項目成本管理課件

5項目成本管理5項目成本管理1項目成本管理2成本的類型?變動成本和固定成本成本的類型?變動成本和固定成本3?直接成本和間接成本?直接成本和間接成本4??間接成本是一個項目中不能以一種經(jīng)濟的方式進行追蹤的相關(guān)成本，一般指管理費的攤銷。包括兩個方面：日常開支和銷售管理費用。

?日常開支，如器械、稅額、保險、道具、修理、設(shè)備折 舊以及員工的醫(yī)療和退休補助等。

?銷售管理費用。如廣告費、運輸費、銷售人員工資、銷 售和秘書支持。

?如何計算？有些組織在直接成本的寄出上，按照一個固定的比?間接成本是一個項目中不能以一種經(jīng)濟的方式進行5??假設(shè)一個軟件項目要聘用一名高級程序員，試對其進行合理的成本估算。該程序員年薪75000美元，折算成每小時工資率就是37.5美元/小時。預(yù)計他在整個項目中的工作時間是80個小時，但是還要考慮日常開支。例如，公司要支付合理的醫(yī)療和退休補助，設(shè)備的使用要進行折舊等。公司要使用65%的乘數(shù)來計算間接成本。使用日常開支乘數(shù)可看做直接人工的滿載價格等。每小時工資率×工作時間×日常開支乘數(shù)=直接人工總成本?37.5×80×1.65=4950?假設(shè)一個軟件項目要聘用一名高級程序員，試對其?37.5×6??有人認(rèn)為：要對每個員工的直接總成本進行更精確的估算，就必須考慮到員工每天工作的時間并沒有8小時。在工作時間，應(yīng)該考慮合理的個人活動，包括私人電話、喝咖啡、上洗手間等。如果最初估算人工總成本時沒有考慮個人活動時間，那么就應(yīng)該乘以個人時間乘數(shù)1.12，這名程序員的直接人工成本修改如下：每小時工資率×工作時間×日常開支乘數(shù)×個人時間乘數(shù)=直接人工總成本?37.5×80×1.65×1.12=5544?有人認(rèn)為：要對每個員工的直接總成本進行更精確?37.5×7??有些公司，薪職人員和非薪職人員就是有差別的。因此，要根據(jù)人員的類別制定不同的日常開支乘數(shù)。假定一家公司對計時工人的醫(yī)療和退休補助較低，就使用較低的乘數(shù)（35%），其直接人工總成本（考慮個人時間）計算如下：每小時工資率×工作時間×日常開支乘數(shù)×個人時間乘數(shù)=直接人工總成本?12×80×1.35×1.12=1451.52?有些公司，薪職人員和非薪職人員就是有差?12×80×8人員頭銜工資工作時間日常開支系數(shù)直接人員總成本琳達總建筑師352501.614000亞歷克初級起草者201001.63200斯杰西卡實習(xí)設(shè)計師8.5801.3884托德高級工程師27.51601.67040托馬斯工頭18.51501.33607.5合計28731.5?假設(shè)一個只有5名成員的小型項目團隊，計算出人員頭銜工資工作時日常開直接人員琳達總建筑師352501.69?經(jīng)常性成本和一次性成本?經(jīng)常性成本和一次性成本10??正常成本和加速成本

