考試重點知識串講基于2008版pmbok

1 答題技 答題技

21項項目成功評Y1.YN2.NY3.YN4.Y5.竟實現(xiàn)了結(jié)NYN6.NY7.N8.滿足了人期3 項項目管理框架常見疑 通過培訓和學習了解所在國文化，減 ，更好地管理項目多項目和項目組合首先考慮什么 項目的制約因素哪個更重要 標準和規(guī)章制度有何標準一般是非強制的、可選擇的；規(guī)章制度是強制的必須遵守的項目集和項目組合的項目集——相互關(guān)聯(lián)的項目；項目組合—— 2項目管理框架常項目管理框架常見疑 5 經(jīng)經(jīng)驗與經(jīng)驗教 “不留任何俘虜、不惜一切代價成功 不 法3產(chǎn)產(chǎn)品生命期與項目生命期的關(guān)升產(chǎn)生命產(chǎn)品日常運經(jīng)營計項生命開始階中間階最階7 生生命周期與組織常見疑產(chǎn)品生命周期、項目生命周期產(chǎn)品生命周期（productlifecycle）,簡稱PLC，是指產(chǎn)品的市場 項目管理過程組包括：啟動、計劃、執(zhí)行 、收尾，包含42個過程、129個過程（基于管理的技術(shù)是做好項目的基礎(chǔ)、管理是做好項目的保證項目生命周期與項目階段的關(guān)系項目生命周期與項目管理過程組的關(guān)系以職能組織對資源的控制力或者PM的權(quán)力大小來區(qū)別若矩陣：PM的權(quán)力<職能經(jīng)理；平衡矩陣：PM、職能經(jīng)理的權(quán)力相當；強矩陣： 的權(quán)力>職能經(jīng) 4生命周期與組織常見疑職能型、項目型、矩陣型組織的特點比較類優(yōu)缺適用項目環(huán)職能無突出優(yōu)專業(yè)人員集中算是主要點PM權(quán)力最小，或無明確矩陣組織資源可得充分利解決了職能型組織的橫溝通問 PM權(quán)力資源浪不利專業(yè)人員成項目協(xié)調(diào)員、項目聯(lián)絡(luò)員的區(qū)別協(xié)調(diào)員有一定權(quán)力、聯(lián)絡(luò)員沒項目管理團隊、PM的區(qū)對項目干系人的一般 全部識別、重點管理；盡早參與、從啟動過程組就應(yīng)讓其參 9生生命周期與組織常見疑如何區(qū)別事業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)凡是帶系統(tǒng)的——事業(yè)環(huán)境因素。（可裁剪的、可選擇的凡是帶程序的——組織過程資產(chǎn)。（不可選擇的、只能適應(yīng)的如 沒有賦予PM必須的權(quán)力，PM應(yīng)該怎么做PM應(yīng)該有所行動。什么也不做不是積極主動。抱怨非常不專業(yè) 組織的文化和風格、組織的結(jié)構(gòu)屬于事業(yè)環(huán)境因素，組織結(jié)構(gòu) 是匯報關(guān)系 5GJBGJB要求的標準產(chǎn)品實現(xiàn)過硬分初設(shè)正設(shè)生加調(diào)試系系軟分概設(shè)詳設(shè)編實軟測系交功線分線產(chǎn)品基GJB9001B-2009線 項項目管理過程常見疑42過程在項目管理中都要使用嗎不是。PM根據(jù)具體項目裁剪適應(yīng)于該項過程組為何質(zhì)量、風險、采購三個模塊有審計工PM何時開始負責項目管理工作，規(guī)劃的內(nèi)容是什么PM從規(guī)劃過程組開始負責。規(guī)劃內(nèi)容：執(zhí)行 、收尾三過程組的內(nèi)容過程組的過程都提出了變更請求，實施整體變更控制是特例 變更請求規(guī)劃過程組中只有規(guī)劃采購提出了變更請項目進行到15%后績效是穩(wěn)定的 6 變變更處理流

