市場(chǎng)競爭戰(zhàn)略培訓(xùn)教材課件

2022/12/231第八章市場(chǎng)競爭戰(zhàn)略2022/12/201第八章2022/12/232案例：豆?jié){機(jī)換代九陽市場(chǎng)地位面臨威脅

2009/10/15/14:03來源：《廣告主》

在央視每晚《新聞聯(lián)播》后與天氣預(yù)報(bào)前之間的黃金廣告時(shí)段上，美的品牌以“豆?jié){機(jī)換代了”為廣告口號(hào)，亮出“免泡豆”、“無網(wǎng)設(shè)計(jì)”和“不銹鋼材料”三大產(chǎn)品賣點(diǎn)對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行勸服，并以一句“豆?jié){機(jī)選美的”作為廣告的結(jié)尾。消費(fèi)者是否應(yīng)該更新?lián)Q代豆?jié){機(jī)另當(dāng)別論，美的此次展開的豆?jié){機(jī)市場(chǎng)競爭十分明顯，即利用產(chǎn)品升級(jí)換代之機(jī)，把最大競爭品牌九陽拉下馬。2022/12/202案例：豆?jié){機(jī)換代九陽市場(chǎng)地位面臨威脅2022/12/233作為豆?jié){機(jī)品類中的領(lǐng)導(dǎo)者，九陽已經(jīng)通過一系列的廣告活動(dòng)和強(qiáng)大的市場(chǎng)占有率樹立起了“豆?jié){機(jī)就是九陽”的品牌聯(lián)想，可以說九陽就是豆?jié){機(jī)中的“戰(zhàn)斗機(jī)”。但不可否認(rèn)的是，由于豆?jié){機(jī)的技術(shù)壁壘并不高，九陽始終面臨著潛在市場(chǎng)進(jìn)入者的威脅，諸如東菱和美的等品牌更是窺視九陽市場(chǎng)霸主的寶座已久。此番面對(duì)美的發(fā)起的正面廣告進(jìn)攻，九陽到底應(yīng)該如何迎戰(zhàn)呢？2022/12/203作為豆?jié){機(jī)品類中的領(lǐng)導(dǎo)者，九陽已經(jīng)通過2022/12/234經(jīng)典的定位理論認(rèn)為，維護(hù)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位的根本方法就是強(qiáng)化最初的品牌形象。九陽的品牌形象是什么？專門做豆?jié){機(jī)的品牌！這是九陽同全面進(jìn)行品牌延伸的美的最大的不同。所以九陽意味著豆?jié){機(jī)，可豆?jié){機(jī)卻并不意味著美的。如果九陽在接下來的廣告戰(zhàn)役中要反擊對(duì)手，那么繼續(xù)強(qiáng)調(diào)“專注豆?jié){機(jī)某某年”是最好的進(jìn)攻武器。就像患者會(huì)信任醫(yī)療專家的話一樣，消費(fèi)者在選購豆?jié){機(jī)時(shí)同樣會(huì)信賴行業(yè)中的“專家級(jí)”企業(yè)，因此九陽在傳播策略上應(yīng)該讓消費(fèi)者有這樣的認(rèn)知，即“九陽”專門做豆?jié){機(jī)，是品質(zhì)上乘、技術(shù)領(lǐng)先的代名詞。2022/12/204經(jīng)典的定位理論認(rèn)為，維護(hù)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位的2022/12/235看看微軟在電腦操作系統(tǒng)創(chuàng)建行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)所帶來的滾滾財(cái)源，你就知道企業(yè)制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是多么有利的事情了?！稄V告主》雜志以為，鑒于我國目前并沒有豆?jié){機(jī)的國家標(biāo)準(zhǔn)出臺(tái)，九陽完全可以在豆?jié){機(jī)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定上做文章，這是鞏固九陽在豆?jié){機(jī)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位的“殺手锏”武器。目前九陽已經(jīng)參與到豆?jié){機(jī)國家標(biāo)準(zhǔn)工作當(dāng)中，是國標(biāo)起草工作組的組長單位。當(dāng)行業(yè)國標(biāo)出臺(tái)后，九陽完全可以把參與國標(biāo)制定作為一個(gè)傳播點(diǎn)傳遞給消費(fèi)者。試想一下，和“專注豆?jié){機(jī)某某年”的廣告語相比，“豆?jié){機(jī)國家標(biāo)準(zhǔn)的參與制定者”顯然在“專業(yè)”二字上更具有說服力。2022/12/205看看微軟在電腦操作系統(tǒng)創(chuàng)建行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)所帶2022/12/236除了繼續(xù)強(qiáng)化最初的品牌形象之外，革新產(chǎn)品也是九陽對(duì)抗競爭對(duì)手的又一利器。在家電產(chǎn)品同質(zhì)化十分嚴(yán)重的今天，推出具有和競爭對(duì)手一樣功能的新產(chǎn)品并非是一件遙不可及的事情，況且豆?jié){機(jī)本來的技術(shù)壁壘就不高，美的可以生產(chǎn)新一代豆?jié){機(jī)，九陽同樣可以做到。如果九陽升級(jí)后的豆?jié){機(jī)與美的產(chǎn)品同樣好，甚至更能滿足消費(fèi)者的需求，那么美的反倒是給九陽做了一次教育消費(fèi)者的廣告，讓消費(fèi)者對(duì)新一代豆?jié){機(jī)的功能有了新的了解?！?022/12/206除了繼續(xù)強(qiáng)化最初的品牌形象之外，革新產(chǎn)2022/12/237第一節(jié)競爭者分析

一、識(shí)別競爭者

1.識(shí)別競爭的依據(jù)[3點(diǎn)]⑴提供相似產(chǎn)品或勞務(wù)；⑵具有相同目標(biāo)顧客；⑶產(chǎn)品具有相近價(jià)格。2022/12/207第一節(jié)競爭者分析一、識(shí)別競爭者2022/12/2382.競爭者的分類[4類]⑴一般競爭者:營銷同類(同種)產(chǎn)品的企業(yè)。⑵品牌競爭者:營銷相同價(jià)位和產(chǎn)品的企業(yè)。⑶形式競爭者:營銷產(chǎn)品功能替代的企業(yè)。⑷行業(yè)競爭者:為爭取相同支付能力顧客而競爭的企業(yè)(顧客“二選一”產(chǎn)品的企業(yè)。如:汽車業(yè)與住宅業(yè))2022/12/2082.競爭者的分類[4類]⑴一般競爭者:2022/12/239二、確定競爭者的目標(biāo)[5個(gè)]⒈提高市場(chǎng)占有率。⒉長期穩(wěn)定收益。⒊短期內(nèi)出清產(chǎn)品。⒋先虧后盈，將競爭性企業(yè)或產(chǎn)品擠出市場(chǎng)。⒌提高信譽(yù)(加強(qiáng)完善的服務(wù))。2022/12/209二、確定競爭者的目標(biāo)[5個(gè)]⒈提高市場(chǎng)2022/12/2310三、確定競爭者的戰(zhàn)略[8種]⒈以優(yōu)取勝戰(zhàn)略①產(chǎn)品的內(nèi)在質(zhì)量優(yōu)。②產(chǎn)品的外在質(zhì)量優(yōu)。③服務(wù)質(zhì)量優(yōu)。⒉以新取勝戰(zhàn)略。⒊以美取勝戰(zhàn)略。2022/12/2010三、確定競爭者的戰(zhàn)略[8種]⒈以優(yōu)取2022/12/2311⒋以快(速度)取勝戰(zhàn)略。⒌以誠取勝戰(zhàn)略。⒍以廉取勝戰(zhàn)略。⒎以多取勝戰(zhàn)略。①功能多。②品種多。③造型(款式)多。④花色多。⒏以有利信息取勝戰(zhàn)略。2022/12/2011⒋以快(速度)取勝戰(zhàn)略。案例：沃爾瑪?shù)奈锩纼r(jià)廉戰(zhàn)略1962年，山姆.沃爾頓開設(shè)了第一家沃爾瑪（WAL—MART）商店。迄今沃爾瑪商店已成為世界第一大百貨商店。按照美國《福布斯》雜志的估算，1989年山姆。沃爾頓家族的財(cái)產(chǎn)已高達(dá)90億美元。沃爾瑪在2010年《財(cái)富》世界500強(qiáng)企業(yè)中排名第一。沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零。

沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。2022/12/2312案例：沃爾瑪?shù)奈锩纼r(jià)廉戰(zhàn)略2022/12/2012沃爾瑪取得成功的關(guān)鍵在于商品物美價(jià)廉，對(duì)顧客的服務(wù)優(yōu)質(zhì)上乘沃爾瑪始終保持自己的商品售價(jià)比其他商店便宜，是在壓低進(jìn)貨價(jià)格和降低經(jīng)營成本方面下功夫的結(jié)果。沃爾瑪直接從生產(chǎn)廠家進(jìn)貨，想盡一切辦法把價(jià)格壓低到極限成交。公司紀(jì)律嚴(yán)明，監(jiān)督有力，禁止供應(yīng)商送禮或請(qǐng)采購員吃飯，以免采購員損公肥私。沃爾瑪也把貨物的運(yùn)費(fèi)和保管費(fèi)用降到最低。公司在全美有16個(gè)配貨中心，都設(shè)在離沃爾瑪商場(chǎng)距離不到一天路程的附近地點(diǎn)。商品購進(jìn)后直接送到配貨中心，再從配貨中心由公司專有的集裝箱車隊(duì)運(yùn)往各地的沃爾瑪商場(chǎng)。2022/12/2313沃爾瑪取得成功的關(guān)鍵在于商品物美價(jià)廉，對(duì)顧客的服務(wù)優(yōu)質(zhì)上乘2公司建有最先進(jìn)的配貨和存貨系統(tǒng)，公司總部的高性能電腦系統(tǒng)與16個(gè)配貨中心和1000多家商場(chǎng)的POS終端機(jī)相聯(lián)網(wǎng)，每家商場(chǎng)通過收款機(jī)激光掃描售出貨物的條形碼，將有關(guān)信息記載到計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中。當(dāng)某一貨品庫存減少到最低限時(shí)，計(jì)算機(jī)就會(huì)向總部發(fā)出購進(jìn)信號(hào)，要求總部安排進(jìn)貨。總部尋找到貨源，便派離商場(chǎng)最近的配貨中心負(fù)責(zé)運(yùn)輸路線和時(shí)間，一切安排有序，有條不紊。商場(chǎng)發(fā)出訂貨信號(hào)后36小時(shí)內(nèi)，所需貨品就會(huì)及時(shí)出現(xiàn)在貨架上。就是這種高效的商品進(jìn)、銷、存管理，使公司迅速掌握商品進(jìn)銷存情況和市場(chǎng)需求趨勢(shì)，做到既不積壓存貨，銷售又不斷貨，加速資金周轉(zhuǎn)，降低了資金成本和倉儲(chǔ)成本。

2022/12/2314公司建有最先進(jìn)的配貨和存貨系統(tǒng)，公司總部的高性能電腦系統(tǒng)與1壓縮廣告費(fèi)用是沃爾瑪保持低成本競爭戰(zhàn)略的另一種策略。沃爾瑪公司每年只在媒體上做幾次廣告，大大低于一般的百貨公司每年的50—100次的水平。沃爾瑪認(rèn)為，價(jià)廉物美的商品就是最好的廣告，我們不希望顧客買1美元的東西，就得承擔(dān)20—30美分的宣傳、廣告費(fèi)用，那樣對(duì)顧客極不公平，顧客也不會(huì)對(duì)華而不實(shí)的商品感興趣。

