(jī)效考核委員會(huì)授權(quán)人力資源部人員根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、主要流程、崗位職責(zé)等調(diào)整績(jī)效指標(biāo)的計(jì)算分析結(jié)果對(duì)目前績(jī)效體系狀況的分析成立績(jī)效考核委員會(huì)體系調(diào)整項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)，明確責(zé)任人并組織績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)/調(diào)整確定績(jī)效考核體系需調(diào)整的范疇（包括原則、工具、流程等）戰(zhàn)略目標(biāo)／關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析匯總并確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和權(quán)重設(shè)計(jì)/調(diào)整提出部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)及權(quán)重的修改意見(jiàn)結(jié)束否是A流程名稱(chēng)：績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)/調(diào)整流程

流程擁有者：績(jī)效考核委員會(huì)部門(mén)人力資源部總裁被考核部門(mén)開(kāi)始績(jī)效考核委員會(huì)授權(quán)人力資源部部門(mén)人力資源被考核部門(mén)績(jī)效考核委員會(huì)制定績(jī)效考核實(shí)施辦法細(xì)則形成績(jī)效考核體系草案提交總裁總裁修改形成正式文件交由總裁簽署下發(fā)解散績(jī)效考核項(xiàng)目委員會(huì)接受績(jī)效考核體系規(guī)定和要求結(jié)束A是否流程名稱(chēng)：績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)/調(diào)整流程

流程擁有者：績(jī)效考核委員會(huì)人員績(jī)效考核管理流程組織績(jī)效考核管理流程審核部門(mén)人力資源被考核部門(mén)績(jī)效考核委員會(huì)制定績(jī)效考核實(shí)施辦法細(xì)則部門(mén)進(jìn)行組織績(jī)效考核指標(biāo)收集處理進(jìn)行組織績(jī)效考核評(píng)估制定改善行動(dòng)向各組織單元通報(bào)考核結(jié)果人力資源部開(kāi)始總裁各部門(mén)財(cái)務(wù)部結(jié)束考核結(jié)果與部門(mén)人員績(jī)效考核掛鉤考核結(jié)果與部門(mén)人員培訓(xùn)掛鉤流程名稱(chēng)：組織績(jī)效管理流程

流程擁有者：人力資源部績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)/調(diào)整流程部門(mén)進(jìn)行組織績(jī)效考核指標(biāo)收集處理進(jìn)行組織績(jī)效考核評(píng)估制定改善部門(mén)各部門(mén)經(jīng)理審核記錄績(jī)效考核結(jié)果總裁人力資源部開(kāi)始財(cái)務(wù)部副總裁/部門(mén)總監(jiān)/事業(yè)部總經(jīng)理部門(mén)經(jīng)理收集審核下屬員工績(jī)效考核數(shù)據(jù)，并提供考核意見(jiàn)審核各部門(mén)經(jīng)理的績(jī)效考核數(shù)據(jù)，并提供考核意見(jiàn)審核各副總裁、部門(mén)總監(jiān)及事業(yè)部總經(jīng)理的績(jī)效考核數(shù)據(jù)，提供考核建議把員工績(jī)效考核結(jié)果通知各個(gè)員工接受并調(diào)查處理員工申訴提供財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)結(jié)束發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金月度獎(jiǎng)金及年終獎(jiǎng)金評(píng)定個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果存檔，供晉升降級(jí)淘汰以及培訓(xùn)計(jì)劃參考部門(mén)績(jī)效考核結(jié)果與副總裁、部門(mén)總監(jiān)及事業(yè)部總經(jīng)理討論其績(jī)效與各部門(mén)經(jīng)理討論其績(jī)效與部門(mén)員工討論其績(jī)效流程名稱(chēng)：人員績(jī)效管理流程