開準備或接收變更申

申請修否批PM和項目團PM和項目團隊評估變更影 是

變可可交付成果的演變過 7變更應(yīng)對分大遵循變更控制程計劃、執(zhí)行小遵循變更控制程提交變更申大簽訂新合后期或收小 收收尾過程組工

結(jié)束項目階段的收尾實際是行政行政收尾的工作主要包括：產(chǎn)品核實、財務(wù)收尾、更新項目記錄、總結(jié)經(jīng)驗教訓、組織過程資產(chǎn)更此時的收尾工作實際上只是形式上的（走一個程序而已），技術(shù)最后一步工 8整合管理的輸入輸出關(guān)項目工作說明 商業(yè)論 合制定項

項目章制制定項目管理項目管實施整體變更實施整體變更 變績效 更請信 報告績

確認的可交付

結(jié)束項目或階結(jié)束項目或階/準 /的 變 更 請 求 核實核實范）

實施質(zhì)實施質(zhì)議（initiating召開時間：是啟動階時召開的會議 整整合管理常見疑項目管理計劃是誰編項目管理團隊（PM），PM 作用配置管理系統(tǒng)是什么？在項目中的作用識別產(chǎn)控制上述特征的所有變更記錄并報告每一個變更及其實際狀況輔助產(chǎn)品或組成部分 ，核實是否符合要求工 系統(tǒng)的作用 與RAM（責任分配矩陣）相比，工作 9整合整合管理常見疑 變更請求批準或否決后，首先做 PM可以起草項目章程嗎可以，但是一定要發(fā)起人發(fā)布誰修改項目章程，需要變更管理發(fā)起人發(fā)布章程，所以也是發(fā)起人修改項目章程的修改超出了項目管理的范疇，由其他程序來指導和管理項目管理系統(tǒng)、項目管理信息系統(tǒng)、配置管理系統(tǒng)、變更控制系統(tǒng)的關(guān)系整合管理的實質(zhì)是什么？誰負責？如何執(zhí) 項項目管理的幾大系工 系工 系2、項目管理信息系統(tǒng)（ProjectManagementInformationSystem，PMIS3、配置管理系統(tǒng)（ConfigurationManagementSystem，CMS）4、變更控制系統(tǒng)（ChangeControlSystem，CCS）5、工 系統(tǒng)（WorkAuthorizationSystem6、合同變更控制系統(tǒng)（ContractChangeControlSystem，CCCS）7、記錄管理系統(tǒng)（RecordsManagementSystem，RMS） 整整合管理常見疑.項 CCB與PM的變基準變更——CCB。非基準變更——PM的是偏差所有執(zhí)行、收尾過程組均需要項目管理計劃作為輸入項目工作這個過程屬過程組，但并不進行變更決策；實施整體變工控變更請求，卻并不負 項目工作變更三要素申請層次。考試中依據(jù)變更控制流程一般是首選選項 虛假共識—阿比勒尼悖 就被貼上“很難相處” 收集需求的工具與收集需求的工具與技術(shù)補QFD識別和收集“客戶聲音 控控制帳戶實 范圍管理的輸入輸出關(guān)干系人需干系人收集需項目章

蹤 矩件 陣件

項目管創(chuàng)建 創(chuàng)建 變更請求工作績效交付成 交付成 測量結(jié)WBS、WBS詞典、范控制范核實范控制范核實范

管理計 范范圍管理常見疑產(chǎn)品核實、范圍核實與質(zhì)量控制的區(qū)別產(chǎn)品核實——有沒有；關(guān)注產(chǎn)品組成部分是否齊全 范圍核實過程中客戶有異議，最常見的原凡是沒有通過驗收，大都是收集需求和范圍定義時有問題團隊成員工作撞車（做重復(fù)內(nèi)容），一般的原因是什么在項目中費用對范圍的影響 50%50%95.46%2

