國際經(jīng)營學(xué) 課件

1何為文化?

1何為文化?

2文化的定義：文化是一種普遍持有的信念和價值觀來定義人類生活中的各種行為。研究者霍夫斯泰德稱之為

“思維的軟件”來區(qū)分集體中一個成員與其他成員的不同。2文化的定義：文化是一種普遍持有的信念和價值觀來定義人類生活3跨文化的有效性跨文化的有效性=有能力在這種文化氛圍中有效的生活和工作完成自己的任務(wù)。有效性

=f(PAIS)為了有效性我們應(yīng)該充分理解文化即我們和你們。個人經(jīng)驗適應(yīng)性情景解讀3跨文化的有效性跨文化的有效性=有能力在這種文化氛圍中有4管理理念的不同管理人員這樣認(rèn)為一個公司是由大量工作組成或是一個團(tuán)體中人與關(guān)系的集合。一個公司唯一的目標(biāo)就是盈利或為利益攸關(guān)者像雇員，客戶，投資者等獲取利益。在招聘時，最重要的考慮因素是個人能力或融入團(tuán)隊的能力。偏愛一些個人主動性受到鼓勵的工作或沒有個人榮譽的集體工作。Source:CharlesHampden-Turner&FonsTrompenaars,TheSevenCulturesofCapitalism,Doubleday1993.4管理理念的不同管理人員這樣認(rèn)為Source:Charle5文化是…好似冰山：80%都在表面以下行為和藝術(shù)，可察覺的，可觸知的.個人價值觀和處世態(tài)度不太明顯，但可以表達(dá)文化理念和文化假設(shè)通常是不可見的，很少（如果有）質(zhì)疑，直到文化沖突5文化是…好似冰山：80%都在表面以下行為和藝術(shù)，可察覺的，6小心！6小心！7文化學(xué)習(xí):很早就從我們的社會環(huán)境中獲取，然而卻覺察不到它的影響。分享:一個集體現(xiàn)象非隨機(jī):模式存在＾注意：文化并不意味著等于國家。7文化學(xué)習(xí):很早就從我們的社會環(huán)境中獲取，然而卻覺察不到它8牢記不要有刻板印象:

特別是從團(tuán)體到個人，或從個人到團(tuán)體的項目變化存在于文化之中------不是每個人都是一樣的

管理方向：中國與美國8牢記不要有刻板印象:管理方向：中國與美國9個性與文化個性是個體特征文化是群體特征

好似指紋，你依然可以獨一無二于一個龐大的文化團(tuán)體中。9個性與文化個性是個體特征文化是群體特征好似指紋，10牢記文化在改變，但是很緩慢最先使用，最好于猜測10牢記文化在改變，但是很緩慢所有群體都擁有文化

文化和個體間相互作用群體文化被群體成員定義個體成員不同或認(rèn)同于文化理念的大小程度每一個個體都屬于他們的不同的文化：國家，區(qū)域，年齡，性別，職業(yè)，組織，宗教，愛好等。.文化為一群人在群體中的行為提供了重要背景霍爾:文化對于人類就像水對于魚。魚離開水則不能存活，但魚并不知道，直至離開水。

文化對于許多群體來說使行動更加簡單高效為成員的身份提供了一個重要來源11所有群體都擁有文化11文化對于國際經(jīng)營者十分重要兩個基本特征用來區(qū)分國際經(jīng)營與國內(nèi)經(jīng)營工作跨越不同文化戰(zhàn)略的復(fù)雜性

文化在趨同嗎？像在全世界做生意。世界各處的人都一樣嗎？

^對于這些命題來說是事實全球化和即時貨幣交易全球規(guī)范和基礎(chǔ)設(shè)施指引商業(yè)馬斯洛的層次需求在前兩步常見經(jīng)營舉例：牛仔褲，耐克T恤，任天堂游戲和DVD12文化對于國際經(jīng)營者十分重要兩個基本特征用來區(qū)分國際經(jīng)營與國內(nèi)文化差異對于管理人與關(guān)系能否有效的跨越邊界是決定性的在復(fù)雜的全球化中有效的領(lǐng)導(dǎo)準(zhǔn)許人們做出決定實施方法與公司的優(yōu)先項一致理解彼此的關(guān)系

人與組織組織及其背景在某些方面，文化是融合的，有些是發(fā)散的麥當(dāng)勞的起初的標(biāo)準(zhǔn)化菜單;現(xiàn)在的當(dāng)?shù)鼗餐允刮覀兛梢砸黄鹱錾獍l(fā)散的表現(xiàn)是當(dāng)人們不得不進(jìn)行互動的時候說中國被西化是因為麥當(dāng)勞在上海經(jīng)營的不錯，就像是在說美國在東方化是因為有很多中餐館。13文化差異對于管理人與關(guān)系能否有效的跨越邊界是決定性的在復(fù)雜的為何要關(guān)注國家文化？在國際管理中我們關(guān)注國家文化發(fā)揮的作用“官方”語言在公立學(xué)校被教授，政府的官方語言，被大多數(shù)官方和非官方的媒體使用一項法律制度跨區(qū)域的政府體系宗教與國家之間的單一關(guān)系與這些機(jī)構(gòu)相關(guān)的信念和價值觀對人進(jìn)行潛移默化的影響通過家庭規(guī)范和制度實踐大多數(shù)人都沒有意識到它們的影響14為何要關(guān)注國家文化？在國際管理中我們關(guān)注國家文化發(fā)揮的作用1文化影響我們?nèi)绾慰创澜缂僭O(shè)和固有觀念影響我們的思想，有些假設(shè)是根深蒂固的，很難顯露出：關(guān)于世界的信仰以及它如何運轉(zhuǎn)是根深蒂固的創(chuàng)造我們的世界觀定義我們工作的認(rèn)知環(huán)境有些是深刻的其他的文化假設(shè)是在我們生活的各個階段所學(xué)習(xí)到的一旦學(xué)會了他們后就會被視為理所當(dāng)然財務(wù)分析師和“有效市場”的概念廣告客戶經(jīng)理和人的行為/動機(jī)15文化影響我們?nèi)绾慰创澜?5不同世界觀的動力我們的假設(shè)影響我們的認(rèn)知（理解）我們注意到什么，是我們對事物和行為反應(yīng)的解釋“我們看我們想看到的，聽我們想聽到的”或者，“當(dāng)我相信它的時候，我會看到它”，而不是“當(dāng)我看到它，我會相信它”財務(wù)會計專注于財務(wù)比率，盈利增長，股息不注重可以提高公司的社會責(zé)任,聲譽的長周期廣告客戶經(jīng)理可能會專注于符合他的假設(shè)目標(biāo)受眾動機(jī)的產(chǎn)品特性他可能完全錯失其他特性比如：手機(jī)最初是推銷給市場的不同世界觀的動力我們的假設(shè)影響我們的認(rèn)知（理解）16文化映射與文化融合文化映射與文化融合17管理者在跨國公司經(jīng)歷復(fù)雜的文化挑戰(zhàn)全球環(huán)境的復(fù)雜性多元文化的狀況同來自多個國家的人同時工作其他類型的文化，專業(yè)，宗教，工業(yè)，公司人類并不總與他們的文化表現(xiàn)一致人格情景個人屬于多個文化并不是每個人在文化中表現(xiàn)相同在這些條件下，有效地溝通，建立信任是非常困難的18管理者在跨國公司經(jīng)歷復(fù)雜的文化挑戰(zhàn)全球環(huán)境的復(fù)雜性18管理好文化多樣性需要高水平的文化智慧文化智慧是1.它是理解和管理業(yè)務(wù)問題和文化問題之間關(guān)系的能力。具體來說：從文化假設(shè)中知道獨立的業(yè)務(wù)規(guī)則和策略是什么，怎么做（分析）2.執(zhí)行業(yè)務(wù)規(guī)則和策略要從文化假設(shè)考慮（行動）2.并且它也是一種能力，當(dāng)你尊敬，重視，并允許別人有空間做他們自己的一種能力19管理好文化多樣性需要高水平的文化智慧文化智慧是19文化智力（CQ）它是一種在多種文化環(huán)境中有效行動的能力它是一種用覺知的相互作用的知識和技能系統(tǒng)它是一種在保持自己的身份的同時，對其他文化的人進(jìn)行有效的適應(yīng)和工作，并與其他文化的人進(jìn)行有效的工作的能力它是一種與情緒智力（情商）相關(guān)，并增加跨越國界的工作條件文化智力是全球思維的一個重要組成部分它給出了自我意識的文化語境它具有知識和技能的組成部分關(guān)于文化智力的評價一般文化知識（在第二章第一部分）：文化,如何工作和如何觀察和獲得不同的設(shè)置對文化的影響的見解具體的文化知識（在第二章研究的第二部分）：一組關(guān)于一個特定的文化事實和信息（中國，印度，尼日利亞）20文化智力（CQ）它是一種在多種文化環(huán)境中有效行動的能力20基礎(chǔ)文化知識