流程擁有者：人力資源部績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)/調(diào)整流程部門(mén)各部門(mén)經(jīng)理審核記錄績(jī)效考核結(jié)果總裁人力資源部開(kāi)始財(cái)務(wù)部副董事會(huì)總裁績(jī)效考核委員會(huì)人力資源部部門(mén)總監(jiān)/事業(yè)部總經(jīng)理財(cái)務(wù)部裁決長(zhǎng)期及整體目標(biāo)與高層行動(dòng)方案裁決績(jī)效獎(jiǎng)金預(yù)算裁決企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層及關(guān)鍵管理崗位的薪酬條件著重策略性議題與內(nèi)部營(yíng)運(yùn)績(jī)效的連接對(duì)持續(xù)績(jī)效不彰的部門(mén)或負(fù)責(zé)人采取適當(dāng)?shù)娜耸禄蜃稍?xún)行動(dòng)，以期改善績(jī)效審核對(duì)績(jī)效管理體系和指標(biāo)體系的調(diào)整組織將企業(yè)的策略行動(dòng)方案及績(jī)效目標(biāo)達(dá)成共識(shí)定期對(duì)企業(yè)內(nèi)部的績(jī)效考核體系進(jìn)行必要調(diào)整，以期能夠反映企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)參與績(jī)效考核和指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)調(diào)整工作負(fù)責(zé)收集整理企業(yè)員工的個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效評(píng)估結(jié)果并通知員工本人，并結(jié)合部門(mén)績(jī)效考核結(jié)果評(píng)定員工相應(yīng)的績(jī)效工資水平將員工個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效評(píng)估達(dá)成率與職位職能評(píng)估結(jié)果匯總、統(tǒng)計(jì)，集成員工年度考核總報(bào)告，并提出薪酬改變及相關(guān)人力資源發(fā)展建議作為主要的數(shù)據(jù)提供部門(mén)，積極參與績(jī)效考核工作，根據(jù)要求提供所需的量化績(jī)效數(shù)據(jù)根據(jù)人力資源部門(mén)評(píng)定的績(jī)效工資數(shù)額分配績(jī)效獎(jiǎng)金定期追蹤，收集各單位績(jī)效指標(biāo)數(shù)據(jù)，并完成績(jī)效報(bào)告評(píng)估績(jī)效達(dá)成值，進(jìn)行差異分析，并采取適當(dāng)?shù)母纳菩袆?dòng)方案輔導(dǎo)各單位或個(gè)人達(dá)成績(jī)效關(guān)鍵部門(mén)角色和職能董事會(huì)總裁績(jī)效考核委員會(huì)人力資源部部門(mén)總監(jiān)/事業(yè)部總經(jīng)理財(cái)務(wù)完成了績(jī)效管理手冊(cè)的撰寫(xiě)，為光明乳業(yè)下一步日?？?jī)效管理的工作提供幫助完成了績(jī)效管理手冊(cè)的撰寫(xiě)，為光明乳業(yè)下一步日?？?jī)效管理的工作同時(shí)，我們以光明乳業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，根據(jù)組織／崗位需要以及相應(yīng)的市場(chǎng)情況建議新的薪資福利體系薪資福利體系的建立以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，并且需要明確組織結(jié)構(gòu)和崗位需求根據(jù)崗位的職責(zé)大小、職責(zé)劃分和工作復(fù)雜程度，評(píng)估每個(gè)工作崗位，作為制定薪資福利體系的重要輸入并且考慮相關(guān)崗位的市場(chǎng)需求情況，制定合理的薪資標(biāo)準(zhǔn)此外，一個(gè)合理、公平的薪資福利體系還需要績(jī)效體系考核體系的有力支持企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)崗位說(shuō)明市場(chǎng)行情薪資福利體系崗位評(píng)估績(jī)效體系同時(shí)，我們以光明乳業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，根據(jù)組織／崗位需要以及薪資福利體系薪酬福利固定收入可變收入基本工資現(xiàn)金津貼績(jī)效獎(jiǎng)金住房福利養(yǎng)老福利醫(yī)療保險(xiǎn)用車(chē)完善的薪資福利體系由薪資（包括固定收入和可變收入）和福利等兩部分構(gòu)成在公司內(nèi)部建立一套統(tǒng)一的薪酬福利體系，同時(shí)將福利納入整個(gè)體系中，保證崗位間公平合理的薪酬福利水平，并簡(jiǎn)化在薪酬福利方面的操作程序固定收入部分與崗位等級(jí)掛鉤，可變收入部分與公司整體表現(xiàn)和個(gè)人績(jī)效掛鉤。