戰(zhàn)略選擇及評(píng)價(jià)講義課件

戰(zhàn)略管理短學(xué)期課程安排及考核標(biāo)準(zhǔn)：總學(xué)時(shí)：32學(xué)時(shí)，四周，每周4天（8學(xué)時(shí)）。周三、周四1-2節(jié)（8：00—9：35）周一、周六7-8節(jié)（13：35-15:10）其中：7月14日-18日（實(shí)踐課-企業(yè)調(diào)查·文獻(xiàn)調(diào)查）地點(diǎn)：D105教室教學(xué)內(nèi)容：楊錫懷等著《企業(yè)戰(zhàn)略管理—理論與案例》考核方式：出勤：20%

期末測(cè)試（7月28日）：30%戰(zhàn)略管理案例-調(diào)查分析報(bào)告（7月26日）：50%

1戰(zhàn)略管理短學(xué)期課程安排及考核標(biāo)準(zhǔn)：總學(xué)時(shí)：32學(xué)時(shí)，四周第二篇戰(zhàn)略分析企業(yè)的外部環(huán)境分析企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)第一篇戰(zhàn)略管理概論2第二篇戰(zhàn)略分析企業(yè)的外部環(huán)境分析第一篇戰(zhàn)略管理概論2第三篇戰(zhàn)略選擇及評(píng)價(jià)企業(yè)方向戰(zhàn)略（第五章公司戰(zhàn)略選擇第六章公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略）企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（第七章經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略）企業(yè)職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略評(píng)價(jià)方法及戰(zhàn)略組合選擇過(guò)程(第八章)3第三篇戰(zhàn)略選擇及評(píng)價(jià)企業(yè)方向戰(zhàn)略（第五章公司戰(zhàn)略選企業(yè)戰(zhàn)略的研究對(duì)象：1）企業(yè)環(huán)境—外部環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境2）企業(yè)資源—利用可能資源、必要資源3）企業(yè)變革—?jiǎng)討B(tài)協(xié)同過(guò)程企業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)為適應(yīng)未來(lái)環(huán)境的變化,對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和持續(xù)發(fā)展中的重大問(wèn)題進(jìn)行的全局性的,綱領(lǐng)性的謀劃與決策環(huán)境分析目標(biāo)審定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略控制設(shè)定目標(biāo)4企業(yè)戰(zhàn)略的研究對(duì)象：企業(yè)戰(zhàn)略：環(huán)境分析目標(biāo)審定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略制戰(zhàn)略管理的過(guò)程一般環(huán)境

經(jīng)濟(jì)

自然資源

社會(huì)

政治法律

技術(shù)產(chǎn)業(yè)環(huán)境

供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)者購(gòu)買(mǎi)商替代品潛在進(jìn)入者內(nèi)部環(huán)境物質(zhì)文化設(shè)定目標(biāo)的層次性愿景與使命戰(zhàn)略意圖長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)階段性發(fā)展目標(biāo)近期目標(biāo)和部門(mén)的工作目標(biāo)成長(zhǎng)戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略合作戰(zhàn)略營(yíng)銷戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略運(yùn)作戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略制定企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略企業(yè)職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施主要是指戰(zhàn)略付諸行動(dòng)以前的各種準(zhǔn)備組織動(dòng)員、結(jié)構(gòu)調(diào)整、制定內(nèi)部政策、管理重心戰(zhàn)略控制包括：內(nèi)外環(huán)境的監(jiān)測(cè)、對(duì)組織姿態(tài)的調(diào)整。5戰(zhàn)略管理的過(guò)程產(chǎn)業(yè)環(huán)境內(nèi)部環(huán)境設(shè)定目標(biāo)的層次性成長(zhǎng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)戰(zhàn)略制定企業(yè)方向戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略企業(yè)職能戰(zhàn)略成長(zhǎng)戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略合作戰(zhàn)略營(yíng)銷戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略運(yùn)作戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略6戰(zhàn)略制定成長(zhǎng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略營(yíng)銷戰(zhàn)略6企業(yè)方向戰(zhàn)略的制定

第五章公司戰(zhàn)略選擇7企業(yè)方向戰(zhàn)略的制定

第五章公司戰(zhàn)略選擇7企業(yè)方向戰(zhàn)略的制定：1

綜合內(nèi)外部環(huán)境作出SWOT矩陣

20世紀(jì)80年代初美國(guó)舊金山大學(xué)管理學(xué)教授韋里克提出，

Mckinsey咨詢公司應(yīng)用。機(jī)會(huì)（O）opportunity威脅(T)threats優(yōu)勢(shì)(S)strengthSO戰(zhàn)略ST戰(zhàn)略劣勢(shì)(W)weaknessWO戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略8企業(yè)方向戰(zhàn)略的制定：1

綜合內(nèi)外部環(huán)境作出SWOT矩陣

299建立SWOT矩陣的八個(gè)步驟：1.列出公司的關(guān)鍵外部機(jī)會(huì)。2.列出公司的關(guān)鍵外部威脅。3.列出公司的關(guān)鍵內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)。4.列出公司的關(guān)鍵內(nèi)部弱點(diǎn)。5.將S與O相匹配并記錄SO戰(zhàn)略。6.將W與O相匹配并記錄WO戰(zhàn)略。7.將S與T相匹配并記錄ST戰(zhàn)略。8.將W與T相匹配并記錄WT戰(zhàn)略。10建立SWOT矩陣的八個(gè)步驟：10內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)（S）1．研發(fā)能力強(qiáng)，工藝水平高2．建有環(huán)球銷售和服務(wù)網(wǎng)3．自動(dòng)化生產(chǎn)效率高

內(nèi)部劣勢(shì)（W）1．產(chǎn)品單一2．德國(guó)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)成本高3．缺乏與美國(guó)公司打交道的經(jīng)驗(yàn)

外部機(jī)遇（O）1．高級(jí)轎車(chē)需求增加2．在美國(guó)建汽車(chē)裝配廠的條件已經(jīng)成熟3．克萊斯勒和美國(guó)汽車(chē)公司需要大量的小型引擎

優(yōu)勢(shì)+機(jī)遇（SO）1．研制和生產(chǎn)各種檔次的轎車(chē)（S1，S2，O1）2．在美國(guó)建立汽車(chē)裝配廠（S1，S3，O2）3．研制和生產(chǎn)小型引擎（S3，O3）

薄弱+機(jī)遇（WO）1．生產(chǎn)不同價(jià)格水平的車(chē)型（W1，O1）2．雇傭有經(jīng)驗(yàn)的美方人員（W2，W3，O2）

外部威脅（T）1．美元對(duì)馬克貶值2．來(lái)自美國(guó)和日本汽車(chē)制造業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈3．燃料短缺，價(jià)格昂貴

優(yōu)勢(shì)+威脅（ST）1．在美國(guó)建廠抵消匯率影響（S1，S3，T1，T2）2．生產(chǎn)玉兔牌轎車(chē)與美、日抗?fàn)帲⊿1，S2，T2，T3）3．研制節(jié)油型柴油機(jī)引擎（S1，T3）

薄弱+威脅（WT）1．產(chǎn)品多元化（W1，WT）2．與克萊斯勒或美國(guó)汽車(chē)公司合資經(jīng)營(yíng)（W2，W3，T1，T2）

內(nèi)部因素外部因素

德國(guó)大眾汽車(chē)公司應(yīng)用SWOT矩陣案例

11內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)（S）內(nèi)部劣勢(shì)（W）外部機(jī)遇（O）優(yōu)勢(shì)+機(jī)遇（SO）企業(yè)方向戰(zhàn)略的制定：2

需要研究的問(wèn)題：方向問(wèn)題：企業(yè)整體方向是成長(zhǎng)、穩(wěn)定還是收縮組合問(wèn)題：戰(zhàn)略組合與戰(zhàn)略選擇實(shí)踐方向戰(zhàn)略：企業(yè)的成長(zhǎng)方向組合戰(zhàn)略：實(shí)踐中的戰(zhàn)略選擇12企業(yè)方向戰(zhàn)略的制定：2

需要研究的問(wèn)題：方向問(wèn)題：企業(yè)整體企業(yè)的方向戰(zhàn)略成長(zhǎng)戰(zhàn)略：擴(kuò)展企業(yè)活動(dòng)穩(wěn)定戰(zhàn)略：不改變企業(yè)現(xiàn)有活動(dòng)收縮戰(zhàn)略：壓縮企業(yè)活動(dòng)13企業(yè)的方向戰(zhàn)略成長(zhǎng)戰(zhàn)略：擴(kuò)展企業(yè)活動(dòng)13成長(zhǎng)戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施方式1、內(nèi)部發(fā)展2、購(gòu)并3、合資經(jīng)營(yíng)4、戰(zhàn)略聯(lián)盟集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略（規(guī)模經(jīng)濟(jì)）縱向一體化（組織費(fèi)用和交易費(fèi)用）多樣化戰(zhàn)略（范圍經(jīng)濟(jì)）相關(guān)多元化不相關(guān)多元化14成長(zhǎng)戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施方式集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略相關(guān)多元縱向M&A的效果①降低交易成本②提高獲取情報(bào)效率③獲得核心技術(shù)④減低供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)⑤擴(kuò)大對(duì)供應(yīng)商及顧客的談判能力15縱向M&A的效果①降低交易成本157.4M&A的風(fēng)險(xiǎn)及其回避1）M&A的風(fēng)險(xiǎn)①關(guān)于是否購(gòu)并的決策風(fēng)險(xiǎn)②關(guān)于購(gòu)并后企業(yè)評(píng)價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)③關(guān)于財(cái)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)④關(guān)于組織整合的風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)歷史、文化、組織人事體系2）風(fēng)險(xiǎn)的回避①明確整合目的和整合效果②對(duì)M&A對(duì)象企業(yè)要進(jìn)行細(xì)致的事前調(diào)查③要有強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)率能力167.4M&A的風(fēng)險(xiǎn)及其回避1）M&A的風(fēng)險(xiǎn)16交易成本論的觀點(diǎn)1）交易時(shí)發(fā)生的交易成本的多少?zèng)Q定內(nèi)部化生產(chǎn)和外購(gòu)之間的選擇。2）交易費(fèi)用成本與組織費(fèi)用成本進(jìn)行比較，決定縱向一體化還是維持市場(chǎng)交易。交易成本—交易成本調(diào)整費(fèi)、激勵(lì)費(fèi)用