2022/12/2315壓縮廣告費(fèi)用是沃爾瑪保持低成本競爭戰(zhàn)略的另一種策略。沃爾瑪公沃爾瑪也重視對(duì)職工勤儉風(fēng)氣的培養(yǎng)。沃爾瑪說：“你關(guān)心你的同事，他們就會(huì)關(guān)心你?！眴T工從進(jìn)公司的第一天起，就受到“愛公司，如愛家”的店訓(xùn)熏陶。從經(jīng)理到雇員，都要關(guān)心公司的經(jīng)營狀況，勤儉節(jié)約，杜絕浪費(fèi)，從細(xì)微處做起。這使沃爾瑪?shù)纳唐窊p耗率只有1%，而全美零售業(yè)平均損耗率為2%，從而使沃爾瑪大量降低成本。

沃爾瑪每周五上午召開經(jīng)理人員會(huì)議，研究商品價(jià)格情況。如果有報(bào)告說某一商品在其他商場(chǎng)的標(biāo)價(jià)低于沃爾瑪，會(huì)議可決定降價(jià)，保證同種商品在沃爾瑪價(jià)格最低。沃爾瑪成功運(yùn)用低成本競爭戰(zhàn)略，在激烈的市場(chǎng)競爭中取勝2022/12/2316沃爾瑪也重視對(duì)職工勤儉風(fēng)氣的培養(yǎng)。沃爾瑪說：“你關(guān)心你的同事2022/12/2317案例：美國寶潔公司保持市場(chǎng)領(lǐng)先的要訣美國寶潔公司是一個(gè)成功的市場(chǎng)領(lǐng)先者，連續(xù)幾十年在其銷售的產(chǎn)品類別中位居第一位，其保持市場(chǎng)領(lǐng)先的要訣是：1.產(chǎn)品創(chuàng)新；2.質(zhì)量戰(zhàn)略；3.產(chǎn)品系列化；4.多品牌戰(zhàn)略；5.品牌擴(kuò)展戰(zhàn)略；6.大量廣告；7.積極進(jìn)取的營銷隊(duì)伍；8.有效的銷售促進(jìn)；9.品牌經(jīng)理制度。2022/12/2017案例：美國寶潔公司保持市場(chǎng)領(lǐng)先的要訣2022/12/2318四、判斷競爭者的反應(yīng)模式[4種]⒈從容不迫型競爭者。

①自信。②輕視。③條件限制。⒉選擇型競爭者。

對(duì)某些方面(如價(jià)格、廣告)競爭快速反擊。⒊強(qiáng)勁(兇猛)型競爭者。對(duì)競爭快速、強(qiáng)烈、全面反擊。⒋隨機(jī)型競爭者。

是否反擊、如何及何時(shí)反擊等具有不確定性。2022/12/2018四、判斷競爭者的反應(yīng)模式[4種]⒈從2022/12/2319五、應(yīng)對(duì)競爭者對(duì)策的影響因素[4點(diǎn)]⒈競爭者的實(shí)力。⒉競爭者與本企業(yè)的相關(guān)程度。⒊競爭者的行為模式。⒋競爭者的地位與影響。2022/12/2019五、應(yīng)對(duì)競爭者對(duì)策的影響因素[4點(diǎn)]2022/12/2320[范例]樂凱膠卷的競爭戰(zhàn)略1.“紅色”定位:“紅色”—樂凱

(“黃色”—柯達(dá);“綠色”—富士)2.組建企業(yè)集團(tuán)3.開發(fā)新產(chǎn)品4.低價(jià)滲透5.開拓新市場(chǎng)6.加大宣傳力度7.加強(qiáng)銷售服務(wù)2022/12/2020[范例]樂凱膠卷的競爭戰(zhàn)略1.“紅色2022/12/2321第二節(jié)市場(chǎng)領(lǐng)先(主導(dǎo))者戰(zhàn)略[3種]◆市場(chǎng)領(lǐng)先者：產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率最高,位于第一位次的企業(yè)。一、擴(kuò)大市場(chǎng)需求總量[3種]⒈發(fā)現(xiàn)新用戶:①市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略。[女士香水]②市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略。[男士香水]③地理擴(kuò)展戰(zhàn)略。[產(chǎn)品出口]⒉開辟新用途。[洗衣機(jī)→洗地瓜機(jī)]⒊增加使用量。[調(diào)味品容器的開孔逐漸變大]2022/12/2021第二節(jié)市場(chǎng)領(lǐng)先(主導(dǎo))者戰(zhàn)略[3種2022/12/2322二、保持市場(chǎng)占有率[6種]⒈陣地防御:在現(xiàn)有陣地周圍建立防御線，占領(lǐng)消費(fèi)者最大的心智份額使得品牌形象堅(jiān)不可催。[太漬洗衣粉：強(qiáng)洗+廉價(jià)]⒉側(cè)翼防御:建立輔助基地，保護(hù)自身弱勢(shì)，防止競爭者乘虛而入。[更改包裝防偽]⒊先發(fā)防御:在競爭者未進(jìn)攻之前，首先攻擊之。[推出新產(chǎn)品]2022/12/2022二、保持市場(chǎng)占有率[6種]⒈陣地防御2022/12/23234.反擊防御：及時(shí)反攻競爭者的主要陣地。[收購或兼并同類企業(yè)；進(jìn)一步降價(jià)，等等]5.運(yùn)動(dòng)防御：在確保目前陣地的同時(shí)，還要采取市場(chǎng)擴(kuò)大化和多角化戰(zhàn)略。[美國莫里艾公司(香煙)發(fā)展啤酒、紅酒、飲料等]6.收縮防御：放棄潛力不大、前景不樂觀的市場(chǎng)或陣地。[武漢雪花啤酒公司逐漸降低行呤閣牌啤酒的產(chǎn)量]2022/12/20234.反擊防御：及時(shí)反攻競爭者的主要陣2022/12/2324三、提高市場(chǎng)占有率[3種]⒈加強(qiáng)廣告宣傳和促銷的投入。⒉更新產(chǎn)品。⒊提高服務(wù)質(zhì)量。

◆提高市場(chǎng)占有率應(yīng)注意的問題：①成本的增長。②反壟斷的激發(fā)。③新的營銷組合策略的有效性。2022/12/2024三、提高市場(chǎng)占有率[3種]⒈加強(qiáng)廣告2022/12/2325第三節(jié)市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略◆市場(chǎng)挑戰(zhàn)者：是指處于第二、第三位次，且向市場(chǎng)領(lǐng)先者提出挑戰(zhàn)，力爭市場(chǎng)領(lǐng)先者位的企業(yè)。

2022/12/2025第三節(jié)市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略◆市場(chǎng)挑戰(zhàn)者2022/12/2326一、確定戰(zhàn)略目標(biāo)和挑戰(zhàn)對(duì)象⒈戰(zhàn)略目標(biāo)[3類]①產(chǎn)品創(chuàng)新。②價(jià)格低廉。③服務(wù)優(yōu)良。

2.挑戰(zhàn)對(duì)象[3類]

①攻擊市場(chǎng)領(lǐng)先者。②攻擊實(shí)力相當(dāng)者。③攻擊小規(guī)?；?qū)嵙^弱者。2022/12/2026一、確定戰(zhàn)略目標(biāo)和挑戰(zhàn)對(duì)象⒈戰(zhàn)略目標(biāo)2022/12/2327二、選擇進(jìn)攻戰(zhàn)略[5種]⒈正面進(jìn)攻。進(jìn)攻對(duì)手的強(qiáng)項(xiàng)或優(yōu)勢(shì)與特色。[可口可樂與百事可樂]⒉側(cè)翼進(jìn)攻。集中優(yōu)勢(shì)進(jìn)攻對(duì)手的弱項(xiàng)。[ChaCha進(jìn)攻谷哥搜索的弱點(diǎn)—人類智能及其推理和聯(lián)系上下句語境的能力]⒊包圍進(jìn)攻。全方位、大規(guī)模的進(jìn)攻。[美國升陽科技公司允許所有公司和使用者安裝使用Java軟件，以對(duì)抗微軟公司]2022/12/2027二、選擇進(jìn)攻戰(zhàn)略[5種]⒈正面進(jìn)攻。2022/12/2328⒋迂回進(jìn)攻。間接進(jìn)攻。發(fā)展新技術(shù)、新產(chǎn)品、

無關(guān)產(chǎn)品及產(chǎn)品與市場(chǎng)的多角化策略。[百事可樂推出瓶裝水、橘汁果樂，收購桂格燕麥公司的佳得樂運(yùn)動(dòng)飲料]⒌游擊進(jìn)攻。小規(guī)模、間斷性的推出一系列措施，干擾競爭對(duì)手。[消毒殺菌鹽對(duì)化學(xué)類殺菌消毒洗滌用品的攻擊]2022/12/2028⒋迂回進(jìn)攻。間接進(jìn)攻。發(fā)展新技術(shù)、新2022/12/2329第四節(jié)市場(chǎng)跟隨(模仿)者戰(zhàn)略[3種]◆市場(chǎng)跟隨者是指自覺跟隨在領(lǐng)先者之后維持共處局面的企業(yè)。注意區(qū)分：偽造者、克隆者、模仿者和改良者。在資本密集的同質(zhì)性產(chǎn)品的行業(yè)中，如鋼鐵、原油和化工行業(yè)中，市場(chǎng)跟隨者策略是大多數(shù)企業(yè)的選擇。其主要是由于行業(yè)和產(chǎn)品的特點(diǎn)所決定的。2022/12/2029第四節(jié)市場(chǎng)跟隨(模仿)者戰(zhàn)略[3種這些行業(yè)的主要特點(diǎn)是：（1）產(chǎn)品的同質(zhì)程度高，產(chǎn)品差異化和形象差異化的機(jī)會(huì)較低；（2）服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的趨同；（3）消費(fèi)者對(duì)價(jià)格的敏感程度高；（4）行業(yè)中任何價(jià)格挑釁都可能引發(fā)價(jià)格大戰(zhàn)；（5）大多數(shù)企業(yè)準(zhǔn)備在此行業(yè)中長期經(jīng)營下去。企業(yè)之間保持相對(duì)平衡的狀態(tài)，不采用從對(duì)方的目標(biāo)市場(chǎng)中拉走顧客的做法。在行業(yè)中形成這樣一種格局，大多數(shù)企業(yè)跟隨市場(chǎng)領(lǐng)先者走，各自的勢(shì)力范圍互不干擾，自覺地維持共處局面。2022/12/2330這些行業(yè)的主要特點(diǎn)是：2022/12/20302022/12/2331

一、緊密跟隨者

在目標(biāo)市場(chǎng)和市場(chǎng)營銷組合等方面，盡可能仿效領(lǐng)先者。戰(zhàn)略突出“仿效”和“低調(diào)”。[小規(guī)模的飲料、小家電企業(yè)]

二、距離跟隨者

在某些次要方面與市場(chǎng)領(lǐng)先者保持一定的差異或距離。戰(zhàn)略突出在“合適地保持距離”。[酒類、食品類]三、選擇跟隨者

在某些方面緊跟市場(chǎng)領(lǐng)先者，而在其他方面各行其是。戰(zhàn)略突出在選擇“追隨和創(chuàng)新并舉”。[具有一定特色的產(chǎn)品]2022/12/2031