結(jié)合光明推行的績(jī)效考核制度，按年度合理分配績(jī)效獎(jiǎng)金，將員工的總收入與部門(mén)業(yè)績(jī)和個(gè)人表現(xiàn)緊密結(jié)合起來(lái)示意企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)崗位說(shuō)明市場(chǎng)行情薪資福利體系崗位評(píng)估績(jī)效體系中長(zhǎng)期激勵(lì)薪資福利體系薪酬福利固定收入可變收入基本工資現(xiàn)金津貼績(jī)效獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)光明乳業(yè)未來(lái)薪資體系采用的指導(dǎo)原則光明戰(zhàn)略定位是中國(guó)市場(chǎng)第一。它的人才目標(biāo)是吸引國(guó)內(nèi)外的優(yōu)秀人才。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，必須將光明的未來(lái)薪酬水平至少提高到接近市場(chǎng)平均水平不同崗位收入水平的確定需要結(jié)合本行業(yè)、本地區(qū)的薪資水平，并參考人才市場(chǎng)的供需情況薪資部分分為固定收入和可變收入部分。固定收入部分反映不同崗位的崗位等級(jí)水平，這部分收入在短期內(nèi)不隨公司和個(gè)人表現(xiàn)的波動(dòng)而波動(dòng)可變收入部分與公司和個(gè)人的表現(xiàn)掛鉤。不但要考慮員工個(gè)人平衡計(jì)分卡的績(jī)效得分，還要綜合考慮企業(yè)整體的績(jī)效表現(xiàn)在薪資體系，特別是可變收入的計(jì)算和分配方式上，體現(xiàn)公正、公平和公開(kāi)的原則設(shè)計(jì)光明乳業(yè)未來(lái)薪資體系采用的指導(dǎo)原則光明戰(zhàn)略定位是中國(guó)市場(chǎng)為了能夠準(zhǔn)確衡量各個(gè)崗位的相對(duì)重要性，我們選取了113個(gè)崗位進(jìn)行評(píng)估，其中78個(gè)標(biāo)桿崗位作為制定薪資體系的重要輸入崗位評(píng)估是確定內(nèi)外部薪資關(guān)系最有效的方法；通過(guò)崗位評(píng)估和崗位分類(lèi)架構(gòu)的設(shè)計(jì)，使薪酬福利政策的制訂更具公正性和權(quán)威性；崗位評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)同時(shí)也影響到公司薪酬福利體系的標(biāo)準(zhǔn)；基于崗位評(píng)估的薪酬福利政策為激勵(lì)機(jī)制的制訂奠定了基礎(chǔ)；崗位評(píng)估為公司保持薪酬福利水平的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力提供了現(xiàn)實(shí)可比的基礎(chǔ)。為了保證在崗位評(píng)估時(shí)的一致性和公正性，光明乳業(yè)通過(guò)公平選舉，產(chǎn)生了7位既具備豐富的管理經(jīng)驗(yàn)、熟悉光明管理體系，又具有高度敬業(yè)精神的成員組成薪資管理委員會(huì)，共同對(duì)標(biāo)桿崗位進(jìn)行了評(píng)估。崗位評(píng)估計(jì)劃是用來(lái)衡量公司中每個(gè)崗位的一種標(biāo)準(zhǔn)。崗位評(píng)估計(jì)劃由三個(gè)評(píng)估因素組成：技能、所需付出的努力和所需承擔(dān)的責(zé)任。每個(gè)因素都有其相應(yīng)的權(quán)重，以顯示其在不同性質(zhì)崗位中的重要程度。崗位評(píng)估采用計(jì)算點(diǎn)值的方法，對(duì)每個(gè)被評(píng)估的崗位累加上述三個(gè)因素所得的加權(quán)點(diǎn)值，得出該崗位最后點(diǎn)值薪資體系設(shè)計(jì)（－）：內(nèi)部崗位評(píng)估示例為了能夠準(zhǔn)確衡量各個(gè)崗位的相對(duì)重要性，我們選取了113個(gè)崗位然后將市場(chǎng)的狀況與光明的現(xiàn)狀進(jìn)行了比照分析說(shuō)明;資料來(lái)源：“RemunerationDataService—Compensation&BenefitsReport”(WatsonWyatt)

