群體中的人際關(guān)系與團隊建設(shè)課件

第9章群體中的人際關(guān)系

章首案例

在夏季雇用一些秘書來幫忙是貝蘭特保險公司的慣例。到了季末，這些臨時工中的一部分就頂替了那些退休或離職職工的空缺，其余的被打發(fā)走。去年夏天，詹妮芙·麥克德莫特在完成了一年的秘書學(xué)業(yè)后，由于找不到全日制工作，于是就來到貝蘭特公司。在整個夏季，她的工作量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過定額，受到上司無數(shù)次夸獎。然而，卻沒能給她一個全日制的工作。夏天就要過去，她開始尋找另一份工作。星期第9章群體中的人際關(guān)系

1

日的報紙上有個秘書工作的廣告尤其吸引她，盡管這份工作每月的報酬比貝蘭特全日制工作要低50美元。詹妮芙?jīng)Q定，如果到星期三上午還聽不到有關(guān)在貝蘭特公司全日雇傭的消息，她就打電話給另一家企業(yè)，并約定星期五見面。星期三下年，貝蘭特公司的上司把她找去，告訴她公司將在下星期跟她談那個問題，但這時她已跟另一家企業(yè)約定了見面時間，她決定如期赴約。會面后，那家企業(yè)許諾給她一份全日制工作，詹妮芙答應(yīng)在下星期一給予答復(fù)。“如果你愿意，星期一就可來我們這兒上班”，人事經(jīng)理告訴日的報紙上有個秘書工作的廣告尤其吸引她，盡管這份工作每月2

她。詹妮芙說她會好好考慮的。星期六下午，詹妮芙接到一個在貝蘭特的朋友打來的電話問：“貝蘭特給你工作了嗎?”詹妮芙告訴他還沒有，同時她既不知道薪水情況，也不知道要求如何。那位朋友告訴她，經(jīng)理給予詹妮芙的空缺是在城市另一邊的一家分公司里。由于詹妮芙?jīng)]汽車，這將使她在路上花費近兩個小時。因此，她決定接受另一家公司的工作。星期一詹妮芙打電話給貝蘭特經(jīng)理，說她已經(jīng)得到了一份全日制工作。當(dāng)回答經(jīng)理的詢問時，她說她沒有汽車，不能在兩個她。詹妮芙說她會好好考慮的。3

小時內(nèi)趕到那家公司的辦公室。經(jīng)理非常震驚詹妮芙對還沒通知她的那份工作知道得如此詳細(xì)，然而，詹妮芙不愿意回答她是如何得到消息的。本章主要討論的是群體中的人際關(guān)系，即主要討論同事關(guān)系。同事人際關(guān)系在管理中起的作用相當(dāng)大，良好的同事關(guān)系會使企業(yè)蓬勃發(fā)展，惡劣的同事關(guān)系會使企業(yè)效益滑坡。9.1群體中的人際關(guān)系概述9.1.1人際關(guān)系的概念人際關(guān)系可以從廣義和狹義的角度來進(jìn)行小時內(nèi)趕到那家公司的辦公室。經(jīng)理非常震驚詹妮芙對還沒通知4定義。從廣義上看，人際關(guān)系是指人與人的關(guān)系，包括社會中所有的人與人之間的關(guān)系，以及人與人之間關(guān)系的一切方面。從狹義上看，人際關(guān)系是人與人之間通過交往與相互作用而形成的直接的心理關(guān)系。9.1.2人際關(guān)系的分類9.1.3人際關(guān)系基本傾向舒茲認(rèn)為，每個人都需要他人，都有人際關(guān)系的需求，對人際關(guān)系的需求可以分為3類，每一類反映了不同的人際反應(yīng)特質(zhì)。

第一，接納的需要。第二，控制的需要。定義。從廣義上看，人際關(guān)系是指人與人的關(guān)系，包括社會中所5第三，情誼的需要。

人與人的相互適應(yīng)可以歸納為3種形式：第一，交往適應(yīng)。

第二，發(fā)受適應(yīng)。第三，互惠適應(yīng)。

9.1.4人際關(guān)系中的代價與報酬9.1.5影響人際關(guān)系的因素(1)距離的遠(yuǎn)近(2)交往的頻率(3)態(tài)度的相似性(4)需要的互補性第三，情誼的需要。6(5)個人的吸引力9.1.6管理系統(tǒng)中的人際關(guān)系