一、緊密跟隨者

案例：金科：市場(chǎng)追隨者的另類營銷2009年3月，重慶主城各區(qū)都出現(xiàn)了一個(gè)異常顯眼的廣告，該廣告大量留白，僅有幾個(gè)鮮艷的紅字“3月，金科房無廣告”。此廣告一出，立即引起了社會(huì)的關(guān)注。這只是開始，實(shí)際上金科的另類創(chuàng)意營銷在今年上半年層出不窮。在2009年之前，金科地產(chǎn)一直處在一個(gè)市場(chǎng)追隨者的地位，不管是銷量還是品牌知名度、美譽(yù)度都不如重慶地產(chǎn)第一品牌龍湖，雖然金科的產(chǎn)品在重慶人心中有著一定分量，但都不如龍湖來得深刻而有力。正是因?yàn)檫@樣，金科不得不開始思變，即在保持自己產(chǎn)品創(chuàng)新和研發(fā)上的核心競爭力之外，還得進(jìn)行營銷創(chuàng)新。金科顯然想通過這種變化，幫助自己實(shí)現(xiàn)從一個(gè)市場(chǎng)追隨者變?yōu)槭袌?chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的夢(mèng)想。2022/12/2332案例：金科：市場(chǎng)追隨者的另類營銷2022/12/2032從《3月，“金科房”無廣告》，到《50.5%的重慶人，想買“金科房”》以及《在重慶，買“金科房”》，金科地產(chǎn)以另類的宣傳手法將“金科房”的概念灌輸?shù)搅嗣總€(gè)人的心中，“金科房”是什么樣的房？是可以一個(gè)月不打廣告，而將百萬廣告費(fèi)用回饋給業(yè)主，使業(yè)主得到更多實(shí)惠的好房；是在重慶有超過一半的人向往的好房（盡管這種宣傳手法已有虛假廣告之嫌，但它的手法很巧妙，通過一次所謂的市場(chǎng)調(diào)查還出現(xiàn)調(diào)查公司名字的方式，而且普通消費(fèi)者是搞不清楚也不會(huì)去追究的）。這些令人印象深刻的廣告不僅進(jìn)一步提升了金科的品牌形象，更是直接助推了金科的市場(chǎng)銷售。在項(xiàng)目宣傳上，金科地產(chǎn)更是將其另類的宣傳手法演繹得淋漓盡致，金科西城大院的可變空間叫“變形金剛”，甚至花巨資從上海請(qǐng)來“變形金剛”的模型來充當(dāng)項(xiàng)目代言人；金科陽光小鎮(zhèn)唱著“我們不賣暴發(fā)戶、我們不在意大利、我們不如洋人街”，用“我們的廣告做得不好”來說明陽光小鎮(zhèn)的“好”無法言語；而金科10年城則在重慶最熱鬧的解放碑找了群人來搞行為藝術(shù)，高喊：“10年城，正在消失?！薄?022/12/2333從《3月，“金科房”無廣告》，到《50.5%的重慶人，想買“誠然，這一個(gè)個(gè)別出心裁的營銷方式無一不在市場(chǎng)引發(fā)熱議，甚至非議。但我們不得不承認(rèn)，“金科房”賣得更好了，整個(gè)2009年一季度，金科本土產(chǎn)品共完成銷售額接近10億元，市場(chǎng)占有率達(dá)到了13%。無論眾人對(duì)金科的廣告是贊賞還是爭議，金科用自己的銷售成績說明了一切2022/12/2334誠然，這一個(gè)個(gè)別出心裁的營銷方式無一不在市場(chǎng)引發(fā)熱議，甚至非2022/12/2335第五節(jié)市場(chǎng)補(bǔ)缺者戰(zhàn)略一、實(shí)施補(bǔ)缺者戰(zhàn)略的前提條件[5個(gè)]⒈有足夠的市場(chǎng)潛量和購買力。⒉利潤有增長的潛力。⒊對(duì)主要競爭者不具有吸引力。⒋企業(yè)具有補(bǔ)缺的條件和能力。⒌企業(yè)既有的信譽(yù)足以對(duì)抗競爭企業(yè)。市場(chǎng)補(bǔ)缺者：是指服務(wù)于市場(chǎng)上被大企業(yè)忽略的細(xì)小部分，不對(duì)任何企業(yè)產(chǎn)生競爭。2022/12/2035第五節(jié)市場(chǎng)補(bǔ)缺者戰(zhàn)略一、實(shí)施補(bǔ)缺2022/12/2336二、市場(chǎng)補(bǔ)缺者的實(shí)施戰(zhàn)略－－專業(yè)化戰(zhàn)略1.最終用戶專業(yè)化。

--針對(duì)某類用戶(銀行、醫(yī)院、超市)服務(wù)。2.垂直層面專業(yè)化。

--專門致力于分銷渠道中的某些層面。3.顧客規(guī)模專業(yè)化。

--專門為某一(小)規(guī)模的客戶服務(wù)。4.特定顧客專業(yè)化。

--專門為某一特定客戶服務(wù)。2022/12/2036二、市場(chǎng)補(bǔ)缺者的實(shí)施戰(zhàn)略－－專業(yè)化戰(zhàn)2022/12/23375.地理區(qū)域?qū)I(yè)化。

--專為某一地區(qū)、地點(diǎn)服務(wù)。6.產(chǎn)品或產(chǎn)品線專業(yè)化。

--只生產(chǎn)一大類或小型、微利產(chǎn)品。7.客戶訂單專業(yè)化。

--專門按客戶訂單生產(chǎn)預(yù)訂產(chǎn)品。8.質(zhì)量與價(jià)格專業(yè)化。

--專生產(chǎn)某種質(zhì)量與價(jià)格的產(chǎn)品。2022/12/20375.地理區(qū)域?qū)I(yè)化。6.產(chǎn)品或產(chǎn)品線2022/12/233810.分銷渠道的專業(yè)化。

--專門生產(chǎn)某渠道的產(chǎn)品。如為航空公司的旅客提供食品。9.服務(wù)項(xiàng)目專業(yè)化。

--專門提供一種或幾種其他企業(yè)沒有的服務(wù)項(xiàng)目。如代辦執(zhí)照、介紹家教等。2022/12/203810.分銷渠道的專業(yè)化。

--專門生2022/12/2339案例：維珍：永遠(yuǎn)的“補(bǔ)缺者”補(bǔ)缺戰(zhàn)略：做一只跟在大企業(yè)屁股后面搶東西吃的小狗，但以鮮明的創(chuàng)新風(fēng)格、自己獨(dú)特的品牌內(nèi)涵，為特定的目標(biāo)客戶服務(wù)。補(bǔ)缺結(jié)果：維珍品牌在英國的認(rèn)知度達(dá)到了96%，從金融服務(wù)業(yè)到航空業(yè)，從鐵路運(yùn)輸業(yè)到飲料業(yè)，消費(fèi)者公認(rèn)這個(gè)品牌代表了質(zhì)量高、價(jià)格廉，而且時(shí)刻緊隨時(shí)尚的消費(fèi)趨勢(shì)，這是其他品牌無法與之相比的。2022/12/2039案例：維珍：永遠(yuǎn)的“補(bǔ)缺者”補(bǔ)缺戰(zhàn)略2022/12/2340從1970年到現(xiàn)在，維珍集團(tuán)成為了英國最大的私人企業(yè)，旗下?lián)碛?00多家大小公司，涉及航空、金融、鐵路、唱片、婚紗直至避孕套，儼然半個(gè)國民生產(chǎn)部門。布蘭森曾經(jīng)說過，如果有誰愿意的話，他可以這樣度過一生：喝著維珍可樂長大，到維珍唱片大賣場(chǎng)買維珍電臺(tái)上放過的唱片，去維珍院線看電影，通過交上一個(gè)女朋友，和她坐維珍航空去度假，享受維珍假日無微不至的服務(wù)，然后由維珍新娘安排一場(chǎng)盛大的婚禮，幸福地消費(fèi)大量virgin避孕套，直到最后拿著維珍養(yǎng)老保險(xiǎn)進(jìn)墳?zāi)埂．?dāng)然，如果不幸福的話，維珍還提供了大量的伏特加以供選擇。

2022/12/2040從1970年到現(xiàn)在，維珍集團(tuán)成為了英2022/12/2341紅白相間的維珍品牌在英國的認(rèn)知度達(dá)到了96%，在“英國男人最知名品牌評(píng)選”中排名第一，在“英國女人最知名品牌評(píng)選”中位列第三。但是，維珍產(chǎn)品在所處的每一個(gè)行業(yè)里都不是名列前茅的老大或老二，而是一只“跟在大企業(yè)屁股后面搶東西吃的小狗”。這正是維珍的老板布蘭森本人所期望的。維珍總是選擇進(jìn)入那些已經(jīng)相對(duì)成熟的行業(yè)，給消費(fèi)者提供創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務(wù)。可以說，在它進(jìn)入的每一個(gè)行業(yè)里，維珍都成功的扮演了“市場(chǎng)補(bǔ)缺者”和“品牌領(lǐng)先者”的角色。2022/12/2041紅白相間的維珍品牌在英國的認(rèn)知度達(dá)到2022/12/2342補(bǔ)缺——找到利基市場(chǎng)維珍集團(tuán)進(jìn)入每一個(gè)行業(yè)時(shí)，很多分析家認(rèn)為市場(chǎng)已很成熟，已經(jīng)被一些大集團(tuán)瓜分的差不多了。維珍集團(tuán)在這個(gè)時(shí)候進(jìn)入市場(chǎng)先天就已經(jīng)落后了，如果不想撿別人剩下的東西吃，只能找到“利基市場(chǎng)”，只能創(chuàng)新。這正是科特勒關(guān)于“落后進(jìn)入戰(zhàn)略”（Laggard-EntryStrategy）的核心所在。布蘭森認(rèn)為，在一個(gè)成熟的市場(chǎng)環(huán)境里競爭，競爭的壓力翻過來加劇了企業(yè)間的相互模仿，追求標(biāo)準(zhǔn)、降低成本、回避風(fēng)險(xiǎn)成了企業(yè)的游戲規(guī)則，企業(yè)自身的創(chuàng)新潛力收到了壓制，而消費(fèi)者只能在價(jià)格上進(jìn)行比較。這導(dǎo)致了相當(dāng)糟糕的局面：管理者思想僵化、新的創(chuàng)意越來越少。這正是維珍的機(jī)會(huì)。維珍提供給目標(biāo)顧客的是那些老大們沒有想到，或者是不愿意去做，而消費(fèi)者其實(shí)很歡迎、很需要、能夠從中得利的產(chǎn)品和服務(wù)。2022/12/2042補(bǔ)缺——找到利基市場(chǎng)2022/12/2343維珍集團(tuán)的經(jīng)營雖然天馬行空，涵蓋了生活的方方面面，但是所有產(chǎn)品和服務(wù)的目標(biāo)客戶群都鎖定在了“不循規(guī)蹈矩的、反叛的年輕人”身上。它把握了現(xiàn)代人注重享受生活、體驗(yàn)生活、追求個(gè)性的心理，贏得了年輕客戶的認(rèn)同和信任，通過長期對(duì)他們的服務(wù)和研究，掌握了關(guān)于他們職業(yè)、興趣的信息，讓他們成為了維珍集團(tuán)源源不斷的財(cái)富源泉。如維珍移動(dòng)采用橫向、縱向市場(chǎng)并重的策略，在對(duì)市場(chǎng)、客戶進(jìn)行細(xì)分之后，將單一的移動(dòng)通信產(chǎn)品或服務(wù)有機(jī)地捆綁打包，形成具有維珍品牌特色的增值服務(wù)產(chǎn)品，再通過在線和離線兩個(gè)渠道進(jìn)行銷售。從縱向市場(chǎng)看，維珍移動(dòng)把其客戶群分成四大類：體育愛好者、文藝愛好者、旅行者、家居者。2022/12/2043維珍集團(tuán)的經(jīng)營雖然天馬行空，涵蓋了生2022/12/2344再針對(duì)這些細(xì)分的市場(chǎng)把其服務(wù)分成三大類：標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)、特別服務(wù)、其他服務(wù)。標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)包括：免費(fèi)留言信箱、短消息、來電顯示、來電等候、傳真及數(shù)據(jù)、無線上網(wǎng)、ＭＰ３下載播放、電話熱線以及服務(wù)質(zhì)量保證，這些服務(wù)都是標(biāo)準(zhǔn)化的。特別服務(wù)則是定制化的服務(wù)，包括通過短消息給興趣群體傳送即時(shí)新聞、體育比賽、文娛項(xiàng)目的售票信息、無線電廣播、基于地理位置的信息、交通信息、手機(jī)購物等。其他服務(wù)則給客戶和合作伙伴提供了開發(fā)交叉銷售、升級(jí)銷售的機(jī)會(huì)，例如客戶可購買手機(jī)保險(xiǎn)、汽車路上修理應(yīng)急服務(wù)、預(yù)付費(fèi)卡月度明細(xì)賬單、長達(dá)三個(gè)星期的語音留言保存以及國際漫游等等。他的電信促銷以非常趣味的方式開展，并將“一種新的生活方式”概念銷售給年輕人。如將預(yù)設(shè)的配置裝在手機(jī)里，只要打個(gè)特定的號(hào)碼，有關(guān)的商品可以送到顧客手中。維珍移動(dòng)還與其集團(tuán)旗下深受年輕人歡迎的航空公司、旅游業(yè)務(wù)公司、音樂公司等相互合作，捆綁銷售，為年輕的電信用戶提供不同的優(yōu)惠與配套服務(wù)。2022/12/2044再針對(duì)這些細(xì)分的市場(chǎng)把其服務(wù)分成三大2022/12/2345不拘一格的“品牌領(lǐng)先者”雖然在各個(gè)行業(yè)里維珍集團(tuán)都不是行業(yè)老大，但是布蘭森卻提出了維珍要做年輕人心目中的“品牌領(lǐng)先者”（BrandLeading）。