關(guān)注于特定文化的事實和有關(guān)的信息，以及如何通過一個概念框架來幫助理解文化的映射。21基礎(chǔ)文化知識

關(guān)注于特定文化的事實和有關(guān)的信息，以及如何文化地圖-框架愛德華·霍爾吉爾特·霍夫斯塔德克盧克霍恩特朗皮納斯文化因素：時間空間事情友誼協(xié)議和人際關(guān)系價值模式：權(quán)力風(fēng)險個人主義男子氣概時間和管理

理論—實踐社會學(xué)和人類學(xué)的框架普遍主義與特殊主義集體主義與個人主義情感與中性的關(guān)系成就和歸屬面向時間內(nèi)部和外部控制價值取向的差異：與自然的關(guān)系時間定位關(guān)于人生的信念人類活動的模式關(guān)系空間和國際商業(yè)慣例文化地圖-框架愛德華·霍爾吉爾特·霍夫斯塔德克盧克霍恩2212價值取向構(gòu)架

它是不同文化對不同形式信仰的“映射”的一種工具它能促進(jìn)更深層次的文化意識但是必須要理智的用于預(yù)設(shè)理解：基礎(chǔ)文化概念底層框架本身的前提假設(shè)12價值取向構(gòu)架

它是不同文化對不同形式信仰的“映射”的一23價值取向結(jié)構(gòu)的設(shè)想在不同的社會面臨時間的挑戰(zhàn)中，有著共同的主題全社會面臨著K&S公認(rèn)的六個挑戰(zhàn)，問題或主題不同社會用不同的方式處理這些問題價值取向結(jié)構(gòu)的設(shè)想在不同的社會面臨時間的挑戰(zhàn)中，有著共同的主24value-orient框架的假設(shè)所有變化的一個特定的價值取向存在于一個給定的文化文化的每一個成員都不能相信,只有一種方法來處理一個給定的情況每個文化都有一個有序的偏好變化來解決一個特定問題一個占主導(dǎo)地位的變化可能會反映value-orient框架的假設(shè)所有變化的一個特定的價值取25挑戰(zhàn)變化人類本性邪惡的中立，復(fù)雜的善良管理上的影響一般特殊的變化控制系統(tǒng)懷疑，緊密適度的，基于經(jīng)驗松散的，基于信息管理技巧強制監(jiān)督，高壓適度，咨詢的自由主義，參與的組織思潮對抗的，契約的合作，非正式的挑戰(zhàn)變化人類本性邪惡的中立，復(fù)雜的善良管理上的影響一般特殊的26挑戰(zhàn)變化與自然關(guān)系屈服協(xié)調(diào)征服管理上的影響一般特殊變化目標(biāo)設(shè)立合適的，猶豫，模糊連續(xù)的，節(jié)制特殊，自信的，清楚地，高水平的預(yù)算系統(tǒng)無效的，注定的實際運用真實的，相關(guān)的，有用的挑戰(zhàn)變化與自然關(guān)系屈服協(xié)調(diào)征服管理上的影響一般特殊變化目標(biāo)設(shè)27挑戰(zhàn)變化行動現(xiàn)有的包含行動管理上的影響一般特殊變化計劃過去行為的延長短期長期決策規(guī)范超前現(xiàn)在影響期待的影響?yīng)剟钕到y(tǒng)歷史決定現(xiàn)在契約臨時決定挑戰(zhàn)變化行動現(xiàn)有的包含行動管理上的影響一般特殊變化計劃過去行28挑戰(zhàn)變化行動現(xiàn)有的包含行動管理上的影響一般特殊的變化決定準(zhǔn)則感情關(guān)系實際獎勵系統(tǒng)感覺為主邏輯為主結(jié)果為主產(chǎn)出關(guān)心自發(fā)的平衡客觀強制的信息與測量

系統(tǒng)模糊的，感覺為主復(fù)雜的，高質(zhì)量的簡單的，易操作的，少量目錄挑戰(zhàn)變化行動現(xiàn)有的包含行動管理上的影響一般特殊的變化決定準(zhǔn)則29挑戰(zhàn)變化關(guān)系等級集體主義個人主義管理上的影響一般特殊的變化組織結(jié)構(gòu)關(guān)注變化不同關(guān)注等級不同非正式的，易變的行為溝通與影響模式政府—基礎(chǔ)群體—基礎(chǔ)個人—基礎(chǔ)獎勵模式地位—基礎(chǔ)群體—基礎(chǔ)個人—基礎(chǔ)團(tuán)隊工作規(guī)則的，正式的規(guī)范的，程序的自愿的，非正式的挑戰(zhàn)變化關(guān)系等級集體主義個人主義管理上的影響一般特殊的變化組30挑戰(zhàn)變化空間私人混合公共管理的影響一般特殊的變化溝通和影響模式一對一秘密選擇性的半隱私的公開的辦公室布局強調(diào)邊界（關(guān)門，大辦公桌等）特殊地點公開觀念互動模式身體保持距離一對一連續(xù)的適度的接觸適度人數(shù)有組織的盡可能近動人的多樣的挑戰(zhàn)變化空間私人混合公共管理的影響一般特殊的變化溝通和影響模31文化取向的框架匯總表挑戰(zhàn)變化與自然的關(guān)系

屈服預(yù)定的必然的易接受的表面的控制的從屬的注定

協(xié)調(diào)獨立的和平共處

征服控制事件創(chuàng)造可能獨立內(nèi)部控制時間定位

過去尊重傳統(tǒng)及久經(jīng)考驗的方式優(yōu)先延續(xù)

現(xiàn)在現(xiàn)在的真實的短期傾向改變

未來長期預(yù)期改變?nèi)粘；顒?/p>

豐富的放松的有彈性的，靈活的缺少決定性

缺乏的緊密計劃文化取向的框架挑戰(zhàn)變化屈服協(xié)調(diào)32挑戰(zhàn)變化人類本性

邪惡的懷疑親密監(jiān)督X

理論

中和的/中立的源自社會環(huán)境咨詢

優(yōu)良的信息參與合作Y理論

活動

存在自發(fā)的表現(xiàn)在感覺上

包含思考與感覺自我反思與自我控制

活動獲取，努力強迫的效績工作中心論關(guān)系（哪些幸福是基礎(chǔ)的？）

等級垂直的和水平的政府地位（年齡，家庭，社會等）

集體主義水平的不同的

個人主義非正式的易變的地位（個人成功）平等主義挑戰(zhàn)變化邪惡的中和的/中立的優(yōu)良的33高低語境文化

——霍爾高語境文化低語境文化溝通至關(guān)重要因素：內(nèi)外環(huán)境，情景，非語言行為明確信息，遲鈍的溝通技巧關(guān)系：持續(xù)時間長，深度個人互動短暫持續(xù)，各種各樣的人溝通：經(jīng)濟(jì)，快速（不善于分享）明確信息，不依賴于非語言行為政府部門：為下級行為負(fù)責(zé)，忠實于優(yōu)質(zhì)服務(wù)官僚主義系統(tǒng)，個人責(zé)任缺乏協(xié)議：口頭，靈活的，多變的書面的，決定性的，有約束力的，容易爭論，更具有法律效力內(nèi)部成員與外部成員：區(qū)別大很難定位，外國人可以適應(yīng)文化模式改變：快慢高低語境文化高語境文化低語境文化溝通至關(guān)重要因素：內(nèi)外環(huán)境，34低語境語境低語境文化-強調(diào)通過口頭或書面語的交流美國加拿大德國低語境語境35高語境語境高語境文化–依賴于非語言和情景的暗示，以及口頭或書面韓國，日本中國馬來西亞…等等。

高語境語境36時間單一文化–人們傾向于一次只做一件事美國，加拿大，德國，韓國，日本多元文化–同一時間一次完成許多不同的東西中國，埃及時間37空間空間關(guān)系學(xué)–學(xué)習(xí)怎樣利用空間去溝通在美國人們看重“個人空間”許多拉丁和亞洲文化不期望太多個人空間空間38公共空間社會空間個人空間私密空間公共空間社會空間個人空間私密空間39文化與工作場所（霍夫施泰德）霍夫斯施泰德的國家文化提倡沿維度去進(jìn)行商業(yè)活動與工作相關(guān)的價值觀不是通用的“家鄉(xiāng)”國家價值觀通常會制定總部政策“當(dāng)?shù)亍眹覂r值觀往往肯定跨國公司創(chuàng)造全球化政策的努力跨國公司如果堅持統(tǒng)一的道德規(guī)范可能會產(chǎn)生不必要的道德麻煩霍夫斯施泰德為理解商業(yè)情景提供了一個很好的出發(fā)點。40文化與工作場所（霍夫施泰德）霍夫斯施泰德的國家文化提倡沿維度權(quán)力差距不確定性規(guī)避個人主義集體主義男性主義女性主義時間定位價值觀與國家文化（霍夫斯施泰德）41權(quán)力差距不確定性規(guī)避個人主義集體主義男性主義女性主義時間定位霍夫斯施泰德的國家文化維度如何把國家進(jìn)行比較？42印度菲律賓日本美國澳大利亞高度權(quán)利差距低度權(quán)利差距日本哥斯達(dá)黎加法國美國瑞典高度不確定性規(guī)避低度不確定性規(guī)避美國澳大利亞日本墨西哥泰國個人主義集體主義日本墨西哥美國泰國瑞典男性主義女性主義美國越南印度日本短期思維長期思維霍夫斯施泰德的國家文化維度如何把國家進(jìn)行比較？42印度菲律假設(shè)和偏見假設(shè)是必要的他們消除了一個常量來了解事件的意義和他人的動機(jī)。我們與其他人分享的看法越多，我們就越能有效地進(jìn)行互動和交流43假設(shè)和偏見假設(shè)是必要的43D-I-E