(1)管理系統(tǒng)中職務(wù)關(guān)系的類型(2)管理系統(tǒng)中個人之間的關(guān)系(3)管理系統(tǒng)中的交往圈子9.2人際溝通9.2.1人際溝通的基本問題(1)溝通的概念(2)溝通的功能(3)人際溝通的要素人際溝通一般有信息源、信息、通道、目(5)個人的吸引力7標(biāo)靶、反饋、障礙和背景7個基本要素。

1)信息源。2)信息。3)通道。4)目標(biāo)靶。5)反饋。

6)障礙。7)背景。

9.2.2人際溝通的類型(1)正式溝通與非正式溝通(2)上行溝通、下行溝通與平行溝通標(biāo)靶、反饋、障礙和背景7個基本要素。

8(3)言語溝通與非言語溝通

9.2.3人際溝通的障礙分析

影響人際溝通障礙的主要因素有以下幾方面：

(1)組織因素(2)個人因素個性因素又包括以下幾個方面的具體內(nèi)容：

1)個性因素。2)知識、經(jīng)驗水平的差距。3)個體記憶不佳。(3)言語溝通與非言語溝通94)對信息的態(tài)度。

5)相互不信任。

6)溝通者的畏懼感以及個人心理品質(zhì)。7)知覺選擇偏差。9.2.4克服人際溝通障礙的方法

(1)個體溝通障礙的克服(2)在組織中進(jìn)行有效的溝通1)信息傳遞要貫徹多、快、好、省的原則。

2)傳遞信息要區(qū)分不同的對象。

3)要適當(dāng)控制信息傳遞的數(shù)量。

4)要控制使用直接傳遞與非正式渠道。

4)對信息的態(tài)度。

105)在信息加工處理過程中也需要信息反饋。

9.3人際沖突9.3.1人際沖突的基本問題(1)人際沖突的概念(2)人際沖突的分類1)根據(jù)沖突的主體來分類，可以把人際沖突分為個人間的沖突、個體與群體的沖突、群體間的沖突、組織內(nèi)的沖突和組織間的沖突。2)根據(jù)人際沖突的利弊，可以把沖突分為積極的和消極的兩類，即有建設(shè)性的沖突與有破壞性的沖突。5)在信息加工處理過程中也需要信息反饋。113)沖突的兩維劃分。杜布林(Dubrin)又把沖突分成有益的和有害的、“實質(zhì)的”和“個人的”。實質(zhì)的沖突涉及技術(shù)上和行政上的因素、個人的沖突涉及個人的情感和態(tài)度，個性沖突屬于這一類。他把兩種劃分綜合起來，形成二維空間中的4種類型。具體的分類如下：第一，有益——實質(zhì)的類型。

第二，有害——實質(zhì)的類型。第三，有益——個人的類型。第四，有害——個人的類型。9.3.2人際沖突分析

3)沖突的兩維劃分。杜布林(Dubrin)又把沖突分成有益的12(1)個體人際沖突分析

在企業(yè)中，個體間的沖突產(chǎn)生主要有以下一些原因：1)組織變革。

2)個性沖突。3)不同的價值觀體系。

4)對地位的威脅。

5)對立的知覺。6)缺少信任。

(2)群體沖突分析當(dāng)然造成群體之間沖突的因素很多，但主(1)個體人際沖突分析

13要可歸納為以下幾類：1)群體之間的目標(biāo)或任務(wù)差異。2)群體之間的利益差異。3)群體之間信息溝通的差異。9.3.3人際沖突的處理(1)處理人際沖突的傳統(tǒng)方法傳統(tǒng)上，對人際沖突的處理方法主要是以下幾種：1)妥協(xié)。