《企業(yè)家》的作家保羅?羅杰斯認(rèn)為“維珍在英國的商業(yè)領(lǐng)域中是一個(gè)獨(dú)一無二的現(xiàn)象?；旧险f，它是一個(gè)非常重要的無形資產(chǎn)–它的品牌。從金融服務(wù)業(yè)到航空業(yè)，從鐵路運(yùn)輸業(yè)到飲料業(yè)，維珍時(shí)刻時(shí)消費(fèi)者心中公認(rèn)的品牌。在他們腦海中，這個(gè)品牌代表了質(zhì)量高、價(jià)格廉，而且時(shí)刻緊隨時(shí)尚的消費(fèi)趨勢(shì)，這是其他品牌無法與之比擬的?！边@是建立在布蘭森稱之為“品牌信譽(yù)”的基礎(chǔ)之上，完全不同于傳統(tǒng)意義上的那種產(chǎn)品與服務(wù)性品牌。2022/12/2045不拘一格的“品牌領(lǐng)先者”2022/12/2346點(diǎn)評(píng)：維珍公司將目標(biāo)顧客定位于“不循規(guī)蹈矩的、反叛的年輕人”，向他們提供的是那些行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者沒意識(shí)到或不屑于做的空白市場(chǎng)。維珍創(chuàng)出了足夠多的新產(chǎn)品準(zhǔn)確地填補(bǔ)這些價(jià)值缺口，既與已有市場(chǎng)上競爭激烈的產(chǎn)品不同，又與目標(biāo)顧客的需求非常吻合，如維珍航空，維珍移動(dòng)通信，維珍可樂等。由于不具進(jìn)攻色彩，跳出了現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)這個(gè)競爭圈子，而最大程度地避免了直接競爭，從而逃脫了“價(jià)格戰(zhàn)”的殺身之禍。憑借價(jià)值行銷模式得以天馬行空，頻頻出手，不斷地給大家制造驚喜。維珍發(fā)現(xiàn)價(jià)值缺口的能力、價(jià)值創(chuàng)新的能力、利用品牌資產(chǎn)的能力、形成核心流程的能力成為其強(qiáng)大的利潤推動(dòng)器，這也是其作為市場(chǎng)補(bǔ)缺者成功的關(guān)鍵所在。2022/12/2046點(diǎn)評(píng)：2022/12/2347[案例]

本田公司的競爭戰(zhàn)略

一、本田先發(fā)制人的戰(zhàn)略

20世紀(jì)50年代初，日本摩托車企業(yè)有50多家，市場(chǎng)占有率最高的是東發(fā)公司，為22%；第二位是本田公司，為20%，僅次于東發(fā)。此后5年間，本田為了加速發(fā)展，果斷籌借大量貸款,運(yùn)用“先發(fā)制人”戰(zhàn)略--迅速降低成本，在市場(chǎng)競爭中占據(jù)優(yōu)勢(shì)。2022/12/2047[案例]本田公司的競爭戰(zhàn)略

2022/12/2348

為了提高市場(chǎng)占有率，建立相對(duì)優(yōu)勢(shì)，最重要的是依靠挑戰(zhàn)性的、果斷的降價(jià)和投資政策，搶先占領(lǐng)市場(chǎng)。致使東發(fā)的市場(chǎng)占有率降到4%。

相反，本田則以44%的市場(chǎng)占有率取得了摩托車行業(yè)的霸主地位。本田的利潤大增，而東發(fā)由于貸款和負(fù)債，使財(cái)務(wù)狀況惡化。2022/12/2048為了提高市場(chǎng)占有率，建立相對(duì)優(yōu)2022/12/2349

東發(fā)因自持第一，沒有對(duì)本田采取任何防御對(duì)策，終于在1964年2月破產(chǎn)了。東發(fā)失敗的原因，在于面對(duì)迅速增長的摩托車市場(chǎng)，采取了固守陣地的保守經(jīng)營姿態(tài)。本田包攬了世界主要國家的摩托車市場(chǎng)，并且在摩托車的需求量接近飽和時(shí)，本田就迅速轉(zhuǎn)向汽車生產(chǎn)實(shí)行多樣化經(jīng)營。2022/12/2049東發(fā)因自持第一，沒有對(duì)本田2022/12/2350二、雅馬哈的進(jìn)攻

趁本田分心于汽車之機(jī)，新的摩托車廠家雅馬哈開始擴(kuò)大生產(chǎn)。本田的國內(nèi)市場(chǎng)份額在60年代創(chuàng)65%的最高紀(jì)錄后，開始下滑，1981年降到谷底40%。與此相反，雅馬哈從60年代中期不足10%，到1981年卻增加到35%，把本田失去的份額全部占為己有了。2022/12/2050二、雅馬哈的進(jìn)攻2022/12/2351

雅馬哈的首腦宣稱：“超過本田的時(shí)刻已經(jīng)來到，決不能讓到手的機(jī)會(huì)喪失?！边@時(shí)，本田為了在汽車部門打下基礎(chǔ)，從摩托車部門抽出了相當(dāng)一部分資金，導(dǎo)致摩托車部門的力量薄弱，這正好給雅馬哈以可乘之機(jī)。

雅馬哈經(jīng)理小池在1981年說：“本田正在拼命推銷汽車，有經(jīng)驗(yàn)的摩托車推銷員都集中在汽車部門，我們可以在摩托車上與它決一雌雄。只要有生產(chǎn)能力增加產(chǎn)量，我就可以擊敗本田。”2022/12/2051雅馬哈的首腦宣稱：“超過本田的2022/12/23521982年小池經(jīng)理表示：“要加大供給能力。我們是摩托車的專業(yè)廠家，不會(huì)老是屈居第二。一年內(nèi)，我們要設(shè)立新工廠，雅馬哈將成為國內(nèi)最大的廠家，兩年內(nèi)我們要稱雄世界?！?/p>

雅馬哈除摩托車外，沒有擅長領(lǐng)域，所以全心傾注摩托車，拼命投資。由于雅馬哈靠自有資金無法實(shí)現(xiàn)龐大的投資計(jì)劃，結(jié)果欠下了銀行大量的貸款。1982年6月，雅馬哈宣布1981年的銷售額和利潤創(chuàng)歷史最高，而本田則在美國建設(shè)大規(guī)模的汽車工廠，步步深入汽車業(yè)。2022/12/20521982年小池經(jīng)理表示：“要加2022/12/2353三、本田的反擊面對(duì)雅馬哈的挑戰(zhàn)和擴(kuò)張，本田當(dāng)然不會(huì)沉默。1982年1月在雅馬哈股東大會(huì)上發(fā)言：“雅馬哈吵醒了獅子不算，還狂吠不停，擊垮雅馬哈！”

在宣言后的一年半時(shí)間里,本田的市場(chǎng)份額從40%增到47%，而雅馬哈卻從35%降到27%。

2022/12/2053三、本田的反擊在宣言后的一年半2022/12/2354

本田的戰(zhàn)術(shù)是大幅度降價(jià)、加強(qiáng)廣告宣傳和庫存商品銷售，并在此基礎(chǔ)上，采用了新戰(zhàn)術(shù)--擴(kuò)充產(chǎn)品品種。在競爭最激烈時(shí)，連最暢銷品種也降價(jià)三成，以迎合競爭需要。

1982年夏天，50CC級(jí)的微型摩托車甚至賣得比10檔變速自行車還便宜，在激烈的價(jià)格競爭的高峰時(shí)期，本田仍能以低于雅馬哈一成的價(jià)格批發(fā)給零售商。2022/12/2054本田的戰(zhàn)術(shù)是大幅度降價(jià)、加強(qiáng)廣2022/12/2355

在1年半的時(shí)間里，本田推出的新型摩托車達(dá)81種，而雅馬哈推出的新品種不過34種。本田給消費(fèi)者留下了煥然一新的印象；相反，雅馬哈則相形見絀。本田更新產(chǎn)品和降價(jià)攻勢(shì)，給雅馬哈以沉重的打擊。本田的新型產(chǎn)品無論是在性能方面還是在外觀方面，都大受消費(fèi)者歡迎。零售商也積極地配合，促進(jìn)本田產(chǎn)品的銷售。2022/12/2055在1年半的時(shí)間里，本田推出的新2022/12/2356四、雅馬哈敗北

本田的反擊，使雅馬哈的銷售額下降了50%以上，蒙受了巨大的損失。

根據(jù)當(dāng)時(shí)雅馬哈的銷售量推測(cè)，該公司的庫存數(shù)相當(dāng)于整整一年的銷量。處理庫存的唯一辦法是向零售商提供推銷費(fèi)，并大幅度降價(jià)，但雅馬哈連這點(diǎn)力量也沒有了，被逼得走投無路，最后竟一本正經(jīng)地研究如何化庫存為廢鐵的計(jì)劃。雅馬哈及其子公司的財(cái)務(wù)馬上陷入困境。2022/12/2056四、雅馬哈敗北

