天圖－天麟管理流程報(bào)告課件

天麟公司管理流程報(bào)告

——天麟公司管理咨詢報(bào)告之六天圖投資管理有限公司深圳北京上海香港北京天麟房地產(chǎn)開發(fā)有限公司二零零一年十月四日V1版1天麟公司管理流程報(bào)告

——天麟公司管理咨詢報(bào)告之六天圖投資管目錄前言戰(zhàn)略規(guī)劃流程預(yù)算、財(cái)務(wù)、審計(jì)流程人力資源管理流程項(xiàng)目管理流程（不包括業(yè)務(wù)性流程）2目錄前言2前言天麟必須建立一系列有效的管理流程來(lái)確保天麟公司的高效運(yùn)作。這些流程將構(gòu)成天麟公司的管理軟件。在實(shí)踐中，天麟公司應(yīng)該不斷調(diào)整與提高流程的合適性，以使其貼切地符合公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)。3前言天麟必須建立一系列有效的管理流程來(lái)確保天麟公司的高效運(yùn)作天麟公司應(yīng)全面實(shí)施新的管理控制程序來(lái)保證管理的體系提升1、發(fā)展方向“我們希望成為什么樣的公司？”2、戰(zhàn)略計(jì)劃“怎樣才能達(dá)到目標(biāo)？”3、經(jīng)營(yíng)運(yùn)作計(jì)劃“怎樣追蹤進(jìn)程？”4、行動(dòng)“下一步做什么？”5、評(píng)估與戰(zhàn)略考核“有什么樣經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)？”宏圖方向目標(biāo)結(jié)果全面計(jì)劃投資指導(dǎo)方針主要項(xiàng)目?jī)?nèi)容項(xiàng)目審批招標(biāo)資本計(jì)劃信息管理系統(tǒng)追蹤審計(jì)詳細(xì)計(jì)劃項(xiàng)目評(píng)估4天麟公司應(yīng)全面實(shí)施新的管理控制程序來(lái)保證管理的體系提升1、發(fā)在董事會(huì)的指導(dǎo)下，天麟公司運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)制定公司的戰(zhàn)略計(jì)劃與經(jīng)營(yíng)運(yùn)作計(jì)劃并需要取得董事會(huì)的批準(zhǔn)集團(tuán)公司計(jì)劃會(huì)議天麟公司計(jì)劃會(huì)議天麟公司計(jì)劃考核時(shí)間：參與人時(shí)間：準(zhǔn)備:五月至十月董事會(huì)與天麟公司經(jīng)理人員1-2天氣氛：對(duì)抗性，向計(jì)劃設(shè)想和假定挑戰(zhàn)以證明天麟公司確實(shí)竭盡全力形勢(shì)分析長(zhǎng)遠(yuǎn)設(shè)想及戰(zhàn)略業(yè)績(jī)目標(biāo)所需資源行動(dòng)計(jì)劃內(nèi)容：每月一次：季度：總經(jīng)理月度計(jì)劃進(jìn)展報(bào)告實(shí)際與計(jì)劃相比較不可預(yù)見(jiàn)情況計(jì)劃天麟公司高層領(lǐng)導(dǎo)與公司執(zhí)行董事總經(jīng)理理事會(huì)（天麟公司總經(jīng)理，財(cái)務(wù)總監(jiān)與集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)層年度：天麟公司總經(jīng)理及集團(tuán)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)高層領(lǐng)導(dǎo)人員在各種計(jì)劃和考核實(shí)際結(jié)果所花的時(shí)間占其管理時(shí)間的50%以上時(shí)間：三月人員：董事會(huì)及天麟公司總經(jīng)理目的；交流經(jīng)營(yíng)結(jié)果；下一年度預(yù)測(cè)；3年戰(zhàn)略計(jì)劃；分享成功5在董事會(huì)的指導(dǎo)下，天麟公司運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)制定公司的戰(zhàn)略計(jì)劃與經(jīng)營(yíng)運(yùn)采取‘管理四程序’是天麟公司對(duì)董事會(huì)保證業(yè)績(jī)的關(guān)鍵制定一項(xiàng)計(jì)劃促使公司資產(chǎn)在長(zhǎng)期內(nèi)增值著重點(diǎn)立于“在哪個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)？”和“怎樣去競(jìng)爭(zhēng)？”確定今后三年內(nèi)的業(yè)績(jī)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)并確認(rèn)隨之應(yīng)采用的行動(dòng)以便能達(dá)到目標(biāo)制定一項(xiàng)財(cái)務(wù)性的“業(yè)績(jī)合同書”；甲、乙方為董事會(huì)和天麟公司領(lǐng)導(dǎo)，時(shí)間為下一個(gè)財(cái)務(wù)年度以經(jīng)營(yíng)指標(biāo)為基礎(chǔ)，逐項(xiàng)考核為保證天麟公司戰(zhàn)略的執(zhí)行來(lái)合理分配集團(tuán)公司內(nèi)部的有限資金保證每個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃起到“物有所值“和帶來(lái)財(cái)務(wù)上回報(bào)建立一支卓有能力的管理人才隊(duì)伍，為參與公司今后領(lǐng)導(dǎo)做準(zhǔn)備查明、考核及追蹤主要10－20管理人才的業(yè)績(jī)戰(zhàn)略計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃人力資源管理項(xiàng)目運(yùn)作計(jì)劃P&LKPI開支：凈現(xiàn)值內(nèi)部報(bào)酬6采取‘管理四程序’是天麟公司對(duì)董事會(huì)保證業(yè)績(jī)的關(guān)鍵制定一項(xiàng)計(jì)目錄前言戰(zhàn)略規(guī)劃流程預(yù)算、財(cái)務(wù)、審計(jì)流程人力資源管理流程項(xiàng)目管理流程（不包括業(yè)務(wù)性流程）7目錄前言7戰(zhàn)略和計(jì)劃控制是董事會(huì)管理控制系統(tǒng)的核心相關(guān)信息戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃年度計(jì)劃預(yù)算責(zé)任中心實(shí)施/執(zhí)行計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行分析評(píng)估(季)年度業(yè)績(jī)考核相關(guān)信息總部方針政策戰(zhàn)略規(guī)劃(目標(biāo)和戰(zhàn)略)不同的情形假想

修訂修訂

考核監(jiān)控規(guī)劃調(diào)整改進(jìn)相關(guān)信息戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃年度計(jì)劃預(yù)算責(zé)任中心實(shí)施/執(zhí)行計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行分析評(píng)估(季)年度業(yè)績(jī)考核8戰(zhàn)略和計(jì)劃控制是董事會(huì)管理控制系統(tǒng)的核心相關(guān)信息戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃天麟公司應(yīng)該指令專人負(fù)責(zé)進(jìn)行連續(xù)的戰(zhàn)略規(guī)劃并由總經(jīng)理向董事會(huì)定期匯報(bào)市場(chǎng)機(jī)會(huì)分析發(fā)展宏圖經(jīng)營(yíng)目標(biāo)戰(zhàn)略措施所需資源發(fā)展藍(lán)圖市場(chǎng)目標(biāo)顧客地域產(chǎn)品產(chǎn)品/服務(wù)價(jià)值觀業(yè)務(wù)系統(tǒng)關(guān)鍵合作伙伴戰(zhàn)略（如：力爭(zhēng)同業(yè)第一或第二）財(cái)務(wù)效益（如：利潤(rùn)收入增長(zhǎng)率）運(yùn)作（如：市場(chǎng)份額）資本主要資本次要資本人才管理人才工程人才經(jīng)銷人才行動(dòng)時(shí)間進(jìn)度責(zé)任制經(jīng)營(yíng)計(jì)劃資本計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃人才計(jì)劃顧客競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司內(nèi)部評(píng)估項(xiàng)目9天麟公司應(yīng)該指令專人負(fù)責(zé)進(jìn)行連續(xù)的戰(zhàn)略規(guī)劃并由總經(jīng)理向董事會(huì)戰(zhàn)略規(guī)劃的過(guò)程

戰(zhàn)略實(shí)施使命Mission目的Goal戰(zhàn)略Strategy政策Policy決策Decision行動(dòng)Action戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略分析規(guī)劃元素規(guī)劃要點(diǎn)關(guān)鍵問(wèn)題我們應(yīng)當(dāng)做什么？我們最終去往何方？我們選擇了什么樣的程序（routine）？我們?cè)鯓邮刮覀冞x擇的決定可以達(dá)到我們的目的地？我們有什么樣的選擇？我們?cè)撨@樣做嗎？10戰(zhàn)略規(guī)劃的過(guò)程

戰(zhàn)略實(shí)施使命Mission目的Goal戰(zhàn)略S天麟公司戰(zhàn)略和計(jì)劃控制的機(jī)制職責(zé)劃分戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃預(yù)算制定實(shí)施/執(zhí)行分析/評(píng)估總經(jīng)理公會(huì)董事會(huì)財(cái)務(wù)部總部其他職能部門(包括附屬機(jī)構(gòu))部門及項(xiàng)目討論審議和批準(zhǔn)討論審議和批準(zhǔn)討論審議和認(rèn)可審閱月度/季度計(jì)劃/預(yù)算執(zhí)行情況審查計(jì)劃/預(yù)算得執(zhí)行報(bào)告并做相應(yīng)指示主持具體的研討

和制定工作主持制定計(jì)劃/預(yù)算批準(zhǔn)編制總體計(jì)劃/預(yù)算定期系統(tǒng)了解集團(tuán)公司年度計(jì)劃執(zhí)行