2)第三者裁判。3)拖延。

要可歸納為以下幾類：144)不予理睬。

5)和平共處。

6)壓制沖突。

7)轉(zhuǎn)移目標(biāo)。8)教育。

9)重組群體。

(2)托馬斯的二維模式

托馬斯和他的同事們提出了處理沖突的二維空間模式，該模式包括了6種處理沖突的方式，分別是回避、正視、平滑、強迫、妥協(xié)與合作等等。4)不予理睬。

151)回避。

2)正視。

3)平滑。

4)強迫。

5)妥協(xié)。6)合作。(3)解決群體沖突的方案與步驟

領(lǐng)導(dǎo)者在解決沖突時要樹立雙方都是贏者、沒有輸者的正確觀念，這是解決沖突的最佳方案。其程序可分為7步：

1)回避。16第一步為承認(rèn)和接受。

第二步為描述。

第三步為提出解決的方案。第四步為估價。

第五步為選擇。

第六步為行動。第七步為評定。

第一步為承認(rèn)和接受。

17第10章團隊建設(shè)與管理

章首案例

上海施貴寶公司由世界上著名的多元跨國集團美國百時施貴寶公司與中國醫(yī)藥對外貿(mào)易總公司、上海醫(yī)藥對外經(jīng)濟技術(shù)合作公司合資興建，成立于1982年10月14日。建立以來，該公司不但成為了中國第一家獲得美國食品藥品管理局(FDA)的GMP審計批準(zhǔn)，其西藥制劑產(chǎn)品可以出口美國的制藥公司，而且其銷售額從1986—1996年就提高了65倍，另外，自1990年起連年名列上海50家最佳效益工業(yè)企業(yè)和中國50家第10章團隊建設(shè)與管理

18醫(yī)藥工業(yè)最佳經(jīng)濟效益企業(yè)前茅，并榮獲“上海知識密集型和技術(shù)密集型中外合資企業(yè)”、“上海市高新技術(shù)企業(yè)”、“全國十佳中外合資企業(yè)”和“上海市文明單位”等榮譽稱號。在效益等方面，公司都取得了令人矚目的成績。那么，為什么該公司會取得如此的成績呢？案例中的公司之所以能取得輝煌的成就，實際上與實施團隊管理是分不開的，換句話，也就是團隊管理的威力在起作用。本章就團隊的產(chǎn)生與發(fā)展、團隊建設(shè)的方法以及與團隊管理相關(guān)的問題進(jìn)行介紹。醫(yī)藥工業(yè)最佳經(jīng)濟效益企業(yè)前茅，并榮獲“上海知識密集型和技1910.1團隊概述

10.1.1團隊的基本內(nèi)涵

(1)什么是團隊團隊是指一種為了實現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。所有的團隊都是群體，但并不是所有的群體都是團隊，團隊是一種特殊的群體，它有著與群體不同的特殊之處。(2)團隊的特點

1)技能的互補性。2)共同的目的和業(yè)績目標(biāo)。

10.1團隊概述

203)相互的責(zé)任。

4)共同的方法。

5)比較小的規(guī)模。10.1.2團隊的產(chǎn)生(1)企業(yè)面對的外部競爭加劇(2)新一代對管理方式要求的挑戰(zhàn)(3)工作生活質(zhì)量運動的結(jié)果(4)其他運用團隊的原因10.1.3團隊的分類1)依據(jù)團隊的4種變量，即團隊成員與組織內(nèi)其他成員差別化程度的高低、與其他3)相互的責(zé)任。21成員進(jìn)行工作時一體化程度的高低、團隊工作周期的長短以及團隊產(chǎn)出成果的類別，桑德斯特洛姆·戴穆斯(1990)把團隊分為了4種類型：

①建議或參與式團隊。

②生產(chǎn)或服務(wù)團隊。

③計劃或發(fā)展團隊。

④行動或磋商團隊。2)依據(jù)團隊成員的來源、擁有自主權(quán)的大小以及團隊存在的目的不同，羅賓斯(1996)將團隊分為了3種類型：成員進(jìn)行工作時一體化程度的高低、團隊工作周期的長短以及團22①問題解決型團隊(problem-solvingteam)。②自我管理型團隊(self-managedteam)。③跨功能型團隊(cross-functionalteam)。

10.1.4團隊精神(1)團隊精神的靈魂——共同目標(biāo)團隊在制定共同目標(biāo)時必須慎重，尤其是對下面的幾個問題必須認(rèn)真考慮：1)共同目標(biāo)必須能夠體現(xiàn)共同利益。2)共同目標(biāo)必須具有可行性與可操作性。

3)共同目標(biāo)必須清晰、系統(tǒng)。①問題解決型團隊(problem-solvingteam)234)共同目標(biāo)要能體現(xiàn)共同的意愿。