描述，說明，評價利用我們的假設(shè)來講社會知覺基于我們的假想我們注意到某事并且描述他的特點我們說明或者解釋我們觀察的事物的意義我們評價在真相、特點，規(guī)劃我們的觀察成果并采取行動我們通過D-I-E系統(tǒng)假設(shè)來了解世界我們通過假設(shè)來得到的結(jié)果必須考慮當(dāng)?shù)匚幕枰c否在描述、對待猜想、推遲評價上花更多的時間，直到我們在可能描述事實上有所突破。44D-I-E

描述，說明，評價利用我們的假設(shè)來講社影響文化歷史，語言，宗教，氣候，地理環(huán)境等文化共識和價值觀，系統(tǒng)的，可被學(xué)會個人感知描述解讀評價

個體行為文化機(jī)構(gòu)教育，社會，政治、法律，經(jīng)濟(jì)，等文化與個人行為影響文化文化個人感知個體行為文化機(jī)構(gòu)文化與個人行為45當(dāng)不同文化發(fā)生碰撞時，我們應(yīng)該從自己身上還是他人身上找問題?當(dāng)來自不同文化背景的人們一起工作時，不同的價值觀將會使他們采取不同的做法：注意到情景特點的異同點

描述他們注意到的不同情形說明他們所觀察到的不同評價他們的不同描述采取不同的行動46當(dāng)不同文化發(fā)生碰撞時，我們應(yīng)該從自己身上還是他人身上找問題?當(dāng)不同文化發(fā)生碰撞時，我們應(yīng)該從自己身上還是他人身上找問題?怎樣得到一致意見?質(zhì)疑他人根據(jù)假設(shè)來改變認(rèn)識到的證據(jù)我們自身的問題

根據(jù)證據(jù)來改變我們的假設(shè)簡單質(zhì)疑他人缺乏動力同樣的假設(shè)通過他人加強（總部的領(lǐng)導(dǎo)）少量困惑我們?yōu)橛霞僭O(shè)扭曲理解質(zhì)疑自己關(guān)閉按不同并且更困難需要回歸本源并且找出假設(shè)的突破口能量需要改變我們和他人的假設(shè)克服傾向于自己的身份的基礎(chǔ)文化引起的假設(shè)47當(dāng)不同文化發(fā)生碰撞時，我們應(yīng)該從自己身上還是他人身上找問題?當(dāng)不同文化發(fā)生碰撞時，我們應(yīng)該從自己身上還是他人身上找問題?有效溝通的關(guān)鍵：假設(shè)和看法之間的契合不適合：認(rèn)知不一致性-負(fù)性感覺，即不適然后，扭曲的看法，以實現(xiàn)一致性的假設(shè)和虛假的契合即，我們尋求快樂，以避免痛苦良好的配合：認(rèn)知的一致性-“和諧，舒適”跨文化情境：假設(shè)有可能不符合認(rèn)知的假設(shè)48當(dāng)不同文化發(fā)生碰撞時，我們應(yīng)該從自己身上還是他人身上找問題?InfluencesonCultureACultureAIndividualAPerceptionsIndividualABehaviorInstitutionsofCultureAInfluencesonCultureBCultureBInstitutionsofCultureBIndividualBBehaviorIndividualBPerceptions協(xié)同作用或潛在的沖突不同背景不同的共識和價值觀，應(yīng)該發(fā)生在有效的互動對事件的不同解讀與評價在相同的情況下不同的決策或行動跨文化沖突InfluencesonCultureACulture49

MBI

映射，橋接，融合

MBI

映射，橋接，融合50高性能模型一個多樣化的團(tuán)隊或者一個同質(zhì)的團(tuán)隊，哪種表現(xiàn)更好？多樣性：國家文化差異是視角和價值觀差異的重要來源。（不同的團(tuán)隊有著不同的視角和價值）多樣性在團(tuán)隊中增加不同的過程：創(chuàng)造力和新的假設(shè)導(dǎo)致新的想法發(fā)展。（如果任務(wù)是非結(jié)構(gòu)化的和不明確的…不適合結(jié)構(gòu)化/常規(guī)任務(wù)）高性能模型一個多樣化的團(tuán)隊或者一個同質(zhì)的團(tuán)隊，哪種表現(xiàn)更好？51多樣性管理從看出頂級球隊的多樣性有一個回報嗎？在理論上，不同的頂級球隊的公司應(yīng)該超越自我：有不同文化背景和經(jīng)驗的高管，有助于擴(kuò)大戰(zhàn)略的應(yīng)用，和對手的人才應(yīng)該獎勵的企業(yè)，他們的人才網(wǎng)應(yīng)更廣泛。如果去學(xué)理論反映現(xiàn)實，研究成果：執(zhí)行委員會的組成，股本回報率（ROE），從2008年到2010年在扣除180項利息及稅項的利潤（EBIT）后公開上市的法國，德國，英國，和美國的公司。這項研究的重點群體，其存在在高級團(tuán)隊可以客觀衡量：外國人（文化多樣性的代表）和女性。凈資產(chǎn)收益率平均在執(zhí)行董事會多樣性一流的公司高百分之五十三，比那些在底部的公司要高。EBIT利潤率平均高出百分之十四。52多樣性管理從看出頂級球隊的多樣性有一個回報嗎？52國際經(jīng)營學(xué)課件53團(tuán)隊的管理互動管理效果取決于你如何管理團(tuán)隊中的相互作用。創(chuàng)造者破壞者均衡者團(tuán)隊的管理互動管理效果取決于你如何管理團(tuán)隊中的相互作用。54PerformanceHomogeneousTeamsNumberofTeamsDiverseTeamsManagedWellDiverseTeamsManagedPoorly除去能力，多樣化的團(tuán)隊并不像同質(zhì)化團(tuán)隊做的一樣好。LowLowHighHigh‘Destroyers’‘Equalizers’‘Creators’但是，協(xié)同效應(yīng)并不是經(jīng)常出現(xiàn)的…PerformanceHomogeneousTeamsNu55MBI多樣化的團(tuán)隊（管理）差異的最常見的反應(yīng)是貶低：“這些差異是次要的，而不重要的，讓我們集中于人們有共同的領(lǐng)域?！比藗兌贾?，只關(guān)注差異通常會導(dǎo)致消極的抱怨和不信任。然而，只注重共性，只是得到的最小公分母。它提供了平庸的結(jié)果，而不是高性能?；I劃構(gòu)建整合過程中使用的客觀評估的差異和相似性作為輸入的持續(xù)對話。在這一對話中，原有的公共領(lǐng)域作為討論差異的基礎(chǔ)，并建立了新的公共領(lǐng)域。MBI來自于IMD,發(fā)展于2004年MBI多樣化的團(tuán)隊（管理）差異的最常見的反應(yīng)是貶低：MBI56籌劃，構(gòu)建和整合必須一起工作。性能來自于整合，但沒有構(gòu)建整合不能發(fā)生。事實上，據(jù)研究顯示，良好的構(gòu)建能夠形成良好的整合。如果有人得到構(gòu)建權(quán)利，這個人幾乎會得到整合和伴隨的表現(xiàn)。構(gòu)建，在于良好的籌劃?；I劃提供了客觀的投入，為建設(shè)構(gòu)建提供態(tài)度和技能。MBI過程是一項不能到位的政策。這是一套必須隨著時間的推移而實踐和學(xué)習(xí)的技能。好消息是，即使是一點點的MBI也能帶來性能的改善，人們傾向于在他們的相互作用看到快速的結(jié)果。在當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，每一個領(lǐng)導(dǎo)者都需要有更多的人力資源來完成這個任務(wù)?；I劃構(gòu)建是實現(xiàn)這一目標(biāo)的良好做法?；I劃，構(gòu)建和整合必須一起工作。57籌劃系統(tǒng)、客觀地描述人的特點，并確定可以用來幫助對方執(zhí)行的相似性和差異性使用數(shù)據(jù)和真相總結(jié)，通過小組或個人構(gòu)建框架來對比數(shù)據(jù)和真相。特點籌劃:個性,職業(yè)或性別多數(shù)人擔(dān)心籌劃會顯得古板，如果利用不好會這樣，但是他也能是一個有力的工具?；I劃是客觀的描述的特性，是相關(guān)的互動-幫助人們尊重彼此的價值觀和觀點，并給人建議如何使用其他的想法更好。每當(dāng)新的數(shù)據(jù)是可用的，修訂籌劃步驟，并不斷測試作為假設(shè)?；I劃是一個對人類復(fù)雜領(lǐng)域的窗口，是進(jìn)入不同視角的方式，并且能夠真正看到人的內(nèi)在?；I劃系統(tǒng)、客觀地描述人的特點，并確定可以用來幫助對方執(zhí)行的相58映射和橋接，最開始的兩步59創(chuàng)造參與解決沖突共享觀點提高主動性和信心解釋尋找共性Bridge跨越差異溝通