資產(chǎn)的特殊性、情報(bào)的偏在性、少數(shù)制。17交易成本論的觀點(diǎn)1）交易時(shí)發(fā)生的交易成本的多少?zèng)Q定內(nèi)部化生產(chǎn)戴爾模式：各企業(yè)之間具有中期合作關(guān)系、毗鄰關(guān)系、共享并有效利用情報(bào)網(wǎng)絡(luò)。戴爾直銷IT產(chǎn)品或服務(wù)原材料零部件半成品制造成品制造消費(fèi)者個(gè)人、企業(yè)、政府18戴爾模式：各企業(yè)之間具有中期合作關(guān)系、毗鄰關(guān)系、共享并有效利EMS模式（電子訂單服務(wù)）EMS企業(yè)只從事半成品、成品生產(chǎn)、物流。不進(jìn)行開(kāi)發(fā)或最終產(chǎn)品的銷售，只接受成品、半成品的委托加工業(yè)務(wù)。如：只生產(chǎn)精密儀器零部件只生產(chǎn)汽車(chē)零部件19EMS模式（電子訂單服務(wù)）EMS企業(yè)只從事半成品、成品生產(chǎn)、現(xiàn)代的問(wèn)題資源依存模式交易成本論核心能力論學(xué)習(xí)理論合作理論企業(yè)系統(tǒng)論20現(xiàn)代的問(wèn)題資源依存模式20穩(wěn)定戰(zhàn)略暫停與謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略無(wú)變戰(zhàn)略利潤(rùn)戰(zhàn)略21穩(wěn)定戰(zhàn)略暫停與謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略21收縮戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略俘虜公司戰(zhàn)略出售或剝離戰(zhàn)略破產(chǎn)或清算戰(zhàn)略22收縮戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略22戰(zhàn)略組合與戰(zhàn)略選擇實(shí)踐151一、戰(zhàn)略組合1、順序戰(zhàn)略2、同時(shí)戰(zhàn)略二、實(shí)踐中的戰(zhàn)略選擇發(fā)展戰(zhàn)略組合戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略（穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略）收縮戰(zhàn)略（防御戰(zhàn)略）23戰(zhàn)略組合與戰(zhàn)略選擇實(shí)踐151一、戰(zhàn)略組合23企業(yè)方向戰(zhàn)略的制定

第六章公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略24企業(yè)方向戰(zhàn)略的制定

第六章公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略24公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的外部宏觀環(huán)境分析一、國(guó)際貿(mào)易體制1、關(guān)稅2、非關(guān)稅壁壘3、國(guó)際貿(mào)易的支付方式二、政治法律環(huán)境1、對(duì)外國(guó)企業(yè)的態(tài)度2、政治的穩(wěn)定性3、政府的官僚制度4、貿(mào)易或投資條約和協(xié)定三、經(jīng)濟(jì)環(huán)境1、國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平2、國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值總量及其分布3、國(guó)際收支4、集團(tuán)貿(mào)易與區(qū)域性經(jīng)濟(jì)四、社會(huì)、地理、人文環(huán)境1、地理環(huán)境2、社會(huì)、人文環(huán)境25公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的外部宏觀環(huán)境分析一、國(guó)際貿(mào)易體制25公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的外部微觀環(huán)境分析一、目標(biāo)國(guó)家的市場(chǎng)因素1、目標(biāo)國(guó)家的市場(chǎng)規(guī)模大小2、目標(biāo)國(guó)家的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)二、目標(biāo)國(guó)家的生產(chǎn)因素1.目標(biāo)國(guó)家的生產(chǎn)要素的質(zhì)量和投入成本2.目標(biāo)國(guó)家的市場(chǎng)基礎(chǔ)設(shè)施的質(zhì)量和成本三、目標(biāo)國(guó)家的環(huán)境因素目標(biāo)國(guó)家政府對(duì)外國(guó)企業(yè)有關(guān)的政策和法規(guī)地理位置經(jīng)濟(jì)狀態(tài)外部經(jīng)濟(jì)關(guān)系本國(guó)與目標(biāo)國(guó)家在社會(huì)、文化等方面的差異政治風(fēng)險(xiǎn)四、本國(guó)因素國(guó)內(nèi)市場(chǎng)規(guī)模本國(guó)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)本國(guó)的生產(chǎn)成本本國(guó)政府對(duì)出口和海外投資的政策26公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的外部微觀環(huán)境分析一、目標(biāo)國(guó)家的市場(chǎng)因素26公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的內(nèi)部環(huán)境分析一、企業(yè)產(chǎn)品因素1、產(chǎn)品的獨(dú)特性2、產(chǎn)品所要求的服務(wù)3、產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)密集度4、產(chǎn)品適應(yīng)性二、企業(yè)的資源投入要素1、資源豐裕度2、投入愿望27公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的內(nèi)部環(huán)境分析一、企業(yè)產(chǎn)品因素27公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的動(dòng)機(jī)

根本動(dòng)機(jī)和目的是利潤(rùn)最大化和股東財(cái)富最大化（一）自然資源導(dǎo)向型投資經(jīng)營(yíng)動(dòng)機(jī)（二）市場(chǎng)導(dǎo)向型投資經(jīng)營(yíng)動(dòng)機(jī)（三）技術(shù)與管理導(dǎo)向型的投資經(jīng)營(yíng)動(dòng)機(jī)（四）效率導(dǎo)向型投資經(jīng)營(yíng)動(dòng)機(jī)（五）分散風(fēng)險(xiǎn)型投資經(jīng)營(yíng)動(dòng)機(jī)（六）優(yōu)惠政策導(dǎo)向型投資經(jīng)營(yíng)動(dòng)機(jī)（七）全球戰(zhàn)略型投資經(jīng)營(yíng)動(dòng)機(jī)28公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的動(dòng)機(jī)

根本動(dòng)機(jī)和目的是利潤(rùn)最大化和股東財(cái)富最公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的相關(guān)理論

（一）壟斷優(yōu)勢(shì)理論（海默-金德?tīng)柌瘢ǘ┊a(chǎn)品生命周期理論(弗農(nóng))（三）比較優(yōu)勢(shì)理論（小島清）（四）市場(chǎng)內(nèi)部化理論（巴克萊等）（五）國(guó)際生產(chǎn)折衷理論（鄧寧）29公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的相關(guān)理論

（一）壟斷優(yōu)勢(shì)理論（海默-金德?tīng)柶髽I(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的方式一、出口進(jìn)入方式1、非直接出口2、直接代理商或經(jīng)銷商3、直接分支機(jī)構(gòu)（子公司）二、合同進(jìn)入方式1、許可證貿(mào)易2、特許經(jīng)營(yíng)3、合作生產(chǎn)4、管理活動(dòng)5、建筑或交鑰匙工程合同三、投資進(jìn)入方式1、獨(dú)資經(jīng)營(yíng)2、合資經(jīng)營(yíng)30企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的方式一、出口進(jìn)入方式30企業(yè)向國(guó)際化經(jīng)營(yíng)演變的階段一、非直接出口和特殊項(xiàng)目出口二、積極出口或許可證貿(mào)易三、積極出口、許可證貿(mào)易和在國(guó)外投資經(jīng)營(yíng)四、全方位的跨國(guó)生產(chǎn)和銷售31企業(yè)向國(guó)際化經(jīng)營(yíng)演變的階段一、非直接出口和特殊項(xiàng)目出口31國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟：是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的、潛在的或?qū)嶋H的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)之間，為了某一共同的特定目標(biāo)所形成的合作協(xié)議。國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式：契約性協(xié)議國(guó)際聯(lián)合股權(quán)參與合資經(jīng)營(yíng)32國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟：是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的、潛在的或?qū)嶋H國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)因1、開(kāi)拓市場(chǎng)2、分擔(dān)研究與開(kāi)發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)3、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)4、有利競(jìng)爭(zhēng)33國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)因1、開(kāi)拓市場(chǎng)33建立有效國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟的原則1、要確定合適的聯(lián)盟伙伴2、明確聯(lián)盟伙伴之間的關(guān)系3、聯(lián)盟各方要保持必要的彈性4、堅(jiān)持競(jìng)爭(zhēng)中的合作5、在戰(zhàn)略聯(lián)盟中向聯(lián)盟伙伴學(xué)習(xí)34建立有效國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟的原則1、要確定合適的聯(lián)盟伙伴34思考題（7月9日）1、什么是公司戰(zhàn)略？2、企業(yè)方向戰(zhàn)略的類型？3、公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的內(nèi)外部環(huán)境因素及動(dòng)機(jī)？35思考題（7月9日）1、什么是公司戰(zhàn)略？353636戰(zhàn)略管理短學(xué)期課程安排及考核標(biāo)準(zhǔn)：總學(xué)時(shí)：32學(xué)時(shí)，四周，每周4天（8學(xué)時(shí)）。周三、周四1-2節(jié)（8：00—9：35）周一、周六7-8節(jié)（13：35-15:10）其中：7月14日-18日（實(shí)踐課-企業(yè)調(diào)查·文獻(xiàn)調(diào)查）地點(diǎn)：D105教室教學(xué)內(nèi)容：楊錫懷等著《企業(yè)戰(zhàn)略管理—理論與案例》考核方式：出勤：20%

期末測(cè)試（7月28日）：30%戰(zhàn)略管理案例-調(diào)查分析報(bào)告（7月26日）：50%

37戰(zhàn)略管理短學(xué)期課程安排及考核標(biāo)準(zhǔn)：總學(xué)時(shí)：32學(xué)時(shí)，四周企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定

第七章經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇38企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定

第七章經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇38經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略波特的基本戰(zhàn)略--競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