(2)團隊精神的關(guān)鍵——領(lǐng)導(dǎo)者1)團隊領(lǐng)導(dǎo)者的特征。

①團隊領(lǐng)導(dǎo)者必須集博學(xué)與專長于一身，同時還必須具有創(chuàng)造性思維。②健康的心理素質(zhì)也是團隊領(lǐng)導(dǎo)者所必備的。③德才兼?zhèn)湟彩菆F隊領(lǐng)導(dǎo)者不可缺少的品質(zhì)。2)團隊領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)。①為團隊成員提供支持和幫助。

4)共同目標(biāo)要能體現(xiàn)共同的意愿。24②促進(jìn)團隊中各種技能的組合，提高團隊的技術(shù)水平。

③為團隊的順利發(fā)展掃除障礙。

(3)團隊精神的根基——團隊文化1)團隊文化的現(xiàn)狀。

2)團隊文化的特征。

①平等化的關(guān)系。

②合作狀態(tài)。

③勇于開拓進(jìn)取。10.2團隊建設(shè)

10.2.1團隊建設(shè)的心理基礎(chǔ)

②促進(jìn)團隊中各種技能的組合，提高團隊的技術(shù)水平。25(1)歸屬感(2)認(rèn)同感(3)共識度

(4)參與度10.2.2團隊建設(shè)的方法

(1)角色協(xié)商法(2)人際關(guān)系訓(xùn)練法(3)任務(wù)導(dǎo)向法10.3團隊效能感

10.3.1自我效能感概述

(1)自我效能感的概念

(1)歸屬感26班杜拉把自我效能感定義為“一個人對其完成特定工作或任務(wù)所需能力的自我判斷或自我評估，也是對其能勝任特定工作或任務(wù)的一種信念?！蓖ㄋ椎刂v，也就是人對自己能否成功地進(jìn)行某一行為的主觀判斷和評價，也可以說是人對自己能否實施某一行為的能力的主觀推測。

(2)自我效能感的作用首先，自我效能感影響人們的行為選擇，而對于自我效能感的判斷，會受到工作活動和社會環(huán)境因素的重大影響。

其次，人們對自我效能感的判斷直接影響班杜拉把自我效能感定義為“一個人對其完成特定工作或任務(wù)所需能27其努力程度和堅持性。最后，自我效能感可以影響人們的思維模式和情感反應(yīng)模式。(3)自我效能感的來源

1)以往的成敗經(jīng)驗。2)模仿或替代學(xué)習(xí)。3)言語或社會勸說。4)生理與情緒的喚醒狀態(tài)。10.3.2團隊效能感概述

(1)團隊效能感的定義團隊成員對團隊成功完成特定任務(wù)所擁有

其努力程度和堅持性。28共同能力的信念。(2)團隊效能感的作用(3)影響團隊效能感的因素

1)團隊效能感的權(quán)變條件。2)團隊成員對其他成員的知覺。10.4團隊管理

10.4.1團隊管理的基本內(nèi)涵團隊管理是以人的情感、歸屬、社交、尊重、自我實現(xiàn)等心理需要為前提，以目標(biāo)、責(zé)任、真誠、合作、友好、績效為宗旨，這一宗旨有助于組織目標(biāo)的實現(xiàn)，在共同能力的信念。29各項事業(yè)的建設(shè)中的有效性比較明顯。(1)團隊管理的原因有許多理由促使人們愿意加入團隊：

第一，安全保障。第二，地位意識與自尊。

第三，親和需要。

第四，能力。

第五，實現(xiàn)目標(biāo)。(2)團隊管理的作用為了保障團隊的可持續(xù)發(fā)展，管理者可以從以下幾個方面著手：各項事業(yè)的建設(shè)中的有效性比較明顯。301)建立組織共同愿景。

2)培養(yǎng)組織價值觀。

3)充分地進(jìn)行內(nèi)部溝通。

4)構(gòu)建合作型團隊。

10.4.2團隊管理的發(fā)展歷程10.4.3團隊管理理論

(1)團隊管理中4個必不可少的條件

在團隊管理中，要想維持團隊的高效運作，必須考慮4個條件：

一是團隊必須充滿活力。二是團隊內(nèi)必須有一套為達(dá)到目標(biāo)而設(shè)置1)建立組織共同愿景。31的控制系統(tǒng)。三是團隊必須擁有完成任務(wù)所需的專業(yè)知識，包括技術(shù)專業(yè)知識、關(guān)于運作方法的知識以及政治知識。

