會計業(yè)務流程管理教材課件

第三章會計業(yè)務流程管理教學目的與要求：通過本章的學習了解流程及流程管理的概念和特征，流程管理的基本理念、層次、組織結(jié)構(gòu)，流程重組的基本思想；掌握企業(yè)經(jīng)營過程中的主要流程，包括信息流程、業(yè)務流程和管理流程，會計業(yè)務流程重組的方法、會計業(yè)務流程重組流程設計和會計業(yè)務流程重組策略。第三章會計業(yè)務流程管理教學目的與要求：第三章會計業(yè)務流程管理教學內(nèi)容：流程管理與流程重組方法；企業(yè)經(jīng)營過程中的主要流程；會計業(yè)務流程重組。教學重點與難點：流程重組的基本思想；會計業(yè)務流程重組流程設計。第三章會計業(yè)務流程管理教學內(nèi)容：第一節(jié)流程管理與流程重組方法亞當·斯密（1723～1790）是經(jīng)濟學的主要創(chuàng)立者;《國富論》,第一本試圖闡述歐洲產(chǎn)業(yè)和商業(yè)發(fā)展歷史的著作;斯密的頭像被印在2007年3月13日發(fā)行的二十元英鎊的背面上;亞當斯密一生與母親相依為命，終身未娶。第一節(jié)流程管理與流程重組方法亞當·斯密（1723～179分工理論勞動生產(chǎn)力上最大的改進，以及在勞動生產(chǎn)力指向或應用的任何地方所體現(xiàn)的技能、熟練性和判斷力的大部分，似乎都是分工的結(jié)果。

——亞當斯密在開篇的第一章第一句話如此高度概括了分工的作用。正是因為分工協(xié)作，才有今天物質(zhì)文化和精神文化的發(fā)展和繁榮。分工理論勞動生產(chǎn)力上最大的改進，以及在勞動生產(chǎn)力指向或應用的分工例子亞當·斯密舉了扣針制造業(yè)的例子。他認為一個勞動者如果對這種職業(yè)沒有受過相當?shù)挠柧?，也不知如何使用這職業(yè)上的機械，那么縱使竭力工作，也許一天也制造不出一枚扣針，要做20枚當然更不可能了。這是指行業(yè)的分工。在行業(yè)內(nèi)部也存在著分工。斯密指出如果把做扣針的職業(yè)分解開來：抽鐵線、拉直、切截、削尖一端、磨另一端以便裝上圓頭、裝圓頭、涂白色、包裝、然后由一些工人分別完成以上一種或幾種操作。這樣他們?nèi)司咳湛沙舍?800枚。如果他們各自獨立工作，那么他們中誰也不可能一日制造20枚扣針。這是講行業(yè)內(nèi)部的分工。分工例子亞當·斯密舉了扣針制造業(yè)的例子。他認為一個勞動者如果一個在死后被尊稱為“科學管理之父”的人；一個影響了流水線生產(chǎn)方式產(chǎn)生的人；一個被社會主義偉大導師列寧推崇備至的人；一個影響了人類工業(yè)化進程的人。一個由于視力被迫輟學的人；一個被工人稱為野獸般殘忍的人；一個與工會水火不容，被迫在國會上作證的人；一個被現(xiàn)代管理學者不斷批判的人。這個人就是泰勒，管理思想發(fā)展史中最重要，同時也是最富有爭議的人。弗雷德里克溫斯洛泰勒1856年，3月20日出生于美國費城杰曼頓一個富有的律師家庭。

一個在死后被尊稱為“科學管理之父”的人；一個影響了流水線生產(chǎn)科學管理理論泰勒在他的主要著作《科學管理原理》(1911年)中提出了科學管理理論。20世紀以來，科學管理在美國和歐洲大受歡迎。90多年來，科學管理思想仍然發(fā)揮著巨大的作用。科學管理理論泰勒在他的主要著作《科學管理原理》(1911年科學管理理論的核心

管理要科學化、標準化;要倡導精神革命，勞資雙方利益一致?？茖W管理理論的核心管理要科學化、標準化;科學管理理論的內(nèi)容進行動作研究，確定操作規(guī)程和動作規(guī)范，確定勞動時間定額，完善科學的操作方法，以提高工效。對工人進行科學的選擇，培訓工人使用標準的操作方法，使工人在崗位上成長。制定科學的工藝流程，使機器、設備、工藝、工具、材料、工作環(huán)境盡量標準化。實行計件工資，超額勞動，超額報酬。管理和勞動分離。科學管理理論的內(nèi)容進行動作研究，確定操作規(guī)程和動作規(guī)范，確定您認為企業(yè)沒有流程管理行不行？當前所面臨的問題有那些？您認為企業(yè)沒有流程管理行不行？當前所面臨的問題有那些？沒有流程管理的驚人低效益