P186巴爾奈資源基準(zhǔn)論--VRIO分析企業(yè)的資源企業(yè)能力核心競(jìng)爭(zhēng)能力是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。Hamal核心競(jìng)爭(zhēng)力論—核心競(jìng)爭(zhēng)力就是其他企業(yè)不可模仿的，企業(yè)向顧客提供價(jià)值的核心能力。合作戰(zhàn)略具體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略39經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略波特的基本戰(zhàn)略--競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略P186巴爾奈資源基準(zhǔn)成本領(lǐng)先差異化集中成本領(lǐng)先集中差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)低成本差異化競(jìng)爭(zhēng)范圍定位較寬定位較窄全產(chǎn)業(yè)范圍僅有特定細(xì)分市場(chǎng)波特的基本戰(zhàn)略—成本領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略被顧客覺(jué)察的獨(dú)特性低成本地位沃爾瑪公司、戴爾公司40成本領(lǐng)先差異化集中集中競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)低成本成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)因更加先進(jìn)的技術(shù)而喪失競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)未能識(shí)別顧客需求的轉(zhuǎn)變競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能夠模仿成本領(lǐng)先者的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)41成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)因更加先進(jìn)的技術(shù)而喪失競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)41成本領(lǐng)先差異化集中成本領(lǐng)先集中差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)低成本差異化競(jìng)爭(zhēng)范圍定位較寬定位較窄波特的基本戰(zhàn)略—差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略美泰家電、耐克運(yùn)動(dòng)鞋、蘋(píng)果計(jì)算機(jī)42成本領(lǐng)先差異化集中集中競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)低成本差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)顧客認(rèn)為差異化產(chǎn)品與成本領(lǐng)先者的產(chǎn)品或服務(wù)之間的差別不足以補(bǔ)償差異化產(chǎn)品的高價(jià)格差異化產(chǎn)品無(wú)法創(chuàng)造出顧客愿意為其支付更高價(jià)格的價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能夠以更低的價(jià)格為顧客提供具有同樣差異化特征的產(chǎn)品假冒產(chǎn)品的威脅43差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)顧客認(rèn)為差異化產(chǎn)品與成本領(lǐng)先者的產(chǎn)品或服務(wù)之成本領(lǐng)先差異化集中成本領(lǐng)先集中差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)低成本差異化競(jìng)爭(zhēng)范圍定位較寬定位較窄波特的基本戰(zhàn)略—集中化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略成本集中-飛達(dá)工程公司差異化集中-保健品商店44成本領(lǐng)先差異化集中集中競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)低成本集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手利用核心競(jìng)爭(zhēng)力，服務(wù)于一個(gè)更加狹窄的競(jìng)爭(zhēng)細(xì)分市場(chǎng)，從而使原集中戰(zhàn)略者不再集中服務(wù)于整個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手決定要滿足集中者目前所服務(wù)的特定顧客群的特殊需求狹窄的競(jìng)爭(zhēng)細(xì)分市場(chǎng)與整個(gè)行業(yè)內(nèi)的顧客需求之間的差別逐漸消失45集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手利用核心競(jìng)爭(zhēng)力，服務(wù)于一個(gè)更加狹窄的思考：公司或事業(yè)部有沒(méi)有可能同時(shí)采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略？并說(shuō)明為什么。企業(yè)要取得成功，必須明確采用通用競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中的一種，否則，企業(yè)會(huì)在市場(chǎng)中陷入迷茫，其業(yè)績(jī)注定要低于平均業(yè)績(jī)（波特），有道理么？為什么？--惠普個(gè)人電腦市場(chǎng)戰(zhàn)略的迷茫--日本豐田、日產(chǎn)、本田46思考：46合作戰(zhàn)略：企業(yè)并購(gòu)、戰(zhàn)略聯(lián)盟3、價(jià)值鏈伙伴關(guān)系4、戰(zhàn)略聯(lián)盟5、許可證協(xié)議6、合資經(jīng)營(yíng)7、共同服務(wù)協(xié)議1、內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略2、企業(yè)購(gòu)并戰(zhàn)略組織內(nèi)部組織之間47合作戰(zhàn)略：企業(yè)并購(gòu)、戰(zhàn)略聯(lián)盟3、價(jià)值鏈伙伴關(guān)系1、內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)弱且遠(yuǎn)強(qiáng)且近戰(zhàn)略聯(lián)盟程度共同服務(wù)協(xié)議合資許可證協(xié)議價(jià)值鏈伙伴關(guān)系有些聯(lián)盟持續(xù)時(shí)間非常短。有一些持續(xù)時(shí)間特別長(zhǎng)。48弱且遠(yuǎn)強(qiáng)且近戰(zhàn)略聯(lián)盟程度共同服務(wù)協(xié)議合資價(jià)值鏈伙伴關(guān)系有些聯(lián)產(chǎn)業(yè)超競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境與企業(yè)戰(zhàn)略超競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境：產(chǎn)品生命周期日益縮短，產(chǎn)品設(shè)計(jì)周期日益縮短，新興技術(shù)、出其不意的外來(lái)者頻繁進(jìn)入，已有企業(yè)的重新定位，以及不同產(chǎn)業(yè)融合重新界定市場(chǎng)邊界等威脅著市場(chǎng)穩(wěn)定。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略竟合戰(zhàn)略49產(chǎn)業(yè)超競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境與企業(yè)戰(zhàn)略超競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境：產(chǎn)品生命周期日益縮短，產(chǎn)企業(yè)職能戰(zhàn)略的制定50企業(yè)職能戰(zhàn)略的制定50職能戰(zhàn)略運(yùn)用于某個(gè)職能領(lǐng)域內(nèi),能使資源的產(chǎn)出率最大化,以實(shí)現(xiàn)企業(yè)和事業(yè)部的目標(biāo)與戰(zhàn)略營(yíng)銷戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略運(yùn)作戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略51職能戰(zhàn)略運(yùn)用于某個(gè)職能領(lǐng)域內(nèi),能使資源的產(chǎn)出率最大化,以實(shí)現(xiàn)組織和組織結(jié)構(gòu)

組織兩個(gè)以上的人在一起為了實(shí)現(xiàn)某個(gè)共同目標(biāo)而協(xié)同行動(dòng)的集合體為了使人們能夠最有效地工作去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而明確責(zé)任、授予權(quán)利和建立關(guān)系的過(guò)程組織結(jié)構(gòu)正式的有意形成的職務(wù)結(jié)構(gòu)或職位結(jié)構(gòu)組織的基本架構(gòu)，是對(duì)完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所做的制度性安排具有復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)性的特點(diǎn)52組織和組織結(jié)構(gòu)組織組織結(jié)構(gòu)52教務(wù)處校長(zhǎng)科研處朝韓學(xué)院理工學(xué)院經(jīng)管學(xué)院學(xué)生處黨委書(shū)記組織結(jié)構(gòu)圖—以延邊大學(xué)為例（部分）53教務(wù)處校長(zhǎng)科研處朝韓學(xué)院理工學(xué)院經(jīng)管學(xué)院學(xué)生處黨委書(shū)記組織結(jié)組織設(shè)計(jì)的任務(wù)橫向的組織設(shè)計(jì)：部門(mén)和職能縱向的組織設(shè)計(jì)：層級(jí)和職權(quán)協(xié)調(diào)一體化設(shè)計(jì)：組織一體化54組織設(shè)計(jì)的任務(wù)橫向的組織設(shè)計(jì)：部門(mén)和職能54橫向設(shè)計(jì)：部門(mén)和職能研究重點(diǎn)部門(mén)化表現(xiàn)形式簡(jiǎn)單型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)55橫向設(shè)計(jì)：部門(mén)和職能研究重點(diǎn)表現(xiàn)形式55直線（簡(jiǎn)單）型組織結(jié)構(gòu)老板兼經(jīng)理（兼）員工56直線（簡(jiǎn)單）型組織結(jié)構(gòu)老板兼經(jīng)理（兼）員工56職能型組織結(jié)構(gòu)：職能部門(mén)化高層管理制造銷售財(cái)務(wù)人事57職能型組織結(jié)構(gòu)：職能部門(mén)化高層管理制造銷售財(cái)務(wù)人事57事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)：產(chǎn)品部門(mén)化高層管理A產(chǎn)品分部B產(chǎn)品分部制造銷售財(cái)務(wù)人事制造財(cái)務(wù)銷售人事58事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)：產(chǎn)品部門(mén)化高層管理A產(chǎn)品分部B產(chǎn)品分部制造總經(jīng)理中國(guó)市場(chǎng)部日本市場(chǎng)部韓國(guó)市場(chǎng)部澳大利亞市場(chǎng)部生產(chǎn)部人事部營(yíng)銷部財(cái)務(wù)部研發(fā)部人事部財(cái)務(wù)部法律部事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)：地域部門(mén)化59總經(jīng)理中國(guó)市場(chǎng)部日本市場(chǎng)部韓國(guó)市場(chǎng)部澳大利亞生產(chǎn)部人事部營(yíng)銷市場(chǎng)經(jīng)理部零售商部批發(fā)商部法人團(tuán)體部事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)：顧客部門(mén)化60市場(chǎng)經(jīng)理部零售商部批發(fā)商部法人團(tuán)體部事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)：顧客部總經(jīng)理維修部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部人事部燃煤供應(yīng)部送配電部發(fā)電機(jī)部汽輪機(jī)部鍋爐部事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)：流程部門(mén)化61總經(jīng)理維修部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部人事部燃煤送配發(fā)電汽輪鍋爐部事業(yè)部型事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)示例（通用汽車(chē)）總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁電器零件部轎車(chē)貨車(chē)部裝配部雪佛來(lái)部執(zhí)行副總裁機(jī)器零件部研發(fā)部出口部凱迪拉克部BUCK部……羅吉斯特鋼部頭頓實(shí)驗(yàn)室海厄德軸承部……62事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)示例（通用汽車(chē)）總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁電器矩陣型組織結(jié)構(gòu)小組D小組C小組B小組A工程銷售設(shè)計(jì)研發(fā)制造總經(jīng)理63矩陣型組織結(jié)構(gòu)小組D小組C小組B小組A工程銷售設(shè)計(jì)研發(fā)制造總矩陣型組織結(jié)構(gòu)示例總裁財(cái)務(wù)部副總裁檢測(cè)經(jīng)理項(xiàng)目管理經(jīng)理市場(chǎng)部副總裁制造經(jīng)理供應(yīng)經(jīng)理項(xiàng)目副總裁制造部副總裁后勤部副總裁項(xiàng)目A經(jīng)理項(xiàng)目A客戶項(xiàng)目B客戶項(xiàng)目B經(jīng)理A團(tuán)隊(duì)B團(tuán)隊(duì)64矩陣型組織結(jié)構(gòu)示例總裁財(cái)務(wù)部副總裁檢測(cè)經(jīng)理項(xiàng)目管理經(jīng)理市場(chǎng)部戰(zhàn)略選擇:最佳戰(zhàn)略抉擇管理層對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度外部環(huán)境中影響決策的因素企業(yè)文化中影響決策的因素關(guān)鍵管理者的需求和偏好影響決策戰(zhàn)略選擇的過(guò)程65戰(zhàn)略選擇:最佳戰(zhàn)略抉擇管理層對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度65各種職能活動(dòng)之間的戰(zhàn)略適應(yīng)性，是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，也是持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言，使環(huán)環(huán)相扣的各種職能活動(dòng)相互匹配，遠(yuǎn)比簡(jiǎn)單地模仿某一特定的銷售渠道、協(xié)調(diào)某個(gè)技術(shù)流程或復(fù)制一系列的產(chǎn)品特性難的多。建立在職能活動(dòng)系統(tǒng)基礎(chǔ)之上的定位，遠(yuǎn)比建立在零散的活動(dòng)基礎(chǔ)之上的定位更加的持久—波特66各種職能活動(dòng)之間的戰(zhàn)略適應(yīng)性，是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，也是持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略制定企業(yè)方向戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略企業(yè)職能戰(zhàn)略成長(zhǎng)戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略合作戰(zhàn)略營(yíng)銷戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略運(yùn)作戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略國(guó)際化戰(zhàn)略67戰(zhàn)略制定成長(zhǎng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略營(yíng)銷戰(zhàn)略國(guó)際化戰(zhàn)略67討論題（7月11日）1、當(dāng)所在產(chǎn)業(yè)變成超競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，公司是否還有可能獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？2、為什么大多數(shù)戰(zhàn)略聯(lián)盟是暫時(shí)的？3、合作戰(zhàn)略中其戰(zhàn)略聯(lián)盟程度？68討論題（7月11日）68戰(zhàn)略管理短學(xué)期課程安排及考核標(biāo)準(zhǔn)：總學(xué)時(shí)：32學(xué)時(shí)，四周，每周4天（8學(xué)時(shí)）。周三、周四1-2節(jié)（8：00—9：35）周一、周六7-8節(jié)（13：35-15:10）其中：7月14日-18日（實(shí)踐課-企業(yè)調(diào)查·文獻(xiàn)調(diào)查）地點(diǎn)：D105教室教學(xué)內(nèi)容：楊錫懷等著《企業(yè)戰(zhàn)略管理—理論與案例》考核方式：出勤：20%

