第7部分項目費用管理課件

第3部分項目管理標準第7章項目成本管理第3部分項目管理標準第7章項目成本管理術(shù)語要義PV計劃值PlanedValue計劃完成工作的預算費用EV掙值EarnedValue至今完成工作的預算費用AC實際費用ActualValue實際完成工作的實際費用CV費用偏差CostVariance項目費用效果的一種度量ETC完工尚需估算EstimatetoCompletion預計完成工作還需要的成本EAC完工估算EstimateatCompletion完成工作的預計總成本SV進度偏差ScheduleVariance計劃完成與實際完成的差異術(shù)語中文名稱英文名稱中文釋義術(shù)語要義PV計劃值PlanedValue計劃完成工作的預算術(shù)語要義術(shù)語中文名稱英文名稱中文釋義BAC完工預算BudgetAtCompletion項目全部預算的總和CPI費用績效指數(shù)CostPerformanceIndex掙值（EV）與實際費用（AV）比值SPI進度績效指數(shù)SchedulePerformanceIndex掙值與計劃值的進度效率比值EVT掙值技術(shù)EVA掙值分析EarnedValueAnalysis掙值用于項目對其基準計劃的績效PC完成百分比PercentComplete已完成工作的百分比EVM掙值管理EarnedValueManagement成本與進度績效是否符合計劃的管理術(shù)語要義術(shù)語中文名稱英文名稱中文釋義BAC完工預算Budge知識重點項目費用管理的過程：估算/預算/控制掙值法：概念/指標計算/結(jié)果含義經(jīng)濟會計類概念：沉沒/機會/直接/間接/固定/可變成本項目可行性財務指標：

現(xiàn)值/凈現(xiàn)值/回收期/回報率知識重點項目費用管理的過程：估算/預算/控制項目成本管理過程項目成本管理7.1估算成本編制完成項目活動所需資源的大致費用。7.1制定預算合計各個活動或工作包的估算費用，已建立經(jīng)批準的成本基準。7.1控制成本影響造成費用偏差的因素，控制項目預算的變更。項目費用管理包括涉及費用規(guī)劃、估算、預算、控制的過程，以便保證能在已批準的預算內(nèi)完成項目。項目成本管理過程項目成本管理7.1估算成本7.1制定預算7項目成本管理過程流程圖項目成本管理過程流程圖通用知識1.可變成本（VariableCost）隨生產(chǎn)量或工作量而變，如物料、工資、供應品料等。2.固定成本（FixedCost）不隨生產(chǎn)變化的非重復成本，如設(shè)備費用、租賃費等。3.直接成本（DirectCost）可以直接歸屬項目工作的成本，如項目組旅行費、工資和獎金、項目使用的物料等。4.間接成本（IndirectCost）一般管理費用科目或幾個項目共同分擔的成本，如福利、保安費、行政費用、稅金等。5.沉沒成本（SunkCost）已花費的費用。當決定是否繼續(xù)出了問題的項目時，不應考慮這沉沒成本。通用知識1.可變成本（VariableCost）通用知識6.機會成本如果選擇另一個項目而放棄這個項目的收益所引發(fā)的成本。全生命周期成本LCC

在系統(tǒng)或產(chǎn)品的整個使用周期內(nèi)，①獲得（設(shè)計、生產(chǎn)、安裝和測試等活動）②運營與③維護及生命周期④結(jié)束時對產(chǎn)品的處置所發(fā)生的全部成本。通用知識6.機會成本通用知識學習曲線理論與回歸分析(Learningcurveandregressionanalysis)