影部分“A”小于等于范圍管理常見疑SOW與范圍說明書的區(qū)別SOW是對項目提供可交付成果的說明。一份概要，在次上說明項目用途、范圍 WBS與網(wǎng)絡(luò)圖、甘特圖的區(qū)別WBS以可交付成果為對象，只表示范圍、不表示邏輯關(guān)系，也不表示時間網(wǎng)絡(luò)圖顯示了工作包下一個層級計劃活動之間的邏輯關(guān)系，反映項目間的時間關(guān)系甘特圖是進度與現(xiàn)實信息的圖形 控制帳戶是什么確定？什么作用控制帳戶是綜合范圍、預(yù)算、實際費用和進度，并對績效值的測量點在WBS中，是比工作包更高級別的一個層次由項目管理團隊確定哪一層為控制帳戶量的管理控制點WBS中所有的可交付成果的分解層次都一樣嗎？為何 資資 技術(shù)示 CAC EE活動時間估活A(yù)BCDEFG2最可能時45最悲觀時859866PERT（三點估算5387745期5387745標準11 技術(shù)示 E活動時分活A(yù)BCDEFG關(guān)鍵路完成時1A-C-F-28A-C-F-375A-C-F-4A-C-F-5A-C-F-6A-C-F-7A-C-F-8434A-C-F-9A-C-F-4A-C-F- 技術(shù)示 YN概率密數(shù)1完率 項目時長（周 時間管理的輸入輸出關(guān)范圍基

活定義活定義活資資源日

工作績效變更測量結(jié)果請求制定進持續(xù)制定進持續(xù)時控制進解結(jié)

活動源活動

活動持續(xù)時間

進項目范圍進度度說明書數(shù)據(jù)準

效信 時時間管理常見疑（延長項目工作時間）網(wǎng)絡(luò)圖中可以有多條、1條、0條關(guān)鍵路徑（各條路徑總時差都大于零 時時間管理常見疑 趕增加費用、 衡時間或趕工斜率 估算VS預(yù)算與估算等都運用類比、參數(shù)模型、自下而上等工具都用到精確估算以工作包其輸出是成本估將基于工作包的成本估算分配到每項活動及相應(yīng)時間其輸出是成本基準計劃亦即經(jīng)過批準的成本預(yù)算初步估算（量級估算可行性研選項決策提供成本-50%-預(yù)算估設(shè)計階將撥入預(yù)算計-10%-確定性估項目實施為采購提供詳情，估算實際成-10%- 項目預(yù)算實成本預(yù)算Cost項目預(yù)算實成本預(yù)算Cost管理儲備Management成本基準Cost應(yīng)急儲備Contingency項目估算ProjectCA1控制CA1控制賬戶估算Controlaccount工作包估工作包估算Workpackage

WP2

WP3

WP4項項目預(yù)算基工程領(lǐng)域一般5-合同預(yù)算基礎(chǔ)績效測量基準（PMB）=按WBS取決于管理層的判發(fā)起人PM申請使不納入掙值計PM管PM可支PM可支配的費用一只有合同總價的70%上活動估算Activity A1A2活動估算ActivityA1A2A3A4A5 掙掙值分

估算錯實際工作較預(yù) 得出現(xiàn)了一些不可預(yù)見所使用的資源（如人員）缺乏效 分析：可能是其他項目遇到了麻煩了項目多余的

掙值掙值技成本偏當前進度偏完工偏?？BAC-EV:AC=項目延- 成成本管理的輸入輸出關(guān)人力資源 計

風險登

估算成

制定預(yù)資制定預(yù)金 合管理計控制成控制成測量結(jié)