情況并及時(shí)向最高管理層報(bào)告重要信

息

協(xié)助起草月度/季度/年度計(jì)劃執(zhí)行偏差分析報(bào)告參與研討分析制訂相應(yīng)的財(cái)務(wù)實(shí)

施計(jì)劃本部門預(yù)算編制集團(tuán)總體計(jì)劃/預(yù)算對(duì)計(jì)劃/預(yù)算的執(zhí)行情況從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)

方面進(jìn)行監(jiān)控，并及時(shí)向總裁辦公會(huì)

報(bào)告重要信息起草預(yù)算計(jì)劃月度/季度執(zhí)行偏差分析報(bào)告參與研討分析參與相關(guān)部分制定本部門計(jì)劃/預(yù)算草案財(cái)務(wù)部及最高管理層協(xié)

商并根據(jù)要求修訂確保本部門計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行及時(shí)說(shuō)明計(jì)劃/預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)困難的

原因本部門計(jì)劃/預(yù)算執(zhí)行情況初步分析、判斷參與研討分析參與相關(guān)部分制定本部門計(jì)劃/預(yù)算草案財(cái)務(wù)部及最高管理層協(xié)

商并根據(jù)要求修訂確保本部門計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行及時(shí)說(shuō)明計(jì)劃/預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)困難的

原因本部門計(jì)劃/預(yù)算執(zhí)行情況初步分析、判斷內(nèi)容周期/特點(diǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)(經(jīng)營(yíng)額

利潤(rùn)、資產(chǎn)收益

率等)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略

方針如何實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃

的細(xì)化方案(包括資

源分配框架)對(duì)多種方案進(jìn)行分

析并作出決策明確年度量化目標(biāo)和任務(wù)

計(jì)劃(經(jīng)營(yíng)額、利潤(rùn)、現(xiàn)金

流、應(yīng)收帳款周期、庫(kù)存

周期等)具體的年度資源分配各業(yè)務(wù)單元及職能部門實(shí)施執(zhí)行預(yù)算

計(jì)劃并定期做總結(jié)匯報(bào)對(duì)預(yù)算計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行分析

和評(píng)估建議采取有關(guān)措施改進(jìn)實(shí)施或調(diào)

整預(yù)算計(jì)劃任何部門/個(gè)人都

可提出戰(zhàn)略設(shè)想沒(méi)有嚴(yán)格的時(shí)間性

(可以長(zhǎng)期保持不

變，不過(guò)一旦市場(chǎng)

環(huán)境的某些要素發(fā)

生變化，就要調(diào)整)非系統(tǒng)性明確的時(shí)間性(通常

3-5年)系統(tǒng)性、程式性框架的分析和討論

多于定量的細(xì)節(jié)的

東西圍繞項(xiàng)目或業(yè)務(wù)活動(dòng)通常以年度為單位(每年9

月份開始制定下一年度)以戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃為框架來(lái)