學習曲線理論認為，當重復生產(chǎn)許多產(chǎn)品時，產(chǎn)品的單位成本隨著數(shù)量的增加而降低?；貧w分析，確定兩種或兩種以上變數(shù)間相互依賴的定量關(guān)系的一種統(tǒng)計分析方法。收益遞減規(guī)律投入的資源越多，單位投入的回報率就越低，有時甚至會呈現(xiàn)負增長。例如，一項任務的增援增加至兩倍，不能指望完成時間就可以縮短為50%。通用知識學習曲線理論與回歸分析通用知識折現(xiàn)現(xiàn)金流DCF（Discountedcashflow）DCF是將未來值FV折現(xiàn)成的現(xiàn)值PV。FV=PV*(1+R)N，PV=FV/(1+R)N?FV—將來值（FutureValue）?PV—現(xiàn)值（PresentValue）?R—利率（InterestRate）?N—時間周期數(shù)（Numberoftimeperiod）折現(xiàn)后的價值高于資產(chǎn)當前價格，則有利可圖，可以操作，如果低于當前價格，需回避。通用知識折現(xiàn)現(xiàn)金流DCF（Discountedcashf通用知識項目的財務評價指標?現(xiàn)值-PV（Presentvalue）是現(xiàn)在和將來（或過去）的一筆現(xiàn)金數(shù)在今天的價值。?凈現(xiàn)值-NPV（NetPresentValue）收入的現(xiàn)值與支出的現(xiàn)值相減，選擇凈現(xiàn)值比較大的項目投資。?回收期-PP（Paybackperiod）項目產(chǎn)品投產(chǎn)后，達到累計運營利潤等于投資額需要的時間。?投資收益率ROI（ReturnonInvestment）(年均利潤/項目投資)*100%