哈默(MichaelHammer)的發(fā)現(xiàn)：《ReengineeringtheCorporation》在一般企業(yè)的正常工作中，有85％的人沒有為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造價值。其中：5％的人看不出來是在工作；25％的人似乎正在等待什么；30％的人只是在為庫存而工作，即為增加庫存而工作；最后還有一個25％的人，是以低效率的方法和標準在工作。沒有流程管理的驚人低效益哈默(MichaelHammer沒有流程管理難免發(fā)生的六個問題

管理授權(quán)陷入兩難。工作目標失控。工作銜接不協(xié)調(diào)，造成瓶頸或死角。工作主輔不分。企業(yè)內(nèi)部工作目標模糊。工作秩序混亂。沒有流程管理難免發(fā)生的六個問題管理授權(quán)陷入兩難。會計業(yè)務流程管理教材一、流程的概念《牛津英語大詞典》將流程(Process)定義為一個或一系列連續(xù)有規(guī)律的行動，這些行動以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導致特定結(jié)果的實現(xiàn)：一個或一系列連續(xù)的操作。艾倫(AllanM?Scherr)提出了一個關于流程輸入/輸出關系的認識，認為流程對輸入的處理可能是轉(zhuǎn)變、轉(zhuǎn)換或僅僅是原樣輸出。一、流程的概念《牛津英語大詞典》將流程(Process)定義一、流程的概念達文波特(T.H.Davenport)將流程定義為“為特定顧客或市場提供特定產(chǎn)品或服務而實施的一系列精心設計的活動”。他認為流程強調(diào)的是工作任務如何在企業(yè)中得以完成，相應地，流程有兩個重要特征：一是面向顧客，包括企業(yè)外部的和企業(yè)內(nèi)部的顧客；二是跨越職能部門、分支機構(gòu)或子公司的既有邊界。一、流程的概念達文波特(T.H.Davenport)將流程定一、流程的概念ISO9000將流程定義為一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關聯(lián)或相互作用的活動。一、流程的概念ISO9000將流程定義為一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出一、流程的概念流程就是由企業(yè)一系列活動形成的工作流，每個企業(yè)都有許多流程，每個流程都有輸入資源、活動、活動的相互作用、輸出結(jié)果四個要素。一、流程的概念流程就是由企業(yè)一系列活動形成的工作流，每個企業(yè)流程四要素我滿意，是因為流程為我創(chuàng)造了價值相互作用輸出結(jié)果輸入資源若干活動顧客輸入資源輸出結(jié)果活動活動的相互作用（即結(jié)構(gòu)）

流程四要素我滿意，是因為流程為我創(chuàng)造了價值相互作用輸出結(jié)果輸（二）流程的特征目標性－有明確的輸出（目標和任務）內(nèi)在性－包含于任何事務或行為中整體性－至少由兩個活動組成，“流轉(zhuǎn)”動態(tài)性－按一定的時序關系的從一個活動到另一個層次性－組成流程的活動也可以是一個流程“嵌套”、“分解”、“子流程”結(jié)構(gòu)性－多種表現(xiàn)形式（二）流程的特征目標性－有明確的輸出（目標和任務）(三)流程管理的概念流程管理是一種以規(guī)范化的構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務流程為中心，以持續(xù)地提高組織業(yè)務績效為目的的系統(tǒng)化的方法。(三)流程管理的概念流程管理是一種以規(guī)流程管理的基本理念流程可以創(chuàng)造價值流程管理要求從顧客的角度，重新確定組織應該做什么和如何去做流程管理可以包含以下3個層面：規(guī)范流程、優(yōu)化流程和再造流程

（smile）流程管理的基本理念流程可以創(chuàng)造價值流程管理的層次流程管理的層次流程管理的組織結(jié)構(gòu)流程管理的組織結(jié)構(gòu)二、流程重組的基本思想二、流程重組的基本思想BPR的陷阱低估轉(zhuǎn)向流程導向模式所需要的變革