制定圍繞責(zé)任中心(部門)每季度或每月至少每季度一次11天麟公司戰(zhàn)略和計(jì)劃控制的機(jī)制職戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃預(yù)算制通常分別作長(zhǎng)期戰(zhàn)略，中期（三年）和年度計(jì)劃112323銷售計(jì)劃業(yè)績(jī)計(jì)劃/預(yù)算項(xiàng)目計(jì)劃長(zhǎng)期戰(zhàn)略計(jì)劃中期計(jì)劃年度計(jì)劃12通常分別作長(zhǎng)期戰(zhàn)略，中期（三年）和年度計(jì)劃112323銷售計(jì)戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施的管理流程(一)：制定與審批愿景及戰(zhàn)略目標(biāo)制定功能戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略及整體戰(zhàn)略規(guī)劃審議修改批準(zhǔn)最高管理層對(duì)公司戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行討論并提出修改意見(jiàn)根據(jù)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略發(fā)展部制定初步的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃框架，明確戰(zhàn)略發(fā)展要素并將目標(biāo)分解到各職能部門和子公司根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃框架和分解的目標(biāo)，由職能部門提出功能戰(zhàn)略，子公司提出業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略并提交戰(zhàn)略發(fā)展部匯總其它職能部門、子公司向戰(zhàn)略發(fā)展部提供戰(zhàn)略規(guī)劃所需的信息和建議，如市場(chǎng)分析、產(chǎn)品分析及技術(shù)等戰(zhàn)略發(fā)展部根據(jù)愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)及相關(guān)信息進(jìn)行戰(zhàn)略分析、定位、匯總功能戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，向最高管理層提出整體戰(zhàn)略規(guī)劃公司最高管理層提出愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略發(fā)展部根據(jù)修改意見(jiàn)，主持修改；各職能部門和子公司參與修改。修改稿提交最高管理層最高管理層最終批準(zhǔn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃13戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施的管理流程(一)：制定與審批愿景及戰(zhàn)略目標(biāo)制董事會(huì)對(duì)于天麟的工作有參與決策權(quán)時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)的程序如下：決策過(guò)程的標(biāo)準(zhǔn)程序程序描述天麟公司董事會(huì)決策部門對(duì)決策負(fù)責(zé)的活動(dòng)評(píng)價(jià)相對(duì)意見(jiàn)的提出評(píng)價(jià)通過(guò)繼續(xù)進(jìn)行對(duì)決策負(fù)責(zé)的設(shè)計(jì)和計(jì)劃草擬評(píng)價(jià)天麟公司的建議在預(yù)定期限內(nèi)得出結(jié)論筆洗進(jìn)行的是相對(duì)意見(jiàn)的提出，總部的職責(zé)共同評(píng)價(jià)總部的相對(duì)意見(jiàn)當(dāng)天麟公司的總部意見(jiàn)不能統(tǒng)一的時(shí)候由決策機(jī)關(guān)意見(jiàn)按決策層意見(jiàn)進(jìn)行是否否是14董事會(huì)對(duì)于天麟的工作有參與決策權(quán)時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)的程序如下：決策過(guò)程戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施的管理流程(二)：實(shí)施及監(jiān)控目標(biāo)分解各職能部門制定相關(guān)部分的實(shí)施方案并交戰(zhàn)略發(fā)展部匯總、討論戰(zhàn)略發(fā)展部制定整體實(shí)施計(jì)劃并提交最高管理層討論最高管理層批準(zhǔn)實(shí)施計(jì)劃實(shí)施與監(jiān)控職能部門/子公司根據(jù)實(shí)施計(jì)劃來(lái)開展工作戰(zhàn)略發(fā)展部根據(jù)年度的實(shí)施情況來(lái)回顧和調(diào)整實(shí)施計(jì)劃并報(bào)最高管理層最高管理層每年度深入討論一次戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃，審議和批準(zhǔn)相應(yīng)的調(diào)整和修改15戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施的管理流程(二)：實(shí)施及監(jiān)控目標(biāo)分解各職能部月報(bào)告和季報(bào)告的時(shí)間也做了統(tǒng)一的規(guī)定月報(bào)告監(jiān)控報(bào)告－銷售成果－各部門費(fèi)用計(jì)算－重要成果指標(biāo)財(cái)務(wù)報(bào)告管理評(píng)價(jià)季報(bào)告成果預(yù)算－條塊－銷售渠道－用戶群資金報(bào)告中央部門季度報(bào)告偏離分析本年度結(jié)算發(fā)展報(bào)告項(xiàng)目/投資實(shí)物投資勞務(wù)信息報(bào)告本月或本季度本年度累計(jì)本年度最終結(jié)算2001年9月實(shí)際值TDM偏離計(jì)劃TDM％2001年元月至9月實(shí)際值TDM偏離計(jì)劃TDM％與去年比較％2001年全年累計(jì)實(shí)際值TDM偏離計(jì)劃TDM％與去年比較％2001年3季實(shí)際值TDM偏離計(jì)劃TDM％2001年元月至9月實(shí)際值TDM偏離計(jì)劃TDM％與去年比較％2001年全年累計(jì)實(shí)際值TDM偏離計(jì)劃TDM％與去年比較％16月報(bào)告和季報(bào)告的時(shí)間也做了統(tǒng)一的規(guī)定月報(bào)告報(bào)告本月或本季度本目錄前言戰(zhàn)略規(guī)劃流程預(yù)算、財(cái)務(wù)、審計(jì)流程人力資源管理流程項(xiàng)目管理流程（不包括業(yè)務(wù)性流程）17目錄前言17公司年度業(yè)務(wù)控制指標(biāo)和目標(biāo)報(bào)經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)后作為公司預(yù)算指標(biāo)下達(dá)，由計(jì)劃部門和財(cái)務(wù)部門組織業(yè)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算編制，由預(yù)算部進(jìn)行匯總和平衡目標(biāo)制定和計(jì)劃數(shù)據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃與責(zé)權(quán)相關(guān)的戰(zhàn)略－項(xiàng)目－資源中長(zhǎng)期規(guī)劃及措施決策層制定目標(biāo)通過(guò)程序利潤(rùn)中心年度計(jì)劃總部單位的年度計(jì)劃總部單位的年度計(jì)劃各部、項(xiàng)目組的年度計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中的實(shí)際數(shù)據(jù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃18公司年度業(yè)務(wù)控制指標(biāo)和目標(biāo)報(bào)經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)后作為公司預(yù)算指標(biāo)下計(jì)劃/預(yù)算控制模式的審批和控制根據(jù)上一年度實(shí)際業(yè)績(jī)，按照戰(zhàn)略規(guī)劃及市場(chǎng)實(shí)際提出年度總指標(biāo)及分解指標(biāo)由上至下根據(jù)要求指標(biāo)提出計(jì)劃、預(yù)算；由上至下進(jìn)行質(zhì)詢和平衡；最終達(dá)成一致比如，每一季度董事會(huì)派執(zhí)行董事與天麟公司總經(jīng)理就計(jì)劃和預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行深入地回顧，分析偏差，考慮調(diào)整措施而天麟總經(jīng)理應(yīng)同樣與各部門及項(xiàng)目組的領(lǐng)導(dǎo)回顧計(jì)劃與預(yù)算的執(zhí)行情況19計(jì)劃/預(yù)算控制模式的審批和控制根據(jù)上一年度實(shí)際業(yè)績(jī)，按照戰(zhàn)略預(yù)算計(jì)劃管理流程(一)：制定及批準(zhǔn)制定根據(jù)已分解的業(yè)績(jī)目標(biāo)，其它職能部門制定年度部門預(yù)算計(jì)劃，項(xiàng)目組制定年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算計(jì)劃其它職能部門、項(xiàng)目組與財(cái)務(wù)部共同分析、平衡預(yù)算計(jì)劃并最終形成總預(yù)算審定最高管理層審議、討論總預(yù)算并提出修改意見(jiàn)財(cái)務(wù)部協(xié)調(diào)對(duì)總預(yù)算的修改，職能部門、項(xiàng)目組參與修改最高管理層最終批準(zhǔn)總預(yù)算提出最高管理層提出年度財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)目標(biāo)財(cái)務(wù)部對(duì)業(yè)績(jī)目標(biāo)進(jìn)行分解至其它職能部門及項(xiàng)目組20預(yù)算計(jì)劃管理流程(一)：制定及批準(zhǔn)制定根據(jù)已分解的業(yè)績(jī)目標(biāo)預(yù)算計(jì)劃管理流程(二)：執(zhí)行及監(jiān)控執(zhí)行監(jiān)控財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行情況的分析、監(jiān)控并向最高管理層報(bào)告執(zhí)行情況、修改意見(jiàn)最高管理層審核、討論執(zhí)行情況及修改建議，并決定是否修改預(yù)算財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)預(yù)算修改并監(jiān)控執(zhí)行各職能部門、項(xiàng)目組執(zhí)行預(yù)算計(jì)劃并反饋執(zhí)行情況及修改意見(jiàn)21預(yù)算計(jì)劃管理流程(二)：執(zhí)行及監(jiān)控執(zhí)行監(jiān)控財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)指標(biāo)能否調(diào)整？上報(bào)預(yù)算草案財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)監(jiān)控組利潤(rùn)指標(biāo)是否滿足？資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率速動(dòng)比率銷售費(fèi)用/銷售額比率資產(chǎn)負(fù)債比……最高管理層討論溝通否是是否是否滿足戰(zhàn)略計(jì)劃(指標(biāo))要求?協(xié)商平衡各責(zé)任中心銷售量預(yù)算能否調(diào)整？費(fèi)用預(yù)算能否調(diào)整？專項(xiàng)預(yù)算能否延遲執(zhí)行？……討論溝通財(cái)務(wù)與各業(yè)務(wù)單元協(xié)商相關(guān)預(yù)算的調(diào)整，并確定草稿上報(bào)最高管理層22指標(biāo)能否調(diào)整？上報(bào)預(yù)算草案財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)監(jiān)控組利潤(rùn)指標(biāo)是否滿足？