成本預(yù) 變更請 掙掙值分 實際的勞動費率比預(yù)期的要低得（這種情況的概率十分低2.項目遇到的幸運點，原先預(yù)計的了一條線——中了大獎排3.PM為提高安全，夸大 （ 1.勞動力預(yù)算費率正確、人員短缺導成成本管理常見疑3.4. 需 成成本管理常見疑同類參數(shù)之間的推演—— 知項目預(yù)算被消減時，PM需要考慮消減相應(yīng)的項目范圍，以使預(yù)算 知沒有預(yù)算時，PM應(yīng)進行項目收尾。非關(guān)非關(guān)鍵路徑上的活動有一定靈活性（動時間），是資源平衡首選對從成本角度——所有活動最晚晚結(jié) 質(zhì)量成非一致成本=內(nèi)部缺陷成本+外部缺陷成成本類應(yīng)實預(yù)評外部失銷售成本占總成3-12- FMEA分析實Ⅰ類故障（性故障Ⅱ類故障（嚴重性故障Ⅲ類故障（一般性故障Ⅳ類故障（可忽略故障A大于10-BCDE小于10- 質(zhì)量管理的輸入輸出關(guān)登記

進度基 風險登記質(zhì)量管規(guī)劃質(zhì)過程改工作績 指 標 表管理計變更請 結(jié)

測量結(jié)確認的

交付

可交付質(zhì)質(zhì)量管理常見疑質(zhì)量標準和質(zhì)量基準的區(qū)別 如何區(qū)分質(zhì)量規(guī)劃、實施質(zhì)量保證、實施質(zhì)量控制質(zhì)量規(guī)劃是確定標準和規(guī)劃如何實現(xiàn)標準，強調(diào)的是標準實施質(zhì)量保證是針對過程改進和審計的，強調(diào)的是過程改進和信心保證質(zhì)量原則和和質(zhì)量管理計劃的區(qū)質(zhì)量原則是公司的質(zhì)量指導方針，是所有項目都要遵守的，統(tǒng)一的質(zhì)量管理計劃是根據(jù)質(zhì)量原則，針對具體項目制定的關(guān)于如何管理質(zhì)量控制線與規(guī)格線的區(qū)一般控制線在規(guī)格線之內(nèi) 質(zhì)量管理常質(zhì)量管理常見疑PM質(zhì)量問題，管理層85%，具體操作人員15% 管理與團隊建 撤輸—低低壞好緩解/包容/圓滑輸—低高妥輸—中中強輸—中低合贏—高高面對/解決問贏—高高形震規(guī)成解防衛(wèi)、有禮貌、 、爭吵 有組織、技能提高、突信賴、幫助、有保留、客否決、小圈子、人生似曾好相相愛容易相處一切皆我的就是你各奔東 權(quán)力來源 來權(quán)利類管理下組織界面人職能經(jīng)外部資正式權(quán)無很無無無權(quán)一一一很很懲罰權(quán)無一一很很參照一一一一一專家權(quán)很很很很很影很很很很很項 的7個來源（記前4個進項目優(yōu)先資技術(shù)觀管理流成性 人人力資源管理的輸入輸出關(guān)資資源計管理管理計 員 分 派歷

變更請變更請 人人力資源管理常見疑 資源日歷和資源直方圖的區(qū)別資源日歷顯示項目資源的可利用時間，是一種客觀的現(xiàn)實存在團隊績效評價與項目績效評估的既然“項目績效評估”是針對團隊成員個人的，那為什么不稱為團隊成員績效評理評估 培訓費承擔項目中的培訓費用，無論是計劃內(nèi)的還是計劃外的，一般都屬于項目的直接成本應(yīng)該由項目來承擔 人人力資源管理常見疑負責考核項目團隊成員的績項目中，如果團隊成員是全職的，那么PM可以考核團隊成員的績效 的績效情況，稱為“項目績效評估”。項目中哪些活動具有團隊建設(shè)的 虛擬團隊要注意什么如何分配項目注意什么 人力資人力資源管理常見疑 溝溝通方需立即行動事項—口頭（問題重 確認解決爭端或斥責團隊成員—非正傳達會議安排—非正解決復(fù)雜問題 溝 溝通的重要性：PM花費90%=語言(7%)+副語言(38%)+溝通時間=聽(45%)+說(30%)+讀(16%)+寫 影響溝通能力的五要自己不知