BPR與組織的主要目標分離不會走就想跑計較名稱以IT為先導,而不是作為BPR的固化手段期望過高對新流程不做試點就肓目推廣不著重于關鍵要解決的問題,為BPR而BPRBPR的陷阱低估轉(zhuǎn)向流程導向BPR與組織的不會走就想跑計較(二)流程重組的概念邁克?哈默先生對業(yè)務流程重組的定義業(yè)務流程重組是對企業(yè)業(yè)務流程進行根本的重新思考和徹底的重新設計，以求得在那些衡量現(xiàn)代企業(yè)績效的關鍵因素上取得顯著改善。這個定義強調(diào)徹底拋棄舊的運作方式，一切從零開始，“變革”的程度大、范圍廣，對企業(yè)的沖擊強烈，承擔的風險高。然而，一旦業(yè)務流程重組實施成功，由此帶來的收益也是巨大的。(二)流程重組的概念邁克?哈默先生對業(yè)務流程重組的定義(三)流程重組的特征1.變以職能為中心為以顧客為中心2.BPR以業(yè)務流程為改進對象3.BPR的主要任務4.BPR的目標：績效的巨大飛躍(三)流程重組的特征1.變以職能為中心為以顧客為中心(四)業(yè)務流程重組的原則1.以企業(yè)目標為導向調(diào)整組織結(jié)構(gòu)2.以實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標為中心3.取得高層領導的參與和支持4.改進企業(yè)整體行為5.選擇適當?shù)牧鞒踢M行重組6.面向顧客7.注意滿足“內(nèi)部顧客”——員工的需求8.自上而下的管理方式(四)業(yè)務流程重組的原則1.以企業(yè)目標為導向調(diào)整組織結(jié)構(gòu)三、流程重組的基本方法(一)系統(tǒng)化改造法清除:ESIA(Eliminate)、簡化(Simply)、整合(Integrate)、自動化(Automate)。1.清除非增值活動2.簡化必要活動3.任務整合4.流程任務自動化三、流程重組的基本方法(一)系統(tǒng)化改造法清除:ESIA(El(二)全新設計法全新設計法試圖從根本上重新考慮產(chǎn)品或服務的提供方式，零起點設計新流程BDM的整個過程分為以下四個步驟來完成：1.核心流程。2.標桿瞄準、集思廣益和奇思妙想。3.流程設計。4.檢驗。(二)全新設計法全新設計法試圖從根本上重新考慮產(chǎn)品或服務的提(三)業(yè)務流程重組的修正改進程度時間新流程開始時并不一定比現(xiàn)有流程好，但有巨大的潛力。(三)業(yè)務流程重組的修正改進程度時間新流程開始時并不一定比現(xiàn)案例：漸進的生產(chǎn)流程改進某汽車配件廠軸承生產(chǎn)車間，有三條生產(chǎn)線蜿蜒在車間里，周圍堆滿了裝著半成品的籮筐。停工兩天后，當180名工人來到車間時，他們發(fā)現(xiàn)機器被分組擺在一個個“小單元“里，成堆的零件不見了，地面上畫滿了標志物流方向的不同的線條。改造后，生產(chǎn)顯得生產(chǎn)率提高了30%，流程占用的空間縮小一半，在制品庫存降低20%，部分工作合并后，與出的工人安排到其他部門。案例：漸進的生產(chǎn)流程改進某汽車配件廠軸承生產(chǎn)車間，有三條生產(chǎn)改造過的生產(chǎn)流程焊接上漆車間沖壓機零件柜1234零件柜機床一機床三機床四機床二焊接上漆車間沖壓機原來的生產(chǎn)流程改造過的生產(chǎn)流程焊接上漆車間沖壓機零件柜1234零件柜機床一成功的案例英國施樂公司“特殊訂單”處理時間112天減至24小時倫敦西林頓醫(yī)院改造護理流程，血液檢查在5分鐘內(nèi)完成美國電報電話公司重新設計訂單處理流程，在縮減35%人員的同時，將交貨提前期從8—12周減少到7天以內(nèi)。路透集團欠款回收時間從120降至38天，發(fā)表準確率提高了98%，有的新服務甚至可以在15分鐘內(nèi)完成成功的案例英國施樂公司“特殊訂單”處理時間112天減至24小第一節(jié)完第一節(jié)完第二節(jié)企業(yè)經(jīng)營過程中的主要流程一、業(yè)務流程二、信息流程

三、管理流程第二節(jié)企業(yè)經(jīng)營過程中的主要流程一、業(yè)務流程一、業(yè)務流程一、業(yè)務流程業(yè)務流程典型組織結(jié)構(gòu)圖：現(xiàn)狀分析總經(jīng)理財務副總?cè)耸赂笨備N售副總生產(chǎn)副總采購副總財務部資金成本核算人力資源部市場部銷售一部銷售二部生產(chǎn)部工藝部物料部質(zhì)量部技術(shù)服務部業(yè)務流程典型組織結(jié)構(gòu)圖：現(xiàn)狀分析總經(jīng)理財務副總?cè)耸赂笨備N售副企業(yè)業(yè)務流程問題問題多多：對外多點接觸，橫向缺乏協(xié)調(diào)，形成管理真空，客戶不滿；溝通渠道延長，無效環(huán)節(jié)多，溝通成本增加，導致時機延誤；管理層次重疊，冗員多，費用高；工作責任上交，高層忙于簽字，無暇思考戰(zhàn)略發(fā)展；“官本位”現(xiàn)象，中間層利益本位、利益分散，內(nèi)耗大；大多數(shù)人向上發(fā)展時間長、空間小，缺乏學習與創(chuàng)新機制。企業(yè)業(yè)務流程問題問題多多：業(yè)務流程問題傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)面對的挑戰(zhàn)：