只有形成有效的預(yù)算監(jiān)控機(jī)制，預(yù)算的制定才有意義職責(zé)審查預(yù)算執(zhí)行報(bào)告、偏差分析并做相應(yīng)的指示最高管理層財(cái)務(wù)分析預(yù)算執(zhí)行報(bào)告主持分析預(yù)算執(zhí)行偏差的原因主持預(yù)算修訂向最高管理層報(bào)告預(yù)算執(zhí)行分析、修改情況各責(zé)任中心負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行定期作出預(yù)算執(zhí)行報(bào)告(月/季)參與分析預(yù)算執(zhí)行偏差的原因參與預(yù)算修訂向最高管理層提出預(yù)算執(zhí)行報(bào)告23只有形成有效的預(yù)算監(jiān)控機(jī)制，預(yù)算的制定才有意義職責(zé)審查預(yù)算執(zhí)建立一套完善的會(huì)計(jì)體系并維持其有效地運(yùn)行，是實(shí)現(xiàn)有效管理的基礎(chǔ)決策分析會(huì)計(jì)系統(tǒng)財(cái)務(wù)分析財(cái)務(wù)報(bào)表經(jīng)營(yíng)記錄真實(shí)準(zhǔn)確及時(shí)正確的經(jīng)營(yíng)決策24建立一套完善的會(huì)計(jì)體系并維持其有效地運(yùn)行，是實(shí)現(xiàn)有效管理的基目錄前言戰(zhàn)略規(guī)劃流程預(yù)算、財(cái)務(wù)、審計(jì)流程人力資源管理流程項(xiàng)目管理流程（不包括業(yè)務(wù)性流程）25目錄前言25流程招聘任用流程流程文件編號(hào)本流程共2頁(yè)之第1頁(yè)生效日期:集團(tuán)責(zé)任人備注人力資源部經(jīng)理總裁、相關(guān)部門經(jīng)理人力資源經(jīng)理流程協(xié)調(diào)控制部門:人力資源部總責(zé)任人:人力資源部經(jīng)理制訂人:審核:簽署:總裁相關(guān)部門及下屬公司編制人力配置需求表招聘或內(nèi)調(diào)?內(nèi)調(diào)流程內(nèi)調(diào)招聘人力資源部提出人力配置申請(qǐng)(包括專業(yè)資質(zhì)要求)下達(dá)特別指令(包括專業(yè)資質(zhì)要求)發(fā)布、初選面試考評(píng)小組復(fù)試人事主管人力配置需求表面試評(píng)分表內(nèi)調(diào)流程面試考評(píng)小組成員由人力資源部、用人部門及相關(guān)部門人員臨時(shí)組成內(nèi)調(diào)流程：人力資源部收集適合人員資料進(jìn)行考核；適合者內(nèi)部調(diào)動(dòng)，辦理相關(guān)手續(xù)人力資源規(guī)劃人力資源部經(jīng)理26流程招聘任用流程流程文件編號(hào)本流程共2頁(yè)之第1頁(yè)生簽訂勞動(dòng)合同流程招聘任用流程流程文件編號(hào)本流程共2頁(yè)之第2頁(yè)生效日期:集團(tuán)責(zé)任人備注總裁培訓(xùn)主管、相關(guān)部門經(jīng)理人事主管流程協(xié)調(diào)控制部門:人力資源部總責(zé)任人:人力資源部經(jīng)理制訂人:審核:簽署:總裁相關(guān)部門經(jīng)理 相關(guān)部門及下屬公司入職培訓(xùn)審批通過(guò)?辭退流程否是人力資源部人事主管人事主管試用期員工考核表辭退流程建檔崗位培訓(xùn)崗位考核入職考核撰寫考核表簽訂試用期合同人事主管培訓(xùn)主管27簽訂勞動(dòng)合同流程招聘任用流程流程文件編號(hào)本流程共2頁(yè)之第通知申請(qǐng)人流程調(diào)職流程流程文件編號(hào)本流程共1頁(yè)之第1頁(yè)生效日期:責(zé)任人備注總裁人力資源部經(jīng)理人事主管流程協(xié)調(diào)控制部門:人力資源部總責(zé)任人:人力資源部經(jīng)理制訂人:審核:簽署:總裁相關(guān)部門及下屬公司擬訂調(diào)職建議審批通過(guò)?填寫人事變動(dòng)表否是人力資源部調(diào)職申請(qǐng)報(bào)告人事變動(dòng)表調(diào)職申請(qǐng)報(bào)告辦理相關(guān)手續(xù)人力規(guī)劃相關(guān)部門經(jīng)理及下屬公司經(jīng)理考核結(jié)果人事主管28通知申請(qǐng)人流程調(diào)職流程流程文件編號(hào)本流程共1頁(yè)之第1流程培訓(xùn)流程流程文件編號(hào)本流程共1頁(yè)之第1頁(yè)生效日期:責(zé)任人備注總裁培訓(xùn)主管培訓(xùn)主管流程協(xié)調(diào)控制部門:人力資源部總責(zé)任人:人力資源部經(jīng)理制訂人:審核:簽署:總裁相關(guān)部門及下屬公司培訓(xùn)需求分析審批通過(guò)?實(shí)施計(jì)劃否是人力資源部部門培訓(xùn)計(jì)劃集團(tuán)年度培訓(xùn)計(jì)劃部門培訓(xùn)需求分析存檔人力規(guī)劃相關(guān)部門經(jīng)理及下屬公司經(jīng)理考核結(jié)果培訓(xùn)主管擬訂部門培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)評(píng)審結(jié)果撰寫集團(tuán)年度培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)培訓(xùn)考核相關(guān)部門經(jīng)理及下屬公司經(jīng)理培訓(xùn)主管培訓(xùn)主管培訓(xùn)主管29流程培訓(xùn)流程流程文件編號(hào)本流程共1頁(yè)之第1頁(yè)生效日匯總、統(tǒng)計(jì)考核結(jié)果撰寫?yīng)剳徒ㄗh對(duì)部門內(nèi)人員進(jìn)行考核流程員工業(yè)績(jī)考核流程流程文件編號(hào)本流程共2頁(yè)之第1頁(yè)生效日期:集團(tuán)責(zé)任人備注流程協(xié)調(diào)控制部門:人力資源部總責(zé)任人:人力資源部經(jīng)理制訂人:審核:簽署:總裁相關(guān)部門及下屬公司部門內(nèi)考核人力資源部員工業(yè)績(jī)考核評(píng)分表員工業(yè)績(jī)考核匯總表組織業(yè)績(jī)考核培訓(xùn)人力資源部經(jīng)理根據(jù)權(quán)限表對(duì)規(guī)定人員進(jìn)行考核認(rèn)可匯報(bào)考核結(jié)果和獎(jiǎng)懲建議人力資源部經(jīng)理存檔匯報(bào)通過(guò)通知考核結(jié)果和獎(jiǎng)懲建議總裁、人力資源部經(jīng)理30匯總、統(tǒng)計(jì)考核結(jié)果對(duì)部門內(nèi)人員進(jìn)行考核流程員工業(yè)績(jī)考核流程流流程員工業(yè)績(jī)考核流程流程文件編號(hào)本流程共2頁(yè)之第2頁(yè)生效日期:集團(tuán)責(zé)任人備注根據(jù)權(quán)限表部門經(jīng)理流程協(xié)調(diào)控制部門:人力資源部總責(zé)任人:人力資源部經(jīng)理制訂人:審核:簽署:總裁相關(guān)部門及下屬公司人力資源部被考核人與其直接上級(jí)進(jìn)行溝通接受考核結(jié)果和獎(jiǎng)懲建議實(shí)施獎(jiǎng)懲人力資源部經(jīng)理31流程員工業(yè)績(jī)考核流程流程文件編號(hào)本流程共2頁(yè)之第2流程員工能力考核流程流程文件編號(hào)本流程共2頁(yè)之第1頁(yè)生效日期:集團(tuán)責(zé)任人備注流程協(xié)調(diào)控制部門:人力資源部總責(zé)任人:人力資源部經(jīng)理制訂人:審核:簽署:總裁相關(guān)部門及下屬公司部門內(nèi)考核人力資源部員工能力考核評(píng)分表員工能力考核匯總表組織能力考核培訓(xùn)人力資源部經(jīng)理對(duì)部門內(nèi)人員進(jìn)行考核匯總、統(tǒng)計(jì)、撰寫考核結(jié)果被考核人與其直接上級(jí)進(jìn)行溝通根據(jù)權(quán)限表對(duì)規(guī)定人員進(jìn)行考核認(rèn)可規(guī)定人員的考核結(jié)果通知本部門的考核結(jié)果匯報(bào)、通知考核結(jié)果人力資源部經(jīng)理根據(jù)權(quán)限表根據(jù)權(quán)限表存檔通知匯報(bào)人力資源部經(jīng)理32流程員工能力考核流程流程文件編號(hào)本流程共2頁(yè)之第1流程員工業(yè)績(jī)考核流程流程文件編號(hào)本流程共2頁(yè)之第2頁(yè)生效日期:集團(tuán)責(zé)任人備注總裁人力資源部經(jīng)理流程協(xié)調(diào)控制部門:人力資源部總責(zé)任人:人力資源部經(jīng)理制訂人:審核:簽署:總裁相關(guān)部門及下屬公司審批通過(guò)?實(shí)施激勵(lì)方案否是人力資源部激勵(lì)建議撰寫激勵(lì)建議業(yè)績(jī)考核結(jié)果綜合考核人力資源部經(jīng)理存檔人力資源部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理33流程員工業(yè)績(jī)考核流程流程文件編號(hào)本流程共2頁(yè)之第2目錄前言戰(zhàn)略規(guī)劃流程預(yù)算、財(cái)務(wù)、審計(jì)流程人力資源管理流程項(xiàng)目管理流程（不包括業(yè)務(wù)性流程）34目錄前言34項(xiàng)目管理能力的全面提升組織結(jié)構(gòu)調(diào)整：天麟公司成為獨(dú)立法人實(shí)體設(shè)置營(yíng)銷部、項(xiàng)目部等項(xiàng)目管理相關(guān)部門各部門協(xié)同一致，加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目的整體管理管理流程改善：建立系統(tǒng)的項(xiàng)目論證、選擇流程和項(xiàng)目管理流程，加強(qiáng)項(xiàng)目管理建立可靠的項(xiàng)目預(yù)算和資金籌集流程，加強(qiáng)資金管理考評(píng)體系建立：建立KPI業(yè)績(jī)考評(píng)體系，加強(qiáng)對(duì)中高層經(jīng)理人員的業(yè)績(jī)管理根據(jù)業(yè)績(jī)表現(xiàn)公正地給與中高層管理人員獎(jiǎng)懲，實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)天麟公司非業(yè)務(wù)性的項(xiàng)目管理能力的提升有賴于其他管理平臺(tái)的建立35項(xiàng)目管理能力的全面提升組織結(jié)構(gòu)調(diào)整：管理流程改善：考評(píng)體系建建立強(qiáng)有力的項(xiàng)目論證、選擇流程：集中各類專業(yè)人員建立項(xiàng)目論證組，對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行可行性綜合分析結(jié)論對(duì)于準(zhǔn)備投資的項(xiàng)目，進(jìn)入投資項(xiàng)目管理流程對(duì)于被否決的項(xiàng)目，由投資部存檔，并進(jìn)行跟蹤研究提交高層領(lǐng)導(dǎo)審議項(xiàng)目論證組提交集團(tuán)高層項(xiàng)目的可行性分析報(bào)告：市場(chǎng)前景財(cái)務(wù)回報(bào)項(xiàng)目融資運(yùn)作管理資金支持法律事務(wù)由總經(jīng)理和各副總共同決定是否進(jìn)行投資進(jìn)行項(xiàng)目可行性綜合分析項(xiàng)目論證組各成員分別對(duì)項(xiàng)目可行性的各方面進(jìn)行分析：市場(chǎng)前景財(cái)務(wù)回報(bào)項(xiàng)目融資運(yùn)作管理資金支持法律事務(wù)*如果有合適的經(jīng)理人選，可加入項(xiàng)目論證組，以盡早對(duì)相關(guān)行業(yè)有所了解經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后，由相關(guān)部門人員組成項(xiàng)目論證組：市場(chǎng)顧問(wèn)財(cái)務(wù)顧問(wèn)項(xiàng)目顧問(wèn)財(cái)務(wù)部資金管理員法律事務(wù)部人員項(xiàng)目部后備經(jīng)理*成立項(xiàng)目論證組投資部對(duì)投資建議進(jìn)行初步判斷對(duì)于認(rèn)可的項(xiàng)目，投資部提出組建項(xiàng)目論證計(jì)劃進(jìn)行初步判斷市場(chǎng)顧問(wèn)建議其他人員建議集團(tuán)的項(xiàng)目機(jī)會(huì)主要來(lái)自投資部市場(chǎng)顧問(wèn)對(duì)各產(chǎn)業(yè)的分析集團(tuán)內(nèi)、外各類人員均可以向投資部提出項(xiàng)目建議36建立強(qiáng)有力的項(xiàng)目論證、選擇流程：集中各類專業(yè)人員建立項(xiàng)目論證投資部對(duì)集團(tuán)內(nèi)、外部提供的項(xiàng)目建議進(jìn)行初步判斷市場(chǎng)顧問(wèn)根據(jù)日常對(duì)各項(xiàng)目研究，提供項(xiàng)目建議投資部經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)各類分析人員對(duì)投資建議進(jìn)行初步判斷，進(jìn)行認(rèn)可后制定項(xiàng)目論證計(jì)劃集團(tuán)內(nèi)、外各類人員均可以向投資部提出項(xiàng)目建議項(xiàng)目論證計(jì)劃需要論證的具體方面與方法：市場(chǎng)方面財(cái)務(wù)方面經(jīng)營(yíng)方面法律方面建議參加人員論證時(shí)間表所需經(jīng)費(fèi)

