人力資源管理咨訊簡報(第二期)

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人力資源管理資訊簡報管理動向 32014年人力資源管理趨勢解讀 3招聘攻略 6招聘形式的四個階段及未來趨勢 6招聘故事:如何面試出合適的人才 10培訓管理 15如何有效地引導培訓后的行為轉(zhuǎn)化和效果評估 15新政在線 18中國將漸進式延遲退休年齡 18管理熱點 1990后員工拖了中國敬業(yè)度后腿？ 1980、90后管理：其實你不懂他的心 22

管理動向2014年人力資源管理趨勢解讀2013年已結(jié)束，眾達樸信研究院結(jié)合過去幾年中向企業(yè)提供咨詢和培訓服務的經(jīng)驗，總結(jié)出在未來3-5年中，企業(yè)\o"點擊搜索人力資源管理"人力資源管理可能會面臨的種種變革，并希望能夠幫助企業(yè)做好應對變革的準備以及進一步提升企業(yè)人力資源管理效能。前言：2013年已結(jié)束，眾達樸信研究院結(jié)合過去幾年中向企業(yè)提供咨詢和培訓服務的經(jīng)驗，總結(jié)出在未來3-5年中，企業(yè)\o"點擊搜索人力資源管理"人力資源管理可能會面臨的種種變革，并希望能夠幫助企業(yè)做好應對變革的準備以及進一步提升企業(yè)人力資源管理效能。一、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃使得企業(yè)人力資源管理更加系統(tǒng)和專業(yè)化人力資源規(guī)劃作為企業(yè)人力資源管理的傳統(tǒng)六大模塊之一，在過去的數(shù)十年中并沒有得到相應的重視，在國人的觀念中，計劃遠沒有實際的動作有意義，計劃永遠趕不上變化。但是隨著組織崗位、薪酬績效、招聘培訓、能力發(fā)展等模塊的專業(yè)性的提高，越來越多的企業(yè)需要建立切實有效的人力資源規(guī)劃方案來幫助企業(yè)更系統(tǒng)更專業(yè)的完成整體人力資源體系布局。另一方面，個性的員工、更高的流動性和快速增長的人工成本需要企業(yè)在運營過程中對人力資源所需要承擔的成本和風險有一個清晰的認識。企業(yè)無法再如以往一樣承擔缺乏規(guī)劃的人力資源管理帶來的不確定損失。二、人力資源管理需要轉(zhuǎn)型，從思維意識到工作重點進行轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源部門在企業(yè)中承擔的角色大致可以分為三種：事務處理型角色、專業(yè)服務型角色和戰(zhàn)略導向型角色。眾達樸信認為，國內(nèi)70%以上的企業(yè)仍然將人力資源定位在第一類角色，即事務處理型角色。人力資源工作者將大部分的精力放在離職管理、員工信息管理、薪酬統(tǒng)計、招聘管理等事務性工作上，無法與業(yè)務部門形成有效的合作，更遑論指導其它部門的管理工作。未來的人力資源定位將更多的向第二乃至第三類角色轉(zhuǎn)變，大部分企業(yè)會將人力資源部門定位在第二類角色。人力資源部門也將從事務性工作中解脫出來，更多的涉及政策的制定、流程的設計和分析規(guī)劃等工作，與業(yè)務部門之間的聯(lián)系將更緊密。三、中國企業(yè)已經(jīng)進入營銷管理時代，組織管理變革成發(fā)展\o"點擊搜索趨勢"趨勢企業(yè)的運營模式和組織架構(gòu)是分不開的。國內(nèi)企業(yè)在經(jīng)歷了生產(chǎn)管理時代和銷售管理時代之后，現(xiàn)在已經(jīng)全面進入了營銷管理時代。在生產(chǎn)管理時代，企業(yè)只需要將產(chǎn)品生產(chǎn)出來就能夠轉(zhuǎn)化為效益，這時候企業(yè)的組織架構(gòu)是以生產(chǎn)流程為導向的直線型結(jié)構(gòu)，各項職能尚未獨立。進入銷售管理階段后，企業(yè)開始考慮將產(chǎn)品賣出去的事。這時候銷售開始獨立，與生產(chǎn)并立。而進入營銷管理時代后，企業(yè)將更多的思考的是"市場需要什么".企業(yè)需要在自己和市場之間搭建橋梁，網(wǎng)絡、研發(fā)、市場等職能紛紛獨立，組織架構(gòu)向復雜化精細化趨勢發(fā)展。四、能力管理已經(jīng)提上日程盡管職位管理模式在企業(yè)管理中已經(jīng)深入人心，但是隨著企業(yè)和社會的發(fā)展，人力資源管理所遭遇到的問題也逐漸增多。在某些情境下，應用職位管理模式則顯得捉襟見肘，能力管理模式則開始被企業(yè)所接受，作為職位管理的有效補充。這種情況隨著90后邁入職場表現(xiàn)得愈加明顯。80后的管理者成為了這些90后新職場人士職位晉升的阻礙，企業(yè)不得不尋求其他方式對待這些頗具活力的新人，加入能力序列無疑是一個不錯的選擇。不得不提的是，在對待研發(fā)人員的時候，能力管理模式要比職位管理模式顯得更為合適。五、非經(jīng)濟性薪酬體現(xiàn)雇主品牌多樣化、個性化再過去一段相當長的時間里，貨幣形式的薪酬是薪酬唯一的表現(xiàn)形式，以至于人們將其等價于薪酬看待。即使在最近幾年，外延得到擴展的薪酬概念也大多限制在經(jīng)濟領(lǐng)域。在這樣的背景下，非經(jīng)濟性薪酬有著其特殊的象征意義，它將比經(jīng)濟性薪酬形式更能代表企業(yè)文化和品牌概念。在經(jīng)濟形式以外，它可以用任何形式表現(xiàn)出來，這意味著與眾不同的靈活性：任何企業(yè)都有機會找到最能體現(xiàn)自己品牌文化的獨特"薪酬"給付形式。六、培訓體系建設需要轉(zhuǎn)變思維人才是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源之一，大環(huán)境的人才緊缺將使其將在未來占據(jù)更重要的地位。通過行之有效的內(nèi)部培養(yǎng)機制解決人才困境是大多數(shù)企業(yè)采取的策略之一。但是在搭建培訓體系的過程中，許多企業(yè)則走進了誤區(qū)，投入了大量的資源卻看不到收益。眾達樸信經(jīng)過總結(jié)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在建立培訓體系的過程中需要完成四大轉(zhuǎn)變。首先，企業(yè)需要結(jié)合自身經(jīng)驗培養(yǎng)特色人才。培訓策略由搭建理論知識體系向開發(fā)企業(yè)特色課程轉(zhuǎn)變，培養(yǎng)與企業(yè)價值觀相一致、與企業(yè)行為相一致的人才，增加人才培養(yǎng)計劃最終落實到企業(yè)實踐中的執(zhí)行力。其次，培訓體系需要目標一致支撐企業(yè)經(jīng)營策略。培養(yǎng)方向從單個活動向目標一致的支撐經(jīng)營策略轉(zhuǎn)變，從戰(zhàn)略角度糾正人才培養(yǎng)計劃實施過程中存在的偏差，整合聚焦企業(yè)資源，培養(yǎng)企業(yè)最需要的人才。此外，企業(yè)需要將單一課程設計成完整的產(chǎn)品。工作重心由單個課程為主向培訓產(chǎn)品轉(zhuǎn)變，建立從任職資格到培養(yǎng)路徑、學習方式等一系列完整的學習體系，擺脫單一課程與現(xiàn)實脫節(jié)的窘境，切實為員工發(fā)展服務。最后，企業(yè)需要落實結(jié)果為導向的評價體系。評價方式由人次、滿意度等向能否有效提升企業(yè)經(jīng)營轉(zhuǎn)變，從結(jié)果上落實人才培養(yǎng)的效率，避免無用功，促使人才培養(yǎng)計劃迅速有效地轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)盈利能力。七、通過人才梯隊建設優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)人才梯隊建設是當下人力資源領(lǐng)域一個熱門的話題，眾多的企業(yè)試圖通過人才梯隊建設解決自身的人才問題，與此同時，并不是所有企業(yè)都清楚人才梯隊建設的內(nèi)涵，許多企業(yè)甚至將人才梯隊建設簡單的等同于培訓。事實上，人才梯隊建設最核心的目標是優(yōu)化企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)。眾達樸信認為，目前大多數(shù)企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)是花瓶型的：初學者和有經(jīng)驗者占據(jù)了大多數(shù)，骨干、資深和骨干僅占很小的部分。這往往造成了能做事的人忙碌在前線、初學者被撂在一邊的窘境。而改變這種情形的辦法就是優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，擴大骨干以上人才的規(guī)模，從花瓶型過渡到鉆石型再到橄欖型。不可否認，培訓是人才梯隊建設的重要手段，但不是最終目的，人才梯隊建設的結(jié)果是最終實現(xiàn)企業(yè)人才結(jié)構(gòu)的持續(xù)優(yōu)化。八、人力資源數(shù)據(jù)化成為趨勢正如業(yè)界、媒體們所宣稱的那樣，大數(shù)據(jù)時代已經(jīng)到來，"數(shù)據(jù)，已經(jīng)滲透到當今每一個行業(yè)和業(yè)務職能領(lǐng)域，成為重要的生產(chǎn)因素。人們對于海量數(shù)據(jù)的挖掘和運用，預示著新一波生產(chǎn)率增長和消費者盈余浪潮的到來。"大數(shù)據(jù)，同樣也滲透到了人力資源領(lǐng)域。"拿調(diào)薪來說，在過去，調(diào)薪只是動動嘴的事，只要漲了就比原來強。但是現(xiàn)在不行了，信息的廣泛交流不僅使企業(yè)更輕易的拿到競爭對手的數(shù)據(jù)，員工也一樣可以看到別人的薪酬水平。這意味著企業(yè)調(diào)薪必須建立在掌握一定的市場信息的前提下進行。無論是薪酬、績效還是滿意度或者人員流動，人力資源領(lǐng)域已經(jīng)幾乎被大量的數(shù)據(jù)所覆蓋了。"這顯示是大多數(shù)人力資源經(jīng)理人的心聲！招聘攻略招聘形式的四個階段及未來趨勢最佳的招聘結(jié)果應當符合兩個條件：1）有足夠多的候選人；2）能識別出候選人中最合適的人。我們會發(fā)現(xiàn)招聘技術(shù)的不斷發(fā)展正是圍繞著這兩個方面進行，這篇文章就想分析一下新技術(shù)在招聘形式演變過程中的作用。招聘之所以會讓無數(shù)的HR頭疼是因為不容易找到那個最合適的人，這個結(jié)果的原因是雇傭方和勞動者的信息不匹配，有時候是職位空缺的消息無法及時有效的傳達給想要跳槽的目標人群；有時候是想要跳槽的人找不到滿意的崗位，信息的不對等導致了雇傭方和勞動者的篩選成本增高，在無法找到最合適的那個機會時，只能選擇次合適的機會，這樣就會導致人力資源的使用浪費。最佳的招聘結(jié)果應當符合兩個條件：1）有足夠多的\o"點擊搜索候選人"候選人；2）能識別出候選人中最合適的人。我們會發(fā)現(xiàn)招聘技術(shù)的不斷發(fā)展正是圍繞著這兩個方面進行，這篇文章就想分析一下新技術(shù)在\o"點擊搜索招聘形式"招聘形式演變過程中的作用。