期末測(cè)試（7月28日）：30%戰(zhàn)略管理案例-調(diào)查分析報(bào)告（7月26日）：50%

69戰(zhàn)略管理短學(xué)期課程安排及考核標(biāo)準(zhǔn)：總學(xué)時(shí)：32學(xué)時(shí)，四周企業(yè)戰(zhàn)略案例分析報(bào)告提交日：(※嚴(yán)守截至日期，過(guò)期不受理)㈡7月26日提交企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)查報(bào)告（40分）Word文檔提交文件名：學(xué)號(hào)姓名企業(yè)名.dos郵箱：zhanlue2012@評(píng)分規(guī)則：內(nèi)容相似度超過(guò)30%，每人扣30分，50%以上，每人扣50分以上。選延吉市企業(yè)，并到企業(yè)實(shí)地調(diào)查的，加20分。運(yùn)用課堂上介紹的戰(zhàn)略管理分析工具的，加分。Word文檔寫(xiě)作要求：1、正文采用宋體4號(hào)字體，3000字左右。2、必須有戰(zhàn)略環(huán)境分析和戰(zhàn)略選擇及評(píng)價(jià)的分析過(guò)程。70企業(yè)戰(zhàn)略案例分析報(bào)告提交日：評(píng)分規(guī)則：70Word文檔要求。舉例：延邊天池旅行社戰(zhàn)略管理案例報(bào)告2104010866金星赫10地理學(xué)寫(xiě)作大綱一、延邊天池旅行社企業(yè)簡(jiǎn)介（歷史與現(xiàn)狀）二、企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境分析（外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境）三、延邊天池旅行社的企業(yè)戰(zhàn)略選擇分析四、延邊天池旅行社的戰(zhàn)略實(shí)施與控制過(guò)程分析五、存在問(wèn)題及建議71Word文檔要求。舉例：717272第八章戰(zhàn)略評(píng)價(jià)方法及

戰(zhàn)略組合選擇過(guò)程P222一、波斯頓矩陣法P222二、行業(yè)吸引力—競(jìng)爭(zhēng)能力分析法P227三、生命周期法P231四、產(chǎn)品—市場(chǎng)演化矩陣法P233五、PIMS分析P235六、湯姆森和斯特克蘭方法P240七、戰(zhàn)略選擇過(guò)程P24273第八章戰(zhàn)略評(píng)價(jià)方法及

戰(zhàn)略組合選擇過(guò)程P22273企業(yè)的組合分析問(wèn)題的提出：擁有多個(gè)產(chǎn)品的企業(yè)如何管理這些不同的產(chǎn)品，以提高企業(yè)總體績(jī)效?解決的方法：增長(zhǎng)-占有率矩陣74企業(yè)的組合分析問(wèn)題的提出：擁有多個(gè)產(chǎn)品的企業(yè)如何管理這些不同戰(zhàn)略評(píng)價(jià)方法及戰(zhàn)略選擇過(guò)程

一、波士頓增長(zhǎng)率-市場(chǎng)占有率矩陣相對(duì)市場(chǎng)占有率:決定了企業(yè)獲取現(xiàn)金的能力和速度。較高的市場(chǎng)占有率可以為企業(yè)帶來(lái)較高的銷售量和銷售利潤(rùn)，從而給企業(yè)帶來(lái)較多的現(xiàn)金流量。市場(chǎng)增長(zhǎng)率:

首先決定著投資機(jī)會(huì)的大小，因?yàn)闃I(yè)務(wù)增長(zhǎng)迅速可以使企業(yè)迅速收回投資，并取得可觀的投資報(bào)酬。其次有利于市場(chǎng)占有率的擴(kuò)大，因?yàn)樵诜€(wěn)定的行業(yè)中，企業(yè)產(chǎn)品銷售量的增加往往來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)份額的下降75戰(zhàn)略評(píng)價(jià)方法及戰(zhàn)略選擇過(guò)程

一、波士頓增長(zhǎng)率-市場(chǎng)占有率矩陣明星

幼童

現(xiàn)金牛

瘦狗

高10%低市場(chǎng)增長(zhǎng)率高1.51低相對(duì)市場(chǎng)占有率余者放棄清算波士頓咨詢公司的BCG矩陣76明星幼童高10%應(yīng)用BCG矩陣的戰(zhàn)略選擇象限戰(zhàn)略選擇經(jīng)營(yíng)單位盈利性所需投資現(xiàn)金流量明星維護(hù)或擴(kuò)大市場(chǎng)占有率高多幾乎為零或?yàn)樨?fù)值金牛維護(hù)或收獲戰(zhàn)略高少極大盈余幼童擴(kuò)大市場(chǎng)占有率或放棄戰(zhàn)略沒(méi)有或?yàn)樨?fù)值非常多不投資負(fù)值盈余狗放棄或清算戰(zhàn)略低或?yàn)樨?fù)值不投資剩余77應(yīng)用BCG矩陣的戰(zhàn)略選擇象限戰(zhàn)略選擇經(jīng)營(yíng)單位盈利性所需投資現(xiàn)應(yīng)用波士頓BCG矩陣的戰(zhàn)略選擇步驟1、將公司分成不同的經(jīng)營(yíng)單位（SBU）。2、確定經(jīng)營(yíng)單位在整個(gè)公司中的相對(duì)規(guī)模（資產(chǎn)比重或銷售額比重）。3、確定每一經(jīng)營(yíng)單位的市場(chǎng)增長(zhǎng)率。4、確定每一經(jīng)營(yíng)單位的相對(duì)市場(chǎng)占有率。5、繪制公司整體經(jīng)營(yíng)單位組合圖。6、依據(jù)每一經(jīng)營(yíng)單位在公司整個(gè)經(jīng)營(yíng)組合中的位置而選擇適宜的戰(zhàn)略。78應(yīng)用波士頓BCG矩陣的戰(zhàn)略選擇步驟1、將公司分成不同的經(jīng)營(yíng)單明星

幼童

現(xiàn)金牛

瘦狗

高10%低市場(chǎng)增長(zhǎng)率高1.51低相對(duì)市場(chǎng)占有率余者放棄清算波士頓咨詢公司的BCG矩陣平衡的經(jīng)營(yíng)組合圖79明星幼童高10%明星

幼童

現(xiàn)金牛

瘦狗

高10%低市場(chǎng)增長(zhǎng)率高1.51低相對(duì)市場(chǎng)占有率余者放棄清算波士頓咨詢公司的BCG矩陣不平衡的經(jīng)營(yíng)組合圖80明星幼童高10%美國(guó)通用電氣公司與麥肯錫咨詢公司

二、行業(yè)吸引力—競(jìng)爭(zhēng)能力分析法IHFGECDBA高中低高低中行業(yè)吸引力經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)展類：A、B、C位置的經(jīng)營(yíng)單位。選擇性投資類：D、E、F位置的經(jīng)營(yíng)單位。收獲或放棄類：G、H、I位置的經(jīng)營(yíng)單位。81美國(guó)通用電氣公司與麥肯錫咨詢公司

二、行業(yè)吸引力—競(jìng)爭(zhēng)能力分高中低高低中行業(yè)吸引力經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)力A領(lǐng)先地位B發(fā)展領(lǐng)先地位D資金源泉C不斷進(jìn)化E密切關(guān)注G分期撤退F加速發(fā)展或放棄H分期撤退I不再投資荷蘭皇家/殼牌公司政策指導(dǎo)矩陣82高中低高低中行業(yè)吸引力經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)力ABDCEGFHI荷蘭行業(yè)吸引力—競(jìng)爭(zhēng)能力分析法步驟1、確定每個(gè)因素的度量方法（里克特等級(jí)及賦值1-5）。2、根據(jù)實(shí)際情況對(duì)行業(yè)吸引力或單位的競(jìng)爭(zhēng)力中的每一因素，確定一個(gè)等級(jí)值。3、根據(jù)行業(yè)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)能力總分值來(lái)確定經(jīng)營(yíng)單位位置。1.5以下—弱，1.5～3.0—中，高于3.5—強(qiáng)。4、根據(jù)不同經(jīng)營(yíng)單位在矩陣中所處的位置，應(yīng)用行業(yè)吸引力—競(jìng)爭(zhēng)能力分析法，對(duì)不同位置上的經(jīng)營(yíng)單位采取不同的戰(zhàn)略。83行業(yè)吸引力—競(jìng)爭(zhēng)能力分析法步驟1、確定每個(gè)因素的度量方法（里因素權(quán)數(shù)①等級(jí)②計(jì)分③=①×②因素權(quán)數(shù)①等級(jí)②計(jì)分③=①×②市場(chǎng)規(guī)模0.1540.60周期性0.0520.10增長(zhǎng)0.1230.36財(cái)政0.1050.50價(jià)格0.0530.15能源0.0840.32市場(chǎng)多樣性0.0520.10社會(huì)OK4--競(jìng)爭(zhēng)0.0530.15環(huán)境OK4--利潤(rùn)率0.2030.60法律OK4--技術(shù)0.0540.20人力0.0540.20通貨膨脹0.0520.10總計(jì)1.003.38行業(yè)吸引力加權(quán)平均表P23084因素權(quán)數(shù)等級(jí)計(jì)分③=①×②因素權(quán)數(shù)等級(jí)計(jì)分③=①×②市場(chǎng)規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)能力加權(quán)平均表因素權(quán)數(shù)①等級(jí)②計(jì)分③=①×②研究與開(kāi)發(fā)0.1010.10生產(chǎn)0.0530.15推銷0.3030.90財(cái)務(wù)0.1040.40分配0.0520.10管理能力0.1550.75利潤(rùn)率0.2541.00總計(jì)1.003.4085競(jìng)爭(zhēng)能力加權(quán)平均表因素權(quán)數(shù)①等級(jí)②計(jì)分③=①多個(gè)經(jīng)營(yíng)單位