任務吃不了，能力吃不飽，生產(chǎn)不均衡，物流亂糟糟加班又添哨，質(zhì)量保不了，短缺不配套，交貨難協(xié)調(diào)生產(chǎn)周期長，效率往下掉，庫存堆得高，資金占不少成本失調(diào)控，盈虧不知道，信息不共享，數(shù)據(jù)到處找管理不規(guī)范，獎懲和事佬，市場變化快，怎能不苦惱業(yè)務流程問題傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)面對的挑戰(zhàn)：二、信息流程二、信息流程

企業(yè)業(yè)務流程與企業(yè)目標功能作用系統(tǒng)的對應關系表企業(yè)業(yè)務流程與企業(yè)目標功能作用系統(tǒng)的對應關系表續(xù)表續(xù)表續(xù)表續(xù)表會計業(yè)務流程管理教材三、管理流程田忌賽馬三、管理流程田忌賽馬案例2

案例很簡單：一個顧客打電話過來詢價,專門接電話的小姑娘報錯價了,少報了600元,客戶來了后,接待人員要給客戶報價時,客戶說我知道價格,你去修就是,接待人員就把車開到車間去修了,修完后,客戶就死咬住那個接電話的小姑娘的價格,并說服務顧問也沒有再次說明,現(xiàn)在是故意加價,(注:這個客戶并非第一次來修車)死活不認，為此發(fā)生爭吵，而且此時顧客很多，怎么辦？問題出在了哪里？案例2案例很簡單：結(jié)果公司礙于當時顧客很多.熄事寧人,公司老板只好自吞苦果,事后老板處理結(jié)果：讓公司小姑娘服務顧問.共同承擔了600元的損失結(jié)果公司礙于當時顧客很多.熄事寧人,公司老板只好自吞苦果,事討論公司應該不須去討論客戶的事非(這樣的人在當今大有人在),而是應該檢討自己：1.接電話的報錯價是很正常的事情,當然我們還是要盡量培養(yǎng)她把價報正確,及報價的技巧。2.關鍵中的關鍵,如果還有假如的話,假如接待人員按流程走(如：使用福特的流程),讓客戶在修理之前確認價格,這一幕就是不是還會出現(xiàn)?3.還有值得探討就是出現(xiàn)了這樣的問題我們該如何處理,是順從顧客的意愿,還是據(jù)理抗爭,甚至以其人之道還其人之身(比如公司不承認小女孩的報價,甚至說他已經(jīng)被開除了)?討論公司應該不須去討論客戶的事非(這樣的人在當今大有人在),第三節(jié)會計業(yè)務流程重組一、傳統(tǒng)會計業(yè)務流程二、會計業(yè)務流程重組三、會計業(yè)務流程重組策略四、業(yè)務流程重組案例第三節(jié)會計業(yè)務流程重組一、傳統(tǒng)會計業(yè)務流程一、傳統(tǒng)會計業(yè)務流程編制憑證→審核憑證→登記賬簿→編制報表一、傳統(tǒng)會計業(yè)務流程編制憑證→審核憑證→登記賬簿→編制報表傳統(tǒng)會計業(yè)務流程的缺陷分析信息孤島難以滿足信息實時性的需求傳統(tǒng)會計業(yè)務流程的缺陷分析信息孤島二、會計業(yè)務流程重組1.會計觀念的更新面向未來的會計觀念，從面向過去的回顧型系統(tǒng)轉(zhuǎn)向以面向未來的預測及設想為中心的預期型系統(tǒng)。積極的風險觀念，樹立全新的風險觀念，通過積極的行動加強風險管理，有效地預測和控制風險。網(wǎng)絡系統(tǒng)觀念，在網(wǎng)絡環(huán)境下，系統(tǒng)審視和認識會計，樹立網(wǎng)絡系統(tǒng)會計觀，并研究其特征及理論框架。二、會計業(yè)務流程重組1.會計觀念的更新2.會計業(yè)務流程重組方式會計數(shù)據(jù)的收集方式。事件驅(qū)動會計信息系統(tǒng)。構(gòu)建會計實時信息處理系統(tǒng)，實現(xiàn)信息披露方式的多元化。2.會計業(yè)務流程重組方式會計數(shù)據(jù)的收集方式。3.新的會計業(yè)務流程的設計可避免因?qū)?shù)據(jù)進行大量匯總而丟失信息的弊端；具有更強的信息輸出靈活性以及形成對報表輸出的強大支持。3.新的會計業(yè)務流程的設計可避免因?qū)?shù)據(jù)進行大量匯總而丟失信會計業(yè)務流程管理教材4.會計部門的組織重組4.會計部門的組織重組三、會計業(yè)務流程重組策略1.變革傳統(tǒng)會計業(yè)務流程，適應信息技術(shù)環(huán)境；2.以計算機網(wǎng)絡為平臺，構(gòu)筑會計實時信息處理系統(tǒng)；3.以實時信息處理為基礎，實現(xiàn)信息披露多元化。三、會計業(yè)務流程重組策略1.變革傳統(tǒng)會計業(yè)務流程，適應信息技四、業(yè)務流程重組案例四、業(yè)務流程重組案例重組后：實現(xiàn)裁員75%，而非原定的20%。重組后：實現(xiàn)裁員75%，而非原定的20%。案例研究3：凈水配送公司業(yè)務流程重組某上市公司下屬的水業(yè)公司是一家凈水生產(chǎn)和配送公司。有一個生產(chǎn)中心，22個水站，大部分是直營的。其配送體系分兩個階段：生產(chǎn)中心到各個水站的內(nèi)部供應體系（面包車）水站到客戶的配送體系（人工）每個水站的服務范圍：半徑2公里服務水平：2小時內(nèi)送到戰(zhàn)略目標：建立起自己的物流配送體系，不但在物流成本進一步降低的同時使服務水平進一步提高，還要讓物流網(wǎng)絡成為增值的網(wǎng)絡。企業(yè)的經(jīng)營者認為：他們現(xiàn)在的服務已經(jīng)在同行業(yè)前茅，但距離戰(zhàn)略目標還很遠,按目前的做法，已經(jīng)無法在改進了。你覺得：他們下一步應該怎樣做？案例研究3：凈水配送公司業(yè)務流程重組某上市公司下屬的水業(yè)公司案例研究3：凈水配送公司業(yè)務流程重組生產(chǎn)車間水站客戶電話訂水送水送水補水案例研究3：凈水配送公司業(yè)務流程重組生產(chǎn)車間水站客戶案例研究3：凈水配送公司業(yè)務流程重組供應商財務部工廠質(zhì)檢汽配水店銷售部客戶廣宣訂水組織配送管理庫存請求補水質(zhì)檢缺貨采購耗材庫存生產(chǎn)運輸計劃補貨配送付水票匯總收款付款業(yè)務流程與組織結(jié)構(gòu)案例研究3：凈水配送公司業(yè)務流程重組供應商財務部工廠質(zhì)檢汽配案例研究3：凈水配送公司業(yè)務流程重組生產(chǎn)車間水站客戶電話訂水送水送水統(tǒng)一補水客服中心控制中心案例研究3：凈水配送公司業(yè)務流程重組生產(chǎn)車間水站客戶電話訂水思考題自己查找一個會計業(yè)務流程重組的案例，并進一步分析。學號+姓名+作業(yè)名思考題自己查找一個會計業(yè)務流程重組的案例，并進一步分析。謝謝！本章完，休息一下！?。≈x謝！本章完，休息一下?。?！第三章會計業(yè)務流程管理教學目的與要求：通過本章的學習了解流程及流程管理的概念和特征，流程管理的基本理念、層次、組織結(jié)構(gòu)，流程重組的基本思想；掌握企業(yè)經(jīng)營過程中的主要流程，包括信息流程、業(yè)務流程和管理流程，會計業(yè)務流程重組的方法、會計業(yè)務流程重組流程設計和會計業(yè)務流程重組策略。第三章會計業(yè)務流程管理教學目的與要求：第三章會計業(yè)務流程管理教學內(nèi)容：流程管理與流程重組方法；企業(yè)經(jīng)營過程中的主要流程；會計業(yè)務流程重組。教學重點與難點：流程重組的基本思想；會計業(yè)務流程重組流程設計。第三章會計業(yè)務流程管理教學內(nèi)容：第一節(jié)流程管理與流程重組方法亞當·斯密（1723～1790）是經(jīng)濟學的主要創(chuàng)立者;《國富論》,第一本試圖闡述歐洲產(chǎn)業(yè)和商業(yè)發(fā)展歷史的著作;斯密的頭像被印在2007年3月13日發(fā)行的二十元英鎊的背面上;亞當斯密一生與母親相依為命，終身未娶。第一節(jié)流程管理與流程重組方法亞當·斯密（1723～179分工理論勞動生產(chǎn)力上最大的改進，以及在勞動生產(chǎn)力指向或應用的任何地方所體現(xiàn)的技能、熟練性和判斷力的大部分，似乎都是分工的結(jié)果。