本田的反擊，使2022/12/23571983年1月，雅馬哈的小池經(jīng)理認(rèn)輸了，“本田的攻勢(shì)，我們實(shí)在無法招架…，希望雅馬哈和本田的戰(zhàn)爭能夠結(jié)束…，守住雅馬哈應(yīng)有的地位(僅次于本田居第二位)?！?/p>

對(duì)雅馬哈集團(tuán)的發(fā)展作出重大貢獻(xiàn)的川上會(huì)長承認(rèn)自己的失策：“我們采取的是自取滅亡的行動(dòng)，這是我的過錯(cuò)?！毙〕亟?jīng)理被撤換，代之以江口經(jīng)理為首的新的經(jīng)營體制。1983年5月28日的新事業(yè)計(jì)劃在兩年內(nèi)全部凍結(jié)。2022/12/20571983年1月，雅馬哈的小池經(jīng)2022/12/2358

雅馬哈的大型重建計(jì)劃，也未能阻止其衰落。然而，本田絲毫也不放松追擊，他們進(jìn)一步增加品種，對(duì)雅馬哈施加壓力。

從1983年12月底至翌年9月，本田又更新了39種舊型號(hào)，推出39個(gè)新品種。這樣，本田在日本市場(chǎng)發(fā)售的摩托車品種共達(dá)110個(gè)，而在雅馬哈的106個(gè)品種中，只有23個(gè)新產(chǎn)品。尤其在主導(dǎo)產(chǎn)品50CC級(jí)上，本田已有18個(gè)品種更新?lián)Q代，而雅馬哈竭盡全力只搞了6種。同時(shí),本田汽車市場(chǎng)占有率達(dá)2/3。2022/12/2058雅馬哈的大型重建計(jì)劃，也未能阻2022/12/2359

雅馬哈為避免破產(chǎn)，開始拍賣資產(chǎn)，從1983年4月到1984年4月的一年時(shí)間里,雅馬哈拍賣了160億日元的土地、建筑物和設(shè)備。[問題]

1.雅馬哈被本田擊敗的原因有哪些?

2.本田屬于何種反應(yīng)類型的競爭者？

3.本田成功進(jìn)攻東發(fā)的條件是什么？

4.本田成功反擊雅馬哈先決條件是什么？

5.本田采用了何種進(jìn)攻戰(zhàn)略？

6.本田的成功對(duì)市場(chǎng)競爭中的企業(yè)有何啟示？2022/12/2059雅馬哈為避免破產(chǎn)，開始拍賣資產(chǎn)，2022/12/2360[參考答案]1.答案要點(diǎn)：

①產(chǎn)品品種的開發(fā)能力弱；②產(chǎn)品大類單一(僅有摩托車)；③設(shè)立新工廠(規(guī)?？焖贁U(kuò)張)；④輕敵(過分自信)。2.答案要點(diǎn)：

本田屬于強(qiáng)勁(兇猛)型競爭者。2022/12/2060[參考答案]2.答案要點(diǎn)：2022/12/23613.答案要點(diǎn)：

①日本摩托車行業(yè)處于成長期,企業(yè)發(fā)展空間大;

②東發(fā)經(jīng)營消極，缺乏創(chuàng)新，是一個(gè)“名不副實(shí)”的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，給本田擴(kuò)張?jiān)斐闪舜蠛脵C(jī)會(huì)。4.答案要點(diǎn)：

①把握了反擊時(shí)機(jī)(雅馬哈耗盡巨資時(shí)候)

和進(jìn)攻速度；②準(zhǔn)確地運(yùn)用了進(jìn)攻戰(zhàn)略。2022/12/20613.答案要點(diǎn)：②東發(fā)經(jīng)營消極，缺乏2022/12/23625.答案要點(diǎn)：正面進(jìn)攻戰(zhàn)略。負(fù)債經(jīng)營→擴(kuò)大規(guī)模→

→降低成本→降低價(jià)格→擴(kuò)大市場(chǎng)份額

6.答案要點(diǎn)：①正確分析企業(yè)所處的市場(chǎng)地位；②善于將進(jìn)攻目標(biāo)、進(jìn)攻時(shí)機(jī)、進(jìn)攻方式

和進(jìn)攻實(shí)力等方面進(jìn)行綜合考慮；③制定切實(shí)可行的進(jìn)攻方案；④注重將進(jìn)攻戰(zhàn)略和積極防守有機(jī)結(jié)合。2022/12/20625.答案要點(diǎn)：2022/12/2363第八章市場(chǎng)競爭戰(zhàn)略2022/12/201第八章2022/12/2364案例：豆?jié){機(jī)換代九陽市場(chǎng)地位面臨威脅

2009/10/15/14:03來源：《廣告主》

在央視每晚《新聞聯(lián)播》后與天氣預(yù)報(bào)前之間的黃金廣告時(shí)段上，美的品牌以“豆?jié){機(jī)換代了”為廣告口號(hào)，亮出“免泡豆”、“無網(wǎng)設(shè)計(jì)”和“不銹鋼材料”三大產(chǎn)品賣點(diǎn)對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行勸服，并以一句“豆?jié){機(jī)選美的”作為廣告的結(jié)尾。消費(fèi)者是否應(yīng)該更新?lián)Q代豆?jié){機(jī)另當(dāng)別論，美的此次展開的豆?jié){機(jī)市場(chǎng)競爭十分明顯，即利用產(chǎn)品升級(jí)換代之機(jī)，把最大競爭品牌九陽拉下馬。2022/12/202案例：豆?jié){機(jī)換代九陽市場(chǎng)地位面臨威脅2022/12/2365作為豆?jié){機(jī)品類中的領(lǐng)導(dǎo)者，九陽已經(jīng)通過一系列的廣告活動(dòng)和強(qiáng)大的市場(chǎng)占有率樹立起了“豆?jié){機(jī)就是九陽”的品牌聯(lián)想，可以說九陽就是豆?jié){機(jī)中的“戰(zhàn)斗機(jī)”。但不可否認(rèn)的是，由于豆?jié){機(jī)的技術(shù)壁壘并不高，九陽始終面臨著潛在市場(chǎng)進(jìn)入者的威脅，諸如東菱和美的等品牌更是窺視九陽市場(chǎng)霸主的寶座已久。此番面對(duì)美的發(fā)起的正面廣告進(jìn)攻，九陽到底應(yīng)該如何迎戰(zhàn)呢？2022/12/203作為豆?jié){機(jī)品類中的領(lǐng)導(dǎo)者，九陽已經(jīng)通過2022/12/2366經(jīng)典的定位理論認(rèn)為，維護(hù)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位的根本方法就是強(qiáng)化最初的品牌形象。九陽的品牌形象是什么？專門做豆?jié){機(jī)的品牌！這是九陽同全面進(jìn)行品牌延伸的美的最大的不同。所以九陽意味著豆?jié){機(jī)，可豆?jié){機(jī)卻并不意味著美的。如果九陽在接下來的廣告戰(zhàn)役中要反擊對(duì)手，那么繼續(xù)強(qiáng)調(diào)“專注豆?jié){機(jī)某某年”是最好的進(jìn)攻武器。就像患者會(huì)信任醫(yī)療專家的話一樣，消費(fèi)者在選購豆?jié){機(jī)時(shí)同樣會(huì)信賴行業(yè)中的“專家級(jí)”企業(yè)，因此九陽在傳播策略上應(yīng)該讓消費(fèi)者有這樣的認(rèn)知，即“九陽”專門做豆?jié){機(jī)，是品質(zhì)上乘、技術(shù)領(lǐng)先的代名詞。2022/12/204經(jīng)典的定位理論認(rèn)為，維護(hù)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位的2022/12/2367看看微軟在電腦操作系統(tǒng)創(chuàng)建行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)所帶來的滾滾財(cái)源，你就知道企業(yè)制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是多么有利的事情了?！稄V告主》雜志以為，鑒于我國目前并沒有豆?jié){機(jī)的國家標(biāo)準(zhǔn)出臺(tái)，九陽完全可以在豆?jié){機(jī)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定上做文章，這是鞏固九陽在豆?jié){機(jī)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位的“殺手锏”武器。目前九陽已經(jīng)參與到豆?jié){機(jī)國家標(biāo)準(zhǔn)工作當(dāng)中，是國標(biāo)起草工作組的組長單位。當(dāng)行業(yè)國標(biāo)出臺(tái)后，九陽完全可以把參與國標(biāo)制定作為一個(gè)傳播點(diǎn)傳遞給消費(fèi)者。試想一下，和“專注豆?jié){機(jī)某某年”的廣告語相比，“豆?jié){機(jī)國家標(biāo)準(zhǔn)的參與制定者”顯然在“專業(yè)”二字上更具有說服力。2022/12/205看看微軟在電腦操作系統(tǒng)創(chuàng)建行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)所帶2022/12/2368除了繼續(xù)強(qiáng)化最初的品牌形象之外，革新產(chǎn)品也是九陽對(duì)抗競爭對(duì)手的又一利器。在家電產(chǎn)品同質(zhì)化十分嚴(yán)重的今天，推出具有和競爭對(duì)手一樣功能的新產(chǎn)品并非是一件遙不可及的事情，況且豆?jié){機(jī)本來的技術(shù)壁壘就不高，美的可以生產(chǎn)新一代豆?jié){機(jī)，九陽同樣可以做到。如果九陽升級(jí)后的豆?jié){機(jī)與美的產(chǎn)品同樣好，甚至更能滿足消費(fèi)者的需求，那么美的反倒是給九陽做了一次教育消費(fèi)者的廣告，讓消費(fèi)者對(duì)新一代豆?jié){機(jī)的功能有了新的了解?！?022/12/206除了繼續(xù)強(qiáng)化最初的品牌形象之外，革新產(chǎn)2022/12/2369第一節(jié)競爭者分析