37投資部對(duì)集團(tuán)內(nèi)、外部提供的項(xiàng)目建議進(jìn)行初步判斷市場(chǎng)顧問(wèn)根據(jù)日組建項(xiàng)目論證團(tuán)隊(duì)，對(duì)項(xiàng)目可行性的各方面進(jìn)行綜合分析并完成報(bào)告項(xiàng)目可行性分析報(bào)告就項(xiàng)目前景和未來(lái)運(yùn)作的各個(gè)方面提出意見(jiàn)和建議：市場(chǎng)前景財(cái)務(wù)回報(bào)項(xiàng)目融資運(yùn)作管理資金支持法律事務(wù)相關(guān)的財(cái)務(wù)預(yù)算和計(jì)劃時(shí)間表項(xiàng)目退出時(shí)機(jī)和方式的建議對(duì)于突發(fā)事件的應(yīng)對(duì)性建議工作團(tuán)隊(duì)： 參加人員：

工作方式：項(xiàng)目可行性論證組市場(chǎng)顧問(wèn)財(cái)務(wù)顧問(wèn)項(xiàng)目顧問(wèn)財(cái)務(wù)部資金管理員法律事務(wù)部人員項(xiàng)目部后備經(jīng)理分別收集資料無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論綜合各方意見(jiàn)，達(dá)成一致觀點(diǎn)項(xiàng)目總監(jiān)總負(fù)責(zé)38組建項(xiàng)目論證團(tuán)隊(duì)，對(duì)項(xiàng)目可行性的各方面進(jìn)行綜合分析并完成報(bào)告由總經(jīng)理和各副總共同判定項(xiàng)目可行性報(bào)告，決定是否進(jìn)行投資項(xiàng)目可行性分析報(bào)告項(xiàng)目可行性論證組進(jìn)入投資項(xiàng)目管理流程由經(jīng)營(yíng)部存檔，進(jìn)行跟蹤研究39由總經(jīng)理和各副總共同判定項(xiàng)目可行性報(bào)告，決定是否進(jìn)行投資項(xiàng)目建立可靠的項(xiàng)目資金管理流程，以保證項(xiàng)目資金的籌集和使用效率下屬公司日常資金管理下屬公司日常經(jīng)營(yíng)期間，相關(guān)財(cái)務(wù)人員將圍繞財(cái)務(wù)預(yù)算對(duì)下屬公司財(cái)務(wù)運(yùn)作進(jìn)行管理啟動(dòng)資金到位新公司成立期間，根據(jù)融資計(jì)劃和融資時(shí)間表,投資部財(cái)務(wù)顧問(wèn)負(fù)責(zé)外部項(xiàng)目融資；財(cái)務(wù)部資金管理員負(fù)責(zé)內(nèi)部融資項(xiàng)目可行性論證期間，投資部財(cái)務(wù)顧問(wèn)和財(cái)務(wù)部資金管理員將對(duì)項(xiàng)目的財(cái)務(wù)運(yùn)作進(jìn)行整體規(guī)劃提出融資和資金預(yù)算計(jì)劃40建立可靠的項(xiàng)目資金管理流程，以保證項(xiàng)目資金的籌集和使用效率下項(xiàng)目可行性論證期間，投資部財(cái)務(wù)顧問(wèn)和財(cái)務(wù)部資金管理員將對(duì)項(xiàng)目的財(cái)務(wù)運(yùn)作進(jìn)行整體規(guī)劃需要完成的報(bào)告融資時(shí)間表融資財(cái)務(wù)成本預(yù)計(jì)表項(xiàng)目啟動(dòng)后各期間財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃項(xiàng)目啟動(dòng)后各期間資金需求計(jì)劃和融資計(jì)劃項(xiàng)目啟動(dòng)后各期間資金使用計(jì)劃融資情況、財(cái)務(wù)計(jì)劃和資金計(jì)劃執(zhí)行情況將作為考核相關(guān)財(cái)務(wù)顧問(wèn)和資金管理員的重要標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間：

負(fù)責(zé)人：參與者：

工作內(nèi)容：項(xiàng)目可行性論證時(shí)期財(cái)務(wù)顧問(wèn)財(cái)務(wù)部資金管理員財(cái)務(wù)顧問(wèn)負(fù)責(zé)外部項(xiàng)目融資資金管理員負(fù)責(zé)內(nèi)部融資與有關(guān)融資機(jī)構(gòu)和集團(tuán)財(cái)務(wù)部聯(lián)系，共同制定融資計(jì)劃表共同制定項(xiàng)目啟動(dòng)后各期間財(cái)務(wù)計(jì)劃共同制定項(xiàng)目啟動(dòng)后各期間資金計(jì)劃41項(xiàng)目可行性論證期間，投資部財(cái)務(wù)顧問(wèn)和財(cái)務(wù)部資金管理員將對(duì)項(xiàng)目更加嚴(yán)格的重要項(xiàng)目的資本計(jì)劃在天麟公司建立責(zé)任制與戰(zhàn)略相聯(lián)系減少官僚作風(fēng)的審批手續(xù)與依賴思想預(yù)測(cè)回報(bào)在和行業(yè)的其他項(xiàng)目進(jìn)行排行分配有限的資源確保計(jì)劃有堅(jiān)實(shí)的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)為今后考核提供依據(jù)：隨時(shí)管理信息系統(tǒng)追蹤項(xiàng)目后期審計(jì)量化風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估各種形勢(shì)變化對(duì)項(xiàng)目回報(bào)的影響總結(jié)項(xiàng)目名稱戰(zhàn)略意義主要風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任人簽名職能部門評(píng)估技術(shù)部法律部財(cái)務(wù)部基本案例的效益項(xiàng)目總開支現(xiàn)金流量的凈現(xiàn)值（NPV）預(yù)期的資本投資回報(bào)（ROIC）利潤(rùn)水平指數(shù)基本案例市場(chǎng)價(jià)值要素NPV=$100M不同形勢(shì)分析基本案例重要因素影響市場(chǎng)成長(zhǎng)價(jià)格上漲設(shè)備利潤(rùn)率預(yù)期回報(bào)凈現(xiàn)值($)現(xiàn)金凈現(xiàn)值成本凈現(xiàn)值ROIC關(guān)鍵要素：市場(chǎng)成長(zhǎng)價(jià)格上漲生產(chǎn)能力利用率ABC15%-6+247%40M資本計(jì)劃目標(biāo)項(xiàng)目審批程序42更加嚴(yán)格的重要項(xiàng)目的資本計(jì)劃在天麟公司建立責(zé)任制預(yù)測(cè)回報(bào)確保天麟公司管理流程報(bào)告

——天麟公司管理咨詢報(bào)告之六天圖投資管理有限公司深圳北京上海香港北京天麟房地產(chǎn)開發(fā)有限公司二零零一年十月四日V1版43天麟公司管理流程報(bào)告

——天麟公司管理咨詢報(bào)告之六天圖投資管目錄前言戰(zhàn)略規(guī)劃流程預(yù)算、財(cái)務(wù)、審計(jì)流程人力資源管理流程項(xiàng)目管理流程（不包括業(yè)務(wù)性流程）44目錄前言2前言天麟必須建立一系列有效的管理流程來(lái)確保天麟公司的高效運(yùn)作。這些流程將構(gòu)成天麟公司的管理軟件。在實(shí)踐中，天麟公司應(yīng)該不斷調(diào)整與提高流程的合適性，以使其貼切地符合公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)。45前言天麟必須建立一系列有效的管理流程來(lái)確保天麟公司的高效運(yùn)作天麟公司應(yīng)全面實(shí)施新的管理控制程序來(lái)保證管理的體系提升1、發(fā)展方向“我們希望成為什么樣的公司？”2、戰(zhàn)略計(jì)劃“怎樣才能達(dá)到目標(biāo)？”3、經(jīng)營(yíng)運(yùn)作計(jì)劃“怎樣追蹤進(jìn)程？”4、行動(dòng)“下一步做什么？”5、評(píng)估與戰(zhàn)略考核“有什么樣經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)？”宏圖方向目標(biāo)結(jié)果全面計(jì)劃投資指導(dǎo)方針主要項(xiàng)目?jī)?nèi)容項(xiàng)目審批招標(biāo)資本計(jì)劃信息管理系統(tǒng)追蹤審計(jì)詳細(xì)計(jì)劃項(xiàng)目評(píng)估46天麟公司應(yīng)全面實(shí)施新的管理控制程序來(lái)保證管理的體系提升1、發(fā)在董事會(huì)的指導(dǎo)下，天麟公司運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)制定公司的戰(zhàn)略計(jì)劃與經(jīng)營(yíng)運(yùn)作計(jì)劃并需要取得董事會(huì)的批準(zhǔn)集團(tuán)公司計(jì)劃會(huì)議天麟公司計(jì)劃會(huì)議天麟公司計(jì)劃考核時(shí)間：參與人時(shí)間：準(zhǔn)備:五月至十月董事會(huì)與天麟公司經(jīng)理人員1-2天氣氛：對(duì)抗性，向計(jì)劃設(shè)想和假定挑戰(zhàn)以證明天麟公司確實(shí)竭盡全力形勢(shì)分析長(zhǎng)遠(yuǎn)設(shè)想及戰(zhàn)略業(yè)績(jī)目標(biāo)所需資源行動(dòng)計(jì)劃內(nèi)容：每月一次：季度：總經(jīng)理月度計(jì)劃進(jìn)展報(bào)告實(shí)際與計(jì)劃相比較不可預(yù)見(jiàn)情況計(jì)劃天麟公司高層領(lǐng)導(dǎo)與公司執(zhí)行董事總經(jīng)理理事會(huì)（天麟公司總經(jīng)理，財(cái)務(wù)總監(jiān)與集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)層年度：天麟公司總經(jīng)理及集團(tuán)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)高層領(lǐng)導(dǎo)人員在各種計(jì)劃和考核實(shí)際結(jié)果所花的時(shí)間占其管理時(shí)間的50%以上時(shí)間：三月人員：董事會(huì)及天麟公司總經(jīng)理目的；交流經(jīng)營(yíng)結(jié)果；下一年度預(yù)測(cè)；3年戰(zhàn)略計(jì)劃；分享成功47在董事會(huì)的指導(dǎo)下，天麟公司運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)制定公司的戰(zhàn)略計(jì)劃與經(jīng)營(yíng)運(yùn)采取‘管理四程序’是天麟公司對(duì)董事會(huì)保證業(yè)績(jī)的關(guān)鍵制定一項(xiàng)計(jì)劃促使公司資產(chǎn)在長(zhǎng)期內(nèi)增值著重點(diǎn)立于“在哪個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)？”和“怎樣去競(jìng)爭(zhēng)？”確定今后三年內(nèi)的業(yè)績(jī)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)并確認(rèn)隨之應(yīng)采用的行動(dòng)以便能達(dá)到目標(biāo)制定一項(xiàng)財(cái)務(wù)性的“業(yè)績(jī)合同書”；甲、乙方為董事會(huì)和天麟公司領(lǐng)導(dǎo)，時(shí)間為下一個(gè)財(cái)務(wù)年度以經(jīng)營(yíng)指標(biāo)為基礎(chǔ)，逐項(xiàng)考核為保證天麟公司戰(zhàn)略的執(zhí)行來(lái)合理分配集團(tuán)公司內(nèi)部的有限資金保證每個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃起到“物有所值“和帶來(lái)財(cái)務(wù)上回報(bào)建立一支卓有能力的管理人才隊(duì)伍，為參與公司今后領(lǐng)導(dǎo)做準(zhǔn)備查明、考核及追蹤主要10－20管理人才的業(yè)績(jī)戰(zhàn)略計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃人力資源管理項(xiàng)目運(yùn)作計(jì)劃P&LKPI開支：凈現(xiàn)值內(nèi)部報(bào)酬48采取‘管理四程序’是天麟公司對(duì)董事會(huì)保證業(yè)績(jī)的關(guān)鍵制定一項(xiàng)計(jì)目錄前言戰(zhàn)略規(guī)劃流程預(yù)算、財(cái)務(wù)、審計(jì)流程人力資源管理流程項(xiàng)目管理流程（不包括業(yè)務(wù)性流程）49目錄前言7戰(zhàn)略和計(jì)劃控制是董事會(huì)管理控制系統(tǒng)的核心相關(guān)信息戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃年度計(jì)劃預(yù)算責(zé)任中心實(shí)施/執(zhí)行計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行分析評(píng)估(季)年度業(yè)績(jī)考核相關(guān)信息總部方針政策戰(zhàn)略規(guī)劃(目標(biāo)和戰(zhàn)略)不同的情形假想