內(nèi)部收益率IRR—衡量獲益能力的,是項目凈現(xiàn)值等于零時的折現(xiàn)率。?效益成本率項目的效益與成本之比。大于1的值得做。通用知識項目的財務評價指標通用知識折舊資產(chǎn)隨著時間的流逝而損失–直線折舊法D年折舊額=(P資產(chǎn)原值‐S資產(chǎn)殘值+T預計清理費用)/N折舊年限–余額遞減法Dm年折舊額=BVm‐1賬面價值*d折舊率*(1‐d)m‐1–年度總和折舊法Dm第M年折舊額=（ND資產(chǎn)折舊壽命‐m已使用年數(shù)+1）*（P資產(chǎn)原值‐S預計資產(chǎn)殘值+T預計清理費用）/Sn[ND(ND+1)/2]通用知識折舊過程解析費用管理計劃費用管理規(guī)劃在項目管理規(guī)劃早期進行，為每項費用管理過程設(shè)定框架，確保過程實施的協(xié)調(diào)一致和有效率。包括：模板與標準精確等級測量單位組織程序鏈接（ControlAccounts）控制下限掙值規(guī)則報告格式過程說明過程解析費用管理計劃7.1估算成本7.1估算成本7.1費用估算費用估算：工具與技術(shù)序號方法特點1類比估算專家判斷方式，項目初期使用。自上而下的方法，”實質(zhì)相似”最為可靠。2確定資源費率單位費率：人工費/小時、材料費/立方。3自下而上估算工作包和計劃活動越小越準確。4參數(shù)估算與費用估算相關(guān)的例子是，將工作的計劃數(shù)量與單位數(shù)量的歷史費用相乘.5項目管理軟件估算軟件、計算機模擬和統(tǒng)計工具。6供貨商投標分析額外費用估算，檢查合計各可交付成果價格。7準備金分析計劃活動費用估算中加入準備金或應急儲備.8質(zhì)量成本避免評估產(chǎn)品或服務是否符合要求及產(chǎn)品或服務不符合要求（返工）發(fā)生的費用。7.1費用估算費用估算：工具與技術(shù)序號方法特點1類比估算專7.1費用估算---概念釋疑自上而下估算與自下而上估算的優(yōu)缺點比較優(yōu)點缺點自上而下估算不需詳細信息，項目早期進行準確性差速度快、花費少需要相當程度的經(jīng)驗體現(xiàn)管理層意圖容易導致過分緊張的估算容易定整個項目的成本項目各部分之間形成不合理的競爭自下而上估算準確性高需要詳細信息，WBS完成后才能進行。團隊成員親自估算，有利于執(zhí)行工作量大、耗時多為項目成本監(jiān)控提供基礎(chǔ)容易夸大估算基于項目的實際情況7.1費用估算---概念釋疑自上而下估算與自下而上估算的優(yōu)7.1費用估算---概念釋疑準備金/儲備（Reserves）目的：當風險事件發(fā)生時，降低或減少費用超支或進度拖延的機會。管理應急儲備ManagementContingencyReserves未知未知事件；管理層控制，不在費用基準中；主要針對可能的變更。應急儲備ContingencyReserves已知未知事件項目經(jīng)理控制，在費用基準中7.1費用估算---概念釋疑準備金/儲備（Reserves7.1費用估算---概念釋疑費用估算的精度粗略量級估算(RoughOrderofMagnitudeEstimate)：‐50%～+100%預算級估算(BudgetMagnitude)：確定級估算(DefinitiveMagnitude)：‐10%~+15%7.1費用估算---概念釋疑費用估算的精度7.1費用估算7.1.2費用估算：工具與技術(shù)（Ｐ140）7.1費用估算7.1.2費用估算：工具與技術(shù)（Ｐ140）7.2費用預算7.2費用預算7.2費用預算---概念釋疑編制項目成本預算的過程第一步計算出各進度活動所需要的成本（由實際從事該活動的員工來計算）第二步匯總得出工作包成本第三步匯總工作包成本，得到控制賬戶成本第四步匯總控制賬戶成本，得到項目成本第五步項目成本+不可預見費用=成本預算（成本基準）7.2費用預算---概念釋疑編制項目成本預算的過程第一步7.2費用預算---概念釋疑7.2費用預算---概念釋疑7.3費用控制7.3費用控制7.3費用控制---概念釋疑項目成本與其他知識領(lǐng)域的關(guān)系知識領(lǐng)域關(guān)系說明項目整體管理費用管理計劃和成本基準來自項目管理計劃項目范圍管理范圍說明書是估算、預算的輸入，范圍變更影響成本項目時間管理成本估算要參考進度計劃項目質(zhì)量管理質(zhì)量成本的計算統(tǒng)計是質(zhì)量計劃編制的工具，成本效益分析是質(zhì)量計劃編制的工具項目人力資源管理人員的屬性和人工費率影響成本估算項目溝通管理確保利害關(guān)系者對成本控制的執(zhí)行的滿意度項目風險管理風險往往伴隨利潤或成本，應急儲備為已知的未知提供，管理儲備為未知的未知準備。項目采購管理固定價合同賣方承擔最高的成本風險7.3費用控制---概念釋疑項目成本與其他知識領(lǐng)域的關(guān)系知概念釋疑1.WBS是成本估算的重要基礎(chǔ)，以便提高估算的準確性。2.自下而上估算由具體該工作人來做，而不是項目經(jīng)理。3.利用歷史資料（組織過程資產(chǎn)），對改進估算非常重要。4.項目預算是項目成本控制的基準線，除非發(fā)生了批準的變更，成本基準線不能改變（時間、質(zhì)量和范圍基準線如此）。5.實施過程出現(xiàn)了不可接受的成本偏差，必須采取糾偏行動。6.項目經(jīng)理不只簡單、被動，要積極主動分析需要提出建議。7.為應對風險而增加一定的不可預見費（Reserve）是可以的，但不能單純保護自己而“襯墊”（Padding）。概念釋疑1.WBS是成本估算的重要基礎(chǔ)，以便提高估算概念釋疑?掙值規(guī)則—”如何測量項目進展”–50——100規(guī)則：開工算50%，結(jié)束算100%–20——100規(guī)則：開工算20%，結(jié)束算100%–0——100規(guī)則：開工算0%，結(jié)束算100%概念釋疑?掙值規(guī)則—”如何測量項目進展”概念釋疑概念釋疑概念釋疑術(shù)語解釋SVEV‐PV進度偏差ScheduleVarianceSV<0進度落后于計劃SV>0進度提前于計劃CVEV‐AC費用偏差CostVarianceCV<0成本超出預算CV>0成本低于預算SPIEV/PV進度績效指數(shù)SchedulePerformanceIndexSPI<1.0進度落后于計劃SPI>1.0進度領(lǐng)先于計劃CPIEV/AC費用績效指數(shù)CostPerformanceIndexCPI<1.0成本超出預算CPI>1.0成本低于預算EAC完工估算EstimateAtcompletionBAC/CPI，AC+ETC，概念釋疑術(shù)語解釋SVEV‐PV進度偏差SV<0進度落后于計劃概念釋疑術(shù)語解釋VACBAC‐EAC完工偏差Varianceatcompletion項目完工時超出或低于預算多少SV%(SV/PV)100進度偏差比偏差百分比CV%(cv/pv)100費用偏差比PC%EV/BAC完工百分比概念釋疑術(shù)語解釋VACBAC‐EAC完工偏差項目完工時超出探討演練1、請回答PV、EV、AC、CV、SV的中文意義。2、回答下列不等式的含義：