參考校驗(yàn)：“Compensation&BenefitsReport”(WilliamMercer)薪資體系設(shè)計(jì)（二）：市場(chǎng)因素和光明現(xiàn)狀崗位比較崗位收入比較收入結(jié)構(gòu)比較企業(yè)性質(zhì)比較地區(qū)比較然后將市場(chǎng)的狀況與光明的現(xiàn)狀進(jìn)行了比照分析說(shuō)明;薪資體系設(shè)計(jì)綜合考慮崗級(jí)設(shè)定，光明現(xiàn)狀和市場(chǎng)因素的影響，我們對(duì)崗位級(jí)別薪酬進(jìn)行了相應(yīng)的建議;同時(shí)我們也對(duì)光明的薪資福利體系作了相應(yīng)的建議薪資體系設(shè)計(jì)（二）：市場(chǎng)因素和光明現(xiàn)狀明確光明的全面薪酬福利體系包括的內(nèi)容薪資福利體系的調(diào)整流程專(zhuān)業(yè)技術(shù)條線(xiàn)的薪資結(jié)構(gòu)關(guān)于事業(yè)部與總部在薪資體系中的責(zé)任與權(quán)力綜合考慮崗級(jí)設(shè)定，光明現(xiàn)狀和市場(chǎng)因素的影響，我們對(duì)崗位級(jí)別薪績(jī)效管理改進(jìn)項(xiàng)目總結(jié)績(jī)效管理項(xiàng)目實(shí)施方案短期的管理改進(jìn)建議長(zhǎng)期的管理建議目錄績(jī)效管理改進(jìn)項(xiàng)目總結(jié)目錄現(xiàn)階段在完成了績(jī)效體系的建設(shè)后，還要在運(yùn)行中不斷完善考核辦法、收集目標(biāo)值，并每年進(jìn)行指標(biāo)體系的調(diào)整細(xì)分戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)分，分析關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析管理及業(yè)務(wù)流程，明確流程擁有者和流程運(yùn)行時(shí)間明確部門(mén)及崗位職責(zé)將戰(zhàn)略目標(biāo)、管理及業(yè)務(wù)流程、部門(mén)及崗位職責(zé)傳達(dá)各全體員工制定績(jī)效管理整體構(gòu)架匯總并確定整體績(jī)效考核指標(biāo)體系確定平衡計(jì)分卡績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)權(quán)重估計(jì)績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值確定目標(biāo)值收集途徑設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)評(píng)分方法設(shè)計(jì)績(jī)效結(jié)果與確定薪資／個(gè)人發(fā)展的關(guān)系與各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通制定績(jī)效考核實(shí)施辦法推行績(jī)效考核體系收集績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值與員工簽訂績(jī)效合同調(diào)整績(jī)效考核指標(biāo)制定各崗位績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值制定績(jī)效考核實(shí)施辦法明確具體的評(píng)分方法形成制度并存檔績(jī)效管理體系實(shí)施調(diào)整平衡計(jì)分卡績(jī)效指標(biāo)明確績(jī)效指標(biāo)權(quán)重明確績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值明確目標(biāo)值收集途徑明確指標(biāo)評(píng)分方法與各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)溝通、取得認(rèn)同形成績(jī)效考核制度并存檔將各崗位平衡計(jì)分卡績(jī)效指標(biāo)、權(quán)重、目標(biāo)值與員工溝通根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果對(duì)員工薪資／個(gè)人發(fā)展進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)體系設(shè)計(jì)運(yùn)行反饋及溝通明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)績(jī)效管理體系運(yùn)行績(jī)效管理體系結(jié)果績(jī)效管理體系微調(diào)現(xiàn)階段在完成了績(jī)效體系的建設(shè)后，還要在運(yùn)行中不斷完善考核辦法績(jī)效管理體系在光明乳業(yè)將分三個(gè)階段實(shí)施到整個(gè)層面第一階段

T層、MS層以及乳品二廠(chǎng)、杭州銷(xiāo)售、北京地區(qū)第二階段三大主營(yíng)事業(yè)部第三階段所有事業(yè)部和各個(gè)地區(qū)2003年2004年2005年2006年績(jī)效管理體系在光明乳業(yè)將分三個(gè)階段實(shí)施到整個(gè)層面第一階段