——亞當斯密在開篇的第一章第一句話如此高度概括了分工的作用。正是因為分工協(xié)作，才有今天物質(zhì)文化和精神文化的發(fā)展和繁榮。分工理論勞動生產(chǎn)力上最大的改進，以及在勞動生產(chǎn)力指向或應用的分工例子亞當·斯密舉了扣針制造業(yè)的例子。他認為一個勞動者如果對這種職業(yè)沒有受過相當?shù)挠柧?，也不知如何使用這職業(yè)上的機械，那么縱使竭力工作，也許一天也制造不出一枚扣針，要做20枚當然更不可能了。這是指行業(yè)的分工。在行業(yè)內(nèi)部也存在著分工。斯密指出如果把做扣針的職業(yè)分解開來：抽鐵線、拉直、切截、削尖一端、磨另一端以便裝上圓頭、裝圓頭、涂白色、包裝、然后由一些工人分別完成以上一種或幾種操作。這樣他們?nèi)司咳湛沙舍?800枚。如果他們各自獨立工作，那么他們中誰也不可能一日制造20枚扣針。這是講行業(yè)內(nèi)部的分工。分工例子亞當·斯密舉了扣針制造業(yè)的例子。他認為一個勞動者如果一個在死后被尊稱為“科學管理之父”的人；一個影響了流水線生產(chǎn)方式產(chǎn)生的人；一個被社會主義偉大導師列寧推崇備至的人；一個影響了人類工業(yè)化進程的人。一個由于視力被迫輟學的人；一個被工人稱為野獸般殘忍的人；一個與工會水火不容，被迫在國會上作證的人；一個被現(xiàn)代管理學者不斷批判的人。這個人就是泰勒，管理思想發(fā)展史中最重要，同時也是最富有爭議的人。弗雷德里克溫斯洛泰勒1856年，3月20日出生于美國費城杰曼頓一個富有的律師家庭。