我國招聘形式的發(fā)展大致可以分為四個不同的階段，其中前兩個階段貌似和新技術(shù)沒有什么關(guān)系，主要還是和社會體制相關(guān)，后面的\o"點擊搜索趨勢"趨勢則是因為有了新技術(shù)的加入而變得越來越符合招聘的本質(zhì)了。

第一個階段：包分配

這個應該是社會主義國家獨具特色的招聘形式，在人才無法自由流動的年代顯得非常普遍，現(xiàn)在看起來卻又是那么的不可思議，具體又可以分成兩個不同的方式：定向委培和相關(guān)專業(yè)分配。

定向委培這種方式目前還存在，主要在高校的國防生、大中專的職業(yè)技校等，這種方式其實是比較好的人才培養(yǎng)方式，供需對等，不僅可以有效的解決企業(yè)的用人問題，還能保證一定的就業(yè)量，但是隨著市場經(jīng)濟的不斷深入發(fā)展，市場環(huán)境也變得瞬息萬變，而委培生一般也都是要經(jīng)過2-3年的培養(yǎng)才能使用，所以帶來的難題也就是兩年前還是需求的專業(yè)，兩年后可能就不存在這個工種了，人力資源的浪費情況比較明顯，因此定向委培的使用領(lǐng)域?qū)絹碓秸罱K可能會消失。

相關(guān)專業(yè)的包分配更多的是體現(xiàn)在大學生的分配上，這種分配有時候會顯得簡單粗暴，只要你上了這個專業(yè)，你的工作崗位和方向基本就定下來了，不管你喜不喜歡，不管你適不適合，總之一個蘿卜一個坑，并且你必須去那個坑，如果你水土適宜，恭喜你，這輩子還算是比較幸運，能做上一份自己喜歡的工作；但是更大部分的人是無奈的干了一輩子，只為了那個看起來還不錯的鐵飯碗。大家都知道人力資源發(fā)揮最大優(yōu)勢的前提是人崗匹配，當匹配不當時，這個人內(nèi)在的人力資本的價值就是縮水的，不幸的是包分配的人崗匹配模式根本就完全忽略了這個前提。

第二個階段：人才市場

隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，跨地區(qū)流動障礙的降低，人才流動也在不斷加速，一方面是政府不再控制人才的流向，另一方面人們也渴望找到更適合自己才能發(fā)展的崗位，因此這時的人才市場逐漸發(fā)展起來。人才市場就是一塊招聘信息與應聘人員信息充分流動的平臺，應聘者可以穿梭在不同的用人單位的攤位，用人單位也可以收集更多人的簡歷，在更大范圍內(nèi)篩選合適的候選人。人才市場這個渠道進一步推動了人崗匹配的契合度。

然而人才市場的弊端在于地域性的限制，人才市場的形成必然是圍繞一個固定的地點展開，北京的人才市場所需要的崗位在一定程度上只能為北京地區(qū)的人民所知悉和使用，但是有可能某一個崗位最適合的人才是在上海，而上海人民不會跑到北京去應聘一個他根本不知道的崗位，所以地域性的限制導致人才市場在人崗匹配上仍然不是最優(yōu)化的資源配置方式，這種需求在計算機技術(shù)不斷成熟的前提下，推動了虛擬人才市場的形成，就是人才招聘網(wǎng)站。

第三個階段：綜合性互聯(lián)網(wǎng)平臺

人才招聘網(wǎng)站的出現(xiàn)革命性的推動了人才在更大范圍內(nèi)的自由流動，在這樣一個虛擬平臺上，雇主很容易的發(fā)布自己的招聘需求，目標人群則不受任何限制，只要符合應聘條件都可以來投遞簡歷；而對于應聘者而言也非常容易去尋找適合自己的崗位，通過檢索和條件限制的方式來尋找最匹配自己需求的崗位。在推動互聯(lián)網(wǎng)招聘不斷發(fā)展的過程中，目前智聯(lián)招聘、前程無憂和中華英才網(wǎng)是最受用戶青睞的招聘門戶，當然目前趕集網(wǎng)、百姓網(wǎng)、58同城也都在搶奪這一市場份額，在這幾個綜合性招聘平臺上聚集了大量的企業(yè)用戶，每天都會產(chǎn)生成千上萬個新增崗位，在這種波濤洶涌的更新背后則是人才的大量流動。

隨著新技術(shù)的不斷發(fā)展，人們逐漸發(fā)現(xiàn)這些門戶網(wǎng)站大而全的背后隱藏的弊端是人才篩選成本的逐漸上升，HR每天都會接到無數(shù)的投遞簡歷，雖然系統(tǒng)能夠自動根據(jù)匹配度篩選掉一部分，但是HR仍然會面臨數(shù)不清的簡歷紛至沓來。資源的不足和資源的過剩都會讓HR痛苦不堪，大量擁擠的人群會讓真正的人才淹沒。同時HR仍然被困擾的一個終極難題是：僅憑一張簡歷和短短的幾十分鐘面試，我如何判斷這個人就是我想找的那個人，就算是非常有經(jīng)驗的面試官也沒有百分之百的把握說自己滿意的人就是最合適的人才。