T每個(gè)階段有明確的推進(jìn)計(jì)劃，和支持體系的跟進(jìn)計(jì)劃階段性實(shí)施進(jìn)展階段性支持體系的跟進(jìn)正式實(shí)施T層、MS層績(jī)效管理指標(biāo)并在杭州銷(xiāo)售、乳品二廠(chǎng)、北京地區(qū)進(jìn)行績(jī)效管理體系在三個(gè)主營(yíng)事業(yè)部正式推行績(jī)效管理體系優(yōu)化績(jī)效指標(biāo)體系所有的事業(yè)部和地區(qū)推行績(jī)效管理體系03年中03年初04年中05年中培訓(xùn)：重點(diǎn)進(jìn)行T層、MS層、十大事業(yè)部績(jī)效管理體系培訓(xùn)流程改進(jìn)：進(jìn)行三大主營(yíng)事業(yè)部流程改進(jìn)項(xiàng)目信息系統(tǒng)：甲骨文平衡計(jì)分卡系統(tǒng)在總部實(shí)施培訓(xùn)：對(duì)整個(gè)公司層面、各個(gè)地區(qū)進(jìn)行培訓(xùn)知識(shí)管理系統(tǒng)：建立公司的績(jī)效管理體系知識(shí)系統(tǒng)流程改進(jìn)：實(shí)現(xiàn)公司所有事業(yè)部的流程改進(jìn)信息系統(tǒng)：將平衡計(jì)分卡的系統(tǒng)推廣到各個(gè)部門(mén)和地區(qū)管理體系：進(jìn)一步優(yōu)化績(jī)效指標(biāo)體系流程改進(jìn)：進(jìn)一步優(yōu)化公司跨部門(mén)的業(yè)務(wù)及管理流程信息系統(tǒng)：追蹤并記錄績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值05年初06年初04年初每個(gè)階段有明確的推進(jìn)計(jì)劃，和支持體系的跟進(jìn)計(jì)劃階段性實(shí)施進(jìn)展績(jī)效管理改進(jìn)項(xiàng)目總結(jié)績(jī)效管理項(xiàng)目實(shí)施方案短期的管理改進(jìn)建議長(zhǎng)期的管理建議目錄績(jī)效管理改進(jìn)項(xiàng)目總結(jié)目錄關(guān)注點(diǎn)一：關(guān)于“質(zhì)量控制”與“質(zhì)量保證”的問(wèn)題原因問(wèn)題歸納“質(zhì)量控制”與“質(zhì)量保證”的概念沒(méi)有清晰的區(qū)分改進(jìn)建議傳統(tǒng)的習(xí)慣，使得一提到“質(zhì)量”就聯(lián)系到產(chǎn)品“合格與否”對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，比“制造合格品”更加重要的是：“永遠(yuǎn)生產(chǎn)一致的產(chǎn)品”這項(xiàng)工作的完成，要靠“質(zhì)量體系保證”進(jìn)一步明確“質(zhì)控”與“質(zhì)?！钡膮^(qū)別建立TQM體系，組織架構(gòu)的調(diào)整，同時(shí)將部門(mén)與崗位名稱(chēng)做調(diào)整人員技能的補(bǔ)充（招聘與培訓(xùn)）(詳細(xì)內(nèi)容見(jiàn)下頁(yè)）關(guān)注點(diǎn)一：關(guān)于“質(zhì)量控制”與“質(zhì)量保證”的問(wèn)題原因問(wèn)題歸納“企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的“質(zhì)量”職責(zé)生產(chǎn)前準(zhǔn)備采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售客戶(hù)反饋質(zhì)控根據(jù)產(chǎn)品工程/工藝工程制定的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行產(chǎn)品檢驗(yàn)（原輔材料、半成品、成品）根據(jù)工藝工程制定的工藝標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行過(guò)程檢驗(yàn)制定相關(guān)整改措施執(zhí)行相關(guān)整改行動(dòng)質(zhì)保外部質(zhì)量認(rèn)證進(jìn)行針對(duì)性的過(guò)程分析、失效模式分析確定控制點(diǎn)清單，審核驗(yàn)收破壞性分析體系持續(xù)改進(jìn)分析客戶(hù)質(zhì)量反饋跟蹤相關(guān)部門(mén)制定整改措施監(jiān)督整改措施的執(zhí)行產(chǎn)品工程（研發(fā)）根據(jù)產(chǎn)品研發(fā)結(jié)果及行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，制定產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)配合試生產(chǎn)產(chǎn)品改進(jìn)制定相關(guān)整改措施執(zhí)行相關(guān)整改行動(dòng)工藝工程工藝設(shè)計(jì)，試生產(chǎn)制定產(chǎn)品的工藝標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品工藝過(guò)程工藝改進(jìn)制定相關(guān)整改措施執(zhí)行相關(guān)整改行動(dòng)設(shè)備工程設(shè)備安裝配合試生產(chǎn)設(shè)備維護(hù)制定相關(guān)整改措施執(zhí)行相關(guān)整改行動(dòng)企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的“質(zhì)量”職責(zé)生產(chǎn)前準(zhǔn)備采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售客戶(hù)反各部門(mén)的角色與名稱(chēng)生產(chǎn)前準(zhǔn)備采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售客戶(hù)反饋質(zhì)控質(zhì)保產(chǎn)品工程（研發(fā)）工藝工程設(shè)備工程“警察”質(zhì)檢員－“體系建筑師”質(zhì)保工程師－“奶”的專(zhuān)家產(chǎn)品工程師“做奶”的專(zhuān)家工藝工程師－－各部門(mén)的角色與名稱(chēng)生產(chǎn)前準(zhǔn)備采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售客戶(hù)反饋質(zhì)控質(zhì)?！百|(zhì)控”與“質(zhì)?！卑l(fā)揮作用的重點(diǎn)階段不同生產(chǎn)前準(zhǔn)備采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售客戶(hù)反饋質(zhì)控根據(jù)產(chǎn)品工程/工藝工程制定的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行產(chǎn)品檢驗(yàn)（原輔材料、半成品、成品）根據(jù)工藝工程制定的工藝標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行過(guò)程檢驗(yàn)制定相關(guān)整改措施執(zhí)行相關(guān)整改行動(dòng)質(zhì)保外部質(zhì)量認(rèn)證進(jìn)行針對(duì)性的過(guò)程分析、失效模式分析確定控制點(diǎn)清單，審核驗(yàn)收破壞性分析體系持續(xù)改進(jìn)分析客戶(hù)質(zhì)量反饋跟蹤相關(guān)部門(mén)制定整改措施監(jiān)督整改措施的執(zhí)行“質(zhì)控”與“質(zhì)保”發(fā)揮作用的重點(diǎn)階段不同生產(chǎn)前準(zhǔn)備采購(gòu)、生產(chǎn)組織架構(gòu)調(diào)整明確質(zhì)量三層面管理架構(gòu)總部設(shè)“質(zhì)量部”，下設(shè)：質(zhì)量保證，負(fù)責(zé)全公司所有的質(zhì)量體系工作質(zhì)量抽查事業(yè)部設(shè)“質(zhì)控部”，負(fù)責(zé)對(duì)所有工廠(chǎng)執(zhí)行產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)，由事業(yè)部總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)取消工廠(chǎng)質(zhì)量部總裁技術(shù)副總質(zhì)量部經(jīng)理質(zhì)控部經(jīng)理總部事業(yè)部工廠(chǎng)事業(yè)部總經(jīng)理組織架構(gòu)調(diào)整明確質(zhì)量三層面管理架構(gòu)總裁技術(shù)副總質(zhì)量部經(jīng)理質(zhì)控關(guān)注點(diǎn)二：關(guān)于“集中采購(gòu)”的問(wèn)題原因問(wèn)題歸納需要對(duì)采購(gòu)權(quán)力集中與分散進(jìn)行重新劃分改進(jìn)建議對(duì)于光明乳業(yè)而言，我們對(duì)于集團(tuán)的定位是“戰(zhàn)略管控”，意味著各事業(yè)部需要“較多”的權(quán)力；但是我們遠(yuǎn)不是一個(gè)“投資公司”，總部與事業(yè)部的“責(zé)權(quán)”劃分應(yīng)該視具體情況具體分析總部作為中央職能部門(mén)，必須分析企業(yè)內(nèi)部的“合力”，光明的各事業(yè)部之間的采購(gòu)就具有很大的“合力”采購(gòu)與物流成本是總成本的重要構(gòu)成，利用集團(tuán)優(yōu)勢(shì)統(tǒng)一采購(gòu)，可以最大限度地降低采購