一個在死后被尊稱為“科學管理之父”的人；一個影響了流水線生產(chǎn)科學管理理論泰勒在他的主要著作《科學管理原理》(1911年)中提出了科學管理理論。20世紀以來，科學管理在美國和歐洲大受歡迎。90多年來，科學管理思想仍然發(fā)揮著巨大的作用。科學管理理論泰勒在他的主要著作《科學管理原理》(1911年科學管理理論的核心

管理要科學化、標準化;要倡導精神革命，勞資雙方利益一致。科學管理理論的核心管理要科學化、標準化;科學管理理論的內(nèi)容進行動作研究，確定操作規(guī)程和動作規(guī)范，確定勞動時間定額，完善科學的操作方法，以提高工效。對工人進行科學的選擇，培訓工人使用標準的操作方法，使工人在崗位上成長。制定科學的工藝流程，使機器、設備、工藝、工具、材料、工作環(huán)境盡量標準化。實行計件工資，超額勞動，超額報酬。管理和勞動分離?？茖W管理理論的內(nèi)容進行動作研究，確定操作規(guī)程和動作規(guī)范，確定您認為企業(yè)沒有流程管理行不行？當前所面臨的問題有那些？您認為企業(yè)沒有流程管理行不行？當前所面臨的問題有那些？沒有流程管理的驚人低效益

哈默(MichaelHammer)的發(fā)現(xiàn)：《ReengineeringtheCorporation》在一般企業(yè)的正常工作中，有85％的人沒有為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造價值。其中：5％的人看不出來是在工作；25％的人似乎正在等待什么；30％的人只是在為庫存而工作，即為增加庫存而工作；最后還有一個25％的人，是以低效率的方法和標準在工作。沒有流程管理的驚人低效益哈默(MichaelHammer沒有流程管理難免發(fā)生的六個問題

管理授權(quán)陷入兩難。工作目標失控。工作銜接不協(xié)調(diào)，造成瓶頸或死角。工作主輔不分。企業(yè)內(nèi)部工作目標模糊。工作秩序混亂。沒有流程管理難免發(fā)生的六個問題管理授權(quán)陷入兩難。會計業(yè)務流程管理教材一、流程的概念《牛津英語大詞典》將流程(Process)定義為一個或一系列連續(xù)有規(guī)律的行動，這些行動以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導致特定結(jié)果的實現(xiàn)：一個或一系列連續(xù)的操作。艾倫(AllanM?Scherr)提出了一個關于流程輸入/輸出關系的認識，認為流程對輸入的處理可能是轉(zhuǎn)變、轉(zhuǎn)換或僅僅是原樣輸出。一、流程的概念《牛津英語大詞典》將流程(Process)定義一、流程的概念達文波特(T.H.Davenport)將流程定義為“為特定顧客或市場提供特定產(chǎn)品或服務而實施的一系列精心設計的活動”。他認為流程強調(diào)的是工作任務如何在企業(yè)中得以完成，相應地，流程有兩個重要特征：一是面向顧客，包括企業(yè)外部的和企業(yè)內(nèi)部的顧客；二是跨越職能部門、分支機構(gòu)或子公司的既有邊界。一、流程的概念達文波特(T.H.Davenport)將流程定一、流程的概念ISO9000將流程定義為一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關聯(lián)或相互作用的活動。一、流程的概念ISO9000將流程定義為一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出一、流程的概念流程就是由企業(yè)一系列活動形成的工作流，每個企業(yè)都有許多流程，每個流程都有輸入資源、活動、活動的相互作用、輸出結(jié)果四個要素。一、流程的概念流程就是由企業(yè)一系列活動形成的工作流，每個企業(yè)流程四要素我滿意，是因為流程為我創(chuàng)造了價值相互作用輸出結(jié)果輸入資源若干活動顧客輸入資源輸出結(jié)果活動活動的相互作用（即結(jié)構(gòu)）