一、識(shí)別競爭者

1.識(shí)別競爭的依據(jù)[3點(diǎn)]⑴提供相似產(chǎn)品或勞務(wù)；⑵具有相同目標(biāo)顧客；⑶產(chǎn)品具有相近價(jià)格。2022/12/207第一節(jié)競爭者分析一、識(shí)別競爭者2022/12/23702.競爭者的分類[4類]⑴一般競爭者:營銷同類(同種)產(chǎn)品的企業(yè)。⑵品牌競爭者:營銷相同價(jià)位和產(chǎn)品的企業(yè)。⑶形式競爭者:營銷產(chǎn)品功能替代的企業(yè)。⑷行業(yè)競爭者:為爭取相同支付能力顧客而競爭的企業(yè)(顧客“二選一”產(chǎn)品的企業(yè)。如:汽車業(yè)與住宅業(yè))2022/12/2082.競爭者的分類[4類]⑴一般競爭者:2022/12/2371二、確定競爭者的目標(biāo)[5個(gè)]⒈提高市場(chǎng)占有率。⒉長期穩(wěn)定收益。⒊短期內(nèi)出清產(chǎn)品。⒋先虧后盈，將競爭性企業(yè)或產(chǎn)品擠出市場(chǎng)。⒌提高信譽(yù)(加強(qiáng)完善的服務(wù))。2022/12/209二、確定競爭者的目標(biāo)[5個(gè)]⒈提高市場(chǎng)2022/12/2372三、確定競爭者的戰(zhàn)略[8種]⒈以優(yōu)取勝戰(zhàn)略①產(chǎn)品的內(nèi)在質(zhì)量優(yōu)。②產(chǎn)品的外在質(zhì)量優(yōu)。③服務(wù)質(zhì)量優(yōu)。⒉以新取勝戰(zhàn)略。⒊以美取勝戰(zhàn)略。2022/12/2010三、確定競爭者的戰(zhàn)略[8種]⒈以優(yōu)取2022/12/2373⒋以快(速度)取勝戰(zhàn)略。⒌以誠取勝戰(zhàn)略。⒍以廉取勝戰(zhàn)略。⒎以多取勝戰(zhàn)略。①功能多。②品種多。③造型(款式)多。④花色多。⒏以有利信息取勝戰(zhàn)略。2022/12/2011⒋以快(速度)取勝戰(zhàn)略。案例：沃爾瑪?shù)奈锩纼r(jià)廉戰(zhàn)略1962年，山姆.沃爾頓開設(shè)了第一家沃爾瑪（WAL—MART）商店。迄今沃爾瑪商店已成為世界第一大百貨商店。按照美國《福布斯》雜志的估算，1989年山姆。沃爾頓家族的財(cái)產(chǎn)已高達(dá)90億美元。沃爾瑪在2010年《財(cái)富》世界500強(qiáng)企業(yè)中排名第一。沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零。

沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。2022/12/2374案例：沃爾瑪?shù)奈锩纼r(jià)廉戰(zhàn)略2022/12/2012沃爾瑪取得成功的關(guān)鍵在于商品物美價(jià)廉，對(duì)顧客的服務(wù)優(yōu)質(zhì)上乘沃爾瑪始終保持自己的商品售價(jià)比其他商店便宜，是在壓低進(jìn)貨價(jià)格和降低經(jīng)營成本方面下功夫的結(jié)果。沃爾瑪直接從生產(chǎn)廠家進(jìn)貨，想盡一切辦法把價(jià)格壓低到極限成交。公司紀(jì)律嚴(yán)明，監(jiān)督有力，禁止供應(yīng)商送禮或請(qǐng)采購員吃飯，以免采購員損公肥私。沃爾瑪也把貨物的運(yùn)費(fèi)和保管費(fèi)用降到最低。公司在全美有16個(gè)配貨中心，都設(shè)在離沃爾瑪商場(chǎng)距離不到一天路程的附近地點(diǎn)。商品購進(jìn)后直接送到配貨中心，再從配貨中心由公司專有的集裝箱車隊(duì)運(yùn)往各地的沃爾瑪商場(chǎng)。2022/12/2375沃爾瑪取得成功的關(guān)鍵在于商品物美價(jià)廉，對(duì)顧客的服務(wù)優(yōu)質(zhì)上乘2公司建有最先進(jìn)的配貨和存貨系統(tǒng)，公司總部的高性能電腦系統(tǒng)與16個(gè)配貨中心和1000多家商場(chǎng)的POS終端機(jī)相聯(lián)網(wǎng)，每家商場(chǎng)通過收款機(jī)激光掃描售出貨物的條形碼，將有關(guān)信息記載到計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中。當(dāng)某一貨品庫存減少到最低限時(shí)，計(jì)算機(jī)就會(huì)向總部發(fā)出購進(jìn)信號(hào)，要求總部安排進(jìn)貨。總部尋找到貨源，便派離商場(chǎng)最近的配貨中心負(fù)責(zé)運(yùn)輸路線和時(shí)間，一切安排有序，有條不紊。商場(chǎng)發(fā)出訂貨信號(hào)后36小時(shí)內(nèi)，所需貨品就會(huì)及時(shí)出現(xiàn)在貨架上。就是這種高效的商品進(jìn)、銷、存管理，使公司迅速掌握商品進(jìn)銷存情況和市場(chǎng)需求趨勢(shì)，做到既不積壓存貨，銷售又不斷貨，加速資金周轉(zhuǎn)，降低了資金成本和倉儲(chǔ)成本。

2022/12/2376公司建有最先進(jìn)的配貨和存貨系統(tǒng)，公司總部的高性能電腦系統(tǒng)與1壓縮廣告費(fèi)用是沃爾瑪保持低成本競爭戰(zhàn)略的另一種策略。沃爾瑪公司每年只在媒體上做幾次廣告，大大低于一般的百貨公司每年的50—100次的水平。沃爾瑪認(rèn)為，價(jià)廉物美的商品就是最好的廣告，我們不希望顧客買1美元的東西，就得承擔(dān)20—30美分的宣傳、廣告費(fèi)用，那樣對(duì)顧客極不公平，顧客也不會(huì)對(duì)華而不實(shí)的商品感興趣。

2022/12/2377壓縮廣告費(fèi)用是沃爾瑪保持低成本競爭戰(zhàn)略的另一種策略。沃爾瑪公沃爾瑪也重視對(duì)職工勤儉風(fēng)氣的培養(yǎng)。沃爾瑪說：“你關(guān)心你的同事，他們就會(huì)關(guān)心你?！眴T工從進(jìn)公司的第一天起，就受到“愛公司，如愛家”的店訓(xùn)熏陶。從經(jīng)理到雇員，都要關(guān)心公司的經(jīng)營狀況，勤儉節(jié)約，杜絕浪費(fèi)，從細(xì)微處做起。這使沃爾瑪?shù)纳唐窊p耗率只有1%，而全美零售業(yè)平均損耗率為2%，從而使沃爾瑪大量降低成本。

沃爾瑪每周五上午召開經(jīng)理人員會(huì)議，研究商品價(jià)格情況。如果有報(bào)告說某一商品在其他商場(chǎng)的標(biāo)價(jià)低于沃爾瑪，會(huì)議可決定降價(jià)，保證同種商品在沃爾瑪價(jià)格最低。沃爾瑪成功運(yùn)用低成本競爭戰(zhàn)略，在激烈的市場(chǎng)競爭中取勝2022/12/2378沃爾瑪也重視對(duì)職工勤儉風(fēng)氣的培養(yǎng)。沃爾瑪說：“你關(guān)心你的同事2022/12/2379案例：美國寶潔公司保持市場(chǎng)領(lǐng)先的要訣美國寶潔公司是一個(gè)成功的市場(chǎng)領(lǐng)先者，連續(xù)幾十年在其銷售的產(chǎn)品類別中位居第一位，其保持市場(chǎng)領(lǐng)先的要訣是：1.產(chǎn)品創(chuàng)新；2.質(zhì)量戰(zhàn)略；3.產(chǎn)品系列化；4.多品牌戰(zhàn)略；5.品牌擴(kuò)展戰(zhàn)略；6.大量廣告；7.積極進(jìn)取的營銷隊(duì)伍；8.有效的銷售促進(jìn)；9.品牌經(jīng)理制度。2022/12/2017案例：美國寶潔公司保持市場(chǎng)領(lǐng)先的要訣2022/12/2380四、判斷競爭者的反應(yīng)模式[4種]⒈從容不迫型競爭者。

①自信。②輕視。③條件限制。⒉選擇型競爭者。

對(duì)某些方面(如價(jià)格、廣告)競爭快速反擊。⒊強(qiáng)勁(兇猛)型競爭者。對(duì)競爭快速、強(qiáng)烈、全面反擊。⒋隨機(jī)型競爭者。

是否反擊、如何及何時(shí)反擊等具有不確定性。2022/12/2018四、判斷競爭者的反應(yīng)模式[4種]⒈從2022/12/2381五、應(yīng)對(duì)競爭者對(duì)策的影響因素[4點(diǎn)]⒈競爭者的實(shí)力。⒉競爭者與本企業(yè)的相關(guān)程度。⒊競爭者的行為模式。⒋競爭者的地位與影響。2022/12/2019五、應(yīng)對(duì)競爭者對(duì)策的影響因素[4點(diǎn)]2022/12/2382[范例]樂凱膠卷的競爭戰(zhàn)略1.“紅色”定位:“紅色”—樂凱

(“黃色”—柯達(dá);“綠色”—富士)2.組建企業(yè)集團(tuán)3.開發(fā)新產(chǎn)品4.低價(jià)滲透5.開拓新市場(chǎng)6.加大宣傳力度7.加強(qiáng)銷售服務(wù)2022/12/2020[范例]樂凱膠卷的競爭戰(zhàn)略1.“紅色2022/12/2383第二節(jié)市場(chǎng)領(lǐng)先(主導(dǎo))者戰(zhàn)略[3種]◆市場(chǎng)領(lǐng)先者：產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率最高,位于第一位次的企業(yè)。一、擴(kuò)大市場(chǎng)需求總量[3種]⒈發(fā)現(xiàn)新用戶:①市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略。[女士香水]②市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略。[男士香水]③地理擴(kuò)展戰(zhàn)略。[產(chǎn)品出口]⒉開辟新用途。[洗衣機(jī)→洗地瓜機(jī)]⒊增加使用量。[調(diào)味品容器的開孔逐漸變大]2022/12/2021第二節(jié)市場(chǎng)領(lǐng)先(主導(dǎo))者戰(zhàn)略[3種2022/12/2384二、保持市場(chǎng)占有率[6種]⒈陣地防御:在現(xiàn)有陣地周圍建立防御線，占領(lǐng)消費(fèi)者最大的心智份額使得品牌形象堅(jiān)不可催。[太漬洗衣粉：強(qiáng)洗+廉價(jià)]⒉側(cè)翼防御:建立輔助基地，保護(hù)自身弱勢(shì)，防止競爭者乘虛而入。[更改包裝防偽]⒊先發(fā)防御:在競爭者未進(jìn)攻之前，首先攻擊之。[推出新產(chǎn)品]2022/12/2022二、保持市場(chǎng)占有率[6種]⒈陣地防御2022/12/23854.反擊防御：及時(shí)反攻競爭者的主要陣地。[收購或兼并同類企業(yè)；進(jìn)一步降價(jià)，等等]5.運(yùn)動(dòng)防御：在確保目前陣地的同時(shí)，還要采取市場(chǎng)擴(kuò)大化和多角化戰(zhàn)略。[美國莫里艾公司(香煙)發(fā)展啤酒、紅酒、飲料等]6.收縮防御：放棄潛力不大、前景不樂觀的市場(chǎng)或陣地。[武漢雪花啤酒公司逐漸降低行呤閣牌啤酒的產(chǎn)量]2022/12/20234.反擊防御：及時(shí)反攻競爭者的主要陣2022/12/2386三、提高市場(chǎng)占有率[3種]⒈加強(qiáng)廣告宣傳和促銷的投入。⒉更新產(chǎn)品。⒊提高服務(wù)質(zhì)量。

◆提高市場(chǎng)占有率應(yīng)注意的問題：①成本的增長。②反壟斷的激發(fā)。③新的營銷組合策略的有效性。2022/12/2024三、提高市場(chǎng)占有率[3種]⒈加強(qiáng)廣告2022/12/2387第三節(jié)市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略◆市場(chǎng)挑戰(zhàn)者：是指處于第二、第三位次，且向市場(chǎng)領(lǐng)先者提出挑戰(zhàn)，力爭市場(chǎng)領(lǐng)先者位的企業(yè)。