的總分值表1.5-3.01.10低0.75低F2.35中3.60高E3.50高2.20中D2.45中0.75低C1.05低2.50中B3.38高3.40高A行業(yè)吸引力競(jìng)爭(zhēng)能力經(jīng)營(yíng)單位經(jīng)營(yíng)單位所處位置矩陣FCBDEA行業(yè)吸引力1.53.0競(jìng)爭(zhēng)能力3.01.586多個(gè)經(jīng)營(yíng)單位

的總分值表1.5-3.01.10三、生命周期法亞瑟.利特爾咨詢公司影響因素孕育階段發(fā)展階段成熟階段衰退階段1.規(guī)模增長(zhǎng)率較國(guó)民生產(chǎn)總值增長(zhǎng)更快高于國(guó)民生產(chǎn)總值等于或低于國(guó)民生產(chǎn)總值增長(zhǎng)為零或負(fù)增長(zhǎng)2.增長(zhǎng)潛力基本不滿意或產(chǎn)品只相對(duì)不知曉部分不滿意或產(chǎn)品相對(duì)不知曉一般滿意或產(chǎn)品被知曉滿意或產(chǎn)品早已知曉3.產(chǎn)品線范圍窄：很少品種寬：多樣化寬：標(biāo)準(zhǔn)化窄：如果行業(yè)分散的話則較少4.競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)目競(jìng)爭(zhēng)無(wú)統(tǒng)一規(guī)則；數(shù)量通常增加最多，后開(kāi)始減少穩(wěn)定或下降最少5.市場(chǎng)占有率分布無(wú)統(tǒng)一規(guī)律；通常很分散逐漸地（或快速地）集中穩(wěn)定集中化或很分散6.市場(chǎng)占有率穩(wěn)定性不穩(wěn)定逐漸地穩(wěn)定基本穩(wěn)定非常穩(wěn)定7.顧客穩(wěn)定性不穩(wěn)定逐漸穩(wěn)定穩(wěn)定非常穩(wěn)定8.進(jìn)入行業(yè)的難易容易比較困難非常困難無(wú)吸引力9.技術(shù)快速發(fā)展：已知技術(shù)很少變化中已知曉：容易獲取已知曉：容易獲取87三、生命周期法亞瑟.利特爾咨詢公司影響因素孕育階段發(fā)展階段成戰(zhàn)略選擇過(guò)程的影響因素1、企業(yè)對(duì)外界環(huán)境的依賴程度2、管理者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度3、企業(yè)過(guò)去的戰(zhàn)略4、企業(yè)中的權(quán)力關(guān)系5、中層管理人員和職能人員的影響。88戰(zhàn)略選擇過(guò)程的影響因素1、企業(yè)對(duì)外界環(huán)境的依賴程度88討論題1、什么是經(jīng)營(yíng)組合？2、描述波士頓增長(zhǎng)率-市場(chǎng)占有率矩陣中的四個(gè)象限。3、行業(yè)吸引力—競(jìng)爭(zhēng)能力分析法？89討論題1、什么是經(jīng)營(yíng)組合？89思考題（7月12日）1、企業(yè)戰(zhàn)略？企業(yè)戰(zhàn)略的研究對(duì)象？企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程？2、綜合內(nèi)外部環(huán)境的SWOT矩陣模式？3、什么是企業(yè)總體方向戰(zhàn)略？4、成長(zhǎng)戰(zhàn)略的類型？成長(zhǎng)戰(zhàn)略的實(shí)施方式？5、多樣化戰(zhàn)略的理由？類型？6、波特的基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的內(nèi)容？其適用環(huán)境及風(fēng)險(xiǎn)？7、請(qǐng)應(yīng)用波士頓矩陣，針對(duì)不同類型經(jīng)營(yíng)單位（SBU）的特點(diǎn)進(jìn)行戰(zhàn)略選擇。90思考題（7月12日）1、企業(yè)戰(zhàn)略？企業(yè)戰(zhàn)略的研究對(duì)象？企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略管理短學(xué)期課程安排及考核標(biāo)準(zhǔn)：總學(xué)時(shí)：32學(xué)時(shí)，四周，每周4天（8學(xué)時(shí)）。周三、周四1-2節(jié)（8：00—9：35）周一、周六7-8節(jié)（13：35-15:10）其中：7月14日-18日（實(shí)踐課-企業(yè)調(diào)查·文獻(xiàn)調(diào)查）地點(diǎn)：D105教室教學(xué)內(nèi)容：楊錫懷等著《企業(yè)戰(zhàn)略管理—理論與案例》考核方式：出勤：20%

期末測(cè)試（7月28日）：30%戰(zhàn)略管理案例-調(diào)查分析報(bào)告（7月26日）：50%

91戰(zhàn)略管理短學(xué)期課程安排及考核標(biāo)準(zhǔn)：總學(xué)時(shí)：32學(xué)時(shí)，四周企業(yè)戰(zhàn)略案例分析報(bào)告提交日：(※嚴(yán)守截至日期，過(guò)期不受理)㈡7月26日提交企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)查報(bào)告（40分）Word文檔提交文件名：學(xué)號(hào)姓名企業(yè)名.dos郵箱：zhanlue2012@評(píng)分規(guī)則：內(nèi)容相似度超過(guò)30%，每人扣30分，50%以上，每人扣50分以上。選延吉市企業(yè)，并到企業(yè)實(shí)地調(diào)查的，加20分。運(yùn)用課堂上介紹的戰(zhàn)略管理分析工具的，加分。Word文檔寫(xiě)作要求：1、正文采用宋體4號(hào)字體，3000字左右。2、必須有戰(zhàn)略環(huán)境分析和戰(zhàn)略選擇及評(píng)價(jià)的分析過(guò)程。92企業(yè)戰(zhàn)略案例分析報(bào)告提交日：評(píng)分規(guī)則：92Word文檔要求。舉例：延邊天池旅行社戰(zhàn)略管理案例分析報(bào)告2104010866金星赫10地理學(xué)寫(xiě)作大綱一、延邊天池旅行社企業(yè)簡(jiǎn)介（歷史與現(xiàn)狀）二、企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境分析（外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境）三、延邊天池旅行社的企業(yè)戰(zhàn)略選擇分析四、延邊天池旅行社的戰(zhàn)略實(shí)施與控制過(guò)程分析五、存在問(wèn)題及建議93Word文檔要求。舉例：93戰(zhàn)略管理短學(xué)期課程安排及考核標(biāo)準(zhǔn)：總學(xué)時(shí)：32學(xué)時(shí)，四周，每周4天（8學(xué)時(shí)）。周三、周四1-2節(jié)（8：00—9：35）周一、周六7-8節(jié)（13：35-15:10）其中：7月14日-18日（實(shí)踐課-企業(yè)調(diào)查·文獻(xiàn)調(diào)查）地點(diǎn)：D105教室教學(xué)內(nèi)容：楊錫懷等著《企業(yè)戰(zhàn)略管理—理論與案例》考核方式：出勤：20%

期末測(cè)試（7月28日）：30%戰(zhàn)略管理案例-調(diào)查分析報(bào)告（7月26日）：50%

94戰(zhàn)略管理短學(xué)期課程安排及考核標(biāo)準(zhǔn)：總學(xué)時(shí)：32學(xué)時(shí)，四周第二篇戰(zhàn)略分析企業(yè)的外部環(huán)境分析企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)第一篇戰(zhàn)略管理概論95第二篇戰(zhàn)略分析企業(yè)的外部環(huán)境分析第一篇戰(zhàn)略管理概論2第三篇戰(zhàn)略選擇及評(píng)價(jià)企業(yè)方向戰(zhàn)略（第五章公司戰(zhàn)略選擇第六章公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略）企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（第七章經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略）企業(yè)職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略評(píng)價(jià)方法及戰(zhàn)略組合選擇過(guò)程(第八章)96第三篇戰(zhàn)略選擇及評(píng)價(jià)企業(yè)方向戰(zhàn)略（第五章公司戰(zhàn)略選企業(yè)戰(zhàn)略的研究對(duì)象：1）企業(yè)環(huán)境—外部環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境2）企業(yè)資源—利用可能資源、必要資源3）企業(yè)變革—?jiǎng)討B(tài)協(xié)同過(guò)程企業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)為適應(yīng)未來(lái)環(huán)境的變化,對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和持續(xù)發(fā)展中的重大問(wèn)題進(jìn)行的全局性的,綱領(lǐng)性的謀劃與決策環(huán)境分析目標(biāo)審定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略控制設(shè)定目標(biāo)97企業(yè)戰(zhàn)略的研究對(duì)象：企業(yè)戰(zhàn)略：環(huán)境分析目標(biāo)審定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略制戰(zhàn)略管理的過(guò)程一般環(huán)境

經(jīng)濟(jì)

自然資源

社會(huì)

政治法律

技術(shù)產(chǎn)業(yè)環(huán)境

供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)者購(gòu)買(mǎi)商替代品潛在進(jìn)入者內(nèi)部環(huán)境物質(zhì)文化設(shè)定目標(biāo)的層次性愿景與使命戰(zhàn)略意圖長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)階段性發(fā)展目標(biāo)近期目標(biāo)和部門(mén)的工作目標(biāo)成長(zhǎng)戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略合作戰(zhàn)略營(yíng)銷戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略運(yùn)作戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略制定企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略企業(yè)職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施主要是指戰(zhàn)略付諸行動(dòng)以前的各種準(zhǔn)備組織動(dòng)員、結(jié)構(gòu)調(diào)整、制定內(nèi)部政策、管理重心戰(zhàn)略控制包括：內(nèi)外環(huán)境的監(jiān)測(cè)、對(duì)組織姿態(tài)的調(diào)整。98戰(zhàn)略管理的過(guò)程產(chǎn)業(yè)環(huán)境內(nèi)部環(huán)境設(shè)定目標(biāo)的層次性成長(zhǎng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)戰(zhàn)略制定企業(yè)方向戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略企業(yè)職能戰(zhàn)略成長(zhǎng)戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略合作戰(zhàn)略營(yíng)銷戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略運(yùn)作戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略99戰(zhàn)略制定成長(zhǎng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略營(yíng)銷戰(zhàn)略6企業(yè)方向戰(zhàn)略的制定