高效益

價值不同&不同創(chuàng)造價值MMap理解不同人格文化作用性別等BIIntegrate管理不同映射和橋接，最開始的兩步59創(chuàng)造參與提高主動性和信心Br映射的目的是理解映射是了解管理狀況的相關(guān)差異的技能MMap理解不同文化價值觀領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格個性思考方式性別等映射的目的是理解映射是了解管理狀況的相關(guān)差異的技能MMap60文化是思維的軟件文化：一個特定群體的共同文化價值觀與假設(shè)見諸于個人價值觀、態(tài)度、規(guī)范、行為、器物文化提供：一種認(rèn)同感，歸屬感，自豪感，安全效率，可預(yù)測性，“平穩(wěn)運行”61MMap文化是思維的軟件文化：61MMap為溝通橋接不同橋接是有效溝通的技能來解決不同的差異，為不同尋找解釋。有效溝通是傳遞意義的，就像它最初的目的。62BBridge提高主動性和信心解釋尋找共性Bridge跨越差異溝通B為溝通橋接不同橋接是有效溝通的技能來解決不同的差異，為不同尋橋接從內(nèi)心開始準(zhǔn)備：積極理解和溝通來解決差異——一種重要的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)信任是一種能力來有效地溝通，結(jié)果將是積極的——對領(lǐng)導(dǎo)者主動性產(chǎn)生重要影響。橋接從內(nèi)心開始準(zhǔn)備：63橋接意味著走出內(nèi)心和適應(yīng)離心不受到責(zé)備非自由的解釋：矛盾和沖突是正常的去中心：發(fā)送和接收其他人的信息再定中心共同的現(xiàn)實：有效溝通的基礎(chǔ)。尋求共享的定義和了解情況。找到共性。共同準(zhǔn)則：共同行為準(zhǔn)則橋接意味著走出內(nèi)心和適應(yīng)離心不受到責(zé)備64橋接文化：你如何去解釋和說服？想象一下你是一個中國人和六個成員在一個多國家文化的團(tuán)隊。團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)是一個瑞典人并且他不習(xí)慣等級制。團(tuán)隊里的其他人，你的同伴，分別來自法國埃及美國喀麥隆和韓國，并且他們是國家等級制度文化的代表。你怎樣對你的領(lǐng)導(dǎo)解釋在一些情景中鮮明的等級制度的好處呢？你怎么讓整個團(tuán)隊都同意在你們的團(tuán)隊里創(chuàng)造一些等級制度呢？65橋接文化：你如何去解釋和說服？想象一下你是一個中國人和六個成66文化橋梁：你要做什么？想象你是一個擁有四個成員的跨國團(tuán)隊里的巴西成員：這個團(tuán)隊的領(lǐng)袖是美國人，并且相信控制問題局面和反應(yīng)迅速是更可取的。這個團(tuán)隊的另外兩個成員是你的同齡人，來自俄羅斯和中國。就環(huán)境和活動而言，他們是他們的文化的典型代表。一個問題引起了俄羅斯植物方面的很多問題，領(lǐng)導(dǎo)者想要申請一個獨有的技術(shù)來立刻解決問題。你和你的俄羅斯隊友怎樣確信謹(jǐn)慎獲取和計劃信息的具有重要性的其他人？（動態(tài)圍繞活動）你和你的中國隊友怎樣確信看整個體系而不是只修理一部分的具有重要性的其他人？（動態(tài)圍繞環(huán)境)66文化橋梁：你要做什么？想象你是一個擁有四個成員的跨國團(tuán)隊67注意：有意識的選擇和學(xué)習(xí)沒有人是完美的！期待犯錯誤并把看他們犯錯誤當(dāng)做是學(xué)習(xí)的機(jī)會對他人真正的尊敬將會幫助你從所有的錯誤中恢復(fù)過來把注意力放在驚喜上驚喜會幫助你檢查你自己的假設(shè)慎重的選擇你的行為舉止監(jiān)視反應(yīng)——其他人會怎么反應(yīng)？學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)再學(xué)習(xí)…文化融合可以保持發(fā)展67注意：有意識的選擇和學(xué)習(xí)沒有人是完美的！68小組討論分享你的當(dāng)前或最近的跨文化經(jīng)驗。從你的團(tuán)隊成員中找出一個“活的案例”，并且是是當(dāng)前和復(fù)雜的。分析細(xì)節(jié)，通過映射中的文化問題，從文化取向框架開始,超越具體的問題。你怎么能提高你的文化智慧?在全體中準(zhǔn)備分享你的見解。68小組討論分享你的當(dāng)前或最近的跨文化經(jīng)驗。從你的團(tuán)隊成員中文化融合文化融合在多種文化環(huán)境中有效行動的能力留心溝通的知識和技巧在保持自己的身份的同時，對其他文化的人進(jìn)行有效的適應(yīng)，并與其他文化的人進(jìn)行有效的工作與情緒智力（情商）相關(guān)，并增加跨越國界的工作條件文化融合是全球思維的一個重要組成部分給出了自我意識的文化語境具有知識和技能的組成部分文化融合的決定因素具有一般文化知識如何在不同的環(huán)境中觀察和了解文化對影響具體文化知識是一套關(guān)于特定文化的事實和信息（中國、喀麥隆、尼日利亞、韓國、法國、墨西哥、哥倫比亞、新加坡、臺灣……)69文化融合文化融合69融合以獲得協(xié)同效應(yīng)*融合是一種協(xié)同的方式，將它們與建立在他們身上的東西結(jié)合起來。I融合管理不同建立參與解決沖突了解彼此觀點融合以獲得協(xié)同效應(yīng)*融合是一種協(xié)同的方式，將它們與建立在他們70融合是主動的和被動的構(gòu)建參與觀察參與度，積極邀請他人參與建立例程，方便參與創(chuàng)造不同的參與方式解決沖突檢測分歧（間接表達(dá)？）以適當(dāng)?shù)姆绞教幚頉_突用橋接技術(shù)解決沖突就避免破壞性沖突的方法達(dá)成一致融合是主動的和被動的構(gòu)建參與71融合需要創(chuàng)造力建立觀點從個人想法開始探索差異；構(gòu)建彼此的想法，嘗試建立新的想法多做多融合，妥協(xié)尋找所有可接受的解決方案融合需要創(chuàng)造力建立觀點72融合一般參與解決沖突從不同視角構(gòu)建觀點融合一般參與73管理差異對于高效益

MapsBridge

Integrate理解不同?文化價值?其他不同溝通方式不同?增加主動性和

信心?尋找共性?離心沒有責(zé)備

管理不同?建構(gòu)分享?解析沖突?建立彼此觀點高效益

價值

不同管理差異對于高效益MapsBridgeIntegra74團(tuán)隊映射我們對相對于我們的團(tuán)隊面臨的任務(wù)的重要層次差異有一個清晰的理解嗎?我們是否知道在這些特性中我們團(tuán)隊中的個體的相對優(yōu)勢和差異？團(tuán)隊映射我們對相對于我們的團(tuán)隊面臨的任務(wù)的重要層次差異有一個75團(tuán)隊橋接我們是否關(guān)于我們重要的區(qū)別如實溝通?我們有信心使用我們的差異性來提高我們的工作業(yè)績嗎？我們有一個共同情況嗎?(我們共同的任務(wù),目標(biāo),角色等等。)團(tuán)隊橋接我們是否關(guān)于我們重要的區(qū)別如實溝通?76橋接控制我們有沒有共同的方式互相吸引對方和任務(wù)？（我們是否同意團(tuán)隊的行為規(guī)范？對于如何工作，解決分歧，作出決定等？）我們是否可以解釋我們的行為而不受到責(zé)怪（考慮到我們的重要差異）？當(dāng)我們溝通時是否有偏見？橋接控制我們有沒有共同的方式互相吸引對方和任務(wù)？（我們是否同77團(tuán)隊融合我們是否意識到在我們的團(tuán)隊參與的差異，我們是否鼓勵所有的貢獻(xiàn)？我們是否意識到?jīng)_突，我們尋求有效地解決功能性的分歧，以避免不正常的沖突？我們是否在意在彼此的想法？（鼓勵發(fā)散和創(chuàng)新思維，拓展別人的想法，壓制嘲笑等）？團(tuán)隊融合我們是否意識到在我們的團(tuán)隊參與的差異，我們是否鼓勵所78團(tuán)隊執(zhí)行我們是否能達(dá)成協(xié)同作用？（如果我們的團(tuán)隊是同文化背景的，或者是我們單獨工作的話，我們可以獲得更好的解決辦法嗎？)團(tuán)隊執(zhí)行我們是否能達(dá)成協(xié)同作用？（如果我們的團(tuán)隊是同文化背景79領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)帶有文化智慧知識技巧留心領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)帶有文化智慧知識80跨越距離建立信任和承諾的關(guān)系共享深層次隱性知識跨越距離建立信任和承諾的關(guān)系81跨文化管理概述跨文化管理概述82Maipenrai=放手,放輕松泰國價值觀泰國價值觀83Pakikisama=關(guān)系smoothrelationshipHiya你好=shame慚愧FilipinoValues