2022/12/2025第三節(jié)市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略◆市場(chǎng)挑戰(zhàn)者2022/12/2388一、確定戰(zhàn)略目標(biāo)和挑戰(zhàn)對(duì)象⒈戰(zhàn)略目標(biāo)[3類]①產(chǎn)品創(chuàng)新。②價(jià)格低廉。③服務(wù)優(yōu)良。

2.挑戰(zhàn)對(duì)象[3類]

①攻擊市場(chǎng)領(lǐng)先者。②攻擊實(shí)力相當(dāng)者。③攻擊小規(guī)?；?qū)嵙^弱者。2022/12/2026一、確定戰(zhàn)略目標(biāo)和挑戰(zhàn)對(duì)象⒈戰(zhàn)略目標(biāo)2022/12/2389二、選擇進(jìn)攻戰(zhàn)略[5種]⒈正面進(jìn)攻。進(jìn)攻對(duì)手的強(qiáng)項(xiàng)或優(yōu)勢(shì)與特色。[可口可樂與百事可樂]⒉側(cè)翼進(jìn)攻。集中優(yōu)勢(shì)進(jìn)攻對(duì)手的弱項(xiàng)。[ChaCha進(jìn)攻谷哥搜索的弱點(diǎn)—人類智能及其推理和聯(lián)系上下句語境的能力]⒊包圍進(jìn)攻。全方位、大規(guī)模的進(jìn)攻。[美國升陽科技公司允許所有公司和使用者安裝使用Java軟件，以對(duì)抗微軟公司]2022/12/2027二、選擇進(jìn)攻戰(zhàn)略[5種]⒈正面進(jìn)攻。2022/12/2390⒋迂回進(jìn)攻。間接進(jìn)攻。發(fā)展新技術(shù)、新產(chǎn)品、

無關(guān)產(chǎn)品及產(chǎn)品與市場(chǎng)的多角化策略。[百事可樂推出瓶裝水、橘汁果樂，收購桂格燕麥公司的佳得樂運(yùn)動(dòng)飲料]⒌游擊進(jìn)攻。小規(guī)模、間斷性的推出一系列措施，干擾競爭對(duì)手。[消毒殺菌鹽對(duì)化學(xué)類殺菌消毒洗滌用品的攻擊]2022/12/2028⒋迂回進(jìn)攻。間接進(jìn)攻。發(fā)展新技術(shù)、新2022/12/2391第四節(jié)市場(chǎng)跟隨(模仿)者戰(zhàn)略[3種]◆市場(chǎng)跟隨者是指自覺跟隨在領(lǐng)先者之后維持共處局面的企業(yè)。注意區(qū)分：偽造者、克隆者、模仿者和改良者。在資本密集的同質(zhì)性產(chǎn)品的行業(yè)中，如鋼鐵、原油和化工行業(yè)中，市場(chǎng)跟隨者策略是大多數(shù)企業(yè)的選擇。其主要是由于行業(yè)和產(chǎn)品的特點(diǎn)所決定的。2022/12/2029第四節(jié)市場(chǎng)跟隨(模仿)者戰(zhàn)略[3種這些行業(yè)的主要特點(diǎn)是：（1）產(chǎn)品的同質(zhì)程度高，產(chǎn)品差異化和形象差異化的機(jī)會(huì)較低；（2）服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的趨同；（3）消費(fèi)者對(duì)價(jià)格的敏感程度高；（4）行業(yè)中任何價(jià)格挑釁都可能引發(fā)價(jià)格大戰(zhàn)；（5）大多數(shù)企業(yè)準(zhǔn)備在此行業(yè)中長期經(jīng)營下去。企業(yè)之間保持相對(duì)平衡的狀態(tài)，不采用從對(duì)方的目標(biāo)市場(chǎng)中拉走顧客的做法。在行業(yè)中形成這樣一種格局，大多數(shù)企業(yè)跟隨市場(chǎng)領(lǐng)先者走，各自的勢(shì)力范圍互不干擾，自覺地維持共處局面。2022/12/2392這些行業(yè)的主要特點(diǎn)是：2022/12/20302022/12/2393

一、緊密跟隨者

在目標(biāo)市場(chǎng)和市場(chǎng)營銷組合等方面，盡可能仿效領(lǐng)先者。戰(zhàn)略突出“仿效”和“低調(diào)”。[小規(guī)模的飲料、小家電企業(yè)]

二、距離跟隨者

在某些次要方面與市場(chǎng)領(lǐng)先者保持一定的差異或距離。戰(zhàn)略突出在“合適地保持距離”。[酒類、食品類]三、選擇跟隨者

在某些方面緊跟市場(chǎng)領(lǐng)先者，而在其他方面各行其是。戰(zhàn)略突出在選擇“追隨和創(chuàng)新并舉”。[具有一定特色的產(chǎn)品]2022/12/2031

一、緊密跟隨者

案例：金科：市場(chǎng)追隨者的另類營銷2009年3月，重慶主城各區(qū)都出現(xiàn)了一個(gè)異常顯眼的廣告，該廣告大量留白，僅有幾個(gè)鮮艷的紅字“3月，金科房無廣告”。此廣告一出，立即引起了社會(huì)的關(guān)注。這只是開始，實(shí)際上金科的另類創(chuàng)意營銷在今年上半年層出不窮。在2009年之前，金科地產(chǎn)一直處在一個(gè)市場(chǎng)追隨者的地位，不管是銷量還是品牌知名度、美譽(yù)度都不如重慶地產(chǎn)第一品牌龍湖，雖然金科的產(chǎn)品在重慶人心中有著一定分量，但都不如龍湖來得深刻而有力。正是因?yàn)檫@樣，金科不得不開始思變，即在保持自己產(chǎn)品創(chuàng)新和研發(fā)上的核心競爭力之外，還得進(jìn)行營銷創(chuàng)新。金科顯然想通過這種變化，幫助自己實(shí)現(xiàn)從一個(gè)市場(chǎng)追隨者變?yōu)槭袌?chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的夢(mèng)想。2022/12/2394案例：金科：市場(chǎng)追隨者的另類營銷2022/12/2032從《3月，“金科房”無廣告》，到《50.5%的重慶人，想買“金科房”》以及《在重慶，買“金科房”》，金科地產(chǎn)以另類的宣傳手法將“金科房”的概念灌輸?shù)搅嗣總€(gè)人的心中，“金科房”是什么樣的房？是可以一個(gè)月不打廣告，而將百萬廣告費(fèi)用回饋給業(yè)主，使業(yè)主得到更多實(shí)惠的好房；是在重慶有超過一半的人向往的好房（盡管這種宣傳手法已有虛假廣告之嫌，但它的手法很巧妙，通過一次所謂的市場(chǎng)調(diào)查還出現(xiàn)調(diào)查公司名字的方式，而且普通消費(fèi)者是搞不清楚也不會(huì)去追究的）。這些令人印象深刻的廣告不僅進(jìn)一步提升了金科的品牌形象，更是直接助推了金科的市場(chǎng)銷售。在項(xiàng)目宣傳上，金科地產(chǎn)更是將其另類的宣傳手法演繹得淋漓盡致，金科西城大院的可變空間叫“變形金剛”，甚至花巨資從上海請(qǐng)來“變形金剛”的模型來充當(dāng)項(xiàng)目代言人；金科陽光小鎮(zhèn)唱著“我們不賣暴發(fā)戶、我們不在意大利、我們不如洋人街”，用“我們的廣告做得不好”來說明陽光小鎮(zhèn)的“好”無法言語；而金科10年城則在重慶最熱鬧的解放碑找了群人來搞行為藝術(shù)，高喊：“10年城，正在消失。”……2022/12/2395從《3月，“金科房”無廣告》，到《50.5%的重慶人，想買“誠然，這一個(gè)個(gè)別出心裁的營銷方式無一不在市場(chǎng)引發(fā)熱議，甚至非議。但我們不得不承認(rèn)，“金科房”賣得更好了，整個(gè)2009年一季度，金科本土產(chǎn)品共完成銷售額接近10億元，市場(chǎng)占有率達(dá)到了13%。無論眾人對(duì)金科的廣告是贊賞還是爭議，金科用自己的銷售成績說明了一切2022/12/2396誠然，這一個(gè)個(gè)別出心裁的營銷方式無一不在市場(chǎng)引發(fā)熱議，甚至非2022/12/2397第五節(jié)市場(chǎng)補(bǔ)缺者戰(zhàn)略一、實(shí)施補(bǔ)缺者戰(zhàn)略的前提條件[5個(gè)]⒈有足夠的市場(chǎng)潛量和購買力。⒉利潤有增長的潛力。⒊對(duì)主要競爭者不具有吸引力。⒋企業(yè)具有補(bǔ)缺的條件和能力。⒌企業(yè)既有的信譽(yù)足以對(duì)抗競爭企業(yè)。市場(chǎng)補(bǔ)缺者：是指服務(wù)于市場(chǎng)上被大企業(yè)忽略的細(xì)小部分，不對(duì)任何企業(yè)產(chǎn)生競爭。2022/12/2035第五節(jié)市場(chǎng)補(bǔ)缺者戰(zhàn)略一、實(shí)施補(bǔ)缺2022/12/2398二、市場(chǎng)補(bǔ)缺者的實(shí)施戰(zhàn)略－－專業(yè)化戰(zhàn)略1.最終用戶專業(yè)化。

--針對(duì)某類用戶(銀行、醫(yī)院、超市)服務(wù)。2.垂直層面專業(yè)化。

--專門致力于分銷渠道中的某些層面。3.顧客規(guī)模專業(yè)化。

--專門為某一(小)規(guī)模的客戶服務(wù)。4.特定顧客專業(yè)化。

--專門為某一特定客戶服務(wù)。2022/12/2036二、市場(chǎng)補(bǔ)缺者的實(shí)施戰(zhàn)略－－專業(yè)化戰(zhàn)2022/12/23995.地理區(qū)域?qū)I(yè)化。

--專為某一地區(qū)、地點(diǎn)服務(wù)。6.產(chǎn)品或產(chǎn)品線專業(yè)化。

--只生產(chǎn)一大類或小型、微利產(chǎn)品。7.客戶訂單專業(yè)化。

--專門按客戶訂單生產(chǎn)預(yù)訂產(chǎn)品。8.質(zhì)量與價(jià)格專業(yè)化。

--專生產(chǎn)某種質(zhì)量與價(jià)格的產(chǎn)品。2022/12/20375.地理區(qū)域?qū)I(yè)化。6.產(chǎn)品或產(chǎn)品線2022/12/2310010.分銷渠道的專業(yè)化。

--專門生產(chǎn)某渠道的產(chǎn)品。如為航空公司的旅客提供食品。9.服務(wù)項(xiàng)目專業(yè)化。

--專門提供一種或幾種其他企業(yè)沒有的服務(wù)項(xiàng)目。如代辦執(zhí)照、介紹家教等。2022/12/203810.分銷渠道的專業(yè)化。