修訂修訂

考核監(jiān)控規(guī)劃調(diào)整改進(jìn)相關(guān)信息戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃年度計(jì)劃預(yù)算責(zé)任中心實(shí)施/執(zhí)行計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行分析評(píng)估(季)年度業(yè)績(jī)考核50戰(zhàn)略和計(jì)劃控制是董事會(huì)管理控制系統(tǒng)的核心相關(guān)信息戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃天麟公司應(yīng)該指令專人負(fù)責(zé)進(jìn)行連續(xù)的戰(zhàn)略規(guī)劃并由總經(jīng)理向董事會(huì)定期匯報(bào)市場(chǎng)機(jī)會(huì)分析發(fā)展宏圖經(jīng)營(yíng)目標(biāo)戰(zhàn)略措施所需資源發(fā)展藍(lán)圖市場(chǎng)目標(biāo)顧客地域產(chǎn)品產(chǎn)品/服務(wù)價(jià)值觀業(yè)務(wù)系統(tǒng)關(guān)鍵合作伙伴戰(zhàn)略（如：力爭(zhēng)同業(yè)第一或第二）財(cái)務(wù)效益（如：利潤(rùn)收入增長(zhǎng)率）運(yùn)作（如：市場(chǎng)份額）資本主要資本次要資本人才管理人才工程人才經(jīng)銷人才行動(dòng)時(shí)間進(jìn)度責(zé)任制經(jīng)營(yíng)計(jì)劃資本計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃人才計(jì)劃顧客競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司內(nèi)部評(píng)估項(xiàng)目51天麟公司應(yīng)該指令專人負(fù)責(zé)進(jìn)行連續(xù)的戰(zhàn)略規(guī)劃并由總經(jīng)理向董事會(huì)戰(zhàn)略規(guī)劃的過(guò)程

戰(zhàn)略實(shí)施使命Mission目的Goal戰(zhàn)略Strategy政策Policy決策Decision行動(dòng)Action戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略分析規(guī)劃元素規(guī)劃要點(diǎn)關(guān)鍵問(wèn)題我們應(yīng)當(dāng)做什么？我們最終去往何方？我們選擇了什么樣的程序（routine）？我們?cè)鯓邮刮覀冞x擇的決定可以達(dá)到我們的目的地？我們有什么樣的選擇？我們?cè)撨@樣做嗎？52戰(zhàn)略規(guī)劃的過(guò)程

戰(zhàn)略實(shí)施使命Mission目的Goal戰(zhàn)略S天麟公司戰(zhàn)略和計(jì)劃控制的機(jī)制職責(zé)劃分戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃預(yù)算制定實(shí)施/執(zhí)行分析/評(píng)估總經(jīng)理公會(huì)董事會(huì)財(cái)務(wù)部總部其他職能部門(包括附屬機(jī)構(gòu))部門及項(xiàng)目討論審議和批準(zhǔn)討論審議和批準(zhǔn)討論審議和認(rèn)可審閱月度/季度計(jì)劃/預(yù)算執(zhí)行情況審查計(jì)劃/預(yù)算得執(zhí)行報(bào)告并做相應(yīng)指示主持具體的研討

和制定工作主持制定計(jì)劃/預(yù)算批準(zhǔn)編制總體計(jì)劃/預(yù)算定期系統(tǒng)了解集團(tuán)公司年度計(jì)劃執(zhí)行

情況并及時(shí)向最高管理層報(bào)告重要信

息

協(xié)助起草月度/季度/年度計(jì)劃執(zhí)行偏差分析報(bào)告參與研討分析制訂相應(yīng)的財(cái)務(wù)實(shí)

施計(jì)劃本部門預(yù)算編制集團(tuán)總體計(jì)劃/預(yù)算對(duì)計(jì)劃/預(yù)算的執(zhí)行情況從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)

方面進(jìn)行監(jiān)控，并及時(shí)向總裁辦公會(huì)

報(bào)告重要信息起草預(yù)算計(jì)劃月度/季度執(zhí)行偏差分析報(bào)告參與研討分析參與相關(guān)部分制定本部門計(jì)劃/預(yù)算草案財(cái)務(wù)部及最高管理層協(xié)

商并根據(jù)要求修訂確保本部門計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行及時(shí)說(shuō)明計(jì)劃/預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)困難的

原因本部門計(jì)劃/預(yù)算執(zhí)行情況初步分析、判斷參與研討分析參與相關(guān)部分制定本部門計(jì)劃/預(yù)算草案財(cái)務(wù)部及最高管理層協(xié)

商并根據(jù)要求修訂確保本部門計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行及時(shí)說(shuō)明計(jì)劃/預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)困難的

原因本部門計(jì)劃/預(yù)算執(zhí)行情況初步分析、判斷內(nèi)容周期/特點(diǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)(經(jīng)營(yíng)額

利潤(rùn)、資產(chǎn)收益

率等)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略

方針如何實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃

的細(xì)化方案(包括資

源分配框架)對(duì)多種方案進(jìn)行分

析并作出決策明確年度量化目標(biāo)和任務(wù)

計(jì)劃(經(jīng)營(yíng)額、利潤(rùn)、現(xiàn)金

流、應(yīng)收帳款周期、庫(kù)存

周期等)具體的年度資源分配各業(yè)務(wù)單元及職能部門實(shí)施執(zhí)行預(yù)算

計(jì)劃并定期做總結(jié)匯報(bào)對(duì)預(yù)算計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行分析

和評(píng)估建議采取有關(guān)措施改進(jìn)實(shí)施或調(diào)

整預(yù)算計(jì)劃任何部門/個(gè)人都

可提出戰(zhàn)略設(shè)想沒(méi)有嚴(yán)格的時(shí)間性

(可以長(zhǎng)期保持不

變，不過(guò)一旦市場(chǎng)

環(huán)境的某些要素發(fā)

生變化，就要調(diào)整)非系統(tǒng)性明確的時(shí)間性(通常

3-5年)系統(tǒng)性、程式性框架的分析和討論

多于定量的細(xì)節(jié)的

東西圍繞項(xiàng)目或業(yè)務(wù)活動(dòng)通常以年度為單位(每年9

月份開始制定下一年度)以戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃為框架來(lái)