菲律賓的價值觀84FilipinoValues84Mateship交情

=friendship,loyalty友誼，忠誠Fairgo公平AustralianValues澳大利亞的價值觀

85AustralianValues85QualityofLife生活質(zhì)量Authoritarianism權(quán)威主義，獨裁主義Privacy隱私FrenchValues

法國的價值觀86FrenchValues86Hawaii夏威夷

Mahalo=thanku謝謝Alloha=hello你好87Hawaii夏威夷87DifferentGlobalPointsofView

不同的世界觀

在日本，如果你有2頭牛，把其中的一頭給你的鄰居在中國，如果你有2頭牛，把牛給政府，政府會給你牛奶在法國，如果你有2頭牛，你~~~

__________________________________88DifferentGlobalPointsofVie這是真正的全球化世界你可以在世界的任何地方經(jīng)營商業(yè)

創(chuàng)新的思想正在使經(jīng)濟(jì)全球化

飛機(jī)拉近世界彼此之間的距離

商業(yè)的發(fā)展還需進(jìn)一步縮小文化分歧

信息技術(shù)使得交流更加便利.89這是真正的全球化世界你可以在世界的任何地方經(jīng)營商業(yè)創(chuàng)新國際商業(yè)中的跨文化問題

CNN報告:合并與收購

外包次數(shù):離岸外包

ABR（可用比特率）

和高新科技:合并后的一體化

你認(rèn)為在你的國家有什么樣的問題

索尼的CEO霍特華:跨文化經(jīng)營90國際商業(yè)中的跨文化問題CNN報告:合并與收購前景…………..

亞洲–將變成世界最大的市場91前景…………..亞洲–將變成世界最大的市場91全球經(jīng)濟(jì)的換擋現(xiàn)在的7強

美國

中國韓國

德國

法國

英國

2020的7強?中國日本印度歐盟日本美國巴西l92全球經(jīng)濟(jì)的換擋現(xiàn)在的7強美國中國韓國德國約翰奈斯比特觀點

全球化的雙重路徑和分散

創(chuàng)造自己的全球范圍

視覺藝術(shù)文化就是接管世界

文化重點在于裁減防線

大量定制人才是必須的

教育在全球經(jīng)濟(jì)第一的優(yōu)先選擇Naisbitt,John,“Naisbitt-JAIMSExecutiveRoundtableRemarks,”Honolulu,Hawaii,January19,200593約翰奈斯比特觀點全球化的雙重路徑和分散創(chuàng)造自因為全球化…….組織機(jī)構(gòu)應(yīng)更具創(chuàng)造性，更具靈活性

更具企業(yè)精神以法律原則處理事務(wù)

理解全球商業(yè)的背景關(guān)注各文化的態(tài)度和行為94因為全球化…….組織機(jī)構(gòu)應(yīng)更具創(chuàng)造性，更具靈活DynamicEquilibrium

國際商業(yè)實踐電子商務(wù)|移動電子商務(wù)

法律/文件

保險

關(guān)稅制度

法人管理

利潤遣返

外購/外包國際商業(yè)類型

進(jìn)口/出口

直接投資

證券投資

提取原料

技術(shù)傳輸

風(fēng)險投資

合并或結(jié)盟

企業(yè)家能力社會，經(jīng)濟(jì)，政治文化因素

經(jīng)濟(jì)指標(biāo)

文化價值/語言

政府規(guī)定

稅收政策

意見/程序

政治系統(tǒng)

教育系統(tǒng)

復(fù)雜的國際商業(yè)模式95Dynamic國際商業(yè)實踐復(fù)雜的國際商業(yè)模式95為了高效競爭……

高速

高質(zhì)量

執(zhí)行!96為了高效競爭……高速高質(zhì)量執(zhí)行!96管理觀點發(fā)展史

公元前3000-2400蘇美爾人

貿(mào)易;郵政系統(tǒng)

公元前3000-1000埃及人

第一個國家政府公元前2700-500巴比倫人

漢莫拉比法典公元前800-公元500羅馬人

參謀顧問

公元前1500-公元1300中國

書面測試97管理觀點發(fā)展史公元前3000-2400蘇科學(xué)管理行為科學(xué)觀

經(jīng)營科學(xué)

系統(tǒng)理論權(quán)變理論全球管理跨文化管理

管理派別

98科學(xué)管理管理派別98跨文化管理(CCM)定義:跨文化管理即在全球化經(jīng)營中，對子公司所在國的文化采取包容的管理方法，在跨文化條件下客服任何異質(zhì)文化的沖突，并據(jù)以創(chuàng)造出企業(yè)獨特的文化，從而形成卓有成效的管理過程.Adler,NancyJ.InternationalDimensionsofOrganizationalBehavior,4thEd.:Canada:South-Western,2002.

99跨文化管理(CCM)定義:跨文化管理即積木與

技能工作表現(xiàn)文化多樣性跨文化交流

-主動傾聽

-員工要求100積木與技能工作表現(xiàn)文化多樣性跨文化交流-主動傾聽積木與技能-持續(xù)多元文化團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力商業(yè)行為準(zhǔn)則101積木與技能-持續(xù)多元文化團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力商業(yè)行為準(zhǔn)則101跨文化交流與人際關(guān)系培養(yǎng)模式

102跨文化交流與人際關(guān)系102有效溝通Pie說什么

怎樣說

非語言

交流

103有效溝通Pie說什么怎樣說非語言103跨文化交流交流障礙曲解疏忽適時灌輸接受104跨文化交流交流障礙曲解疏忽適時灌輸接受104跨文化交流的風(fēng)險

Parochialism地區(qū)觀念Ethnocentrism民族優(yōu)越感Stereotyping墨守成規(guī)Xenophilia盲目崇外105跨文化交流的風(fēng)險Parochialism地區(qū)觀念105非語言交流肢體語言人的體格特點空間利用時間生存環(huán)境106非語言交流肢體語言人的體格特點空間利用時間生存主動傾聽理解意思感受尋找線索立場角度e107主動傾聽理解意思感受尋找線索立場角度e107善解人意的讀者受人支配不如自我展示.毫無防御不如自我保護(hù).角色幻想,遠(yuǎn)觀,汲取間接經(jīng)驗不如主動出擊從傾聽中收獲，而不只是批判,不止步于簡單理解，而要有所收獲108善解人意的讀者受人支配不如自我展示.108員工要求提問信息社會作用理解與參與作用反饋行動,推遲,否認(rèn),參考行動,推遲,否認(rèn),參考行動,推遲,否認(rèn),？行動,推遲,否認(rèn),參考109員工要求提問信息社會作用理解與參與作用反饋行動,推遲,“不同文化中的工作行為”110110全球商業(yè)現(xiàn)象商業(yè)需求，文化敏感性

，人際關(guān)系技能

在法國,關(guān)系第一，然后交易

在德國,交易第一，然后是關(guān)系

在印度,.關(guān)系第一，然后交易在波蘭,關(guān)系第一，然后交易

在匈牙利,關(guān)系第一，然后交易

在韓國,關(guān)系第一，然后交易

在中國,關(guān)系第一，然后交易

在臺灣,關(guān)系第一，然后交易在泰國

關(guān)系第一，然后交易111全球商業(yè)現(xiàn)象商業(yè)需求，文化敏感性，人際關(guān)系技能在法國文化價值圈文化行為態(tài)度價值112文化價值圈文化行為態(tài)度價值112文化水平

水平1:宇宙或全球文化,e.g.生和死

水平4:商業(yè)文化e.g.,利益水平6:個人文化e.g.,忠誠與貢獻(xiàn)水平2:社會文化e.g.,私有產(chǎn)權(quán)