?正常成本按照計劃進度發(fā)生在項目工作中的成本。

?加速成本是指在加快項目進度時所發(fā)生的計劃外 成本。比如說員工加班，雇傭臨時員工，聯(lián)系外部?正常成本和加速成本11???機會成本和沉沒成本機會成本是指因為要做某件事而放棄做其他事的權(quán)益。沉沒成本是過去已經(jīng)花費的，但不太可能收回的成?機會成本和沉沒成本12?有形成本和無形成本?有形成本和無形成本13類型頻率變動性進度直接成本間接成本經(jīng)常性 成本一次性成 本固定成本變動成本正常成本加速成本直接人工√√√√廠房租金√√√√趕工員工 加班費√√√√材料√√√√項目成本分類類型頻率變動性進度直接間接經(jīng)常性一次固定變動正常加速直接人工14項目成本管理15項目成本管理16項目成本管理17項目成本管理18項目成本管理19項目成本管理20項目成本管理21項目成本管理22項目成本管理23項目成本管理24項目成本管理25項目成本管理26項目成本管理27項目成本管理28項目成本管理29項目成本管理30項目成本管理31課堂練習(xí)?某微處理公司承擔(dān)了一個設(shè)計項目，該項目課堂練習(xí)?某微處理公司承擔(dān)了一個設(shè)計項目，該項目32?活動A：?活動B：?活動C：?活動D：?活動E：?活動F：ES=0ES=2ES=4ES=4ES=8ES=0EF=2EF=4EF=7EF=8EF=14EF=9LS=0LS=2LS=5LS=4LS=8LS=5LF=2LF=4LF=8LF=8LF=14LF=14?活動A：?活動B：ES=0ES=2EF=2EF=4LS=33周次1234567891011121314A2100021000B90009000C900090009000D9000900090009000E900090009000900090009000F700070007000700070007000700070007000每周成本28000280001600016000250002500025000160001600090009000900090009000累計成本28000560007200088000113000138000163000179000195000204000213000222000231000240000按照最早開始時間計算的成本預(yù)算周次1234567891011121314A2100021034周次1234567891011121314A2100021000B90009000C900090009000D9000900090009000E900090009000900090009000F700070007000700070007000700070007000每周成本2100021000900090009000250002500025000160001600016000160001600016000累計成本210004200051000600006900094000119000144000160000176000192000208000224000240000按照最晚開始時間計算的成本預(yù)算周次1234567891011121314A2100021035項目成本管理36項目成本管理37術(shù)語英文縮寫術(shù)語含義其他名稱計劃值PlannedValue(PV)到目前為止。計劃完成工作（量）的預(yù)算值是多少BCWS實際成本Actualcost(AC)到目前為止，完成工作（量）的實際支出是多少ACWP掙值Earnedvalue(EV)到目前為止，以貨幣值來衡量的實際完成的工作（量）是多少。EV=PV×實際完成工作量的百分比BCWP成本控制-掙值管理術(shù)語英文縮寫術(shù)語含義其他名計劃值PlannedValue到38項目成本管理39掙值分析法的兩個差異分析變量?費用偏差CV（CostVariance）——指檢查掙值分析法的兩個差異分析變量?費用偏差CV（CostV40掙值分析法的兩個指數(shù)變量?費用績效指標(biāo)CPI（CostPerformed掙值分析法的兩個指數(shù)變量?費用績效指標(biāo)CPI（Cost41費用執(zhí)行指標(biāo)CPI?當(dāng)CPI>1時，表示低于預(yù)算，即實際費用低于預(yù)算費用；?當(dāng)CPI<1時，表示超出預(yù)算，即實際費用高于預(yù)算費用；?當(dāng)CPI=1時，表示實際費用與預(yù)算費用吻合。費用執(zhí)行指標(biāo)CPI?當(dāng)CPI>1時，表示低于預(yù)算，即實際費42進度執(zhí)行指標(biāo)SPI?當(dāng)SPI>1時，表示進度提前，即實際進度比計劃進度快；?當(dāng)SPI<1時，表示進度延誤，即實際進度比計劃進度慢；?當(dāng)SPI=1時，表示實際進度等于計劃進度。進度執(zhí)行指標(biāo)SPI?當(dāng)SPI>1時，表示進度提前，即實際進43項目成本管理44項目成本管理45掙值分析法運算實例

當(dāng)項目進行到兩年時：計劃作業(yè)的預(yù)算成本PV=200萬元，已完成作業(yè)的實際成本發(fā)生額AC=100萬元，掙值EV=50萬元●項目費用偏差CV=EV—AC=-50萬

實際成本比掙值多出50萬。這是在項目的實施過程中，由于實際所耗資源價格的變動所造成的，這是一種與成本管理問題有關(guān)的成本差異。掙值分析法運算實例 當(dāng)項目進行到兩年時：計劃作業(yè)的預(yù)算成本●46掙值分析法運算實例●項目進度偏差SV=EV—PV=-150萬元即項目成本預(yù)算額與實際掙值之間有高達150萬元的差異?！襁M度執(zhí)行指標(biāo)SPI=EV/PV=25%，這意味著工期計劃完成程度只有25%。