從如何找到足夠多的人，到如何在足夠多的人中找到那個最適合人，這成為HR再次需要解決的問題，幸好新技術(shù)又發(fā)展了。

第四個階段：垂直化和細分化的互聯(lián)網(wǎng)（含移動互聯(lián)網(wǎng)）平臺

什么叫垂直招聘網(wǎng)站？說白了就是招聘領(lǐng)域的細分市場，就是專注于某一特定領(lǐng)域滿足某一類型的需求。比如針對某一類人群的招聘網(wǎng)站（如針對程序員龐果網(wǎng)，針對大學生的大街網(wǎng)等）；針對互聯(lián)網(wǎng)的招聘網(wǎng)站（如拉鉤網(wǎng)）；針對中高端用戶的獵頭網(wǎng)絡（如天際網(wǎng)、優(yōu)士網(wǎng)、獵聘網(wǎng)等）；基于興趣或社區(qū)的招聘網(wǎng)站（如CSDN，UCDChina等）；基于社交的招聘網(wǎng)站（如內(nèi)推網(wǎng)等）；這些網(wǎng)站就是將招聘的目標人群進行細分，根據(jù)不同的屬性，把不同的人引入自己的網(wǎng)站，而雇主也可以通過自己崗位的性質(zhì)選擇不同的渠道發(fā)布廣告，這樣的招聘目標性更強。毫無疑問，垂直化的一大好處就是專業(yè)靠譜。如果只專注于某一個特定領(lǐng)域，那么企業(yè)就能更好地提升招聘服務的專業(yè)性與針對性。對于用人單位來說，一個專注于其所在領(lǐng)域的招聘網(wǎng)站肯定更懂行，在這里找到的人才會更加專業(yè)，質(zhì)量更高。對個人求職者來說，肯定會認為一個專注于某一領(lǐng)域的的招聘網(wǎng)站更有可能提供心儀企業(yè)的招聘信息，從而提高獲得滿意工作的幾率。

社交化招聘也是另一個發(fā)展的趨勢，社交網(wǎng)絡和移動互聯(lián)網(wǎng)的異軍突起徹底改變了人們的生活方式，現(xiàn)在你還能想起來在微博微信沒有出現(xiàn)前，你每天上網(wǎng)都干嘛嗎？如果你需要想一下的話，就說明你已經(jīng)完全進入了社交時代，社交時代最基本的一個原理叫“六度分割”理論，就是說你和一個完全陌生的人之間只隔了6個人，所以你可以通過社交網(wǎng)絡連接上這個世界的所有人（雖然只是理論上而言）。在移動互聯(lián)網(wǎng)的推波助瀾下，人們開始發(fā)現(xiàn)社交招聘網(wǎng)站的可能性。你應該知道在國外風靡已久的職業(yè)社交網(wǎng)站Linkedin的吧，調(diào)查顯示，52%的企業(yè)認為社交網(wǎng)絡是他們吸引求職者的重要平臺。60%的受訪者表示，通過Linkedin、Facebook等社交網(wǎng)站尋找更多高質(zhì)量的職位候選人，將成為他們招聘策略中的關(guān)鍵舉措。由此可見通過社交網(wǎng)絡特別是職業(yè)社交網(wǎng)站尋找求職者已經(jīng)成為招聘方，起碼是國際企業(yè)的一個重要招聘形式。

社交招聘的真正價值在于，通過與社交網(wǎng)絡用戶的互動，招聘雙方可以獲得更多更全面更真實的信息。求職者可以了解企業(yè)的文化、需求偏向、實時動態(tài)等，可以更加準確的判斷企業(yè)需求與自身條件是否匹配。用人單位通過求職者在社交網(wǎng)絡上的活動可以獲得全面、真實的求職者信息，而不再局限于一張簡歷，這樣才能招到更高質(zhì)量、更符合企業(yè)要求的人才。

未來的發(fā)展趨勢：大數(shù)據(jù)精準招聘

當然，最新的技術(shù)不是社交網(wǎng)絡了，而是大數(shù)據(jù)，這個技術(shù)趨勢將會再次徹底商業(yè)環(huán)境和人們的生活方式?，F(xiàn)在是一個電子設備和虛擬網(wǎng)絡的時代，每個人都會接觸網(wǎng)絡，并在網(wǎng)絡上留下自己的痕跡，這些痕跡其實就是數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)記錄了你的喜好，記錄了你的經(jīng)歷，記錄了你的思維水平，記錄了你的社交網(wǎng)絡，記錄了你的行為風格，當這些數(shù)據(jù)越來越多時，它就能預測你的可能性，這些數(shù)據(jù)將會充滿智慧。

招聘的根本目的是什么？就是要通過簡歷和面試來預測你是否適合崗位的要求，試想一下，如果每個人都自帶一個數(shù)據(jù)包，這個數(shù)據(jù)包里是自己過往的一切經(jīng)歷（當然是不可更改的），雇主通過數(shù)學模型構(gòu)建了一個人和崗位的匹配算法，你一旦將數(shù)據(jù)包分發(fā)給公司用來測試，也許幾分鐘的時間就能得到你和這個崗位的匹配度分數(shù)。以后HR也許就不會再面試了，直接通過調(diào)用各個申請人的數(shù)據(jù)包去匹配崗位的需求模型，得分最高的那個人就是最合適的，選他應該沒什么問題。

舉兩個具體的例子：

案例一：全球客服的呼叫中心Transcom，由于公司的人員流動率過高，在2012年下半年使用大數(shù)據(jù)進行員工行為分析。在分析“誠實”這一品質(zhì)時，員工會被問到，是否能夠進行簡單的快捷鍵操作，如復制粘貼。如果答案是肯定的，他們將會被要求在鍵盤上進行實際操作。結(jié)果，負責收集和分析數(shù)據(jù)的Evolv公司發(fā)現(xiàn)，哪些在“誠實”方面得分高的員工，穩(wěn)定性會比其他員工高20%-30%。因此，Transcom改變了招聘的策略，優(yōu)先雇傭這些有著同類型“特質(zhì)”的員工，這讓他們雇傭員工的數(shù)量下降20%，因為團隊的穩(wěn)定性更高，也節(jié)省了培訓新員工的成本（新員工培訓成本約為1500美元/人）。

案例二：去年，IBM還用13億美元收購了Kenexa，一個線上的招聘培訓服務機構(gòu)，它的問卷調(diào)查每年能夠覆蓋4000萬的工作申請者和管理者。紐約時報分享了其中一個細節(jié)，IBM發(fā)現(xiàn)，一個成功銷售員的特質(zhì)并不在于他的外向內(nèi)向性格，而在于自我鼓勵的強度，也就是被拒絕后繼續(xù)堅持的品質(zhì)。而其他公司，如甲骨文，SAP也正在跟進大數(shù)據(jù)招聘這個領(lǐng)域的服務。

是不是還是覺得匪夷所思，但是未來就是一種可能性，讓我們拭目以待吧。

新技術(shù)的發(fā)展總會帶來更多的便捷性和精準性，對于人力資源管理而言，擁抱新技術(shù)也許是最合適的選擇。招聘故事:如何面試出合適的人才即使面試了，也沒有人愿意來。劉老板煩透了，自己做了好幾期招聘廣告，也去了現(xiàn)場，為什么給的待遇也不錯，還是沒有人來應聘？為什么每一次招聘都招聘不到合適的銷售人員？為什么每一次招聘的人才都不愿意來？

有一個企業(yè)的老板問我，如何才能\o"點擊搜索招聘"招聘到合適的銷售人員？老板說，他的公司不大，銷售規(guī)模大概在3000萬不到，自己每個月的銷售業(yè)績占了85%左右，其他銷售人員占了15%。但是自從創(chuàng)業(yè)以來，他沒有一次能夠招聘很好的銷售人員，而且每一次招聘都感覺到不能招聘到合適的銷售人員，主管級別的人更是不見蹤影。聽者這位老板的抱怨，很明顯這是民企在發(fā)展過程中很正常的現(xiàn)象，也是經(jīng)常遇到的情況。但是面對這種情況，民企應該如何去解決呢？