--專門生2022/12/23101案例：維珍：永遠(yuǎn)的“補(bǔ)缺者”補(bǔ)缺戰(zhàn)略：做一只跟在大企業(yè)屁股后面搶東西吃的小狗，但以鮮明的創(chuàng)新風(fēng)格、自己獨(dú)特的品牌內(nèi)涵，為特定的目標(biāo)客戶服務(wù)。補(bǔ)缺結(jié)果：維珍品牌在英國的認(rèn)知度達(dá)到了96%，從金融服務(wù)業(yè)到航空業(yè)，從鐵路運(yùn)輸業(yè)到飲料業(yè)，消費(fèi)者公認(rèn)這個(gè)品牌代表了質(zhì)量高、價(jià)格廉，而且時(shí)刻緊隨時(shí)尚的消費(fèi)趨勢(shì)，這是其他品牌無法與之相比的。2022/12/2039案例：維珍：永遠(yuǎn)的“補(bǔ)缺者”補(bǔ)缺戰(zhàn)略2022/12/23102從1970年到現(xiàn)在，維珍集團(tuán)成為了英國最大的私人企業(yè)，旗下?lián)碛?00多家大小公司，涉及航空、金融、鐵路、唱片、婚紗直至避孕套，儼然半個(gè)國民生產(chǎn)部門。布蘭森曾經(jīng)說過，如果有誰愿意的話，他可以這樣度過一生：喝著維珍可樂長大，到維珍唱片大賣場(chǎng)買維珍電臺(tái)上放過的唱片，去維珍院線看電影，通過交上一個(gè)女朋友，和她坐維珍航空去度假，享受維珍假日無微不至的服務(wù)，然后由維珍新娘安排一場(chǎng)盛大的婚禮，幸福地消費(fèi)大量virgin避孕套，直到最后拿著維珍養(yǎng)老保險(xiǎn)進(jìn)墳?zāi)?。?dāng)然，如果不幸福的話，維珍還提供了大量的伏特加以供選擇。

2022/12/2040從1970年到現(xiàn)在，維珍集團(tuán)成為了英2022/12/23103紅白相間的維珍品牌在英國的認(rèn)知度達(dá)到了96%，在“英國男人最知名品牌評(píng)選”中排名第一，在“英國女人最知名品牌評(píng)選”中位列第三。但是，維珍產(chǎn)品在所處的每一個(gè)行業(yè)里都不是名列前茅的老大或老二，而是一只“跟在大企業(yè)屁股后面搶東西吃的小狗”。這正是維珍的老板布蘭森本人所期望的。維珍總是選擇進(jìn)入那些已經(jīng)相對(duì)成熟的行業(yè)，給消費(fèi)者提供創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務(wù)。可以說，在它進(jìn)入的每一個(gè)行業(yè)里，維珍都成功的扮演了“市場(chǎng)補(bǔ)缺者”和“品牌領(lǐng)先者”的角色。2022/12/2041紅白相間的維珍品牌在英國的認(rèn)知度達(dá)到2022/12/23104補(bǔ)缺——找到利基市場(chǎng)維珍集團(tuán)進(jìn)入每一個(gè)行業(yè)時(shí)，很多分析家認(rèn)為市場(chǎng)已很成熟，已經(jīng)被一些大集團(tuán)瓜分的差不多了。維珍集團(tuán)在這個(gè)時(shí)候進(jìn)入市場(chǎng)先天就已經(jīng)落后了，如果不想撿別人剩下的東西吃，只能找到“利基市場(chǎng)”，只能創(chuàng)新。這正是科特勒關(guān)于“落后進(jìn)入戰(zhàn)略”（Laggard-EntryStrategy）的核心所在。布蘭森認(rèn)為，在一個(gè)成熟的市場(chǎng)環(huán)境里競爭，競爭的壓力翻過來加劇了企業(yè)間的相互模仿，追求標(biāo)準(zhǔn)、降低成本、回避風(fēng)險(xiǎn)成了企業(yè)的游戲規(guī)則，企業(yè)自身的創(chuàng)新潛力收到了壓制，而消費(fèi)者只能在價(jià)格上進(jìn)行比較。這導(dǎo)致了相當(dāng)糟糕的局面：管理者思想僵化、新的創(chuàng)意越來越少。這正是維珍的機(jī)會(huì)。維珍提供給目標(biāo)顧客的是那些老大們沒有想到，或者是不愿意去做，而消費(fèi)者其實(shí)很歡迎、很需要、能夠從中得利的產(chǎn)品和服務(wù)。2022/12/2042補(bǔ)缺——找到利基市場(chǎng)2022/12/23105維珍集團(tuán)的經(jīng)營雖然天馬行空，涵蓋了生活的方方面面，但是所有產(chǎn)品和服務(wù)的目標(biāo)客戶群都鎖定在了“不循規(guī)蹈矩的、反叛的年輕人”身上。它把握了現(xiàn)代人注重享受生活、體驗(yàn)生活、追求個(gè)性的心理，贏得了年輕客戶的認(rèn)同和信任，通過長期對(duì)他們的服務(wù)和研究，掌握了關(guān)于他們職業(yè)、興趣的信息，讓他們成為了維珍集團(tuán)源源不斷的財(cái)富源泉。如維珍移動(dòng)采用橫向、縱向市場(chǎng)并重的策略，在對(duì)市場(chǎng)、客戶進(jìn)行細(xì)分之后，將單一的移動(dòng)通信產(chǎn)品或服務(wù)有機(jī)地捆綁打包，形成具有維珍品牌特色的增值服務(wù)產(chǎn)品，再通過在線和離線兩個(gè)渠道進(jìn)行銷售。從縱向市場(chǎng)看，維珍移動(dòng)把其客戶群分成四大類：體育愛好者、文藝愛好者、旅行者、家居者。2022/12/2043維珍集團(tuán)的經(jīng)營雖然天馬行空，涵蓋了生2022/12/23106再針對(duì)這些細(xì)分的市場(chǎng)把其服務(wù)分成三大類：標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)、特別服務(wù)、其他服務(wù)。標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)包括：免費(fèi)留言信箱、短消息、來電顯示、來電等候、傳真及數(shù)據(jù)、無線上網(wǎng)、ＭＰ３下載播放、電話熱線以及服務(wù)質(zhì)量保證，這些服務(wù)都是標(biāo)準(zhǔn)化的。特別服務(wù)則是定制化的服務(wù)，包括通過短消息給興趣群體傳送即時(shí)新聞、體育比賽、文娛項(xiàng)目的售票信息、無線電廣播、基于地理位置的信息、交通信息、手機(jī)購物等。其他服務(wù)則給客戶和合作伙伴提供了開發(fā)交叉銷售、升級(jí)銷售的機(jī)會(huì)，例如客戶可購買手機(jī)保險(xiǎn)、汽車路上修理應(yīng)急服務(wù)、預(yù)付費(fèi)卡月度明細(xì)賬單、長達(dá)三個(gè)星期的語音留言保存以及國際漫游等等。他的電信促銷以非常趣味的方式開展，并將“一種新的生活方式”概念銷售給年輕人。如將預(yù)設(shè)的配置裝在手機(jī)里，只要打個(gè)特定的號(hào)碼，有關(guān)的商品可以送到顧客手中。維珍移動(dòng)還與其集團(tuán)旗下深受年輕人歡迎的航空公司、旅游業(yè)務(wù)公司、音樂公司等相互合作，捆綁銷售，為年輕的電信用戶提供不同的優(yōu)惠與配套服務(wù)。2022/12/2044再針對(duì)這些細(xì)分的市場(chǎng)把其服務(wù)分成三大2022/12/23107不拘一格的“品牌領(lǐng)先者”雖然在各個(gè)行業(yè)里維珍集團(tuán)都不是行業(yè)老大，但是布蘭森卻提出了維珍要做年輕人心目中的“品牌領(lǐng)先者”（BrandLeading）。

《企業(yè)家》的作家保羅?羅杰斯認(rèn)為“維珍在英國的商業(yè)領(lǐng)域中是一個(gè)獨(dú)一無二的現(xiàn)象?；旧险f，它是一個(gè)非常重要的無形資產(chǎn)–它的品牌。從金融服務(wù)業(yè)到航空業(yè)，從鐵路運(yùn)輸業(yè)到飲料業(yè)，維珍時(shí)刻時(shí)消費(fèi)者心中公認(rèn)的品牌。在他們腦海中，這個(gè)品牌代表了質(zhì)量高、價(jià)格廉，而且時(shí)刻緊隨時(shí)尚的消費(fèi)趨勢(shì)，這是其他品牌無法與之比擬的?！边@是建立在布蘭森稱之為“品牌信譽(yù)”的基礎(chǔ)之上，完全不同于傳統(tǒng)意義上的那種產(chǎn)品與服務(wù)性品牌。2022/12/2045不拘一格的“品牌領(lǐng)先者”2022/12/23108點(diǎn)評(píng)：維珍公司將目標(biāo)顧客定位于“不循規(guī)蹈矩的、反叛的年輕人”，向他們提供的是那些行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者沒意識(shí)到或不屑于做的空白市場(chǎng)。維珍創(chuàng)出了足夠多的新產(chǎn)品準(zhǔn)確地填補(bǔ)這些價(jià)值缺口，既與已有市場(chǎng)上競爭激烈的產(chǎn)品不同，又與目標(biāo)顧客的需求非常吻合，如維珍航空，維珍移動(dòng)通信，維珍可樂等。由于不具進(jìn)攻色彩，跳出了現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)這個(gè)競爭圈子，而最大程度地避免了直接競爭，從而逃脫了“價(jià)格戰(zhàn)”的殺身之禍。憑借價(jià)值行銷模式得以天馬行空，頻頻出手，不斷地給大家制造驚喜。維珍發(fā)現(xiàn)價(jià)值缺口的能力、價(jià)值創(chuàng)新的能力、利用品牌資產(chǎn)的能力、形成核心流程的能力成為其強(qiáng)大的利潤推動(dòng)器，這也是其作為市場(chǎng)補(bǔ)缺者成功的關(guān)鍵所在。2022/12/2046點(diǎn)評(píng)：2022/12/23109[案例]

本田公司的競爭戰(zhàn)略

一、本田先發(fā)制人的戰(zhàn)略

20世紀(jì)50年代初，日本摩托車企業(yè)有50多家，市場(chǎng)占有率最高的是東發(fā)公司，為22%；第二位是本田公司，為20%，僅次于東發(fā)。此后5年間，本田為了加速發(fā)展，果斷籌借大量貸款,運(yùn)用“先發(fā)制人”戰(zhàn)略--迅速降低成本，在市場(chǎng)競爭中占據(jù)優(yōu)勢(shì)。2022/12/2047[案例]本田公司的競爭戰(zhàn)略

2022/12/23110

為了提高市場(chǎng)占有率，建立相對(duì)優(yōu)勢(shì)，最重要的是依靠挑戰(zhàn)性的、果斷的降價(jià)和投資政策，搶先占領(lǐng)市場(chǎng)。致使東發(fā)的市場(chǎng)占有率降到4%。

相反，本田則以44%的市場(chǎng)占有率取得了摩托車行業(yè)的霸主地位。本田的利潤大增，而東發(fā)由于貸款和負(fù)債，使財(cái)務(wù)狀況惡化。2022/12/2048為了提高市場(chǎng)占有率，建立相對(duì)優(yōu)2022/12/23111

東發(fā)因自持第一，沒有對(duì)本田采取任何防御對(duì)策，終于在1964年2月破產(chǎn)了。東發(fā)失敗的原因，在于面對(duì)迅速增長的摩托車市場(chǎng)，采取了固守陣地的保守經(jīng)營姿態(tài)。本田包攬了世界主要國家的摩托車市場(chǎng)，并且在摩托車的需求量接近飽和時(shí)，本田就迅速轉(zhuǎn)向汽車生產(chǎn)實(shí)行多樣化經(jīng)營。2022/12/2049東發(fā)因自持第一，沒有對(duì)本田