水平3:國家文化,e.g.,利己主義水平5:集體文化e.g.服務(wù)質(zhì)量113文化水平水平1:宇宙或全球文化,e.g.生和自我價值樹目標(biāo)(果實)

過程(樹葉)

網(wǎng)絡(luò)(樹枝)

態(tài)度與技能(樹干)

核心價值(樹根)114自我價值樹目標(biāo)(果實)114文化差異文化差異的存在是由于：-活動:研究or思想-時間:過去，現(xiàn)在或未來-空間:公共的or獨立的-個人關(guān)系:獨立or合作-人類與世界的關(guān)系-人們怎樣來看待自己

115文化差異文化差異的存在是由于：-活動:研究or文化差異的例證:格言文化含義Ayorama: 因努伊特人

征服“Itcan’tbehelped”EnShahAllah: 阿拉伯穆斯林

“IfGodiswilling” 與自然和諧共處CanDo: 美國人

優(yōu)越“Iwilldoit”116文化差異的例證:格言文化含義Ayorama: 禮節(jié)和禮儀韓國與日本在中國市場韓國與日本的送禮117禮節(jié)和禮儀韓國與日本在中國市場韓國與日本的送禮117韓國~日本的送禮感激友情的開始祝賀受到青睞晉升錯誤補償灰色支出118韓國~日本的送禮感激友情的開始祝賀受到青睞晉升錯中國模式

Money金錢Power權(quán)利

Mianzi(??,??)Face-saving面子119中國模式Money金錢119中國的崛起

人際和諧

尊重權(quán)威

120中國的崛起人際和諧120中國市場上的韓國人和日本人

(相似的文化,相同的速度)同床異夢(Sleepinginthesamebedwithdifferentdreams)韓國人，日本人vs.作為伙伴的美國人一座欲噴的火山121中國市場上的(相似的文化,相同的速度)同床異夢(Sl冰山組織122冰山組織122組織分析與工作行為理解組織過程

集體動力

設(shè)定目標(biāo)

做出決定

互動交流

領(lǐng)導(dǎo)力

競爭與協(xié)商個人行為

需求

個性和態(tài)度

特點和能力

個人問題-解決方式

收獲與貢獻(xiàn)學(xué)習(xí)和強化

工作動力

工作壓力

領(lǐng)域計劃和發(fā)展組織行為目標(biāo)

提高組織表現(xiàn)

例如：生產(chǎn)力提高個人表現(xiàn)如：專業(yè)力

參與者滿意度

如：工作滿意度和士氣組織過程

員工任用與解雇

工作計劃

組織計劃與結(jié)構(gòu)合作文化

表現(xiàn)評估123組織分析與工作行為理解組織過程個人行為組織行為目標(biāo)組織過程1霍夫施泰特的工作行為系數(shù)用因素解釋差異

-個人主義

與

集體主義

-權(quán)利差距

-事業(yè)成功

與生活質(zhì)量

-不確定性規(guī)避根據(jù)不同的文化做出相應(yīng)的改變124霍夫施泰特的工作行為系數(shù)用因素解釋差異-個人主義與法國人基于個人主義–遵守承諾.自我認(rèn)證.印度人基于集體主義–對家庭負(fù)責(zé).社會認(rèn)證.

個人主義vs.集體主義

125法國人基于個人主義–遵守承諾.自我認(rèn)證.個人主義印度有著巨大的權(quán)利差距-身份,地位，重視禮節(jié)

德國的權(quán)利差距較低-比起身份,地位和禮節(jié)，他們更注重尊重個人權(quán)利差距(老板與員工之間)126印度有著巨大的權(quán)利差距-身份,地位，重視禮節(jié)權(quán)利差距德國人高度強調(diào)體系完整與安全-價值管理局，程序,and需求鏈.印度對體系與安全的要求較小–低調(diào),信任,and多元文化價值.不確定性的規(guī)避（體系保證的需求)127德國人高度強調(diào)體系完整與安全-價值管理局，程序,and美國和韓國都把

事業(yè)成功當(dāng)做人生目標(biāo)-強調(diào)工作,物質(zhì)利益

，

追求利潤

相反臺灣追求生活質(zhì)量-強調(diào)人際關(guān)系,關(guān)心他人,生存質(zhì)量

職業(yè)目標(biāo)的差異128美國和韓國都把事業(yè)成功當(dāng)做人生目標(biāo)-強調(diào)工作,物質(zhì)利益霍夫施泰特的工作行為系數(shù)

國家Ind./Coll權(quán)利差距不確定性避免事業(yè)S/生活質(zhì)量

中國

C大強CS法國

I大強

QL波蘭

C大強

CS印度

C大弱

CS德國

I小強

CS匈牙利

C大強

CS臺灣

C大強

QL泰國C大強QL129霍夫施泰特的工作行為系數(shù)國家Ind./Coll權(quán)利差距不確文化交融的專題

韓國日本公司進(jìn)入菲律賓拓展市場

高層管理是韓國或日本人，底層管理是菲律賓人

逐漸地，菲律賓人進(jìn)入高級管理層

在最初幾年有大量地問題

大部分是文化沖突

導(dǎo)致財務(wù)平庸.

通過跨文化交流解決問題

130文化交融的專題韓國日本公司進(jìn)入菲律賓拓展市場130菲律賓員工希望看到。。。

向上的升職機(jī)會

和韓國人相同的待遇

較短的會議.

公開透明

更多的自由時間.131菲律賓員工希望看到。。。向上的升職機(jī)會131韓國日本員工希望看到。。。

節(jié)約時間;避免參加浪費時間的活動

積極思考:主動提出方案

更加關(guān)心團(tuán)隊利益

從公司的視角出發(fā)，而不僅只是個人;為團(tuán)隊工作

管理者訓(xùn)練他們的領(lǐng)導(dǎo)力132韓國日本員工希望看到。。。節(jié)約時間;避免參加浪費時間解決方法

創(chuàng)造透明的工作氛圍分享重要的信息.主動接受學(xué)習(xí)不同的文化避免敏感描述，例如“在韓國|在日本，我們這樣做”,“在菲律賓，我們這樣做…”把同事當(dāng)做自己的伙伴.隨時準(zhǔn)備改變.

133解決方法創(chuàng)造透明的工作氛圍133優(yōu)先權(quán)全球化2.0(下一步or新世界)大部分棘手的管理問題:

為了創(chuàng)造或者打破非常規(guī)思考所帶來的迫切需求的挑戰(zhàn)

，并開展新的實踐改革，創(chuàng)新共同創(chuàng)造or共同成長????創(chuàng)意經(jīng)濟(jì)優(yōu)先權(quán)全球化2.0(下一步or新世界)134領(lǐng)導(dǎo)力and管理能力傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo):

高級管理:在戰(zhàn)略上壟斷管理:

集中的,金字塔式新的現(xiàn)實

“大”數(shù)據(jù)時代:2500億的字節(jié)創(chuàng)造了每一天“天文數(shù)字”

我們中的每個人在不知不覺中加速135領(lǐng)導(dǎo)力and管理能力傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo):135高級行政部門的時間和精力是有限的.

因此,當(dāng)問題或者機(jī)遇變得強大以吸引CEO的重視…又或者在適當(dāng)?shù)臅r間做出改變時，對集團(tuán)來說，已經(jīng)太晚去阻止將要發(fā)生的一切.當(dāng)前的體系需求太少，無權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)手中沒有了權(quán)利，怎么做事情呢?21世紀(jì)領(lǐng)導(dǎo)者的需求&無權(quán)利干預(yù)的協(xié)調(diào)高級行政部門的時間和精力是有限的.136需求公司力求建立一種具有競爭力的領(lǐng)導(dǎo)模式，在這種模式中，只要有才能，能幫助每個人提升能力，人人都可以是領(lǐng)導(dǎo)力.再分配權(quán)->給予更多的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)會使得權(quán)利有限的個人更具活力，更有準(zhǔn)備需求公司力求建立一種具有競爭力的領(lǐng)導(dǎo)模式，在這種模式中，只要137組織機(jī)構(gòu)可以拓展

內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)特權(quán).打破大團(tuán)體，建立小團(tuán)體(重新組織):創(chuàng)造更多的機(jī)會使得個人能成長為有經(jīng)驗的領(lǐng)導(dǎo)者.支持未成形的團(tuán)體和自發(fā)的組織

，因為他們領(lǐng)導(dǎo)者手中掌握著更多的機(jī)遇推動責(zé)任制P&L(利潤計算表)使得員工掌握更多的主動權(quán)通過開展個人戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算過程實施集團(tuán)行政工作.使用同行評議鑒定和補償體系盡可能的獎賞領(lǐng)導(dǎo)者組織機(jī)構(gòu)可以拓展內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)特權(quán).138通過認(rèn)可和獎勵使“自下而上”的領(lǐng)導(dǎo)力合法化.允許各水平的參與根據(jù)員工的功能分配工作

：通過加強各部門的聯(lián)系幫助重建核心管理體系.在組織內(nèi)部授權(quán)&領(lǐng)導(dǎo)提高領(lǐng)導(dǎo)資本股票加強領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任,系統(tǒng)上，培養(yǎng)個人在各個領(lǐng)域的科學(xué)認(rèn)識無權(quán)領(lǐng)導(dǎo)139通過認(rèn)可和獎勵使“自下而上”的領(lǐng)導(dǎo)力合法化.允許各水平的參針對當(dāng)前組織的評估組織做些什么能加強領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢?在權(quán)利結(jié)構(gòu)中怎么才能趨利避害?怎樣才能隨時隨地地培養(yǎng)個人的領(lǐng)導(dǎo)才能？怎樣才能培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人擺脫官僚主義，跟隨世界潮流?怎樣才能加強領(lǐng)導(dǎo)能力?140針對當(dāng)前組織的評估組織做些什么能加強領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢?140需求領(lǐng)袖(大師;??)