巧合的是，筆者今年4月底給合作的顧問單位做了一場成功的招聘，情況應與上述老板的說情況幾乎差不多。我相信這位老板看完本文，一定會能夠幫助他解決這個問題。

這里先簡單介紹一個之前我受聘的這個公司情況：

深圳某貿(mào)易型的工業(yè)品代理公司，創(chuàng)立于2003年，劉老板做了近8年，自己創(chuàng)立之初到現(xiàn)在每年銷售規(guī)模不大且不到2000萬元規(guī)模，劉老板一直以來銷售業(yè)績占了90%，全部5名銷售人員僅有10%銷售業(yè)績。這5名銷售人員跟著劉老板干了二年的有2個，其他2個也快一年了，一個是不到一年。但這幾名銷售每一個銷售人員都是抱怨公司價格高、公司的產(chǎn)品質(zhì)量不好、交貨期長等等之類，從某一種意義來說，都不是一個合格的銷售員。銷售人員都愿意跟著劉老板干，說劉老板是一個較為有個人魅力的劉老板，因此，劉老板也不輕易裁員。所以，銷售人員一直都沒有很多業(yè)績，更為重要的是，劉老板一直抱怨說，就是找招聘不到合適的銷售人員，每一次招聘先是報了名，即使\o"點擊搜索面試"面試了，也沒有人愿意來。劉老板煩透了，自己做了好幾期招聘廣告，也去了現(xiàn)場，為什么給的待遇也不錯，還是沒有人來應聘？為什么每一次招聘都招聘不到合適的銷售人員？為什么每一次招聘的\o"點擊搜索人才"人才都不愿意來？……

那幾天，劉老板一見到我的時候，就給我拋出一大堆問題，要我一定想辦法幫他搞定銷售人員的招聘。因為從元月份開始在中國人才熱線/前程無憂上買了大約一年的服務，廣告投放已經(jīng)有2個多月了，還是效果不好，但是大家應該很清楚的是，在今年4月中旬做招聘，是很難的，起碼已經(jīng)過了3月份找工作的人熱潮。尤其在深圳這個地方，應聘者很挑剔而且深圳工資水平并不是很高，因此，協(xié)助劉老板做這次招聘是否能夠成功，我心里一點底都沒有。但根據(jù)之前的一些經(jīng)驗，馬上做了一個招聘會計劃給了劉老板。劉老板看完計劃將信將疑。

在頭一天幫助他做完月度考核方案和年度財務預算后，我和劉老板大概11點來到寶安的某一個招聘現(xiàn)場，看到招聘現(xiàn)場的人還真不少，但是我們接到的簡歷或者對顧問單位感興趣的人也不是很多。到12點鐘的時候，收到的簡歷只有7份。見此情況，我對劉老板說，見人就拉，不管是啥人，只要有一點興趣就行，不管是騾子是馬，都要。是呀，在無論是招聘/h/z現(xiàn)場還是在公司讓人面試，人氣很重要。到了下午大約3點，總計大約收了不到20份簡歷，經(jīng)過初次刪選，我們大約選了15份認為還算滿意的簡歷。為了快速搶時間（時間就是速度，就是人），我們當天下午回了公司，讓行政人員馬上通知經(jīng)過刪選的人員第二天上午9：00到公司面試。結(jié)果，等行政人員打完電話，然后告訴我們說，只有12個人答應過來面試。劉老板聽完行政的匯報，心里還覺得很不錯，因為加上之前在網(wǎng)絡上的招聘廣告發(fā)布，預計會有20人左右來面試。20人同時面試，對劉老板來說，算是前所未有的場景，劉老板最多都是每一次面試一個人，一天最多也就來了三個人面試。

同時，我對劉老板說，你準備一下行業(yè)前景和公司介紹的ppt，準備明天講課。劉老板一聽說我要讓他講課，陶老師你這個是讓我今晚睡不好覺吧。我說沒有辦法，不是我講，以后也是你講，再說，對公司的理解與歷史也是你劉老板最懂呀。說完，我給劉老板發(fā)了一張第二天上午的招聘流程和一個案例。

實際上，這個案例是我在招聘現(xiàn)場時，根據(jù)顧問單位的實際情況臨時撰寫的。當時由于快到了中午，應聘人員進來的人更加少，我就利用了這時間空隙的30分鐘，趁機撰寫了場景案例，案例要求是無領(lǐng)導小組討論，并選出領(lǐng)導小組的組長，然后進行總結(jié)發(fā)言、點評。劉老板看完我的計劃，對行政人員說，準備好東西，按照陶老師的辦。下午下班前，，一切安排妥當。臨走時，再一次叮囑了行政人員給每一位應聘者發(fā)一個坐車路線短信并留下咨詢電話。

第二天8:30，我、劉老板及相關(guān)接待人員早早就到了辦公室。為了確認到底有多少人可以來面試，我又一次讓行政人員給每一位應聘者打電話確認人數(shù)。經(jīng)過大約10分鐘的電話溝通，行政人員告訴我，預計有15人來面試。對于15人面試，我心里真沒有底，也不知道到底能有多少人能夠錄用。

大約九點正，會議室內(nèi)坐滿了大約15位面試者，有的戴著領(lǐng)帶且衣冠楚楚，有的休閑牛仔且不修邊幅，有的精神不振且眼神斜視……面試正式開始，我先宣讀了整個面試的時間與內(nèi)容，并要求每一個面試者應該在面試過程中注意的事項。

等我宣讀完畢，面試正式開始，十多名面試者還是面不改色。首先，是讓劉老板開始宣講整個行業(yè)現(xiàn)狀及未來趨勢。由于劉老板在這個行業(yè)做了近13年，對于行業(yè)國家政策、行業(yè)發(fā)展趨勢、行業(yè)數(shù)據(jù)、企業(yè)分布等等都如數(shù)家珍，盡管整個ppt做得很爛，但講起來還是很流暢。講完行業(yè)情況，我臨時讓劉老板最競爭對手做了簡單的介紹，同時，讓劉老板對整個企業(yè)的創(chuàng)業(yè)歷史、企業(yè)文化及企業(yè)未來發(fā)展的規(guī)劃做了一個詳細介紹。這個時候，就有2名面試者開始提問，但是由于計劃中已有提問環(huán)節(jié)的安排，所有提問都放在了最后。

劉老板宣講完企業(yè)部分內(nèi)容后，我馬上宣布下一個環(huán)節(jié)，即要求每一名應聘者做3分鐘的自我介紹。應該說，在所有的面試中，面試官要求面試者做三分鐘的自我介紹，對于面試者來說，如果前期沒有很好的準備，不是對自己很了解的人，這個自我介紹會一下子把你當天的面試毀了。在自我介紹環(huán)節(jié)，為了減少企業(yè)對面試者的影響因素，我要求每一位面試者從3個方面（1、表達能力；2、儀表；3、自信心；綜合打分：）對其他面試者進行每一個小項進行打分然后再給一個綜合分，同時，對每一位演講者要求下一位演講者計時，而企業(yè)所有的人員均不得參與其中的打分評分環(huán)節(jié)。當這個環(huán)節(jié)完成的時候，劉老板走到我的面前，豎起了一個大拇指，說不錯。我說，好戲還在后頭呢。

自我介紹完畢，我讓行政人員每一個人發(fā)了一張白紙和筆，并同時發(fā)下了已經(jīng)準備好的案例。

案例討論要求：時間25-30分鐘；無領(lǐng)導小組式討論；每組3-5人；自愿組合；討論完畢，小組派一個代表宣講3分鐘本小組的解決方案；每一個小組點評給其他小組的成果進行打分。當我宣布案例討論開始，面試者們個個都開始根據(jù)自己在第一輪自我介紹中的第一印象開始選擇組合，并開始緊張的討論。我則與劉老板走出了會議室，開始斟茶談天。30分鐘后，我們回到會議室，我讓行政人員做好號碼紙條，讓小組抽簽，按照抽簽的大小排出分享的先后順序。整個案例的小組分享大約進行了30分鐘，分享結(jié)束，面試會休會10分鐘。休會期間，面試者開始交頭接耳。劉老板更是按耐不住心中的喜悅，不時走到我的面前說，誰可以用，誰不可以用。