第五章公司戰(zhàn)略選擇100企業(yè)方向戰(zhàn)略的制定

第五章公司戰(zhàn)略選擇7企業(yè)方向戰(zhàn)略的制定：1

綜合內(nèi)外部環(huán)境作出SWOT矩陣

20世紀(jì)80年代初美國(guó)舊金山大學(xué)管理學(xué)教授韋里克提出，

Mckinsey咨詢公司應(yīng)用。機(jī)會(huì)（O）opportunity威脅(T)threats優(yōu)勢(shì)(S)strengthSO戰(zhàn)略ST戰(zhàn)略劣勢(shì)(W)weaknessWO戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略101企業(yè)方向戰(zhàn)略的制定：1

綜合內(nèi)外部環(huán)境作出SWOT矩陣

21029建立SWOT矩陣的八個(gè)步驟：1.列出公司的關(guān)鍵外部機(jī)會(huì)。2.列出公司的關(guān)鍵外部威脅。3.列出公司的關(guān)鍵內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)。4.列出公司的關(guān)鍵內(nèi)部弱點(diǎn)。5.將S與O相匹配并記錄SO戰(zhàn)略。6.將W與O相匹配并記錄WO戰(zhàn)略。7.將S與T相匹配并記錄ST戰(zhàn)略。8.將W與T相匹配并記錄WT戰(zhàn)略。103建立SWOT矩陣的八個(gè)步驟：10內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)（S）1．研發(fā)能力強(qiáng)，工藝水平高2．建有環(huán)球銷售和服務(wù)網(wǎng)3．自動(dòng)化生產(chǎn)效率高

內(nèi)部劣勢(shì)（W）1．產(chǎn)品單一2．德國(guó)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)成本高3．缺乏與美國(guó)公司打交道的經(jīng)驗(yàn)

外部機(jī)遇（O）1．高級(jí)轎車(chē)需求增加2．在美國(guó)建汽車(chē)裝配廠的條件已經(jīng)成熟3．克萊斯勒和美國(guó)汽車(chē)公司需要大量的小型引擎

優(yōu)勢(shì)+機(jī)遇（SO）1．研制和生產(chǎn)各種檔次的轎車(chē)（S1，S2，O1）2．在美國(guó)建立汽車(chē)裝配廠（S1，S3，O2）3．研制和生產(chǎn)小型引擎（S3，O3）

薄弱+機(jī)遇（WO）1．生產(chǎn)不同價(jià)格水平的車(chē)型（W1，O1）2．雇傭有經(jīng)驗(yàn)的美方人員（W2，W3，O2）

外部威脅（T）1．美元對(duì)馬克貶值2．來(lái)自美國(guó)和日本汽車(chē)制造業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈3．燃料短缺，價(jià)格昂貴

優(yōu)勢(shì)+威脅（ST）1．在美國(guó)建廠抵消匯率影響（S1，S3，T1，T2）2．生產(chǎn)玉兔牌轎車(chē)與美、日抗?fàn)帲⊿1，S2，T2，T3）3．研制節(jié)油型柴油機(jī)引擎（S1，T3）

薄弱+威脅（WT）1．產(chǎn)品多元化（W1，WT）2．與克萊斯勒或美國(guó)汽車(chē)公司合資經(jīng)營(yíng)（W2，W3，T1，T2）

內(nèi)部因素外部因素

德國(guó)大眾汽車(chē)公司應(yīng)用SWOT矩陣案例

104內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)（S）內(nèi)部劣勢(shì)（W）外部機(jī)遇（O）優(yōu)勢(shì)+機(jī)遇（SO）企業(yè)方向戰(zhàn)略的制定：2

需要研究的問(wèn)題：方向問(wèn)題：企業(yè)整體方向是成長(zhǎng)、穩(wěn)定還是收縮組合問(wèn)題：戰(zhàn)略組合與戰(zhàn)略選擇實(shí)踐方向戰(zhàn)略：企業(yè)的成長(zhǎng)方向組合戰(zhàn)略：實(shí)踐中的戰(zhàn)略選擇105企業(yè)方向戰(zhàn)略的制定：2

需要研究的問(wèn)題：方向問(wèn)題：企業(yè)整體企業(yè)的方向戰(zhàn)略成長(zhǎng)戰(zhàn)略：擴(kuò)展企業(yè)活動(dòng)穩(wěn)定戰(zhàn)略：不改變企業(yè)現(xiàn)有活動(dòng)收縮戰(zhàn)略：壓縮企業(yè)活動(dòng)106企業(yè)的方向戰(zhàn)略成長(zhǎng)戰(zhàn)略：擴(kuò)展企業(yè)活動(dòng)13成長(zhǎng)戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施方式1、內(nèi)部發(fā)展2、購(gòu)并3、合資經(jīng)營(yíng)4、戰(zhàn)略聯(lián)盟集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略（規(guī)模經(jīng)濟(jì)）縱向一體化（組織費(fèi)用和交易費(fèi)用）多樣化戰(zhàn)略（范圍經(jīng)濟(jì)）相關(guān)多元化不相關(guān)多元化107成長(zhǎng)戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施方式集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略相關(guān)多元縱向M&A的效果①降低交易成本②提高獲取情報(bào)效率③獲得核心技術(shù)④減低供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)⑤擴(kuò)大對(duì)供應(yīng)商及顧客的談判能力108縱向M&A的效果①降低交易成本157.4M&A的風(fēng)險(xiǎn)及其回避1）M&A的風(fēng)險(xiǎn)①關(guān)于是否購(gòu)并的決策風(fēng)險(xiǎn)②關(guān)于購(gòu)并后企業(yè)評(píng)價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)③關(guān)于財(cái)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)④關(guān)于組織整合的風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)歷史、文化、組織人事體系2）風(fēng)險(xiǎn)的回避①明確整合目的和整合效果②對(duì)M&A對(duì)象企業(yè)要進(jìn)行細(xì)致的事前調(diào)查③要有強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)率能力1097.4M&A的風(fēng)險(xiǎn)及其回避1）M&A的風(fēng)險(xiǎn)16交易成本論的觀點(diǎn)1）交易時(shí)發(fā)生的交易成本的多少?zèng)Q定內(nèi)部化生產(chǎn)和外購(gòu)之間的選擇。2）交易費(fèi)用成本與組織費(fèi)用成本進(jìn)行比較，決定縱向一體化還是維持市場(chǎng)交易。交易成本—交易成本調(diào)整費(fèi)、激勵(lì)費(fèi)用

資產(chǎn)的特殊性、情報(bào)的偏在性、少數(shù)制。110交易成本論的觀點(diǎn)1）交易時(shí)發(fā)生的交易成本的多少?zèng)Q定內(nèi)部化生產(chǎn)戴爾模式：各企業(yè)之間具有中期合作關(guān)系、毗鄰關(guān)系、共享并有效利用情報(bào)網(wǎng)絡(luò)。戴爾直銷IT產(chǎn)品或服務(wù)原材料零部件半成品制造成品制造消費(fèi)者個(gè)人、企業(yè)、政府111戴爾模式：各企業(yè)之間具有中期合作關(guān)系、毗鄰關(guān)系、共享并有效利EMS模式（電子訂單服務(wù)）EMS企業(yè)只從事半成品、成品生產(chǎn)、物流。不進(jìn)行開(kāi)發(fā)或最終產(chǎn)品的銷售，只接受成品、半成品的委托加工業(yè)務(wù)。如：只生產(chǎn)精密儀器零部件只生產(chǎn)汽車(chē)零部件112EMS模式（電子訂單服務(wù)）EMS企業(yè)只從事半成品、成品生產(chǎn)、現(xiàn)代的問(wèn)題資源依存模式交易成本論核心能力論學(xué)習(xí)理論合作理論企業(yè)系統(tǒng)論113現(xiàn)代的問(wèn)題資源依存模式20穩(wěn)定戰(zhàn)略暫停與謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略無(wú)變戰(zhàn)略利潤(rùn)戰(zhàn)略114穩(wěn)定戰(zhàn)略暫停與謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略21收縮戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略俘虜公司戰(zhàn)略出售或剝離戰(zhàn)略破產(chǎn)或清算戰(zhàn)略115收縮戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略22戰(zhàn)略組合與戰(zhàn)略選擇實(shí)踐151一、戰(zhàn)略組合1、順序戰(zhàn)略2、同時(shí)戰(zhàn)略二、實(shí)踐中的戰(zhàn)略選擇發(fā)展戰(zhàn)略組合戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略（穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略）收縮戰(zhàn)略（防御戰(zhàn)略）116戰(zhàn)略組合與戰(zhàn)略選擇實(shí)踐151一、戰(zhàn)略組合23企業(yè)方向戰(zhàn)略的制定

第六章公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略117企業(yè)方向戰(zhàn)略的制定

第六章公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略24公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的外部宏觀環(huán)境分析一、國(guó)際貿(mào)易體制1、關(guān)稅2、非關(guān)稅壁壘3、國(guó)際貿(mào)易的支付方式二、政治法律環(huán)境1、對(duì)外國(guó)企業(yè)的態(tài)度2、政治的穩(wěn)定性3、政府的官僚制度4、貿(mào)易或投資條約和協(xié)定三、經(jīng)濟(jì)環(huán)境1、國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平2、國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值總量及其分布3、國(guó)際收支4、集團(tuán)貿(mào)易與區(qū)域性經(jīng)濟(jì)四、社會(huì)、地理、人文環(huán)境1、地理環(huán)境2、社會(huì)、人文環(huán)境118公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的外部宏觀環(huán)境分析一、國(guó)際貿(mào)易體制25公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的外部微觀環(huán)境分析一、目標(biāo)國(guó)家的市場(chǎng)因素1、目標(biāo)國(guó)家的市場(chǎng)規(guī)模大小2、目標(biāo)國(guó)家的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)二、目標(biāo)國(guó)家的生產(chǎn)因素1.目標(biāo)國(guó)家的生產(chǎn)要素的質(zhì)量和投入成本2.目標(biāo)國(guó)家的市場(chǎng)基礎(chǔ)設(shè)施的質(zhì)量和成本三、目標(biāo)國(guó)家的環(huán)境因素目標(biāo)國(guó)家政府對(duì)外國(guó)企業(yè)有關(guān)的政策和法規(guī)地理位置經(jīng)濟(jì)狀態(tài)外部經(jīng)濟(jì)關(guān)系本國(guó)與目標(biāo)國(guó)家在社會(huì)、文化等方面的差異政治風(fēng)險(xiǎn)四、本國(guó)因素國(guó)內(nèi)市場(chǎng)規(guī)模本國(guó)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)本國(guó)的生產(chǎn)成本本國(guó)政府對(duì)出口和海外投資的政策119公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的外部微觀環(huán)境分析一、目標(biāo)國(guó)家的市場(chǎng)因素26公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的內(nèi)部環(huán)境分析一、企業(yè)產(chǎn)品因素1、產(chǎn)品的獨(dú)特性2、產(chǎn)品所要求的服務(wù)3、產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)密集度4、產(chǎn)品適應(yīng)性二、企業(yè)的資源投入要素1、資源豐裕度2、投入愿望120公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的內(nèi)部環(huán)境分析一、企業(yè)產(chǎn)品因素27公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的動(dòng)機(jī)