流程四要素我滿意，是因為流程為我創(chuàng)造了價值相互作用輸出結(jié)果輸（二）流程的特征目標性－有明確的輸出（目標和任務）內(nèi)在性－包含于任何事務或行為中整體性－至少由兩個活動組成，“流轉(zhuǎn)”動態(tài)性－按一定的時序關系的從一個活動到另一個層次性－組成流程的活動也可以是一個流程“嵌套”、“分解”、“子流程”結(jié)構(gòu)性－多種表現(xiàn)形式（二）流程的特征目標性－有明確的輸出（目標和任務）(三)流程管理的概念流程管理是一種以規(guī)范化的構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務流程為中心，以持續(xù)地提高組織業(yè)務績效為目的的系統(tǒng)化的方法。(三)流程管理的概念流程管理是一種以規(guī)流程管理的基本理念流程可以創(chuàng)造價值流程管理要求從顧客的角度，重新確定組織應該做什么和如何去做流程管理可以包含以下3個層面：規(guī)范流程、優(yōu)化流程和再造流程

（smile）流程管理的基本理念流程可以創(chuàng)造價值流程管理的層次流程管理的層次流程管理的組織結(jié)構(gòu)流程管理的組織結(jié)構(gòu)二、流程重組的基本思想二、流程重組的基本思想BPR的陷阱低估轉(zhuǎn)向流程導向模式所需要的變革

BPR與組織的主要目標分離不會走就想跑計較名稱以IT為先導,而不是作為BPR的固化手段期望過高對新流程不做試點就肓目推廣不著重于關鍵要解決的問題,為BPR而BPRBPR的陷阱低估轉(zhuǎn)向流程導向BPR與組織的不會走就想跑計較(二)流程重組的概念邁克?哈默先生對業(yè)務流程重組的定義業(yè)務流程重組是對企業(yè)業(yè)務流程進行根本的重新思考和徹底的重新設計，以求得在那些衡量現(xiàn)代企業(yè)績效的關鍵因素上取得顯著改善。這個定義強調(diào)徹底拋棄舊的運作方式，一切從零開始，“變革”的程度大、范圍廣，對企業(yè)的沖擊強烈，承擔的風險高。然而，一旦業(yè)務流程重組實施成功，由此帶來的收益也是巨大的。(二)流程重組的概念邁克?哈默先生對業(yè)務流程重組的定義(三)流程重組的特征1.變以職能為中心為以顧客為中心2.BPR以業(yè)務流程為改進對象3.BPR的主要任務4.BPR的目標：績效的巨大飛躍(三)流程重組的特征1.變以職能為中心為以顧客為中心(四)業(yè)務流程重組的原則1.以企業(yè)目標為導向調(diào)整組織結(jié)構(gòu)2.以實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標為中心3.取得高層領導的參與和支持4.改進企業(yè)整體行為5.選擇適當?shù)牧鞒踢M行重組6.面向顧客7.注意滿足“內(nèi)部顧客”——員工的需求8.自上而下的管理方式(四)業(yè)務流程重組的原則1.以企業(yè)目標為導向調(diào)整組織結(jié)構(gòu)三、流程重組的基本方法(一)系統(tǒng)化改造法清除:ESIA(Eliminate)、簡化(Simply)、整合(Integrate)、自動化(Automate)。1.清除非增值活動2.簡化必要活動3.任務整合4.流程任務自動化三、流程重組的基本方法(一)系統(tǒng)化改造法清除:ESIA(El(二)全新設計法全新設計法試圖從根本上重新考慮產(chǎn)品或服務的提供方式，零起點設計新流程BDM的整個過程分為以下四個步驟來完成：1.核心流程。2.標桿瞄準、集思廣益和奇思妙想。3.流程設計。4.檢驗。(二)全新設計法全新設計法試圖從根本上重新考慮產(chǎn)品或服務的提(三)業(yè)務流程重組的修正改進程度時間新流程開始時并不一定比現(xiàn)有流程好，但有巨大的潛力。(三)業(yè)務流程重組的修正改進程度時間新流程開始時并不一定比現(xiàn)案例：漸進的生產(chǎn)流程改進某汽車配件廠軸承生產(chǎn)車間，有三條生產(chǎn)線蜿蜒在車間里，周圍堆滿了裝著半成品的籮筐。停工兩天后，當180名工人來到車間時，他們發(fā)現(xiàn)機器被分組擺在一個個“小單元“里，成堆的零件不見了，地面上畫滿了標志物流方向的不同的線條。改造后，生產(chǎn)顯得生產(chǎn)率提高了30%，流程占用的空間縮小一半，在制品庫存降低20%，部分工作合并后，與出的工人安排到其他部門。案例：漸進的生產(chǎn)流程改進某汽車配件廠軸承生產(chǎn)車間，有三條生產(chǎn)改造過的生產(chǎn)流程焊接上漆車間沖壓機零件柜1234零件柜機床一機床三機床四機床二焊接上漆車間沖壓機原來的生產(chǎn)流程改造過的生產(chǎn)流程焊接上漆車間沖壓機零件柜1234零件柜機床一成功的案例英國施樂公司“特殊訂單”處理時間112天減至24小時倫敦西林頓醫(yī)院改造護理流程，血液檢查在5分鐘內(nèi)完成美國電報電話公司重新設計訂單處理流程，在縮減35%人員的同時，將交貨提前期從8—12周減少到7天以內(nèi)。路透集團欠款回收時間從120降至38天，發(fā)表準確率提高了98%，有的新服務甚至可以在15分鐘內(nèi)完成成功的案例英國施樂公司“特殊訂單”處理時間112天減至24小第一節(jié)完第一節(jié)完第二節(jié)企業(yè)經(jīng)營過程中的主要流程一、業(yè)務流程二、信息流程