10分鐘后，進入現(xiàn)場模擬銷售演示的環(huán)節(jié)，模擬的要求：在會場內(nèi)，隨意選擇一個自己認為熟悉的商品，向在場的任何一個人進行現(xiàn)場銷售；時間：準備3分鐘，演示三分鐘，最后30秒提示一次。這個環(huán)節(jié)更是很考人，記得當時有一個來過顧問單位2次的面試者，大家的演示都完成了，他還是坐在凳子上木然不動，遲遲不敢上臺，讓人感覺很是無奈，看得出來又怕丟面子，又想獲得這份工作。最后，在大家的鼓舞下，他還是找到了一個自己熟悉的物品，選擇了他自己較為熟悉的面試進行配合，勇敢地站上臺進行現(xiàn)場模擬銷售演示。應該說，這名面試者對自己是一大突破，不管我們是否錄用他，我想他一定會對本次面試有一個深刻的印象。

在本環(huán)節(jié)中，為了更好第讓面試者發(fā)揮效果，我們在第二次進行銷售模擬演示的產(chǎn)品要求適當做了調(diào)整，即隨意挑選自己熟悉的產(chǎn)品，這樣也讓面試者有一個很好的發(fā)揮。降低的目的，一方面可以讓面試者消除部分的緊張外，另一方面還可以節(jié)省整個面試的時間。

在完成整個面試的重要2個環(huán)節(jié)后，我讓劉老板對整個面試的案例討論與現(xiàn)場銷售模擬演示進行點評，并有針對性對3個重點面試者提出改善意見和建議。最后，讓面試者就自己關(guān)心的問題向劉老板提一個問題，提問要求5個名額，現(xiàn)場無法解答的，另外進行溝通。

當天面試結(jié)束，經(jīng)過現(xiàn)場的觀察和收集上來的評分表統(tǒng)計。實際上，在后來的面試中劉老板都并沒有做統(tǒng)計評分，這步驟劉老板都省了。在第一次面試結(jié)束后，我與劉老板經(jīng)過討論，決定錄用其中5名面試者，這5名被錄用人員，經(jīng)過這幾個月的試用，都表現(xiàn)很不錯。無論是銷售能力還是客戶管理，以及其中招聘過來的主管人員，都讓劉老板放心了許多，也更讓劉老板對今年銷售目標的實現(xiàn)吃下了一個定心丸。

由于整個面試環(huán)節(jié)的設計是環(huán)環(huán)相扣，高潮迭起，緊張不斷，使得面試者無論是對企業(yè)還是自己有了一番別有一格的認識，很自然也大大提高了整個招聘的效果。