EV>AC節(jié)約EV<AC超支EV>PV超前EV<PV滯后探討演練1、請回答PV、EV、AC、CV、SV的中文意義。備考小結(jié)1.掙值管理:PV,AC和EV2.開工進度判斷50/50規(guī)則.(最保守0-100原則)3.估算和預算區(qū)別.4.管理儲備和應急儲備的區(qū)別5.控制上限和控制下限6.趨勢分析和偏差分析7.成本、利潤、資本、折舊等概念備考小結(jié)1.掙值管理:PV,AC和EV項目管理中如何用掙值

/Article/pm2/2005-02-01/220.html使用Project進行掙值分析/s/blog_493a845501000b3y.html項目管理中如何用掙值使用Project進行掙值分析http:1、生命周期成本預算概念階段的四類成本是：

A、運營/維護、報廢、直接、可變

B、間接、輔助、開發(fā)、生產(chǎn)

C、運營/維護、開發(fā)、生產(chǎn)

D、間接、輔助、間接、直接2、如果完工比例是60%，完工預算是20000美元，實際成本（實際成本或已完成工作實際成本）15000美元，則成本偏差（CV）和進度計劃（SV）偏差是多少？

A、信息不充分，無法計劃CV和SV

B、CV=SV=-3000美元

C、CV=-3000美元、SV=+3000美元

D、CV=-3000美元、信息不充分無法計劃SV3、成本績效指數(shù)（CPI）為.89的意思是：

A、目前我們預期總成本超過計劃的89%

B、項目完成是我們將超支89%

C、你的項目現(xiàn)在已經(jīng)進行了計劃的89%

D、你項目投入的每一美元只收到89美分的效果CDD1、生命周期成本預算概念階段的四類成本是：

A、運營/維4、一個項目的設(shè)計估算為100000美元，在決定是否采用這個估算是時候，我們預期這個估算的正確范圍應該是：

A、+10%to-15%B、+25%to-10%

C、+10%to-5%D、+10%to-25%

5、以下哪句關(guān)于類比估算的說明是不正確的？

A、支持自上而下的估算

B、是一種專家判斷的形式

C、實際成本的準確率為±10%

D、在估算當前項目成本時可以參照以前類似項目6.你現(xiàn)在試圖利用當前項目的掙值進程報告來培訓軟件開發(fā)人員如何進行掙值計算。你計劃在自助餐廳的公告板上公布項目的結(jié)果，這樣就可以使團隊知道項目的進展情況。PV=2,200美元EV=2,000美元AC=2,500美元BAC=10,000美元