制定圍繞責(zé)任中心(部門)每季度或每月至少每季度一次53天麟公司戰(zhàn)略和計(jì)劃控制的機(jī)制職戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃預(yù)算制通常分別作長(zhǎng)期戰(zhàn)略，中期（三年）和年度計(jì)劃112323銷售計(jì)劃業(yè)績(jī)計(jì)劃/預(yù)算項(xiàng)目計(jì)劃長(zhǎng)期戰(zhàn)略計(jì)劃中期計(jì)劃年度計(jì)劃54通常分別作長(zhǎng)期戰(zhàn)略，中期（三年）和年度計(jì)劃112323銷售計(jì)戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施的管理流程(一)：制定與審批愿景及戰(zhàn)略目標(biāo)制定功能戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略及整體戰(zhàn)略規(guī)劃審議修改批準(zhǔn)最高管理層對(duì)公司戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行討論并提出修改意見(jiàn)根據(jù)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略發(fā)展部制定初步的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃框架，明確戰(zhàn)略發(fā)展要素并將目標(biāo)分解到各職能部門和子公司根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃框架和分解的目標(biāo)，由職能部門提出功能戰(zhàn)略，子公司提出業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略并提交戰(zhàn)略發(fā)展部匯總其它職能部門、子公司向戰(zhàn)略發(fā)展部提供戰(zhàn)略規(guī)劃所需的信息和建議，如市場(chǎng)分析、產(chǎn)品分析及技術(shù)等戰(zhàn)略發(fā)展部根據(jù)愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)及相關(guān)信息進(jìn)行戰(zhàn)略分析、定位、匯總功能戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，向最高管理層提出整體戰(zhàn)略規(guī)劃公司最高管理層提出愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略發(fā)展部根據(jù)修改意見(jiàn)，主持修改；各職能部門和子公司參與修改。修改稿提交最高管理層最高管理層最終批準(zhǔn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃55戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施的管理流程(一)：制定與審批愿景及戰(zhàn)略目標(biāo)制董事會(huì)對(duì)于天麟的工作有參與決策權(quán)時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)的程序如下：決策過(guò)程的標(biāo)準(zhǔn)程序程序描述天麟公司董事會(huì)決策部門對(duì)決策負(fù)責(zé)的活動(dòng)評(píng)價(jià)相對(duì)意見(jiàn)的提出評(píng)價(jià)通過(guò)繼續(xù)進(jìn)行對(duì)決策負(fù)責(zé)的設(shè)計(jì)和計(jì)劃草擬評(píng)價(jià)天麟公司的建議在預(yù)定期限內(nèi)得出結(jié)論筆洗進(jìn)行的是相對(duì)意見(jiàn)的提出，總部的職責(zé)共同評(píng)價(jià)總部的相對(duì)意見(jiàn)當(dāng)天麟公司的總部意見(jiàn)不能統(tǒng)一的時(shí)候由決策機(jī)關(guān)意見(jiàn)按決策層意見(jiàn)進(jìn)行是否否是56董事會(huì)對(duì)于天麟的工作有參與決策權(quán)時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)的程序如下：決策過(guò)程戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施的管理流程(二)：實(shí)施及監(jiān)控目標(biāo)分解各職能部門制定相關(guān)部分的實(shí)施方案并交戰(zhàn)略發(fā)展部匯總、討論戰(zhàn)略發(fā)展部制定整體實(shí)施計(jì)劃并提交最高管理層討論最高管理層批準(zhǔn)實(shí)施計(jì)劃實(shí)施與監(jiān)控職能部門/子公司根據(jù)實(shí)施計(jì)劃來(lái)開展工作戰(zhàn)略發(fā)展部根據(jù)年度的實(shí)施情況來(lái)回顧和調(diào)整實(shí)施計(jì)劃并報(bào)最高管理層最高管理層每年度深入討論一次戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃，審議和批準(zhǔn)相應(yīng)的調(diào)整和修改57戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施的管理流程(二)：實(shí)施及監(jiān)控目標(biāo)分解各職能部月報(bào)告和季報(bào)告的時(shí)間也做了統(tǒng)一的規(guī)定月報(bào)告監(jiān)控報(bào)告－銷售成果－各部門費(fèi)用計(jì)算－重要成果指標(biāo)財(cái)務(wù)報(bào)告管理評(píng)價(jià)季報(bào)告成果預(yù)算－條塊－銷售渠道－用戶群資金報(bào)告中央部門季度報(bào)告偏離分析本年度結(jié)算發(fā)展報(bào)告項(xiàng)目/投資實(shí)物投資勞務(wù)信息報(bào)告本月或本季度本年度累計(jì)本年度最終結(jié)算2001年9月實(shí)際值TDM偏離計(jì)劃TDM％2001年元月至9月實(shí)際值TDM偏離計(jì)劃TDM％與去年比較％2001年全年累計(jì)實(shí)際值TDM偏離計(jì)劃TDM％與去年比較％2001年3季實(shí)際值TDM偏離計(jì)劃TDM％2001年元月至9月實(shí)際值TDM偏離計(jì)劃TDM％與去年比較％2001年全年累計(jì)實(shí)際值TDM偏離計(jì)劃TDM％與去年比較％58月報(bào)告和季報(bào)告的時(shí)間也做了統(tǒng)一的規(guī)定月報(bào)告報(bào)告本月或本季度本目錄前言戰(zhàn)略規(guī)劃流程預(yù)算、財(cái)務(wù)、審計(jì)流程人力資源管理流程項(xiàng)目管理流程（不包括業(yè)務(wù)性流程）59目錄前言17公司年度業(yè)務(wù)控制指標(biāo)和目標(biāo)報(bào)經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)后作為公司預(yù)算指標(biāo)下達(dá)，由計(jì)劃部門和財(cái)務(wù)部門組織業(yè)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算編制，由預(yù)算部進(jìn)行匯總和平衡目標(biāo)制定和計(jì)劃數(shù)據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃與責(zé)權(quán)相關(guān)的戰(zhàn)略－項(xiàng)目－資源中長(zhǎng)期規(guī)劃及措施決策層制定目標(biāo)通過(guò)程序利潤(rùn)中心年度計(jì)劃總部單位的年度計(jì)劃總部單位的年度計(jì)劃各部、項(xiàng)目組的年度計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中的實(shí)際數(shù)據(jù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃60公司年度業(yè)務(wù)控制指標(biāo)和目標(biāo)報(bào)經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)后作為公司預(yù)算指標(biāo)下計(jì)劃/預(yù)算控制模式的審批和控制根據(jù)上一年度實(shí)際業(yè)績(jī)，按照戰(zhàn)略規(guī)劃及市場(chǎng)實(shí)際提出年度總指標(biāo)及分解指標(biāo)由上至下根據(jù)要求指標(biāo)提出計(jì)劃、預(yù)算；由上至下進(jìn)行質(zhì)詢和平衡；最終達(dá)成一致比如，每一季度董事會(huì)派執(zhí)行董事與天麟公司總經(jīng)理就計(jì)劃和預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行深入地回顧，分析偏差，考慮調(diào)整措施而天麟總經(jīng)理應(yīng)同樣與各部門及項(xiàng)目組的領(lǐng)導(dǎo)回顧計(jì)劃與預(yù)算的執(zhí)行情況61計(jì)劃/預(yù)算控制模式的審批和控制根據(jù)上一年度實(shí)際業(yè)績(jī)，按照戰(zhàn)略預(yù)算計(jì)劃管理流程(一)：制定及批準(zhǔn)制定根據(jù)已分解的業(yè)績(jī)目標(biāo)，其它職能部門制定年度部門預(yù)算計(jì)劃，項(xiàng)目組制定年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算計(jì)劃其它職能部門、項(xiàng)目組與財(cái)務(wù)部共同分析、平衡預(yù)算計(jì)劃并最終形成總預(yù)算審定最高管理層審議、討論總預(yù)算并提出修改意見(jiàn)財(cái)務(wù)部協(xié)調(diào)對(duì)總預(yù)算的修改，職能部門、項(xiàng)目組參與修改最高管理層最終批準(zhǔn)總預(yù)算提出最高管理層提出年度財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)目標(biāo)財(cái)務(wù)部對(duì)業(yè)績(jī)目標(biāo)進(jìn)行分解至其它職能部門及項(xiàng)目組62預(yù)算計(jì)劃管理流程(一)：制定及批準(zhǔn)制定根據(jù)已分解的業(yè)績(jī)目標(biāo)預(yù)算計(jì)劃管理流程(二)：執(zhí)行及監(jiān)控執(zhí)行監(jiān)控財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行情況的分析、監(jiān)控并向最高管理層報(bào)告執(zhí)行情況、修改意見(jiàn)最高管理層審核、討論執(zhí)行情況及修改建議，并決定是否修改預(yù)算財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)預(yù)算修改并監(jiān)控執(zhí)行各職能部門、項(xiàng)目組執(zhí)行預(yù)算計(jì)劃并反饋執(zhí)行情況及修改意見(jiàn)63預(yù)算計(jì)劃管理流程(二)：執(zhí)行及監(jiān)控執(zhí)行監(jiān)控財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)指標(biāo)能否調(diào)整？