從“是什么”“可能”中他們培養(yǎng)一個人對未來的看法，令之對未來充滿希望建筑師

建立體系促進(jìn)貢獻(xiàn)與合作聯(lián)系者

促進(jìn)人與思想發(fā)生化學(xué)反應(yīng)需求領(lǐng)袖(大師;??)141導(dǎo)師

他們放棄為我所用

是教練，是導(dǎo)師,給予鼓勵和支持反對者

打破傳統(tǒng)觀念的束縛追求自由，渴望解放人的現(xiàn)狀布什謊言

他們會打擊官僚作風(fēng)，落實新思想，展開新的行動守衛(wèi)者

警惕核心價值觀的捍衛(wèi)者和敵人的權(quán)宜之計激進(jìn)者

真正的激進(jìn)分子，他們勇于挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，并始終承諾做的盡可能好，盡可能多導(dǎo)師142道德哲學(xué)西方康德哲學(xué)–責(zé)任即美德-行為責(zé)任亞里士多德-真理即美德–價值責(zé)任亞里士多德注重行動者康德注重行動本身道德哲學(xué)西方143美德謹(jǐn)慎/才智(在實踐中做出正確的判斷)公正(正確地調(diào)節(jié)個人利益與他人利益)勇敢(具備面對突如其來的傷痛，恐懼，挑戰(zhàn)和危險)節(jié)制(做到適度和自我節(jié)制)美德謹(jǐn)慎/才智(在實踐中做出正確的判斷)144持續(xù)..美德，或者優(yōu)良的品質(zhì)關(guān)注的是我們自愿做的事兒，而不是我們受到外力脅迫而做的事兒.。.康德-美德的基礎(chǔ)是責(zé)任，當(dāng)我們自覺地履行責(zé)任，我們的行為就是具備美德的.我們不能為了目標(biāo)，把人當(dāng)做達(dá)成目的的一種手段，“當(dāng)然，行為的對錯要看結(jié)果是如何.”

持續(xù)..美德，或者優(yōu)良的品質(zhì)關(guān)注的是我們自愿做的事兒，而不是145持續(xù)…東方–人類是宇宙的本源，以人為本.所以人應(yīng)該做正確的想做的事

你是否東西方道德觀點的差異?持續(xù)…146差異西方東方關(guān)注尋找真相協(xié)議和尊重基礎(chǔ)s開放思想傳統(tǒng)教育s強調(diào)邏輯，原因，影響注重家庭

根本羅馬教皇,基督教印度教,佛教方法理性l整體的，文化的競爭&合作好的一定會戰(zhàn)勝壞的好與壞，白晝與黑夜共存差異西方東方關(guān)注尋找真相協(xié)議和尊重基礎(chǔ)s開放思想傳統(tǒng)教育s強147介紹道德

是指一種可接受原則，它能控制一個人的行為，或一個組織的行為通常是一種經(jīng)濟(jì)發(fā)展差異，政治，法律體系和文化的功能在一個國家的某個實踐在其他國家可能是不道德的大多普遍的道德問題包括雇工，人權(quán)，環(huán)境不容，腐敗，跨國文化沖突介紹道德是指一種可接受原則，它能控制一個人的行為，或一個組148道德的來源和性質(zhì)就業(yè)實踐當(dāng)東道主國家的工作條件顯然不如本國時,實施的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是什么-是東道主國家的標(biāo)準(zhǔn)，本國的標(biāo)準(zhǔn)，還是兼而有之?例如:

中國的蘋果iPode和Hongfujin;越南的耐克;李維斯國際商務(wù)的影響:建立小型的可接受工作標(biāo)準(zhǔn)并定期審核外國子公司和分包商道德的來源和性質(zhì)就業(yè)實踐149道德的來源和性質(zhì)人權(quán)在發(fā)達(dá)國家人權(quán)是普遍的,例如交往自由，言論自由，認(rèn)知自由，行動自由，參政自由等等

例如:1994為止的南非;中國的人權(quán)檔案;尼日利亞荷蘭皇家殼牌跨國公司在人權(quán)方面的責(zé)任是什么？150道德的來源和性質(zhì)人權(quán)150道德的來源和性質(zhì)環(huán)境污染在主辦國的法律事實下，道德問題的發(fā)生源于法律的疏忽.跨國公司是否應(yīng)該在發(fā)展中國家不顧道德問題，只求利益?當(dāng)個人過度使用共同資源會造成“共同的悲劇”

(GarrettHardin)例如:

尼日利亞的跨國石油公司；在喀拉拉邦的可口可樂工廠151道德的來源和性質(zhì)環(huán)境污染151道德的來源和性質(zhì)腐敗

“腐敗從古至今一直是嚴(yán)重的社會問題.”腐敗是有害的，它可能危害社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展，但是賄賂也可以消除投資時的官僚障礙，創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會例如:

博福斯案;安然;美國的洛克希德案1977美國外國腐敗行為152道德的來源和性質(zhì)腐敗152道德的來源和性質(zhì)道德義務(wù)對于跨國企業(yè)的社會責(zé)任，是回饋社會，使其繁榮和發(fā)展。例如:BP,公司承擔(dān)的義務(wù)是在國家開展商業(yè)的地方進(jìn)行社會投資有時，跨國公司可能為了私人利益濫用職權(quán)例如:英國東印度公司(1600)153道德的來源和性質(zhì)道德義務(wù)153道德的來源和性質(zhì)道德窘境什么是國際貿(mào)易觀中可接受的道德原則?爭論01:道德依靠文化而存在美國和歐洲對死刑的看法;亞洲與西方國家送禮的習(xí)俗道德窘境

—它們是在任何情況下無法替代的，但在道德上似乎是可以接受的雇傭童工是不被允許的，但不可否認(rèn)的是她唯一的收入來源154道德的來源和性質(zhì)道德窘境154道德行為的決定因素為什么管理者有不道德行為?155個人道德組織文化不切實際的目標(biāo)決策過程領(lǐng)導(dǎo)力道德行為道德行為的決定因素為什么管理者有不道德行為?155個人道德道道德行為的決定因素個人道德個人道德行為準(zhǔn)則的運用深刻的影響了商業(yè)道德?lián)碛袕娏业赖赂械娜嗽诠ぷ鲿r也不會確實道德行為.個人道德來源于家庭教育，學(xué)校教育，宗教信仰，以及輿論氛圍.道德行為的決定因素個人道德156道德行為的決定因素決策過程人們很容易忘記商業(yè)決定也有重要的倫理維度P.但大多數(shù)的道德思考都不列入商業(yè)決策之中例如:輝瑞在尼日利亞的藥物測試策略；耐克的外包決策道德行為的決定因素決策過程157道德行為的決定因素組織文化商業(yè)氣候有時不鼓勵人們通過道德性的思考得出商業(yè)結(jié)論所有的決定出自利益權(quán)衡(profitmaximization)實例:

安然首席執(zhí)行官肯尼斯事件道德行為的決定因素組織文化158道德行為的決定因素不切實際的業(yè)績預(yù)期由于來自公司本部的壓力，需要滿足不切實際的表現(xiàn)目標(biāo)，而這些目標(biāo)只能通過切割角或以不道德的方式表現(xiàn)這創(chuàng)造了高壓文化實例:安然事件的教訓(xùn)相反地,一個組織文化可以積極回應(yīng)和強化道德行為實例:

惠普方式

(TheHPway)道德行為的決定因素不切實際的業(yè)績預(yù)期159道德行為的決定因素領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)者幫助建立文化組織并作出榜樣實例:EnronandHewlett-Packard道德行為的決定因素領(lǐng)導(dǎo)力160商業(yè)倫理的途徑4個文學(xué)上關(guān)于商業(yè)倫理的討論:弗里德曼主義文化相對論正義的道德家天真的不道德的人商業(yè)倫理的途徑4個文學(xué)上關(guān)于商業(yè)倫理的討論:161商業(yè)倫理的途徑弗里德曼主義在1970年，由諾貝爾得主密爾頓.弗里德曼勞累特提出弗里德曼的基本觀點是社會的基本商業(yè)職責(zé)和法律根本是盈利

他提出的觀點史超越法律所規(guī)定的社會支出，并為業(yè)務(wù)的高效運轉(zhuǎn)所必需的但是，商業(yè)道德是不是社會道德的同義詞?商業(yè)倫理的途徑弗里德曼主義162商業(yè)倫理的途徑文化相對論所有的道德源于文化-道德是文化的反映事實上,一家公司需要接受這種文化下的道德如果這種文化允許奴隸制，那就需要運行奴隸法?在一些國家，向政府官員行賄是必須的，如果不是道德上的理想情況，但卻能被接受“入鄉(xiāng)隨俗”商業(yè)倫理的途徑文化相對論“入鄉(xiāng)隨俗”163商業(yè)倫理的途徑正義的道德家企業(yè)恰當(dāng)?shù)男Х聡獾膰覀惱順?biāo)準(zhǔn)實例:意大利的美國銀行行長美國法律制定了關(guān)于最低工資和工作條件的嚴(yán)格指南.在國外也是如此嗎?