根據(jù)掙值分析，SV和上面所描述的項目狀況是

A．-300美元；項目進程提前

B．+8，000美元，項目進程準時

C．+200美元，項目進程提前

D．-200美元，項目進程延后BCD4、一個項目的設(shè)計估算為100000美元，在決定是否采用這第3部分項目管理標準第7章項目成本管理第3部分項目管理標準第7章項目成本管理術(shù)語要義PV計劃值PlanedValue計劃完成工作的預算費用EV掙值EarnedValue至今完成工作的預算費用AC實際費用ActualValue實際完成工作的實際費用CV費用偏差CostVariance項目費用效果的一種度量ETC完工尚需估算EstimatetoCompletion預計完成工作還需要的成本EAC完工估算EstimateatCompletion完成工作的預計總成本SV進度偏差ScheduleVariance計劃完成與實際完成的差異術(shù)語中文名稱英文名稱中文釋義術(shù)語要義PV計劃值PlanedValue計劃完成工作的預算術(shù)語要義術(shù)語中文名稱英文名稱中文釋義BAC完工預算BudgetAtCompletion項目全部預算的總和CPI費用績效指數(shù)CostPerformanceIndex掙值（EV）與實際費用（AV）比值SPI進度績效指數(shù)SchedulePerformanceIndex掙值與計劃值的進度效率比值EVT掙值技術(shù)EVA掙值分析EarnedValueAnalysis掙值用于項目對其基準計劃的績效PC完成百分比PercentComplete已完成工作的百分比EVM掙值管理EarnedValueManagement成本與進度績效是否符合計劃的管理術(shù)語要義術(shù)語中文名稱英文名稱中文釋義BAC完工預算Budge知識重點項目費用管理的過程：估算/預算/控制掙值法：概念/指標計算/結(jié)果含義經(jīng)濟會計類概念：沉沒/機會/直接/間接/固定/可變成本項目可行性財務指標：

現(xiàn)值/凈現(xiàn)值/回收期/回報率知識重點項目費用管理的過程：估算/預算/控制項目成本管理過程項目成本管理7.1估算成本編制完成項目活動所需資源的大致費用。7.1制定預算合計各個活動或工作包的估算費用，已建立經(jīng)批準的成本基準。7.1控制成本影響造成費用偏差的因素，控制項目預算的變更。項目費用管理包括涉及費用規(guī)劃、估算、預算、控制的過程，以便保證能在已批準的預算內(nèi)完成項目。項目成本管理過程項目成本管理7.1估算成本7.1制定預算7項目成本管理過程流程圖項目成本管理過程流程圖通用知識1.可變成本（VariableCost）隨生產(chǎn)量或工作量而變，如物料、工資、供應品料等。2.固定成本（FixedCost）不隨生產(chǎn)變化的非重復成本，如設(shè)備費用、租賃費等。3.直接成本（DirectCost）可以直接歸屬項目工作的成本，如項目組旅行費、工資和獎金、項目使用的物料等。4.間接成本（IndirectCost）一般管理費用科目或幾個項目共同分擔的成本，如福利、保安費、行政費用、稅金等。5.沉沒成本（SunkCost）已花費的費用。當決定是否繼續(xù)出了問題的項目時，不應考慮這沉沒成本。通用知識1.可變成本（VariableCost）通用知識6.機會成本如果選擇另一個項目而放棄這個項目的收益所引發(fā)的成本。全生命周期成本LCC

在系統(tǒng)或產(chǎn)品的整個使用周期內(nèi)，①獲得（設(shè)計、生產(chǎn)、安裝和測試等活動）②運營與③維護及生命周期④結(jié)束時對產(chǎn)品的處置所發(fā)生的全部成本。通用知識6.機會成本通用知識學習曲線理論與回歸分析(Learningcurveandregressionanalysis)

學習曲線理論認為，當重復生產(chǎn)許多產(chǎn)品時，產(chǎn)品的單位成本隨著數(shù)量的增加而降低?；貧w分析，確定兩種或兩種以上變數(shù)間相互依賴的定量關(guān)系的一種統(tǒng)計分析方法。收益遞減規(guī)律投入的資源越多，單位投入的回報率就越低，有時甚至會呈現(xiàn)負增長。例如，一項任務的增援增加至兩倍，不能指望完成時間就可以縮短為50%。通用知識學習曲線理論與回歸分析通用知識折現(xiàn)現(xiàn)金流DCF（Discountedcashflow）DCF是將未來值FV折現(xiàn)成的現(xiàn)值PV。FV=PV*(1+R)N，PV=FV/(1+R)N?FV—將來值（FutureValue）?PV—現(xiàn)值（PresentValue）?R—利率（InterestRate）?N—時間周期數(shù)（Numberoftimeperiod）折現(xiàn)后的價值高于資產(chǎn)當前價格，則有利可圖，可以操作，如果低于當前價格，需回避。通用知識折現(xiàn)現(xiàn)金流DCF（Discountedcashf通用知識項目的財務評價指標?現(xiàn)值-PV（Presentvalue）是現(xiàn)在和將來（或過去）的一筆現(xiàn)金數(shù)在今天的價值。?凈現(xiàn)值-NPV（NetPresentValue）收入的現(xiàn)值與支出的現(xiàn)值相減，選擇凈現(xiàn)值比較大的項目投資。?回收期-PP（Paybackperiod）項目產(chǎn)品投產(chǎn)后，達到累計運營利潤等于投資額需要的時間。?投資收益率ROI（ReturnonInvestment）(年均利潤/項目投資)*100%