整個招聘的簡單操作流程與計劃如下：

1、介紹行業(yè)發(fā)展前景；

2、介紹公司發(fā)展歷史、企業(yè)文化、公司愿景及組織結(jié)構(gòu)；

3、招聘職位介紹；

4、應聘者做三分鐘內(nèi)的自我介紹及相互打分；

5、無領(lǐng)導小組案例討論：案例以本企業(yè)實際出現(xiàn)的問題為主；

7、案例小組發(fā)言；

8、小組之間打分點評；

9、現(xiàn)場銷售演示；

10、老板或者企業(yè)相關(guān)高層點評；

11、現(xiàn)場問與答。

等這個操作完成，你就差不多知道誰適合還是不適合？誰適合做啥職位？不信，你試試，保證有效果。培訓管理如何有效地引導培訓后的行為轉(zhuǎn)化和效果評估來源：CSTD社區(qū)近幾年隨著經(jīng)濟發(fā)展和競爭加劇，國內(nèi)企業(yè)越來越重視員工培訓。然而，在一場場群情激昂的培訓過后，很多企業(yè)又歸于平靜，各種抱怨也此起彼伏，總覺得培訓過于理論化而不夠?qū)嵱?，訓后員工的能力和公司的業(yè)績提升并不明顯，錢倒花了不少。究其原因，筆者認為很多企業(yè)并沒有真正挖掘培訓的價值，只是關(guān)注講師授課是否精彩，課堂互動氣氛是否活躍，卻忽略了訓后如何將培訓轉(zhuǎn)化為實際行動，如何設定對應的績效改進目標，如何將知識轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。筆者從事培訓工作多年，一直在研究培訓的行為轉(zhuǎn)化和效果評估。最近，筆者在著名學者Donald.L.Kirkpatrick博士的理論基礎(chǔ)上，提出了“六級培訓評估模式”，可以更有效地引導培訓后的行為轉(zhuǎn)化和效果評估。該評估模式的詳細步驟如下：（1）一級評估——授課效果評估一級評估是為了檢驗講師授課的效果及學員滿意度，通常在培訓結(jié)束當天，由培訓對象填寫《授課效果反饋表》，由培訓組織方負責收集和匯總。要想取得非常好的授課效果并不容易，首先要選對人。一是要選對講師，二是要選對學員。合適的講師至少要符合三點：首先，講師能夠主動了解學員的需求和特征，并以此作為課程開發(fā)和培訓設計的依據(jù)，這樣才能確保培訓內(nèi)容與學員需求相吻合；第二，講師必須在講授課程相關(guān)領(lǐng)域積累一定的理論基礎(chǔ)和實踐經(jīng)驗，這樣才能讓學員在掌握專業(yè)知識的同時學到實際工作技巧；第三，講師需要具備良好的語言表達能力和現(xiàn)場傳授能力，這樣才能便于學員更好地理解和消化培訓內(nèi)容。合適的學員其實比講師更重要，因為學習活動的主體是學員。合適的學員至少要符合三個條件：愿力、潛力和毅力。首先要有愿力，熱愛學習的學員才能主動參與培訓，懷著求知的心態(tài)積極配合講師；其次要有潛力，在培訓課程相關(guān)領(lǐng)域具有發(fā)展?jié)摿?，并符合其職業(yè)規(guī)劃；第三要有毅力，能夠堅持，培訓后能夠思考總結(jié)，制定行為轉(zhuǎn)化的行動計劃，并運用到實際工作中。選對了講師和學員，培訓就成功了一半，否則就會事倍功半。除此之外，還要做好培訓的準備工作，時間的合理安排，避免與學員工作和出差沖突；布置好培訓場地，空間大小合適，音響設備完好，培訓教材及物料準備齊全等。要獲得好的授課效果，關(guān)鍵在于訓前的精心準備。（2）二級評估——學習效果評估二級評估是為了檢驗學員是否通過培訓學到對工作有幫助的知識和技能，通常在培訓結(jié)束后一周內(nèi)，由培訓組織方組織學員測試，或者由學員提交《學習效果反饋表》。要取得好的學習效果，需要學員對培訓內(nèi)容進行復習整理，爭取能夠在記憶性學習的基礎(chǔ)上理解消化，轉(zhuǎn)化為自己的知識技能儲備。對于理論知識培訓，用筆試或提問的方式可以檢驗學員的學習內(nèi)容的掌握程度。對于實操技能培訓，用現(xiàn)場操作和情景模擬的方式可以檢驗學員培訓后技能的掌握程度。這一環(huán)節(jié)主要關(guān)注知識的記憶和技能的模仿。（3）三級評估——行為轉(zhuǎn)化評估三級評估是為了檢驗學員培訓后行為是否有所改變，通常在培訓結(jié)束后1-3個月，由學員及其上級填寫《培訓后行為轉(zhuǎn)化跟蹤表》，以便了解學員訓后的行為轉(zhuǎn)化效果。比如說《商務禮儀》培訓，通過觀察，訓后如果學員的確按照培訓中商務禮儀的要求應用在日常的待人接物及商務活動中，言行舉止較訓前有明顯的改善，則說明行為轉(zhuǎn)化取得了較好的效果。反之，如果學員并未學以致用，言行舉止與訓前一樣毫無變化，則說明行為轉(zhuǎn)化無效。要想取得較好的行為轉(zhuǎn)化效果，必須配合訓后的反復練習和標準對照。實操技能類培訓需要按照培訓的操作要領(lǐng)多次演練，直到操作熟練；工具方法類培訓需要多次在實際工作和問題解決中應用，直到運用嫻熟、成效顯著。例如溝通技巧培訓中贊美他人的方法，需要在與人溝通時按照以下要領(lǐng)運用：1、微笑并真誠地看著對方；2、找出對方身上實際存在的優(yōu)點或最近做得比較好的一件事情；3、用具體而非模糊、平實而非夸張的詞來形容對方的優(yōu)點或成果。舉例：“王總，您昨天打羽毛球那個快速轉(zhuǎn)身救球的動作非常精彩，一般人很難做到?！庇柧毷欠浅Ｖ匾?，在每次與人溝通時都要按照以上要領(lǐng)去進行贊美，反復多次，自然就能熟練地掌握贊美他人的技巧。如果訓后缺少反復練習的環(huán)節(jié)，則很難養(yǎng)成行為習慣，也就難以將培訓轉(zhuǎn)化為行為。（4）四級評估——績效改進評估四級評估是為了檢驗學員通過培訓后其工作績效是否有所改進，通常在培訓結(jié)束3-6個月，由學員及其上級填寫《培訓后績效改善反饋表》。培訓的目的無非是改變學員的態(tài)度、提高學員的技能、增加學員的知識，如果培訓的行為轉(zhuǎn)化比較成功，就會對績效產(chǎn)生影響。拿銷售人員培訓為例，如果客戶開發(fā)、溝通談判相關(guān)培訓后，學員有效地進行了行為轉(zhuǎn)化，其客戶開發(fā)的數(shù)量和銷售談判的成功率應該有所改善，但新產(chǎn)品推廣和促銷策劃的效果未必有明顯改善。因此，在評估績效改進時，也必須對應培訓內(nèi)容，必須評估與培訓對應的行為轉(zhuǎn)化帶來的績效改進。在這個階段，要想取得好的效果，學員的上級非常關(guān)鍵。在培訓行為轉(zhuǎn)化后，學員的上級必須根據(jù)培訓的內(nèi)容，幫助學員制定相對應的明確的績效改進目標。比如在電話營銷技巧培訓后的3-6個月，學員的上級可以將原來每天撥打80個客戶電話的目標提高到100個，并將原來每天10個客戶接受電話拜訪預約的目標提高到20個。這樣可以引導學員主動將培訓的學習成果轉(zhuǎn)化為行動，并運用在每一次與客戶的電話溝通中，形成主觀改善意愿，即提高電話溝通效率和拜訪預約成功率。通過訓后績效目標的提高，可以促進學員的行為轉(zhuǎn)化和績效改進。（5）五級評估——環(huán)境改善評估五級評估是檢驗學員是否通過培訓行為轉(zhuǎn)化對工作環(huán)境、人文環(huán)境有正面積極影響，通常在培訓結(jié)束后（根據(jù)實際需要進行）3-6個月，由學員及其上級填寫《培訓后環(huán)境改善反饋表》。例如班組長的5S管理培訓，如果培訓的授課效果和學習效果都非常好，訓后的行為轉(zhuǎn)化也比較到位，那可以推測該班組長會要求員工按照5S的要求來改善現(xiàn)場環(huán)境，同時會對員工進行教育和指導，幫助員工形成習慣，從而改善班組的工作環(huán)境和人文環(huán)境。再比如客服人員的服務質(zhì)量與溝通技巧培訓，如果訓后行為轉(zhuǎn)化執(zhí)行到位，售后服務的現(xiàn)場環(huán)境和人性化設施均得到改善，其他服務人員受培訓學員影響服務態(tài)度也大大改觀，則可以判定該培訓后的環(huán)境改善效果明顯。因此，可以說成功的培訓不僅能夠影響學員的行為和績效，甚至能夠改善其身邊的工作環(huán)境和人文環(huán)境。（6）六級評估——投資收益評估六級評估是為了檢驗培訓投資是否帶來合理的回報，通常在培訓結(jié)束后（根據(jù)實際需要進行）6-12個月，由培訓組織方對培訓項目的投入產(chǎn)出及投資收益率進行評估。該評估主要關(guān)注培訓實施后是否真正被應用于經(jīng)營生產(chǎn)過程中并產(chǎn)生經(jīng)濟效益，收益與培訓成本的比值是一個量化指標。比如五年前某建材企業(yè)實施的一個終端導購培訓項目，培訓總投入為300萬，培訓1000名專賣店終端導購，歷時10個月，訓后實施了行為轉(zhuǎn)化和績效改善跟蹤。通過前三年回歸分析和銷售數(shù)據(jù)統(tǒng)計，培訓后一年的銷售業(yè)績較前三年有明顯提升。導購員人均銷售額從原來的28.2萬元提高到47.8萬元，總銷售額提高近2億元。按40%的毛利計算，提高毛利近8000萬元，取得了良好的投資收益。歸根結(jié)底，培訓的目的是將知識技能轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。所以，培訓要注重實用性和針對性，必須重視訓后的行為轉(zhuǎn)化和績效改進目標的設定。毛主席曾經(jīng)說過：不以結(jié)婚為目的的戀愛都是耍流氓（《毛主席語錄》第三十八章第五節(jié)第二十七句）。筆者借用毛主席的語言風格進行總結(jié)：不以實際應用為目的的培訓都是搞浪費！新政在線中國將漸進式延遲退休年齡據(jù)央視12月10日消息，人社部副部長胡曉義在接受央視專訪時表示，我國現(xiàn)行的職工退休年齡已不適應社會發(fā)展的需求，而且現(xiàn)在我國人口的平均預期壽命已到了74歲。為了保證平穩(wěn)過渡，不對當期的就業(yè)狀況造成太大影響，我國將采取漸進式延遲退休年齡的方式。據(jù)央視12月10日消息，人社部副部長\o"點擊搜索胡曉義"胡曉義在接受央視專訪時表示，我國現(xiàn)行的職工退休年齡已不適應社會發(fā)展的需求，而且現(xiàn)在我國人口的平均預期壽命已到了74歲。為了保證平穩(wěn)過渡，不對當期的就業(yè)狀況造成太大影響，我國將采取\o"點擊搜索漸進式"漸進式\o"點擊搜索延遲退休"延遲退休年齡的方式。胡曉義表示，所謂漸進式推進延遲退休。第一是要有預告期，提前幾年告知社會，不能說明年要，今年就公布；第二就是要分步驟，要考慮從規(guī)定退休年齡最低的群體開始進行；第三，推進延遲退休一定要邁小步，如一年提高幾個月，一步步來，用較長的時間逐步完成平滑的過度。央視消息還稱，在延遲退休的同時，國家還將嚴格控制提前退休，強化養(yǎng)老保險激勵機制，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，開發(fā)更多適合中老年人又不與青年人爭奪工作機會的崗位，加強中老年人技能培訓等，最大限度降低不利影響。就在上個月，新華社11月15日正式公布《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》。在這份《決定》中，中央正式提出，要建立更加公平可持續(xù)的社會保障制度。實現(xiàn)基礎(chǔ)養(yǎng)老金全國統(tǒng)籌。推進機關(guān)事業(yè)單位養(yǎng)老保險制度改革。研究制定漸進式延遲退休年齡政策。（據(jù)南方周末網(wǎng)）胡曉義也曾于10月22日公開表示，延遲退休年齡，考慮的不僅僅是養(yǎng)老金的長期收支平衡，更大的背景，是隨著老齡化社會加速，中國的新增勞動力已開始減少，首次表明人社部贊成“延遲退休年齡”的態(tài)度。胡曉義說，“如果我們在勞動者還有足夠勞動能力的時候，就中斷了市場鏈條，切斷了人力資源運轉(zhuǎn)的效應，這是一種極大的浪費”。據(jù)南方周末網(wǎng)早前報道，首都經(jīng)濟貿(mào)易大學勞動經(jīng)濟學院副院長朱俊生認為，在當今這個老齡化日趨嚴重的時期，延遲退休確實是一項可以推行的舉措。不過這項政策不能作為解決養(yǎng)老金缺口的主要措施。因此，延遲退休一定要小步慢走。他解釋，延遲退休年齡確實可以收到讓養(yǎng)老保險基金多收少支的效果。但養(yǎng)老金缺口主要應由國家負擔，不能過多轉(zhuǎn)嫁于參保者。延遲退休腳步漸進，不過，此前媒體關(guān)于延遲退休的調(diào)查則顯示，這一政策落地仍可能帶來較大爭議。據(jù)南方周末網(wǎng)另一則報道，近期，人民網(wǎng)聯(lián)合專業(yè)第三方調(diào)研機構(gòu)——清研咨詢、優(yōu)數(shù)咨詢做的一項問卷調(diào)查顯示，有68.6%的受訪者反對延遲退休，其中，在外資企業(yè)工作的人士反對聲最高，有78.8%的受訪者認為延遲退休不符合中國國情。反對者最普遍的理由是“在工作崗位撐不到65歲”（59.6%）；同時，“可能成為部分權(quán)力階層繼續(xù)保有權(quán)力的借口”（52.4%）也成為反對者的第二大隱憂。其次，給青年人就業(yè)帶來壓力、想盡早拿養(yǎng)老金享受生活都成為反對的主要因素?！按蟛糠秩朔磳ρ舆t退休，主要是因為中國勞動強度大、時間長，且保障勞動者權(quán)益方面的法律法規(guī)不盡完善，執(zhí)行也有失位之處。”中國社科院社會政策研究中心秘書長唐鈞指出，反觀國外，雖然延退是趨勢，但對于愿意退休后繼續(xù)工作的勞動者有更多立法上的保護。