根本動(dòng)機(jī)和目的是利潤(rùn)最大化和股東財(cái)富最大化（一）自然資源導(dǎo)向型投資經(jīng)營(yíng)動(dòng)機(jī)（二）市場(chǎng)導(dǎo)向型投資經(jīng)營(yíng)動(dòng)機(jī)（三）技術(shù)與管理導(dǎo)向型的投資經(jīng)營(yíng)動(dòng)機(jī)（四）效率導(dǎo)向型投資經(jīng)營(yíng)動(dòng)機(jī)（五）分散風(fēng)險(xiǎn)型投資經(jīng)營(yíng)動(dòng)機(jī)（六）優(yōu)惠政策導(dǎo)向型投資經(jīng)營(yíng)動(dòng)機(jī)（七）全球戰(zhàn)略型投資經(jīng)營(yíng)動(dòng)機(jī)121公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的動(dòng)機(jī)

根本動(dòng)機(jī)和目的是利潤(rùn)最大化和股東財(cái)富最公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的相關(guān)理論

（一）壟斷優(yōu)勢(shì)理論（海默-金德?tīng)柌瘢ǘ┊a(chǎn)品生命周期理論(弗農(nóng))（三）比較優(yōu)勢(shì)理論（小島清）（四）市場(chǎng)內(nèi)部化理論（巴克萊等）（五）國(guó)際生產(chǎn)折衷理論（鄧寧）122公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的相關(guān)理論

（一）壟斷優(yōu)勢(shì)理論（海默-金德?tīng)柶髽I(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的方式一、出口進(jìn)入方式1、非直接出口2、直接代理商或經(jīng)銷商3、直接分支機(jī)構(gòu)（子公司）二、合同進(jìn)入方式1、許可證貿(mào)易2、特許經(jīng)營(yíng)3、合作生產(chǎn)4、管理活動(dòng)5、建筑或交鑰匙工程合同三、投資進(jìn)入方式1、獨(dú)資經(jīng)營(yíng)2、合資經(jīng)營(yíng)123企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的方式一、出口進(jìn)入方式30企業(yè)向國(guó)際化經(jīng)營(yíng)演變的階段一、非直接出口和特殊項(xiàng)目出口二、積極出口或許可證貿(mào)易三、積極出口、許可證貿(mào)易和在國(guó)外投資經(jīng)營(yíng)四、全方位的跨國(guó)生產(chǎn)和銷售124企業(yè)向國(guó)際化經(jīng)營(yíng)演變的階段一、非直接出口和特殊項(xiàng)目出口31國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟：是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的、潛在的或?qū)嶋H的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)之間，為了某一共同的特定目標(biāo)所形成的合作協(xié)議。國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式：契約性協(xié)議國(guó)際聯(lián)合股權(quán)參與合資經(jīng)營(yíng)125國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟：是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的、潛在的或?qū)嶋H國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)因1、開(kāi)拓市場(chǎng)2、分擔(dān)研究與開(kāi)發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)3、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)4、有利競(jìng)爭(zhēng)126國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)因1、開(kāi)拓市場(chǎng)33建立有效國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟的原則1、要確定合適的聯(lián)盟伙伴2、明確聯(lián)盟伙伴之間的關(guān)系3、聯(lián)盟各方要保持必要的彈性4、堅(jiān)持競(jìng)爭(zhēng)中的合作5、在戰(zhàn)略聯(lián)盟中向聯(lián)盟伙伴學(xué)習(xí)127建立有效國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟的原則1、要確定合適的聯(lián)盟伙伴34思考題（7月9日）1、什么是公司戰(zhàn)略？2、企業(yè)方向戰(zhàn)略的類型？3、公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的內(nèi)外部環(huán)境因素及動(dòng)機(jī)？128思考題（7月9日）1、什么是公司戰(zhàn)略？3512936戰(zhàn)略管理短學(xué)期課程安排及考核標(biāo)準(zhǔn)：總學(xué)時(shí)：32學(xué)時(shí)，四周，每周4天（8學(xué)時(shí)）。周三、周四1-2節(jié)（8：00—9：35）周一、周六7-8節(jié)（13：35-15:10）其中：7月14日-18日（實(shí)踐課-企業(yè)調(diào)查·文獻(xiàn)調(diào)查）地點(diǎn)：D105教室教學(xué)內(nèi)容：楊錫懷等著《企業(yè)戰(zhàn)略管理—理論與案例》考核方式：出勤：20%

期末測(cè)試（7月28日）：30%戰(zhàn)略管理案例-調(diào)查分析報(bào)告（7月26日）：50%

130戰(zhàn)略管理短學(xué)期課程安排及考核標(biāo)準(zhǔn)：總學(xué)時(shí)：32學(xué)時(shí)，四周企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定

第七章經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇131企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定

第七章經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇38經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略波特的基本戰(zhàn)略--競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

P186巴爾奈資源基準(zhǔn)論--VRIO分析企業(yè)的資源企業(yè)能力核心競(jìng)爭(zhēng)能力是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。Hamal核心競(jìng)爭(zhēng)力論—核心競(jìng)爭(zhēng)力就是其他企業(yè)不可模仿的，企業(yè)向顧客提供價(jià)值的核心能力。合作戰(zhàn)略具體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略132經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略波特的基本戰(zhàn)略--競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略P186巴爾奈資源基準(zhǔn)成本領(lǐng)先差異化集中成本領(lǐng)先集中差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)低成本差異化競(jìng)爭(zhēng)范圍定位較寬定位較窄全產(chǎn)業(yè)范圍僅有特定細(xì)分市場(chǎng)波特的基本戰(zhàn)略—成本領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略被顧客覺(jué)察的獨(dú)特性低成本地位沃爾瑪公司、戴爾公司133成本領(lǐng)先差異化集中集中競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)低成本成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)因更加先進(jìn)的技術(shù)而喪失競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)未能識(shí)別顧客需求的轉(zhuǎn)變競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能夠模仿成本領(lǐng)先者的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)134成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)因更加先進(jìn)的技術(shù)而喪失競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)41成本領(lǐng)先差異化集中成本領(lǐng)先集中差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)低成本差異化競(jìng)爭(zhēng)范圍定位較寬定位較窄波特的基本戰(zhàn)略—差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略美泰家電、耐克運(yùn)動(dòng)鞋、蘋(píng)果計(jì)算機(jī)135成本領(lǐng)先差異化集中集中競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)低成本差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)顧客認(rèn)為差異化產(chǎn)品與成本領(lǐng)先者的產(chǎn)品或服務(wù)之間的差別不足以補(bǔ)償差異化產(chǎn)品的高價(jià)格差異化產(chǎn)品無(wú)法創(chuàng)造出顧客愿意為其支付更高價(jià)格的價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能夠以更低的價(jià)格為顧客提供具有同樣差異化特征的產(chǎn)品假冒產(chǎn)品的威脅136差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)顧客認(rèn)為差異化產(chǎn)品與成本領(lǐng)先者的產(chǎn)品或服務(wù)之成本領(lǐng)先差異化集中成本領(lǐng)先集中差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)低成本差異化競(jìng)爭(zhēng)范圍定位較寬定位較窄波特的基本戰(zhàn)略—集中化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略成本集中-飛達(dá)工程公司差異化集中-保健品商店137成本領(lǐng)先差異化集中集中競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)低成本集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手利用核心競(jìng)爭(zhēng)力，服務(wù)于一個(gè)更加狹窄的競(jìng)爭(zhēng)細(xì)分市場(chǎng)，從而使原集中戰(zhàn)略者不再集中服務(wù)于整個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手決定要滿足集中者目前所服務(wù)的特定顧客群的特殊需求狹窄的競(jìng)爭(zhēng)細(xì)分市場(chǎng)與整個(gè)行業(yè)內(nèi)的顧客需求之間的差別逐漸消失138集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手利用核心競(jìng)爭(zhēng)力，服務(wù)于一個(gè)更加狹窄的思考：公司或事業(yè)部有沒(méi)有可能同時(shí)采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略？并說(shuō)明為什么。企業(yè)要取得成功，必須明確采用通用競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中的一種，否則，企業(yè)會(huì)在市場(chǎng)中陷入迷茫，其業(yè)績(jī)注定要低于平均業(yè)績(jī)（波特），有道理么？為什么？--惠普個(gè)人電腦市場(chǎng)戰(zhàn)略的迷茫--日本豐田、日產(chǎn)、本田139思考：46合作戰(zhàn)略：企業(yè)并購(gòu)、戰(zhàn)略聯(lián)盟3、價(jià)值鏈伙伴關(guān)系4、戰(zhàn)略聯(lián)盟5、許可證協(xié)議6、合資經(jīng)營(yíng)7、共同服務(wù)協(xié)議1、內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略2、企業(yè)購(gòu)并戰(zhàn)略組織內(nèi)部組織之間140合作戰(zhàn)略：企業(yè)并購(gòu)、戰(zhàn)略聯(lián)盟3、價(jià)值鏈伙伴關(guān)系1、內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)弱且遠(yuǎn)強(qiáng)且近戰(zhàn)略聯(lián)盟程度共同服務(wù)協(xié)議合資許可證協(xié)議價(jià)值鏈伙伴關(guān)系有些聯(lián)盟持續(xù)時(shí)間非常短。有一些持續(xù)時(shí)間特別長(zhǎng)。141弱且遠(yuǎn)強(qiáng)且近戰(zhàn)略聯(lián)盟程度共同服務(wù)協(xié)議合資價(jià)值鏈伙伴關(guān)系有些聯(lián)產(chǎn)業(yè)超競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境與企業(yè)戰(zhàn)略超競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境：產(chǎn)品生命周期日益縮短，產(chǎn)品設(shè)計(jì)周期日益縮短，新興技術(shù)、出其不意的外來(lái)者頻繁進(jìn)入，已有企業(yè)的重新定位，以及不同產(chǎn)業(yè)融合重新界定市場(chǎng)邊界等威脅著市場(chǎng)穩(wěn)定。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略竟合戰(zhàn)略142產(chǎn)業(yè)超競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境與企業(yè)戰(zhàn)略超競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境：產(chǎn)品生命周期日益縮短，產(chǎn)企業(yè)職能戰(zhàn)略的制定143企業(yè)職能戰(zhàn)略的制定50職能戰(zhàn)略運(yùn)用于某個(gè)職能領(lǐng)域內(nèi),能使資源的產(chǎn)出率最大化,以實(shí)現(xiàn)企業(yè)和事業(yè)部的目標(biāo)與戰(zhàn)略營(yíng)銷戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略運(yùn)作戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略144職能戰(zhàn)略運(yùn)用于某個(gè)職能領(lǐng)域內(nèi),能使資源的產(chǎn)出率最大化,以實(shí)現(xiàn)組織和組織結(jié)構(gòu)