(gòu)成本“采購(gòu)”的職責(zé)可以分為“尋找、確定供應(yīng)商”和“發(fā)訂單”兩個(gè)環(huán)節(jié)作為總部的采購(gòu)部，我們應(yīng)該定位成“尋找、確定供應(yīng)商”，特別是對(duì)于“戰(zhàn)略性原輔材料”的供應(yīng)商選擇各事業(yè)部的采購(gòu)部則應(yīng)該定位成“發(fā)訂單”與“跟蹤訂單執(zhí)行”的職責(zé)，也可以對(duì)于部分“非關(guān)鍵物資”的“供應(yīng)商選擇”承擔(dān)責(zé)任總部與事業(yè)部采購(gòu)的分工依靠?jī)蓚€(gè)方面界定物料的性質(zhì)金額關(guān)注點(diǎn)二：關(guān)于“集中采購(gòu)”的問(wèn)題原因問(wèn)題歸納需要對(duì)采購(gòu)權(quán)力集總部與事業(yè)部的采購(gòu)分工總部采購(gòu)部各事業(yè)部采購(gòu)部確定集中采購(gòu)原則每年與供應(yīng)商談判，簽訂“框架協(xié)議”獲得采購(gòu)需求（從計(jì)劃部門(mén)）根據(jù)“框架協(xié)議”確定供應(yīng)商及條款是否符合集中采購(gòu)原則？（物料性質(zhì)、金額）尋找、確定供應(yīng)商下達(dá)訂單跟蹤訂單完成供應(yīng)商評(píng)審是否總部與事業(yè)部的采購(gòu)分工總部采購(gòu)部各事業(yè)部采購(gòu)部確定集中采購(gòu)原通過(guò)流程整合資源，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)環(huán)節(jié)的分工協(xié)作部門(mén)任務(wù)控制使用部門(mén)請(qǐng)購(gòu)預(yù)算使用部門(mén)采購(gòu)部完成標(biāo)書(shū)/詢(xún)價(jià)包采購(gòu)部使用部門(mén)需求/功能匹配(商務(wù)、功能)采購(gòu)部商務(wù)談判采購(gòu)部合同審批/簽署權(quán)限領(lǐng)導(dǎo)使用部門(mén)采購(gòu)部監(jiān)督合同履行(商務(wù)、功能)接受部門(mén)財(cái)務(wù)部付款采購(gòu)接受部門(mén)使用部門(mén)/質(zhì)量階段形成采購(gòu)需求細(xì)化需求(商務(wù)、功能等)招標(biāo)商務(wù)談判合同審批/簽署合同履行付款權(quán)限領(lǐng)導(dǎo)權(quán)限領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)流程整合資源，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)環(huán)節(jié)的分工協(xié)作部門(mén)任務(wù)控制使用部門(mén)關(guān)注點(diǎn)三：關(guān)于事業(yè)部“生產(chǎn)部”與“工廠(chǎng)”之間的關(guān)系原因問(wèn)題歸納需要區(qū)分“生產(chǎn)”與“營(yíng)運(yùn)”改進(jìn)建議“營(yíng)運(yùn)”由于加入了“計(jì)劃”與“計(jì)劃控制”的職能，所以其對(duì)于企業(yè)的重要性是非常高的而出于管理與制約的需要，傳統(tǒng)意義的“生產(chǎn)”職能已經(jīng)被單純化，簡(jiǎn)單化了將事業(yè)部的“生產(chǎn)經(jīng)理”改名為“營(yíng)運(yùn)經(jīng)理”營(yíng)運(yùn)經(jīng)理目前負(fù)責(zé)工廠(chǎng)與生產(chǎn)計(jì)劃/控制兩項(xiàng)職能隨著事業(yè)部的發(fā)展，建議可以將目前工廠(chǎng)廠(chǎng)長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)下的“設(shè)備”部也統(tǒng)一地歸屬“營(yíng)運(yùn)經(jīng)理”的領(lǐng)導(dǎo)，進(jìn)一步強(qiáng)化“營(yíng)運(yùn)”，而將工廠(chǎng)作為一個(gè)“生產(chǎn)車(chē)間”關(guān)注點(diǎn)三：關(guān)于事業(yè)部“生產(chǎn)部”與“工廠(chǎng)”之間的關(guān)系原因問(wèn)題歸事業(yè)部“生產(chǎn)部”與“工廠(chǎng)”之間的組織架構(gòu)圖事業(yè)部設(shè)“營(yíng)運(yùn)經(jīng)理/總監(jiān)”，領(lǐng)導(dǎo)計(jì)劃、設(shè)備、工藝等部門(mén)，負(fù)責(zé)事業(yè)部?jī)?nèi)所有工廠(chǎng)的營(yíng)運(yùn)計(jì)劃（生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃）、設(shè)備維護(hù)、