上報(bào)預(yù)算草案財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)監(jiān)控組利潤(rùn)指標(biāo)是否滿足？資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率速動(dòng)比率銷售費(fèi)用/銷售額比率資產(chǎn)負(fù)債比……最高管理層討論溝通否是是否是否滿足戰(zhàn)略計(jì)劃(指標(biāo))要求?協(xié)商平衡各責(zé)任中心銷售量預(yù)算能否調(diào)整？費(fèi)用預(yù)算能否調(diào)整？專項(xiàng)預(yù)算能否延遲執(zhí)行？……討論溝通財(cái)務(wù)與各業(yè)務(wù)單元協(xié)商相關(guān)預(yù)算的調(diào)整，并確定草稿上報(bào)最高管理層64指標(biāo)能否調(diào)整？上報(bào)預(yù)算草案財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)監(jiān)控組利潤(rùn)指標(biāo)是否滿足？只有形成有效的預(yù)算監(jiān)控機(jī)制，預(yù)算的制定才有意義職責(zé)審查預(yù)算執(zhí)行報(bào)告、偏差分析并做相應(yīng)的指示最高管理層財(cái)務(wù)分析預(yù)算執(zhí)行報(bào)告主持分析預(yù)算執(zhí)行偏差的原因主持預(yù)算修訂向最高管理層報(bào)告預(yù)算執(zhí)行分析、修改情況各責(zé)任中心負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行定期作出預(yù)算執(zhí)行報(bào)告(月/季)參與分析預(yù)算執(zhí)行偏差的原因參與預(yù)算修訂向最高管理層提出預(yù)算執(zhí)行報(bào)告65只有形成有效的預(yù)算監(jiān)控機(jī)制，預(yù)算的制定才有意義職責(zé)審查預(yù)算執(zhí)建立一套完善的會(huì)計(jì)體系并維持其有效地運(yùn)行，是實(shí)現(xiàn)有效管理的基礎(chǔ)決策分析會(huì)計(jì)系統(tǒng)財(cái)務(wù)分析財(cái)務(wù)報(bào)表經(jīng)營(yíng)記錄真實(shí)準(zhǔn)確及時(shí)正確的經(jīng)營(yíng)決策66建立一套完善的會(huì)計(jì)體系并維持其有效地運(yùn)行，是實(shí)現(xiàn)有效管理的基目錄前言戰(zhàn)略規(guī)劃流程預(yù)算、財(cái)務(wù)、審計(jì)流程人力資源管理流程項(xiàng)目管理流程（不包括業(yè)務(wù)性流程）67目錄前言25流程招聘任用流程流程文件編號(hào)本流程共2頁(yè)之第1頁(yè)生效日期:集團(tuán)責(zé)任人備注人力資源部經(jīng)理總裁、相關(guān)部門經(jīng)理人力資源經(jīng)理流程協(xié)調(diào)控制部門:人力資源部總責(zé)任人:人力資源部經(jīng)理制訂人:審核:簽署:總裁相關(guān)部門及下屬公司編制人力配置需求表招聘或內(nèi)調(diào)?內(nèi)調(diào)流程內(nèi)調(diào)招聘人力資源部提出人力配置申請(qǐng)(包括專業(yè)資質(zhì)要求)下達(dá)特別指令(包括專業(yè)資質(zhì)要求)發(fā)布、初選面試考評(píng)小組復(fù)試人事主管人力配置需求表面試評(píng)分表內(nèi)調(diào)流程面試考評(píng)小組成員由人力資源部、用人部門及相關(guān)部門人員臨時(shí)組成內(nèi)調(diào)流程：人力資源部收集適合人員資料進(jìn)行考核；適合者內(nèi)部調(diào)動(dòng)，辦理相關(guān)手續(xù)人力資源規(guī)劃人力資源部經(jīng)理68流程招聘任用流程流程文件編號(hào)本流程共2頁(yè)之第1頁(yè)生簽訂勞動(dòng)合同流程招聘任用流程流程文件編號(hào)本流程共2頁(yè)之第2頁(yè)生效日期:集團(tuán)責(zé)任人備注總裁培訓(xùn)主管、相關(guān)部門經(jīng)理人事主管流程協(xié)調(diào)控制部門:人力資源部總責(zé)任人:人力資源部經(jīng)理制訂人:審核:簽署:總裁相關(guān)部門經(jīng)理 相關(guān)部門及下屬公司入職培訓(xùn)審批通過(guò)?辭退流程否是人力資源部人事主管人事主管試用期員工考核表辭退流程建檔崗位培訓(xùn)崗位考核入職考核撰寫考核表簽訂試用期合同人事主管培訓(xùn)主管69簽訂勞動(dòng)合同流程招聘任用流程流程文件編號(hào)本流程共2頁(yè)之第通知申請(qǐng)人流程調(diào)職流程流程文件編號(hào)本流程共1頁(yè)之第1頁(yè)生效日期:責(zé)任人備注總裁人力資源部經(jīng)理人事主管流程協(xié)調(diào)控制部門:人力資源部總責(zé)任人:人力資源部經(jīng)理制訂人:審核:簽署:總裁相關(guān)部門及下屬公司擬訂調(diào)職建議審批通過(guò)?填寫人事變動(dòng)表否是人力資源部調(diào)職申請(qǐng)報(bào)告人事變動(dòng)表調(diào)職申請(qǐng)報(bào)告辦理相關(guān)手續(xù)人力規(guī)劃相關(guān)部門經(jīng)理及下屬公司經(jīng)理考核結(jié)果人事主管70通知申請(qǐng)人流程調(diào)職流程流程文件編號(hào)本流程共1頁(yè)之第1流程培訓(xùn)流程流程文件編號(hào)本流程共1頁(yè)之第1頁(yè)生效日期:責(zé)任人備注總裁培訓(xùn)主管培訓(xùn)主管流程協(xié)調(diào)控制部門:人力資源部總責(zé)任人:人力資源部經(jīng)理制訂人:審核:簽署:總裁相關(guān)部門及下屬公司培訓(xùn)需求分析審批通過(guò)?實(shí)施計(jì)劃否是人力資源部部門培訓(xùn)計(jì)劃集團(tuán)年度培訓(xùn)計(jì)劃部門培訓(xùn)需求分析存檔人力規(guī)劃相關(guān)部門經(jīng)理及下屬公司經(jīng)理考核結(jié)果培訓(xùn)主管擬訂部門培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)評(píng)審結(jié)果撰寫集團(tuán)年度培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)培訓(xùn)考核相關(guān)部門經(jīng)理及下屬公司經(jīng)理培訓(xùn)主管培訓(xùn)主管培訓(xùn)主管71流程培訓(xùn)流程流程文件編號(hào)本流程共1頁(yè)之第1頁(yè)生效日匯總、統(tǒng)計(jì)考核結(jié)果撰寫?yīng)剳徒ㄗh對(duì)部門內(nèi)人員進(jìn)行考核流程員工業(yè)績(jī)考核流程流程文件編號(hào)本流程共2頁(yè)之第1頁(yè)生效日期:集團(tuán)責(zé)任人備注流程協(xié)調(diào)控制部門:人力資源部總責(zé)任人:人力資源部經(jīng)理制訂人:審核:簽署:總裁相關(guān)部門及下屬公司部門內(nèi)考核人力資源部員工業(yè)績(jī)考核評(píng)分表員工業(yè)績(jī)考核匯總表組織業(yè)績(jī)考核培訓(xùn)人力資源部經(jīng)理根據(jù)權(quán)限表對(duì)規(guī)定人員進(jìn)行考核認(rèn)可匯報(bào)考核結(jié)果和獎(jiǎng)懲建議人力資源部經(jīng)理存檔匯報(bào)通過(guò)通知考核結(jié)果和獎(jiǎng)懲建議總裁、人力資源部經(jīng)理72匯總、統(tǒng)計(jì)考核結(jié)果對(duì)部門內(nèi)人員進(jìn)行考核流程員工業(yè)績(jī)考核流程流流程員工業(yè)績(jī)考核流程流程文件編號(hào)本流程共2頁(yè)之第2頁(yè)生效日期:集團(tuán)責(zé)任人備注根據(jù)權(quán)限表部門經(jīng)理流程協(xié)調(diào)控制部門:人力資源部總責(zé)任人:人力資源部經(jīng)理制訂人:審核:簽署:總裁相關(guān)部門及下屬公司人力資源部被考核人與其直接上級(jí)進(jìn)行溝通接受考核結(jié)果和獎(jiǎng)懲建議實(shí)施獎(jiǎng)懲人力資源部經(jīng)理73流程員工業(yè)績(jī)考核流程流程文件編號(hào)本流程共2頁(yè)之第2流程員工能力考核流程流程文件編號(hào)本流程共2頁(yè)之第1頁(yè)生效日期:集團(tuán)責(zé)任人備注流程協(xié)調(diào)控制部門:人力資源部總責(zé)任人:人力資源部經(jīng)理制訂人:審核:簽署:總裁相關(guān)部門及下屬公司部門內(nèi)考核人力資源部員工能力考核評(píng)分表員工能力考核匯總表組織能力考核培訓(xùn)人力資源部經(jīng)理對(duì)部門內(nèi)人員進(jìn)行考核匯總、統(tǒng)計(jì)、撰寫考核結(jié)果被考核人與其直接上級(jí)進(jìn)行溝通根據(jù)權(quán)限表對(duì)規(guī)定人員進(jìn)行考核認(rèn)可規(guī)定人員的考核結(jié)果通知本部門的考核結(jié)果匯報(bào)、通知考核結(jié)果人力資源部經(jīng)理根據(jù)權(quán)限表根據(jù)權(quán)限表存檔通知匯報(bào)人力資源部經(jīng)理74流程員工能力考核流程流程文件編號(hào)本流程共2頁(yè)之第1流程員工業(yè)績(jī)考核流程流程文件編號(hào)本流程共2頁(yè)之第2頁(yè)生效日期:集團(tuán)責(zé)任人備注總裁人力資源部經(jīng)理流程協(xié)調(diào)控制部門:人力資源部總責(zé)任人:人力資源部經(jīng)理制訂人:審核:簽署:總裁相關(guān)部門及下屬公司審批通過(guò)?實(shí)施激勵(lì)方案否是人力資源部激勵(lì)建議撰寫激勵(lì)建議業(yè)績(jī)考核結(jié)果綜合考核人力資源部經(jīng)理存檔人力資源部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理75流程員工業(yè)績(jī)考核流程流程文件編號(hào)本流程共2頁(yè)之第2目錄前言戰(zhàn)略規(guī)劃流程預(yù)算、財(cái)務(wù)、審計(jì)流程人力資源管理流程項(xiàng)目管理流程（不包括業(yè)務(wù)性流程）76目錄前言34項(xiàng)目管理能力的全面提升組織結(jié)構(gòu)調(diào)整：天麟公司成為獨(dú)立法人實(shí)體設(shè)置營(yíng)銷部、項(xiàng)目部等項(xiàng)目管理相關(guān)部門各部門協(xié)同一致，加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目的整體管理管理流程改善：建立系統(tǒng)的項(xiàng)目論證、選擇流程和項(xiàng)目管理流程，加強(qiáng)項(xiàng)目管理建立可靠的項(xiàng)目預(yù)算和資金籌集流程，加強(qiáng)資金管理考評(píng)體系建立：建立KPI業(yè)績(jī)考評(píng)體系，加強(qiáng)對(duì)中高層經(jīng)理人員的業(yè)績(jī)管理根據(jù)業(yè)績(jī)表現(xiàn)公正地給與中高層管理人員獎(jiǎng)懲，實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)天麟公司非業(yè)務(wù)性的項(xiàng)目管理能力的提升有賴于其他管理平臺(tái)的建立77項(xiàng)目管理能力