四是團隊必須要有一定的影響能力。(2)團隊管理過程需要一定程度的授權(quán)(3)團隊管理需要高度重視團隊文化(4)社會認(rèn)同和社會表現(xiàn)是決定團隊管理工作能否取得成功的兩個積極因素(5)成功的團隊管理關(guān)鍵在于相互尊重與信任

的控制系統(tǒng)。32(6)團隊管理更離不開創(chuàng)新精神10.4.4虛擬團隊管理

(1)虛擬團隊的組織優(yōu)勢

虛擬團隊與傳統(tǒng)的組織形式相比較，具有明顯的優(yōu)勢：1)人才優(yōu)勢。2)信息優(yōu)勢。

3)競爭優(yōu)勢。4)效率優(yōu)勢。

5)成本優(yōu)勢。(2)管理虛擬團隊面臨的挑戰(zhàn)

(6)團隊管理更離不開創(chuàng)新精神331)溝通的障礙。

2)協(xié)調(diào)的難題。3)成員的道德奉獻(xiàn)。

4)交流手段的脆弱。(3)虛擬團隊的協(xié)調(diào)管理

1)革新管理思想。2)建立新型管理體制：

①調(diào)整成員角色定位。②明確團隊的戰(zhàn)略目標(biāo)。③建立信任關(guān)系。④建立有效的激勵與約束機制。

1)溝通的障礙。

343)虛擬團隊技術(shù)手段的管理與協(xié)調(diào)。

4)虛擬團隊知識信息的管理與協(xié)調(diào)。5)虛擬團隊跨文化的管理與協(xié)調(diào)。

6)虛擬團隊成員的管理與協(xié)調(diào)。

3)虛擬團隊技術(shù)手段的管理與協(xié)調(diào)。

35第9章群體中的人際關(guān)系

章首案例

在夏季雇用一些秘書來幫忙是貝蘭特保險公司的慣例。到了季末，這些臨時工中的一部分就頂替了那些退休或離職職工的空缺，其余的被打發(fā)走。去年夏天，詹妮芙·麥克德莫特在完成了一年的秘書學(xué)業(yè)后，由于找不到全日制工作，于是就來到貝蘭特公司。在整個夏季，她的工作量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過定額，受到上司無數(shù)次夸獎。然而，卻沒能給她一個全日制的工作。夏天就要過去，她開始尋找另一份工作。星期第9章群體中的人際關(guān)系

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日的報紙上有個秘書工作的廣告尤其吸引她，盡管這份工作每月的報酬比貝蘭特全日制工作要低50美元。詹妮芙?jīng)Q定，如果到星期三上午還聽不到有關(guān)在貝蘭特公司全日雇傭的消息，她就打電話給另一家企業(yè)，并約定星期五見面。星期三下年，貝蘭特公司的上司把她找去，告訴她公司將在下星期跟她談那個問題，但這時她已跟另一家企業(yè)約定了見面時間，她決定如期赴約。會面后，那家企業(yè)許諾給她一份全日制工作，詹妮芙答應(yīng)在下星期一給予答復(fù)?！叭绻阍敢?，星期一就可來我們這兒上班”，人事經(jīng)理告訴日的報紙上有個秘書工作的廣告尤其吸引她，盡管這份工作每月37

她。詹妮芙說她會好好考慮的。星期六下午，詹妮芙接到一個在貝蘭特的朋友打來的電話問：“貝蘭特給你工作了嗎?”詹妮芙告訴他還沒有，同時她既不知道薪水情況，也不知道要求如何。那位朋友告訴她，經(jīng)理給予詹妮芙的空缺是在城市另一邊的一家分公司里。由于詹妮芙?jīng)]汽車，這將使她在路上花費近兩個小時。因此，她決定接受另一家公司的工作。星期一詹妮芙打電話給貝蘭特經(jīng)理，說她已經(jīng)得到了一份全日制工作。當(dāng)回答經(jīng)理的詢問時，她說她沒有汽車，不能在兩個她。詹妮芙說她會好好考慮的。38