三、管理流程第二節(jié)企業(yè)經(jīng)營過程中的主要流程一、業(yè)務流程一、業(yè)務流程一、業(yè)務流程業(yè)務流程典型組織結(jié)構(gòu)圖：現(xiàn)狀分析總經(jīng)理財務副總?cè)耸赂笨備N售副總生產(chǎn)副總采購副總財務部資金成本核算人力資源部市場部銷售一部銷售二部生產(chǎn)部工藝部物料部質(zhì)量部技術(shù)服務部業(yè)務流程典型組織結(jié)構(gòu)圖：現(xiàn)狀分析總經(jīng)理財務副總?cè)耸赂笨備N售副企業(yè)業(yè)務流程問題問題多多：對外多點接觸，橫向缺乏協(xié)調(diào)，形成管理真空，客戶不滿；溝通渠道延長，無效環(huán)節(jié)多，溝通成本增加，導致時機延誤；管理層次重疊，冗員多，費用高；工作責任上交，高層忙于簽字，無暇思考戰(zhàn)略發(fā)展；“官本位”現(xiàn)象，中間層利益本位、利益分散，內(nèi)耗大；大多數(shù)人向上發(fā)展時間長、空間小，缺乏學習與創(chuàng)新機制。企業(yè)業(yè)務流程問題問題多多：業(yè)務流程問題傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)面對的挑戰(zhàn)：

任務吃不了，能力吃不飽，生產(chǎn)不均衡，物流亂糟糟加班又添哨，質(zhì)量保不了，短缺不配套，交貨難協(xié)調(diào)生產(chǎn)周期長，效率往下掉，庫存堆得高，資金占不少成本失調(diào)控，盈虧不知道，信息不共享，數(shù)據(jù)到處找管理不規(guī)范，獎懲和事佬，市場變化快，怎能不苦惱業(yè)務流程問題傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)面對的挑戰(zhàn)：二、信息流程二、信息流程

企業(yè)業(yè)務流程與企業(yè)目標功能作用系統(tǒng)的對應關系表企業(yè)業(yè)務流程與企業(yè)目標功能作用系統(tǒng)的對應關系表續(xù)表續(xù)表續(xù)表續(xù)表會計業(yè)務流程管理教材三、管理流程田忌賽馬三、管理流程田忌賽馬案例2

案例很簡單：一個顧客打電話過來詢價,專門接電話的小姑娘報錯價了,少報了600元,客戶來了后,接待人員要給客戶報價時,客戶說我知道價格,你去修就是,接待人員就把車開到車間去修了,修完后,客戶就死咬住那個接電話的小姑娘的價格,并說服務顧問也沒有再次說明,現(xiàn)在是故意加價,(注:這個客戶并非第一次來修車)死活不認，為此發(fā)生爭吵，而且此時顧客很多，怎么辦？問題出在了哪里？案例2案例很簡單：結(jié)果公司礙于當時顧客很多.熄事寧人,公司老板只好自吞苦果,事后老板處理結(jié)果：讓公司小姑娘服務顧問.共同承擔了600元的損失結(jié)果公司礙于當時顧客很多.熄事寧人,公司老板只好自吞苦果,事討論公司應該不須去討論客戶的事非(這樣的人在當今大有人在),而是應該檢討自己：1.接電話的報錯價是很正常的事情,當然我們還是要盡量培養(yǎng)她把價報正確,及報價的技巧。2.關鍵中的關鍵,如果還有假如的話,假如接待人員按流程走(如：使用福特的流程),讓客戶在修理之前確認價格,這一幕就是不是還會出現(xiàn)?3.還有值得探討就是出現(xiàn)了這樣的問題我們該如何處理,是順從顧客的意愿,還是據(jù)理抗爭,甚至以其人之道還其人之身(比如公司不承認小女孩的報價,甚至說他已經(jīng)被開除了)?討論公司應該不須去討論客戶的事非(這樣的人在當今大有人在),第三節(jié)會計業(yè)務流程重組一、傳統(tǒng)會計業(yè)務流程二、會計業(yè)務流程重組三、會計業(yè)務流程重組策略四、業(yè)務流程重組案例第三節(jié)會計業(yè)務流程重組一、傳統(tǒng)會計業(yè)務流程一、