●費用執(zhí)行指標(biāo)CPI=EV/AC=50萬元/100萬元=1/2，這意味著相同的作業(yè)量，實際花費的成本是預(yù)算成本的2倍。掙值分析法運算實例●項目進度偏差SV=EV—PV=-15047案例分析?1.2.3.某一公路修建項目，預(yù)算單價為400元/m。計劃工期為30天，每天計劃進度為120M。項目管理人員于開工后的第五天末進行實地測量，發(fā)現(xiàn)此刻公路修建項目已完工了500M，且獲悉截至到該日應(yīng)支付給承包商的公路工程款為350000元人民幣。要求分析和計算：該項目此時的成本偏差和進度偏差是多少？他們說明了什么問題？該項目此時的成本執(zhí)行指數(shù)CPI和進度執(zhí)行指數(shù)SPI是多少？它們又說明了什么問題？該項目此時的臨界指數(shù)是多少？案例分析?某一公路修建項目，預(yù)算單價為400元/m。計劃工481截至到第5天末：?EV=500*400=200000=2000001截至到第5天末：?EV=500*400=200000492CPI=EV/AC=200000/350000=4/7=0.57=57%?小于1，說明項目成本處于不利狀態(tài)，就是耗費了100元，只取得了57元的效益。SPI=EV/PV=200000/240000=0.83=83%?小于1，說明項目進度處于不利狀態(tài)，表明到了第五 天末，項目只完成了預(yù)算工作量的83%。所以，應(yīng)該 分析原因，采取相應(yīng)的措施。3該項目的臨界指數(shù)=CPI*SPI=0.57*0.83=0.473，遠小于1，說明項目處于非常不利的狀態(tài)。2CPI=EV/AC=200000/350000=4/7=50項目成本管理51項目成本管理52?在項目生命周期中，項目工作不可避免的會出?在項目生命周期中，項目工作不可避免的會出53項目成本管理54項目成本管理55項目成本管理56項目成本管理57項目成本管理58項目成本管理59項目成本管理60項目成本管理61項目成本管理62項目成本管理63項目成本管理64項目成本管理65項目成本管理665項目成本管理5項目成本管理67項目成本管理68成本的類型?變動成本和固定成本成本的類型?變動成本和固定成本69?直接成本和間接成本?直接成本和間接成本70??間接成本是一個項目中不能以一種經(jīng)濟的方式進行追蹤的相關(guān)成本，一般指管理費的攤銷。包括兩個方面：日常開支和銷售管理費用。

?日常開支，如器械、稅額、保險、道具、修理、設(shè)備折 舊以及員工的醫(yī)療和退休補助等。

?銷售管理費用。如廣告費、運輸費、銷售人員工資、銷 售和秘書支持。

?如何計算？有些組織在直接成本的寄出上，按照一個固定的比?間接成本是一個項目中不能以一種經(jīng)濟的方式進行71??假設(shè)一個軟件項目要聘用一名高級程序員，試對其進行合理的成本估算。該程序員年薪75000美元，折算成每小時工資率就是37.5美元/小時。預(yù)計他在整個項目中的工作時間是80個小時，但是還要考慮日常開支。例如，公司要支付合理的醫(yī)療和退休補助，設(shè)備的使用要進行折舊等。公司要使用65%的乘數(shù)來計算間接成本。使用日常開支乘數(shù)可看做直接人工的滿載價格等。每小時工資率×工作時間×日常開支乘數(shù)=直接人工總成本?37.5×80×1.65=4950?假設(shè)一個軟件項目要聘用一名高級程序員，試對其?37.5×72??有人認(rèn)為：要對每個員工的直接總成本進行更精確的估算，就必須考慮到員工每天工作的時間并沒有8小時。在工作時間，應(yīng)該考慮合理的個人活動，包括私人電話、喝咖啡、上洗手間等。如果最初估算人工總成本時沒有考慮個人活動時間，那么就應(yīng)該乘以個人時間乘數(shù)1.12，這名程序員的直接人工成本修改如下：每小時工資率×工作時間×日常開支乘數(shù)×個人時間乘數(shù)=直接人工總成本?37.5×80×1.65×1.12=5544?有人認(rèn)為：要對每個員工的直接總成本進行更精確?37.5×73??有些公司，薪職人員和非薪職人員就是有差別的。因此，要根據(jù)人員的類別制定不同的日常開支乘數(shù)。假定一家公司對計時工人的醫(yī)療和退休補助較低，就使用較低的乘數(shù)（35%），其直接人工總成本（考慮個人時間）計算如下：每小時工資率×工作時間×日常開支乘數(shù)×個人時間乘數(shù)=直接人工總成本?12×80×1.35×1.12=1451.52?有些公司，薪職人員和非薪職人員就是有差?12×80×74人員頭銜工資工作時間日常開支系數(shù)直接人員總成本琳達總建筑師352501.614000亞歷克初級起草者201001.63200斯杰西卡實習(xí)設(shè)計師8.5801.3884托德高級工程師27.51601.67040托馬斯工頭18.51501.33607.5合計28731.5?假設(shè)一個只有5名成員的小型項目團隊，計算出人員頭銜工資工作時日常開直接人員琳達總建筑師352501.675?經(jīng)常性成本和一次性成本?經(jīng)常性成本和一次性成本76??正常成本和加速成本