小時內(nèi)趕到那家公司的辦公室。經(jīng)理非常震驚詹妮芙對還沒通知她的那份工作知道得如此詳細(xì)，然而，詹妮芙不愿意回答她是如何得到消息的。本章主要討論的是群體中的人際關(guān)系，即主要討論同事關(guān)系。同事人際關(guān)系在管理中起的作用相當(dāng)大，良好的同事關(guān)系會使企業(yè)蓬勃發(fā)展，惡劣的同事關(guān)系會使企業(yè)效益滑坡。9.1群體中的人際關(guān)系概述9.1.1人際關(guān)系的概念人際關(guān)系可以從廣義和狹義的角度來進(jìn)行小時內(nèi)趕到那家公司的辦公室。經(jīng)理非常震驚詹妮芙對還沒通知39定義。從廣義上看，人際關(guān)系是指人與人的關(guān)系，包括社會中所有的人與人之間的關(guān)系，以及人與人之間關(guān)系的一切方面。從狹義上看，人際關(guān)系是人與人之間通過交往與相互作用而形成的直接的心理關(guān)系。9.1.2人際關(guān)系的分類9.1.3人際關(guān)系基本傾向舒茲認(rèn)為，每個人都需要他人，都有人際關(guān)系的需求，對人際關(guān)系的需求可以分為3類，每一類反映了不同的人際反應(yīng)特質(zhì)。

第一，接納的需要。第二，控制的需要。定義。從廣義上看，人際關(guān)系是指人與人的關(guān)系，包括社會中所40第三，情誼的需要。

人與人的相互適應(yīng)可以歸納為3種形式：第一，交往適應(yīng)。

第二，發(fā)受適應(yīng)。第三，互惠適應(yīng)。

9.1.4人際關(guān)系中的代價與報酬9.1.5影響人際關(guān)系的因素(1)距離的遠(yuǎn)近(2)交往的頻率(3)態(tài)度的相似性(4)需要的互補性第三，情誼的需要。41(5)個人的吸引力9.1.6管理系統(tǒng)中的人際關(guān)系

(1)管理系統(tǒng)中職務(wù)關(guān)系的類型(2)管理系統(tǒng)中個人之間的關(guān)系(3)管理系統(tǒng)中的交往圈子9.2人際溝通9.2.1人際溝通的基本問題(1)溝通的概念(2)溝通的功能(3)人際溝通的要素人際溝通一般有信息源、信息、通道、目(5)個人的吸引力42標(biāo)靶、反饋、障礙和背景7個基本要素。

1)信息源。2)信息。3)通道。4)目標(biāo)靶。5)反饋。

6)障礙。7)背景。

9.2.2人際溝通的類型(1)正式溝通與非正式溝通(2)上行溝通、下行溝通與平行溝通標(biāo)靶、反饋、障礙和背景7個基本要素。

43(3)言語溝通與非言語溝通

9.2.3人際溝通的障礙分析

影響人際溝通障礙的主要因素有以下幾方面：

(1)組織因素(2)個人因素個性因素又包括以下幾個方面的具體內(nèi)容：

1)個性因素。2)知識、經(jīng)驗水平的差距。3)個體記憶不佳。(3)言語溝通與非言語溝通444)對信息的態(tài)度。

5)相互不信任。

6)溝通者的畏懼感以及個人心理品質(zhì)。7)知覺選擇偏差。9.2.4克服人際溝通障礙的方法

(1)個體溝通障礙的克服(2)在組織中進(jìn)行有效的溝通1)信息傳遞要貫徹多、快、好、省的原則。

2)傳遞信息要區(qū)分不同的對象。

3)要適當(dāng)控制信息傳遞的數(shù)量。

4)要控制使用直接傳遞與非正式渠道。

4)對信息的態(tài)度。

455)在信息加工處理過程中也需要信息反饋。

9.3人際沖突9.3.1人際沖突的基本問題(1)人際沖突的概念(2)人際沖突的分類1)根據(jù)沖突的主體來分類，可以把人際沖突分為個人間的沖突、個體與群體的沖突、群體間的沖突、組織內(nèi)的沖突和組織間的沖突。2)根據(jù)人際沖突的利弊，可以把沖突分為積極的和消極的兩類，即有建設(shè)性的沖突與有破壞性的沖突。5)在信息加工處理過程中也需要信息反饋。463)沖突的兩維劃分。杜布林(Dubrin)又把沖突分成有益的和有害的、“實質(zhì)的”和“個人的”。實質(zhì)的沖突涉及技術(shù)上和行政上的因素、個人的沖突涉及個人的情感和態(tài)度，個性沖突屬于這一類。他把兩種劃分綜合起來，形成二維空間中的4種類型。具體的分類如下：第一，有益——實質(zhì)的類型。