內(nèi)部收益率IRR—衡量獲益能力的,是項目凈現(xiàn)值等于零時的折現(xiàn)率。?效益成本率項目的效益與成本之比。大于1的值得做。通用知識項目的財務評價指標通用知識折舊資產(chǎn)隨著時間的流逝而損失–直線折舊法D年折舊額=(P資產(chǎn)原值‐S資產(chǎn)殘值+T預計清理費用)/N折舊年限–余額遞減法Dm年折舊額=BVm‐1賬面價值*d折舊率*(1‐d)m‐1–年度總和折舊法Dm第M年折舊額=（ND資產(chǎn)折舊壽命‐m已使用年數(shù)+1）*（P資產(chǎn)原值‐S預計資產(chǎn)殘值+T預計清理費用）/Sn[ND(ND+1)/2]通用知識折舊過程解析費用管理計劃費用管理規(guī)劃在項目管理規(guī)劃早期進行，為每項費用管理過程設(shè)定框架，確保過程實施的協(xié)調(diào)一致和有效率。包括：模板與標準精確等級測量單位組織程序鏈接（ControlAccounts）控制下限掙值規(guī)則報告格式過程說明過程解析費用管理計劃7.1估算成本7.1估算成本7.1費用估算費用估算：工具與技術(shù)序號方法特點1類比估算專家判斷方式，項目初期使用。自上而下的方法，”實質(zhì)相似”最為可靠。2確定資源費率單位費率：人工費/小時、材料費/立方。3自下而上估算工作包和計劃活動越小越準確。4參數(shù)估算與費用估算相關(guān)的例子是，將工作的計劃數(shù)量與單位數(shù)量的歷史費用相乘.5項目管理軟件估算軟件、計算機模擬和統(tǒng)計工具。6供貨商投標分析額外費用估算，檢查合計各可交付成果價格。7準備金分析計劃活動費用估算中加入準備金或應急儲備.8質(zhì)量成本避免評估產(chǎn)品或服務是否符合要求及產(chǎn)品或服務不符合要求（返工）發(fā)生的費用。7.1費用估算費用估算：工具與技術(shù)序號方法特點1類比估算專7.1費用估算---概念釋疑自上而下估算與自下而上估算的優(yōu)缺點比較優(yōu)點缺點自上而下估算不需詳細信息，項目早期進行準確性差速度快、花費少需要相當程度的經(jīng)驗體現(xiàn)管理層意圖容易導致過分緊張的估算容易定整個項目的成本項目各部分之間形成不合理的競爭自下而上估算準確性高需要詳細信息，WBS完成后才能進行。團隊成員親自估算，有利于執(zhí)行工作量大、耗時多為項目成本監(jiān)控提供基礎(chǔ)容易夸大估算基于項目的實際情況7.1費用估算---概念釋疑自上而下估算與自下而上估算的優(yōu)7.1費用估算---概念釋疑準備金/儲備（Reserves）目的：當風險事件發(fā)生時，降低或減少費用超支或進度拖延的機會。管理應急儲備ManagementContingencyReserves未知未知事件；管理層控制，不在費用基準中；主要針對可能的變更。應急儲備ContingencyReserves已知未知事件項目經(jīng)理控制，在費用基準中7.1費用估算---概念釋疑準備金/儲備（Reserves7.1費用估算---概念釋疑費用估算的精度粗略量級估算(RoughOrderofMagnitudeEstimate)：‐50%～+100%預算級估算(BudgetMagnitude)：確定級估算(DefinitiveMagnitude)：‐10%~+15%7.1費用估算---概念釋疑費用估算的精度7.1費用估算7.1.2費用估算：工具與技術(shù)（Ｐ140）7.1費用估算7.1.2費用估算：工具與技術(shù)（Ｐ140）7.2費用預算7.2費用預算7.2費用預算---概念釋疑編制項目成本預算的過程第一步計算出各進度活動所需要的成本（由實際從事該活動的員工來計算）第二步匯總得出工作包成本第三步匯總工作包成本，得到控制賬戶成本第四步匯總控制賬戶成本，得到項目成本第五步項目成本+不可預見費用=成本預算（成本基準）7.2費用預算---概念釋疑編制項目成本預算的過程第一步7.2費用預算---概念釋疑7.2費用預算---概念釋疑7.3費用控制7.3費用控制7.3費用控制---概念釋疑項目成本與其他知識領(lǐng)域的關(guān)系知識領(lǐng)域關(guān)系說明項目整體管理費用管理計劃和成本基準來自項目管理計劃項目范圍管理范圍說明書是估算、預算的輸入，范圍變更影響成本項目時間管理成本估算要參考進度計劃項目質(zhì)量管理質(zhì)量成本的計算統(tǒng)計是質(zhì)量計劃編制的工具，成本效益分析是質(zhì)量計劃編制的工具項目人力資源管理人員的屬性和人工費率影響成本估算項目溝通管理確保利害關(guān)系者對成本控制的執(zhí)行的滿意度項目風險管理風險往往伴隨利潤或成本，應急儲備為已知的未知提供，管理儲備為未知的未知準備。項目采購管理固定價合同賣方承擔最高的成本風險7.3費用控制---概念釋疑項目成本與其他知識領(lǐng)域的關(guān)系知概念釋疑1.WBS是成本估算的重要基礎(chǔ)，以便提高估算的準確性。2.自下而上估算由具體該工作人來做，而不是項目經(jīng)理。3.利用歷史資料（組織過程資產(chǎn)），對改進估算非常重要。4.項目預算是項目成本控制的基準線，除非發(fā)生了批準的變更，成本基準線不能改變（時間、質(zhì)量和范圍基準線如此）。5.實施過程出現(xiàn)了不可接受的成本偏差，必須采取糾偏行動。6.項目經(jīng)理不只簡單、被動，要積極主動分析需要提出建議。7.為應對風險而增加一定的不可預見費（Reserve）是可以的，但不能單純保護自己而“襯墊”（Padding）。概念釋疑1.WBS是成本估算的重要基礎(chǔ)，以便提高估算概念釋疑?掙值規(guī)則—”如何測量項目進展”–50——100規(guī)則：開工算50%，結(jié)束算100%–20——100規(guī)則：開工算20%，結(jié)束算100%–0——100規(guī)則：開工算0%，結(jié)束算100%概念釋疑?掙值規(guī)則—”如何測量項目進展”概念釋疑概念釋疑概念釋疑術(shù)語解釋SVEV‐PV進度偏差ScheduleVarianceSV<0進度落后于計劃SV>0進度提前于計劃CVEV‐AC費用偏差CostVarianceCV<0成本超出預算CV>0成本低于預算SPIEV/PV進度績效指數(shù)SchedulePerformanceIndexSPI<1.0進度落后于計劃SPI>1.0進度領(lǐng)先于計劃CPIEV/AC費用績效指數(shù)CostPerformanceIndexCPI<1.0成本超出預算CPI>1.0成本低于預算EAC完工估算EstimateAtcompletionBAC/CPI，AC+ETC，概念釋疑術(shù)語解釋SVEV‐PV進度偏差SV<0進度落后于計劃概念釋疑術(shù)語解釋VACBAC‐EAC完工偏差Varianceatcompletion項目完工時超出或低于預算多少SV%(SV/PV)100進度偏差比偏差百分比CV%(cv/pv)100費用偏差比PC%EV/BAC完工百分比概念釋疑術(shù)語解釋VACBAC‐EAC完工偏差項目完工時超出探討演練1、請回答PV、EV、AC、CV、SV的中文意義。2、回答下列不等式的含義：

EV>AC節(jié)約EV<AC超支EV>PV超前EV<PV