（原標題：人社部副部長胡曉義：中國將漸進式延遲退休年齡）管理熱點90后員工拖了中國敬業(yè)度后腿？“中國員工最不敬業(yè)”跟90后扯上了關(guān)系一份來自大洋彼岸的敬業(yè)調(diào)查蓋洛普公司2011~2012年對全球雇員對工作投入程度的調(diào)查結(jié)果顯示，全球員工的敬業(yè)比例僅為13%，敬業(yè)率最高的三個國家分別為巴拿馬（37%）、哥斯達黎加（33%）和美國（30%）。相比而言，中國全球墊底，只有6%。近年來，五花八門的排行榜，令人眼花繚亂。由于評價體系不同、榜單制作方的出發(fā)點各異、榜單背后的利益訴求等原因，各種榜單都有其局限性，不可能完全做到客觀、公正、全面。也因此，對于這份來自大洋彼岸的敬業(yè)調(diào)查，想來也不必太過在意。然而，即使我們對6%這一數(shù)據(jù)不認同，但員工敬業(yè)度研究本身，卻相當值得我們重視。就拿蓋洛普那組由12個關(guān)鍵維度組成的指標體系來說，利用這些指標，還是可以很明顯看出好員工和差員工、好團隊和差團隊究竟有哪些本質(zhì)的區(qū)別。

[詳細]入職元年，90后被認為拖了中國敬業(yè)度的后腿2012年被稱為“90后入職元年”。在職場上，如果說90后尊重老員工、謙虛謹慎、眼里有活兒，能在瑣碎的工作中堅持下去，恐怕會遭到部分人的強烈反對。但如果說90后“最不敬業(yè)”，拖了中國敬業(yè)度的后腿，恐怕也有部分人不敢茍同。蓋洛普公司在2009年發(fā)布調(diào)查數(shù)據(jù)的時候，中國員工的敬業(yè)度只有2%，在短短3年間，敬業(yè)員工的比例從2%上升到6%。這是個積極的變化。而國內(nèi)一項調(diào)查顯示，年輕職工敬業(yè)度更高。顯然，說90后拖了后腿有待商榷。目前90后員工正式進入職場，這部分員工個性鮮明，在工作中強調(diào)自我感受，有時會忽視團隊目標，確實給企業(yè)管理帶來了一定難度。但剛剛走進職場、缺少職場歷練的90后，可能最不喜歡的就是貼標簽、扣帽子了。[詳細]對90后員工“不敬業(yè)”的幾種主流分析就業(yè)的“飯碗”語境蓋洛普公司敬業(yè)度調(diào)查結(jié)果甫一出現(xiàn)，“就業(yè)難”一下子就成了90后員工“不敬業(yè)”的首要原因。對于許多中國員工而言，面對僧多粥少的就業(yè)現(xiàn)狀，選擇自己喜歡的工作成為一件望塵莫及的事情，迫于生計不得不從事自己不喜歡的工作。蘭州大學哲學社會學院副教授魏淑娟認為，蓋洛普公司的調(diào)查結(jié)果比較真實地表達了中國就業(yè)者的心態(tài)，敬業(yè)即尊敬職業(yè)，如果把工作當作飯碗，就很難敬業(yè)，只能體味“養(yǎng)家活口”的打拼辛苦，難有熱愛崗位的歸屬與快感。在時下人們將“就業(yè)”視為“謀生”、“飯碗”和“掙錢”的語境下，90后員工真的只把工作當“飯碗”嗎？由于家庭條件有很大改善，生活壓力暫時不大，工作也就不是“謀生”的手段，更多的90后希望通過工作來證明自己的價值。[詳細]工作壓力下的公平缺位缺乏實現(xiàn)人生目標的公平土壤也被認為是影響中國員工，尤其是90后員工敬業(yè)的一大原因。當一個人的理想不斷被社會潛規(guī)則所打破，當一個人的奮斗激情不斷被世俗所吞噬，即便是勇士，最終也不得不低下頭來。也因此，出現(xiàn)了“國考熱”“考研熱”，這種趨之若鶩般的行為，正反映出這一代人安全感的匱乏程度。大家從事一項工作，如果社會保險基本不上，未來生活沒有保障，單位隨意解雇員工，整天生活在安全焦慮中，又怎么可能去敬業(yè)？誠然，這一分析，幾乎就要精確地戳中90后員工“不敬業(yè)”的真相。但90后的理想還在，激情還在，即使面對工作壓力下的公平缺位，90后員工在展示鮮明個性的同時，也表現(xiàn)出了強大的“創(chuàng)造力”。比如擁有眾多身份的90后青年作家張?zhí)煲?。[詳細]根深蒂固的“老板文化”在蓋洛普咨詢有限公司首席咨詢顧問吳濤博士看來，中國企業(yè)的老板習慣于“員工搭臺我唱戲”的管理方式。這種習慣于“指揮控制”的企業(yè)管理的“老板文化”，壓抑甚至泯滅了員工的主動性和靈活度，難以激發(fā)其職業(yè)認同感。中國公司也好，某些官員也好，控制欲很強，對員工的管理方式存在諸多問題。比如，公司關(guān)心自身的可持續(xù)發(fā)展，忽視員工的可持續(xù)發(fā)展；管理者習慣于發(fā)號司令，將自己凌駕于普通員工之上，很少關(guān)心員工在想什么。老板發(fā)號施令，下屬聽命行事被認為是很正常的，員工也習慣于領(lǐng)導說啥咱干啥的思維模式，老板不了解或不在乎員工的想法和發(fā)展，這種"老板文化"由來已久，80后、70后，甚至60后都可以成為“不敬業(yè)”的主力，90后員工中招，也在情理之中。

[詳細]入職元年，90后“扛”起了這口黑鍋代際更迭，“不敬業(yè)”恰好輪到了90后對于多數(shù)為獨生子女的“80后”、“90后”員工敢于對企業(yè)說“不”等現(xiàn)象，某合資公司人力資源總監(jiān)告訴記者，任何一個群體中都會有敬業(yè)度差的個體，給90后員工貼上“敬業(yè)度差”的標簽，未免以偏概全。過于自負、鋒芒畢露、目的性強、難以溝通，其實這些是“職場新人”的通病，并非90后獨有。回想當初80后初入職場時也遭到了類似批評。更何況，90后入職元年前，有調(diào)查結(jié)果顯示，中國員工敬業(yè)度只有可憐的2%。或許你會問：年輕的90后員工，性情浮躁，喜歡跳槽，他們怎么會“最敬業(yè)”呢？其實，這是一種認識上的誤區(qū)，而這種誤區(qū)恰恰掩蓋了“最不敬業(yè)”的群體，反而由90后“扛”起了這口黑鍋。41～50歲職場人才真正是“最不敬業(yè)”的群體。[詳細]員工管理，企業(yè)不能再糊涂辦了我們不能把“不敬業(yè)”的主要責任歸咎于年輕人，尤其是90后的浮躁。所謂敬業(yè)度實質(zhì)是指“員工在組織中所展示的對于組織的忠誠度”，在這里可以看出“敬業(yè)”是個雙向責任。中國企業(yè)為什么培養(yǎng)不出敬業(yè)的員工？吳濤坦言，改變現(xiàn)狀最有效的辦法是盡快依照個人才干和管理者的能力選拔經(jīng)理人，以便更好地培養(yǎng)和激勵員工，使他們發(fā)揮更大的主觀能動性和創(chuàng)造力，從而提高員工敬業(yè)度和打造成功的團隊。顯然，經(jīng)理人是提升員工敬業(yè)度的突破口。作為個體的領(lǐng)導者，對敬業(yè)度的影響比整體的企業(yè)還要大。要求員工敬業(yè)，首先管理人員，尤其是直線經(jīng)理要以身作則，做出表率。他們才是真正應該為向員工傳遞準確信息負責的人，而這一傳遞過程是可以通過高效的溝通指導、績效管理等方式實現(xiàn)的。