?正常成本按照計劃進度發(fā)生在項目工作中的成本。

?加速成本是指在加快項目進度時所發(fā)生的計劃外 成本。比如說員工加班，雇傭臨時員工，聯(lián)系外部?正常成本和加速成本77???機會成本和沉沒成本機會成本是指因為要做某件事而放棄做其他事的權(quán)益。沉沒成本是過去已經(jīng)花費的，但不太可能收回的成?機會成本和沉沒成本78?有形成本和無形成本?有形成本和無形成本79類型頻率變動性進度直接成本間接成本經(jīng)常性 成本一次性成 本固定成本變動成本正常成本加速成本直接人工√√√√廠房租金√√√√趕工員工 加班費√√√√材料√√√√項目成本分類類型頻率變動性進度直接間接經(jīng)常性一次固定變動正常加速直接人工80項目成本管理81項目成本管理82項目成本管理83項目成本管理84項目成本管理85項目成本管理86項目成本管理87項目成本管理88項目成本管理89項目成本管理90項目成本管理91項目成本管理92項目成本管理93項目成本管理94項目成本管理95項目成本管理96項目成本管理97課堂練習(xí)?某微處理公司承擔(dān)了一個設(shè)計項目，該項目課堂練習(xí)?某微處理公司承擔(dān)了一個設(shè)計項目，該項目98?活動A：?活動B：?活動C：?活動D：?活動E：?活動F：ES=0ES=2ES=4ES=4ES=8ES=0EF=2EF=4EF=7EF=8EF=14EF=9LS=0LS=2LS=5LS=4LS=8LS=5LF=2LF=4LF=8LF=8LF=14LF=14?活動A：?活動B：ES=0ES=2EF=2EF=4LS=99周次1234567891011121314A2100021000B90009000C900090009000D9000900090009000E900090009000900090009000F700070007000700070007000700070007000每周成本28000280001600016000250002500025000160001600090009000900090009000累計成本28000560007200088000113000138000163000179000195000204000213000222000231000240000按照最早開始時間計算的成本預(yù)算周次1234567891011121314A21000210100周次1234567891011121314A2100021000B90009000C900090009000D9000900090009000E900090009000900090009000F700070007000700070007000700070007000每周成本2100021000900090009000250002500025000160001600016000160001600016000累計成本210004200051000600006900094000119000144000160000176000192000208000224000240000按照最晚開始時間計算的成本預(yù)算周次1234567891011121314A21000210101項目成本管理102項目成本管理103術(shù)語英文縮寫術(shù)語含義其他名稱計劃值PlannedValue(PV)到目前為止。計劃完成工作（量）的預(yù)算值是多少BCWS實際成本Actualcost(AC)到目前為止，完成工作（量）的實際支出是多少ACWP掙值Earnedvalue(EV)到目前為止，以貨幣值來衡量的實際完成的工作（量）是多少。EV=PV×實際完成工作量的百分比BCWP成本控制-掙值管理術(shù)語英文縮寫術(shù)語含義其他名計劃值PlannedValue到104項目成本管理105掙值分析法的兩個差異分析變量?費用偏差CV（CostVariance）——指檢查掙值分析法的兩個差異分析變量?費用偏差CV（CostV106掙值分析法的兩個指數(shù)變量?費用績效指標(biāo)CPI（CostPerformed掙值分析法的兩個指數(shù)變量?費用績效指標(biāo)CPI（Cost107費用執(zhí)行指標(biāo)CPI?當(dāng)CPI>1時，表示低于預(yù)算，即實際費用低于預(yù)算費用；?當(dāng)CPI<1時，表示超出預(yù)算，即實際費用高于預(yù)算費用；?當(dāng)CPI=1時，表示實際費用與預(yù)算費用吻合。費用執(zhí)行指標(biāo)CPI?當(dāng)CPI>1時，表示低于預(yù)算，即實際費108進度執(zhí)行指標(biāo)SPI?當(dāng)SPI>1時，表示進度提前，即實際進度比計劃進度快；?當(dāng)SPI<1時，表示進度延誤，即實際進度比計劃進度慢；?當(dāng)SPI=1時，表示實際進度等于計劃進度。進度執(zhí)行指標(biāo)SPI?當(dāng)SPI>1時，表示進度提前，即實際進109項目成本管理110項目成本管理111掙值分析法運算實例

當(dāng)項目進行到兩年時：計劃作業(yè)的預(yù)算成本PV=200萬元，已完成作業(yè)的實際成本發(fā)生額AC=100萬元，掙值EV=50萬元●項目費用偏差CV=EV—AC=-50萬

實際成本比掙值多出50萬。這是在項目的實施過程中，由于實際所耗資源價格的變動所造成的，這是一種與成本管理問題有關(guān)的成本差異。掙值分析法運算實例 當(dāng)項目進行到兩年時：計劃作業(yè)的預(yù)算成本●112掙值分析法運算實例●項目進度偏差SV=EV—PV=-150萬元即項目成本預(yù)算額與實際掙值之間有高達150萬元的差異?！襁M