第二，有害——實質(zhì)的類型。第三，有益——個人的類型。第四，有害——個人的類型。9.3.2人際沖突分析

3)沖突的兩維劃分。杜布林(Dubrin)又把沖突分成有益的47(1)個體人際沖突分析

在企業(yè)中，個體間的沖突產(chǎn)生主要有以下一些原因：1)組織變革。

2)個性沖突。3)不同的價值觀體系。

4)對地位的威脅。

5)對立的知覺。6)缺少信任。

(2)群體沖突分析當(dāng)然造成群體之間沖突的因素很多，但主(1)個體人際沖突分析

48要可歸納為以下幾類：1)群體之間的目標(biāo)或任務(wù)差異。2)群體之間的利益差異。3)群體之間信息溝通的差異。9.3.3人際沖突的處理(1)處理人際沖突的傳統(tǒng)方法傳統(tǒng)上，對人際沖突的處理方法主要是以下幾種：1)妥協(xié)。

2)第三者裁判。3)拖延。

要可歸納為以下幾類：494)不予理睬。

5)和平共處。

6)壓制沖突。

7)轉(zhuǎn)移目標(biāo)。8)教育。

9)重組群體。

(2)托馬斯的二維模式

托馬斯和他的同事們提出了處理沖突的二維空間模式，該模式包括了6種處理沖突的方式，分別是回避、正視、平滑、強迫、妥協(xié)與合作等等。4)不予理睬。

501)回避。

2)正視。

3)平滑。

4)強迫。

5)妥協(xié)。6)合作。(3)解決群體沖突的方案與步驟

領(lǐng)導(dǎo)者在解決沖突時要樹立雙方都是贏者、沒有輸者的正確觀念，這是解決沖突的最佳方案。其程序可分為7步：

1)回避。51第一步為承認(rèn)和接受。

第二步為描述。

第三步為提出解決的方案。第四步為估價。

第五步為選擇。

第六步為行動。第七步為評定。

第一步為承認(rèn)和接受。

52第10章團隊建設(shè)與管理

章首案例

上海施貴寶公司由世界上著名的多元跨國集團美國百時施貴寶公司與中國醫(yī)藥對外貿(mào)易總公司、上海醫(yī)藥對外經(jīng)濟技術(shù)合作公司合資興建，成立于1982年10月14日。建立以來，該公司不但成為了中國第一家獲得美國食品藥品管理局(FDA)的GMP審計批準(zhǔn)，其西藥制劑產(chǎn)品可以出口美國的制藥公司，而且其銷售額從1986—1996年就提高了65倍，另外，自1990年起連年名列上海50家最佳效益工業(yè)企業(yè)和中國50家第10章團隊建設(shè)與管理

53醫(yī)藥工業(yè)最佳經(jīng)濟效益企業(yè)前茅，并榮獲“上海知識密集型和技術(shù)密集型中外合資企業(yè)”、“上海市高新技術(shù)企業(yè)”、“全國十佳中外合資企業(yè)”和“上海市文明單位”等榮譽稱號。在效益等方面，公司都取得了令人矚目的成績。那么，為什么該公司會取得如此的成績呢？案例中的公司之所以能取得輝煌的成就，實際上與實施團隊管理是分不開的，換句話，也就是團隊管理的威力在起作用。本章就團隊的產(chǎn)生與發(fā)展、團隊建設(shè)的方法以及與團隊管理相關(guān)的問題進(jìn)行介紹。醫(yī)藥工業(yè)最佳經(jīng)濟效益企業(yè)前茅，并榮獲“上海知識密集型和技5410.1團隊概述

10.1.1團隊的基本內(nèi)涵

(1)什么是團隊團隊是指一種為了實現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。所有的團隊都是群體，但并不是所有的群體都是團隊，團隊是一種特殊的群體，它有著與群體不同的特殊之處。(2)團隊的特點