[詳細]結(jié)語與其追究誰拖了中國敬業(yè)度的后腿，倒不如從現(xiàn)在開始真正關(guān)注普遍存在的員工敬業(yè)度低的問題，更不要把所有責任都推到初入職場的90后身上。敬業(yè)度更多的是員工的心理感受和歸屬感。在這一點上，如何讓這些企業(yè)的新鮮血液真正地融入企業(yè)，這是管理者必須深入思考的大問題。80、90后管理：其實你不懂他的心

負面的印象，社會對他們存在一些偏見甚至歧視，人們普遍認為80、90后不如60、70后敬業(yè)，他們自我、浮躁、叛逆、不能吃苦、合作性差、缺乏責任心等，被稱為“垮掉的一代”、“最沒責任心的一代”、“最自私的一代”、“最叛逆的一代”。作為新一代的社會群體，80、90后近年來成為管理界的熱門話題。

但是不管你是否愿意，隨著大量的90后開始步入職場，如今的80、90后已不可逆轉(zhuǎn)地成為職場的主力軍，企業(yè)的未來屬于這些80、90后，他們終究要挑起社會的大梁。有調(diào)查表明，目前3成以上的80后已擔任企業(yè)主管以上的管理崗位，在企業(yè)中發(fā)揮越來越重要的作用。但80、90后由于其價值觀和個性與60、70后有顯著不同，這使得80、90后管理成為企業(yè)管理新的挑戰(zhàn)。因此，怎樣更加有效地管理80、90后員工，已是擺在企業(yè)管理面前的一個重要而緊迫的課題，值得我們思考和探索。

一、80、90后特征的成因：

1、改革開放以來，社會經(jīng)濟快速發(fā)展，人民生活逐漸富裕。過于安逸的生活，使他們?nèi)鄙賷^斗的經(jīng)歷，養(yǎng)成了坐享其成的習慣，缺乏壓力承受能力，同時也使他們有著不同于父輩的新鮮氣質(zhì)和反傳統(tǒng)的生活方式、工作方式和價值觀。

2、計劃生育政策的實施，使多數(shù)80、90后成為獨生子女。由于家里只有一個孩子，家長將愛全部傾注于他們。即使不是獨生子女，與60、70后相比，他們的父母也是對其百般依順。父母的溺愛，時間一久，就形成以自我為中心、追求自由的個性。

3、互聯(lián)網(wǎng)的快速普及使80、90后接觸到了來自各方面的大量的知識和信息，所以他們的價值觀和個性會更加復雜和多元化，同時，也對應形成了更快、更寬泛的、沒經(jīng)過沉淀的認知；大量信息的灌輸與無差別、無選擇的接受，缺少了對人生、理想等問題的更深入、更安靜的思考。

4、1999年國家擴大高校招生規(guī)模后，80、90后接受高等教育的機會大增，因此整體學歷也有了明顯提高，這在一定程度上使得他們的整體知識儲備和見識都較前輩們有了較大的提高，特別是在公平、民主、人權(quán)等方面的要求明顯增強。

5、國家取消包分配工作以來，80、90后面臨自主擇業(yè)、買房和“養(yǎng)家糊口”等一系列問題，剛參加工作的他們也因低收入和物價上漲而成為非自愿的“月光族”。網(wǎng)上這樣描寫80后的無奈：當我們讀小學的時候，讀大學不要錢；我們要讀大學的時候，讀小學不要錢；我們還沒能工作的時候，工作也是分配的；我們可以工作的時候，撞得頭破血流才勉強找份餓不死人的工作做；當我們不能掙錢的時候，房子是分配的；當我們能掙錢的時候，卻發(fā)現(xiàn)房子已經(jīng)買不起了……

二、80、90后的典型特征：

很多人說80后難管，90后更難管。有些管理者甚至患上了80、90后管理恐懼癥。其實不是他們難管，是我們不了解他們。“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，要想管理好80、90后，就要了解他們的想法和特點，要知道他們關(guān)注什么。根據(jù)調(diào)查研究，80、90后員工具有以下六大特點：

1、人格獨立。他們年輕活潑，富有激情，思路開闊，敢想敢說敢做，愿意挑戰(zhàn)權(quán)威，有自己的判斷標準，不再簡單地盲從于尊者和長者，不愿接受任何灌輸式的教育。有人說，80、90后員工極少拉幫結(jié)派，因為他們每個人都非常獨立，自成一派。他們從小就是在父母和老師的說教中長大的，因此他們討厭被說教，討厭條條框框的各種制度，他們希望得到的是有價值的幫助和指導，并希望有較為獨立的時間和空間，讓他們能夠較為自由地發(fā)揮自己的才能。

2、個性張揚，自我意識強。他們樂于強調(diào)自己的個性，無所顧忌地表露自己的情緒變化，并將其表現(xiàn)在工作中。在企業(yè)中，我們經(jīng)常能看到很多才華橫溢的80、90后員工，他們有活力、有激情。但他們過于自我，他們工作心態(tài)不穩(wěn)定，在公司中稍有不滿意就會轉(zhuǎn)身離去。離職和跳槽對于他們來說是家常便飯。據(jù)智聯(lián)招聘的調(diào)查顯示，工作不滿一年就跳槽的80后高達56%，一到兩年更換工作的也有25%。

3、民主法制意識強。80、90后進入的是一個注重交流的時代、一個追求相對民主與開放的管理文化的時代，他們追求平等。他們將自身與企業(yè)的關(guān)系看作純粹的雇傭關(guān)系，對單位不再僅僅是一種傳統(tǒng)的人身依附，他們對工作的態(tài)度，開始由前輩們傳統(tǒng)的對家一樣的忠誠轉(zhuǎn)向?qū)ζ跫s的遵守，傳統(tǒng)的價值觀倡導員工以組織目標為核心，為了大我，犧牲小我，這已經(jīng)不再符合80、90后員工的需求。他們要求上級能夠給予他們足夠的尊重，不要干涉他們的隱私。并且他們要求公司能夠嚴格按照勞動法辦事，一些80、90后員工甚至會在離職后向媒體或有關(guān)部門舉報公司違反勞動法的行為。

4、價值取向多元化。80、90后工作不再以賺錢為第一目的和惟一目的。某調(diào)查顯示，80后普遍看重的是發(fā)展前景，他們注重的是工作能否幫助自我成長，是否能實現(xiàn)自我價值。而90后看重的是假期，很多90后表示，可以為了假期放棄高工資。與60、70后的“工作是為了生存”不同，更多的80、90后員工認為“工作是為了生活”。因此，假期、發(fā)展平臺、彈性的工作時間、公司的娛樂活動等因素成為了他們選擇公司和職業(yè)的關(guān)注點。

5、不愿落后，自尊心強。80、90后員工普遍自尊心強，他們大多數(shù)是在家長和老師的稱贊與表揚中長大的，他們總是認為自己是最好的、最棒的。因此在進入職場后，也同樣希望能夠得到領(lǐng)導和同事的刮目相看。他們可能會因為領(lǐng)導的幾句嚴厲的批評而離職，也可能因為領(lǐng)導的一句