自己知表達的清晰度（在菲律賓乘出租車、法國清潔工 打掃廁所 項項目溝通管理的輸入輸出關(guān)監(jiān)項目監(jiān)干策 理策記管理計管理計

規(guī)劃溝規(guī)劃溝干系發(fā)布信各發(fā)布信

管理干 期報告績變報告績變更請

變更日

測量結(jié) 成本 溝通管理常見疑報告績效和發(fā)布信息工作績效信息、績效報告的區(qū)別工作績效信息——原始績效報告——經(jīng)過匯總加工的數(shù)據(jù)果為對面溝通是最好的溝通方式首先，面對面是可以互動、反饋的，而反饋是溝通質(zhì)量的保證；其次，從信息承載量而對不同的人，項目經(jīng)理應(yīng)采取什么不同的溝通策略管理層——PM應(yīng)擺事實講道理，獲得理解和支持，采用面對的方式職能經(jīng)理——PM應(yīng)采取談判，以雙贏的方式獲得對方支持外部干系人——PM應(yīng)采 方式 溝溝通管理常見疑遇到溝通問題，PM怎么溝通問題——查看溝通管理計劃先看溝通管理計劃本身有無問題，然后看有沒有照溝通管理計劃執(zhí)行干系人向PM索取不重要的信息，PM怎么辦PM 經(jīng)驗教訓總結(jié)何時進貫穿于項目生命期始終，至少要在每個階段末進行PM是項目溝通 責任人PM為什么要限制溝通防止溝 ，防止隨意索要信息，防止過多信息讓干系人應(yīng)接不暇關(guān)于溝 ，PM最擔心溝 急劇增加客戶期望不能直接滿足要管理發(fā)布信息是執(zhí)行過程組中唯一沒有提出變更請求的，只有一個輸出——組織過（更新 1方案論證中新技術(shù)成分采用2方案論證中大型試驗考慮3方案論證不充分，對難點與認識不4不重視保障性要5采用不成新技6參數(shù)設(shè)計缺少優(yōu)7各種要求的分配缺少權(quán)衡8接口協(xié)調(diào)9更改過多控制不標準裁設(shè)計周期不能保未及早制定切實可行的費用進度目標不切實際，難以實資源供應(yīng)不能滿足進度要權(quán)衡研究未考慮進度方案論證不同方案對比和優(yōu)未開展工藝可行性技術(shù)風險對費用和進度的影響不 風風險應(yīng)例例回改變計開分配最有能力的資源，縮短時間、降低成轉(zhuǎn)第第減降低概率或影提提高機會發(fā)生的概接預(yù)留儲備（時間、成本接直接接受、不主動追沒有任Unknown

擁有部Known

擁有全

案例：方案案例：方案階段核對項目風險管理的范 項目風險管理的輸入輸出關(guān)進度管項目范圍說明 溝通管進度管成本管

活動持續(xù)活動成本

質(zhì)量管理干系人文 計 登記實施定實施定冊更風險分風險分風管理計風管理計

合同決績效報風風險登記冊更變更請 變更請風風險管理常見疑尚未發(fā)生的風險被識別時，如何對尚未發(fā)生的風險，遵循：識別、定性分析、定量分析、規(guī)劃應(yīng)對一些列過已發(fā)生的風險，如何如果發(fā)生的是未知的未知，則采用權(quán)變措應(yīng)急計劃與權(quán)變措施的區(qū)別 什么是風險效用函數(shù)風險效用函數(shù)是判斷干系人風險態(tài)度的工具，可以去確定干系人的風險態(tài)度是追逐型為什么要進行風險再在風 過程中，進行風險在評估的目的是對于新是別的風險，要進行分析、制定應(yīng)對規(guī)劃 標準差與風險有何關(guān)標準差越大風險越大；標準差越小風險越小。（7.1.2.6）（7.3.2.5）符合漸進明細的理念 風險管理常見疑風險識別過程中，RBS和WBS的