1)技能的互補性。2)共同的目的和業(yè)績目標(biāo)。

10.1團隊概述

553)相互的責(zé)任。

4)共同的方法。

5)比較小的規(guī)模。10.1.2團隊的產(chǎn)生(1)企業(yè)面對的外部競爭加劇(2)新一代對管理方式要求的挑戰(zhàn)(3)工作生活質(zhì)量運動的結(jié)果(4)其他運用團隊的原因10.1.3團隊的分類1)依據(jù)團隊的4種變量，即團隊成員與組織內(nèi)其他成員差別化程度的高低、與其他3)相互的責(zé)任。56成員進(jìn)行工作時一體化程度的高低、團隊工作周期的長短以及團隊產(chǎn)出成果的類別，桑德斯特洛姆·戴穆斯(1990)把團隊分為了4種類型：

①建議或參與式團隊。

②生產(chǎn)或服務(wù)團隊。

③計劃或發(fā)展團隊。

④行動或磋商團隊。2)依據(jù)團隊成員的來源、擁有自主權(quán)的大小以及團隊存在的目的不同，羅賓斯(1996)將團隊分為了3種類型：成員進(jìn)行工作時一體化程度的高低、團隊工作周期的長短以及團57①問題解決型團隊(problem-solvingteam)。②自我管理型團隊(self-managedteam)。③跨功能型團隊(cross-functionalteam)。

10.1.4團隊精神(1)團隊精神的靈魂——共同目標(biāo)團隊在制定共同目標(biāo)時必須慎重，尤其是對下面的幾個問題必須認(rèn)真考慮：1)共同目標(biāo)必須能夠體現(xiàn)共同利益。2)共同目標(biāo)必須具有可行性與可操作性。

3)共同目標(biāo)必須清晰、系統(tǒng)。①問題解決型團隊(problem-solvingteam)584)共同目標(biāo)要能體現(xiàn)共同的意愿。

(2)團隊精神的關(guān)鍵——領(lǐng)導(dǎo)者1)團隊領(lǐng)導(dǎo)者的特征。

①團隊領(lǐng)導(dǎo)者必須集博學(xué)與專長于一身，同時還必須具有創(chuàng)造性思維。②健康的心理素質(zhì)也是團隊領(lǐng)導(dǎo)者所必備的。③德才兼?zhèn)湟彩菆F隊領(lǐng)導(dǎo)者不可缺少的品質(zhì)。2)團隊領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)。①為團隊成員提供支持和幫助。

4)共同目標(biāo)要能體現(xiàn)共同的意愿。59②促進(jìn)團隊中各種技能的組合，提高團隊的技術(shù)水平。

③為團隊的順利發(fā)展掃除障礙。

(3)團隊精神的根基——團隊文化1)團隊文化的現(xiàn)狀。

2)團隊文化的特征。

①平等化的關(guān)系。

②合作狀態(tài)。

③勇于開拓進(jìn)取。10.2團隊建設(shè)

10.2.1團隊建設(shè)的心理基礎(chǔ)

②促進(jìn)團隊中各種技能的組合，提高團隊的技術(shù)水平。60(1)歸屬感(2)認(rèn)同感(3)共識度

(4)參與度10.2.2團隊建設(shè)的方法

(1)角色協(xié)商法(2)人際關(guān)系訓(xùn)練法(3)任務(wù)導(dǎo)向法10.3團隊效能感

10.3.1自我效能感概述

(1)自我效能感的概念

(1)歸屬感61班杜拉把自我效能感定義為“一個人對其完成特定工作或任務(wù)所需能力的自我判斷或自我評估，也是對其能勝任特定工作或任務(wù)的一種信念?！蓖ㄋ椎刂v，也就是人對自己能否成功地進(jìn)行某一行為的主觀判斷和評價，也可以說是人對自己能否實施某一行為的能力的主觀推測。

(2)自我效能感的作用首先，自我效能感影響人們的行為選擇，而對于自我效能感的判斷，會受到工作活動和社會環(huán)境因素的重大影響。

其次，人們對自我效能感的判斷直接影響班杜拉把自我效能感定義為“一個人對其完成特定工作或任務(wù)所需能62其努力程