這將在那個國家成為抵消投資的原因商業(yè)倫理的途徑正義的道德家164商業(yè)倫理的途徑天真的不道德的人如果來自其他國家的公司不遵循在一個國家的道德規(guī)范，那么我們也不應(yīng)該這樣。實例:

藥物主問題;童工問題客觀觀點:如果人人都這樣做，行動并不總是道德上的理由跨國企業(yè)在一個國家的通行做法，必須具有變化的能力

。他可以用自身的力量實現(xiàn)積極的道德目的實例:英國石油公司的零容忍政策商業(yè)倫理的途徑天真的不道德的人165倫理決策當(dāng)面對與工作條件，人權(quán)，腐敗，和環(huán)境污染有關(guān)的決定，管理者如何決定一個合乎道德的行動路線為了確保商業(yè)決策中的倫理問題，一個國際企業(yè)和它的管理者可以做5件事。倫理決策當(dāng)面對與工作條件，人權(quán)，腐敗，和環(huán)境污染有關(guān)的決定，166倫理決策雇傭和提拔有良好道德感的人建立崇尚道德的文化氛圍確保領(lǐng)導(dǎo)者不僅言辭上，更要行為上遵守道德實施決策過程要求人們考慮商業(yè)決策的倫理維度

培養(yǎng)道德勇氣倫理決策雇傭和提拔有良好道德感的人167倫理決策招聘與晉升雇傭有強烈道德感并無罪刑的人.事實上做起來有些困難心理測驗與雇主聯(lián)系倫理決策招聘與晉升168“21世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)模式”國際經(jīng)營學(xué)課件169領(lǐng)導(dǎo)的哲理

理論X領(lǐng)導(dǎo)理論Y領(lǐng)導(dǎo)

許多員工不喜歡工作，總是逃避.

許多員工希望我為他指明方向.

我對員工做更多的工作負(fù)責(zé)

我可以使員工主動積極的為公司工作.

我的員工爭先想要負(fù)責(zé).

大多數(shù)員工想取得工作成就170領(lǐng)導(dǎo)的哲理理論X領(lǐng)導(dǎo)理論Y領(lǐng)導(dǎo)許多員工不喜歡工作，基礎(chǔ)權(quán)利

合法權(quán)利

獎賞性權(quán)利

強制力

參照權(quán)

專家權(quán)171基礎(chǔ)權(quán)利合法權(quán)利171傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)模式

領(lǐng)導(dǎo)力典型模型情報：高于部屬.

成熟與寬度:情感成熟和廣泛的興趣

成就驅(qū)力:成果導(dǎo)向

誠實:正直并值得信任172傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)模式領(lǐng)導(dǎo)力典型模型情報：高于部屬.172傳統(tǒng)模式

領(lǐng)導(dǎo)的行為模式

思考:主要模式：描述以相互信任為特點的上下級,相互溝通,尊重員工意愿,與他們的感情共鳴.

啟動結(jié)構(gòu):另一模式：

領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心的是通過設(shè)置性能目標(biāo),給予期望與方向.

兩者并不矛盾，有能力的領(lǐng)導(dǎo)者可以權(quán)衡這2種模式173傳統(tǒng)模式領(lǐng)導(dǎo)的行為模式思考:主要模式：描述以相互信任為微型管理與目標(biāo)鎖定

拓寬視野與戰(zhàn)略

成為管理者

成為領(lǐng)導(dǎo)成為老板

成為教練和促進(jìn)者

控制人們

授權(quán)予人

21世紀(jì)領(lǐng)導(dǎo)新模式指導(dǎo)規(guī)則

以多元文化和價值分享為向?qū)?/p>

集權(quán)

分權(quán)

174微型管理與目標(biāo)鎖定建立職位權(quán)利和分層

建立關(guān)系權(quán)利和網(wǎng)絡(luò)團(tuán)隊

要求遵守

獲取承諾重視數(shù)據(jù)和任務(wù)

重視質(zhì)量服務(wù)和顧客需求強調(diào)獨立

注重關(guān)系

新模式的持續(xù)鼓勵老男孩網(wǎng)絡(luò)

尊重，榮譽，鼓勵文化多樣性

競爭

合作與統(tǒng)一

175建立職位權(quán)利和分層建立關(guān)

改變的危機(jī)與必要性

通過不斷地學(xué)習(xí)與創(chuàng)新變革內(nèi)部競爭

具有全球競爭力有一個狹窄的焦點;視野寬闊;“我與我的團(tuán)隊“我的社區(qū)，我的社會，我的世界新模式的持續(xù)176改變的危機(jī)與必要性通過不斷地學(xué)習(xí)與

任務(wù)：戰(zhàn)略與姿勢國家產(chǎn)業(yè)初期成長成熟改變戰(zhàn)略開拓產(chǎn)業(yè)壯大產(chǎn)業(yè)分割市場產(chǎn)業(yè)改革177任務(wù)：戰(zhàn)略與姿勢國家產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略開拓產(chǎn)業(yè)壯大產(chǎn)業(yè)分割市場產(chǎn)業(yè)三個基礎(chǔ)戰(zhàn)略問題我們是誰?

我們想成為誰?怎么才能做到?全部戰(zhàn)略,目標(biāo),商業(yè)計劃,操作計劃,資源預(yù)算重新設(shè)定,使命,核心價值

當(dāng)前的現(xiàn)狀,使命,

核心價值178三個基礎(chǔ)戰(zhàn)略問題我們是誰?我們想成為誰?怎么才能做到?全部戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略集中

環(huán)境威脅&機(jī)遇關(guān)鍵是要求當(dāng)前我們是誰DesiredWhodowewanttobe?戰(zhàn)略關(guān)注客戶需求&預(yù)期競爭優(yōu)勢使命,價值，目標(biāo)內(nèi)在優(yōu)勢&劣勢s領(lǐng)導(dǎo)力利益前景操作計劃戰(zhàn)略計劃使命核心價值戰(zhàn)略目標(biāo)179領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略集中環(huán)境威脅&關(guān)鍵是要求當(dāng)前Desired戰(zhàn)

公司戰(zhàn)略集中的實例

20072015andbeyond戰(zhàn)略目標(biāo)使命前景通過設(shè)計和生產(chǎn)杰出的產(chǎn)品和服務(wù)，成為社會能源市場的領(lǐng)導(dǎo)者。目標(biāo)A:保健能源的領(lǐng)導(dǎo)通過排名全球財富500強成為全球性組織.目標(biāo)B:水資源的領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)C:能源重建的領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)D:教育能源的領(lǐng)導(dǎo)文化組織的核心價值180公司戰(zhàn)略集中的實例2007結(jié)論人們不想管理,他們想成為領(lǐng)導(dǎo)是世界領(lǐng)袖;運動領(lǐng)袖,;而不是世界管理者,運動管理者你可以把馬兒引到河邊，但不能強迫它喝水你,作為組織的領(lǐng)導(dǎo)者,可以改變這一切.放手做吧！

181結(jié)論人們不想管理,他們想成為領(lǐng)導(dǎo)181學(xué)習(xí)管理來自不同文化的工作者.牢記人們是靠感知來表現(xiàn)，而不是事實.今天的關(guān)鍵是運用理解不同的文化和價值觀進(jìn)行管理.在今天跨文化管理是非常重要的.行為和觀念受文化影響.182學(xué)習(xí)管理來自不同文化的工作者.牢記人們是靠感知來表現(xiàn)，而183何為文化?

1何為文化?

184文化的定義：文化是一種普遍持有的信念和價值觀來定義人類生活中的各種行為。研究者霍夫斯泰德稱之為

“思維的軟件”來區(qū)分集體中一個成員與其他成員的不同。2文化的定義：文化是一種普遍持有的信念和價值觀來定義人類