組織兩個(gè)以上的人在一起為了實(shí)現(xiàn)某個(gè)共同目標(biāo)而協(xié)同行動(dòng)的集合體為了使人們能夠最有效地工作去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而明確責(zé)任、授予權(quán)利和建立關(guān)系的過(guò)程組織結(jié)構(gòu)正式的有意形成的職務(wù)結(jié)構(gòu)或職位結(jié)構(gòu)組織的基本架構(gòu)，是對(duì)完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所做的制度性安排具有復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)性的特點(diǎn)145組織和組織結(jié)構(gòu)組織組織結(jié)構(gòu)52教務(wù)處校長(zhǎng)科研處朝韓學(xué)院理工學(xué)院經(jīng)管學(xué)院學(xué)生處黨委書(shū)記組織結(jié)構(gòu)圖—以延邊大學(xué)為例（部分）146教務(wù)處校長(zhǎng)科研處朝韓學(xué)院理工學(xué)院經(jīng)管學(xué)院學(xué)生處黨委書(shū)記組織結(jié)組織設(shè)計(jì)的任務(wù)橫向的組織設(shè)計(jì)：部門(mén)和職能縱向的組織設(shè)計(jì)：層級(jí)和職權(quán)協(xié)調(diào)一體化設(shè)計(jì)：組織一體化147組織設(shè)計(jì)的任務(wù)橫向的組織設(shè)計(jì)：部門(mén)和職能54橫向設(shè)計(jì)：部門(mén)和職能研究重點(diǎn)部門(mén)化表現(xiàn)形式簡(jiǎn)單型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)148橫向設(shè)計(jì)：部門(mén)和職能研究重點(diǎn)表現(xiàn)形式55直線（簡(jiǎn)單）型組織結(jié)構(gòu)老板兼經(jīng)理（兼）員工149直線（簡(jiǎn)單）型組織結(jié)構(gòu)老板兼經(jīng)理（兼）員工56職能型組織結(jié)構(gòu)：職能部門(mén)化高層管理制造銷售財(cái)務(wù)人事150職能型組織結(jié)構(gòu)：職能部門(mén)化高層管理制造銷售財(cái)務(wù)人事57事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)：產(chǎn)品部門(mén)化高層管理A產(chǎn)品分部B產(chǎn)品分部制造銷售財(cái)務(wù)人事制造財(cái)務(wù)銷售人事151事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)：產(chǎn)品部門(mén)化高層管理A產(chǎn)品分部B產(chǎn)品分部制造總經(jīng)理中國(guó)市場(chǎng)部日本市場(chǎng)部韓國(guó)市場(chǎng)部澳大利亞市場(chǎng)部生產(chǎn)部人事部營(yíng)銷部財(cái)務(wù)部研發(fā)部人事部財(cái)務(wù)部法律部事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)：地域部門(mén)化152總經(jīng)理中國(guó)市場(chǎng)部日本市場(chǎng)部韓國(guó)市場(chǎng)部澳大利亞生產(chǎn)部人事部營(yíng)銷市場(chǎng)經(jīng)理部零售商部批發(fā)商部法人團(tuán)體部事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)：顧客部門(mén)化153市場(chǎng)經(jīng)理部零售商部批發(fā)商部法人團(tuán)體部事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)：顧客部總經(jīng)理維修部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部人事部燃煤供應(yīng)部送配電部發(fā)電機(jī)部汽輪機(jī)部鍋爐部事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)：流程部門(mén)化154總經(jīng)理維修部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部人事部燃煤送配發(fā)電汽輪鍋爐部事業(yè)部型事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)示例（通用汽車(chē)）總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁電器零件部轎車(chē)貨車(chē)部裝配部雪佛來(lái)部執(zhí)行副總裁機(jī)器零件部研發(fā)部出口部凱迪拉克部BUCK部……羅吉斯特鋼部頭頓實(shí)驗(yàn)室海厄德軸承部……155事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)示例（通用汽車(chē)）總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁電器矩陣型組織結(jié)構(gòu)小組D小組C小組B小組A工程銷售設(shè)計(jì)研發(fā)制造總經(jīng)理156矩陣型組織結(jié)構(gòu)小組D小組C小組B小組A工程銷售設(shè)計(jì)研發(fā)制造總矩陣型組織結(jié)構(gòu)示例總裁財(cái)務(wù)部副總裁檢測(cè)經(jīng)理項(xiàng)目管理經(jīng)理市場(chǎng)部副總裁制造經(jīng)理供應(yīng)經(jīng)理項(xiàng)目副總裁制造部副總裁后勤部副總裁項(xiàng)目A經(jīng)理項(xiàng)目A客戶項(xiàng)目B客戶項(xiàng)目B經(jīng)理A團(tuán)隊(duì)B團(tuán)隊(duì)157矩陣型組織結(jié)構(gòu)示例總裁財(cái)務(wù)部副總裁檢測(cè)經(jīng)理項(xiàng)目管理經(jīng)理市場(chǎng)部戰(zhàn)略選擇:最佳戰(zhàn)略抉擇管理層對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度外部環(huán)境中影響決策的因素企業(yè)文化中影響決策的因素關(guān)鍵管理者的需求和偏好影響決策戰(zhàn)略選擇的過(guò)程158戰(zhàn)略選擇:最佳戰(zhàn)略抉擇管理層對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度65各種職能活動(dòng)之間的戰(zhàn)略適應(yīng)性，是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，也是持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言，使環(huán)環(huán)相扣的各種職能活動(dòng)相互匹配，遠(yuǎn)比簡(jiǎn)單地模仿某一特定的銷售渠道、協(xié)調(diào)某個(gè)技術(shù)流程或復(fù)制一系列的產(chǎn)品特性難的多。建立在職能活動(dòng)系統(tǒng)基礎(chǔ)之上的定位，遠(yuǎn)比建立在零散的活動(dòng)基礎(chǔ)之上的定位更加的持久—波特159各種職能活動(dòng)之間的戰(zhàn)略適應(yīng)性，是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，也是持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略制定企業(yè)方向戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略企業(yè)職能戰(zhàn)略成長(zhǎng)戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略合作戰(zhàn)略營(yíng)銷戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略運(yùn)作戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略國(guó)際化戰(zhàn)略160戰(zhàn)略制定成長(zhǎng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略營(yíng)銷戰(zhàn)略國(guó)際化戰(zhàn)略67討論題（7月11日）1、當(dāng)所在產(chǎn)業(yè)變成超競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，公司是否還有可能獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？2、為什么大多數(shù)戰(zhàn)略聯(lián)盟是暫時(shí)的？3、合作戰(zhàn)略中其戰(zhàn)略聯(lián)盟程度？161討論題（7月11日）68戰(zhàn)略管理短學(xué)期課程安排及考核標(biāo)準(zhǔn)：總學(xué)時(shí)：32學(xué)時(shí)，四周，每周4天（8學(xué)時(shí)）。周三、周四1-2節(jié)（8：00—9：35）周一、周六7-8節(jié)（13：35-15:10）其中：7月14日-18日（實(shí)踐課-企業(yè)調(diào)查·文獻(xiàn)調(diào)查）地點(diǎn)：D105教室教學(xué)內(nèi)容：楊錫懷等著《企業(yè)戰(zhàn)略管理—理論與案例》考核方式：出勤：20%

期末測(cè)試（7月28日）：30%戰(zhàn)略管理案例-調(diào)查分析報(bào)告（7月26日）：50%

162戰(zhàn)略管理短學(xué)期課程安排及考核標(biāo)準(zhǔn)：總學(xué)時(shí)：32學(xué)時(shí)，四周企業(yè)戰(zhàn)略案例分析報(bào)告提交日：(※嚴(yán)守截至日期，過(guò)期不受理)㈡7月26日提交企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)查報(bào)告（40分）Word文檔提交文件名：學(xué)號(hào)姓名企業(yè)名.dos郵箱：zhanlue2012@評(píng)分規(guī)則：內(nèi)容相似度超過(guò)30%，每人扣30分，50%以上，每人扣50分以上。選延吉市企業(yè)，并到企業(yè)實(shí)地調(diào)查的，加20分。運(yùn)用課堂上介紹的戰(zhàn)略管理分析工具的，加分。Word文檔寫(xiě)作要求：1、正文采用宋體4號(hào)字體，3000字左右。2、必須有戰(zhàn)略環(huán)境分析和戰(zhàn)略選擇及評(píng)價(jià)的分析過(guò)程。163企業(yè)戰(zhàn)略案例分析報(bào)告提交日：評(píng)分規(guī)則：70Word文檔要求。舉例：延邊天池旅行社戰(zhàn)略管理案例報(bào)告2104010866金星赫10地理學(xué)寫(xiě)作大綱一、延邊天池旅行社企業(yè)簡(jiǎn)介（歷史與現(xiàn)狀）二、企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境分析（外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境）三、延邊天池旅行社的企業(yè)戰(zhàn)略選擇分析四、延邊天池旅行社的戰(zhàn)略實(shí)施與控制過(guò)程分析五、存在問(wèn)題及建議164Word文檔要求。舉例：7116572第八章戰(zhàn)略評(píng)價(jià)方法及

戰(zhàn)略組合選擇過(guò)程P222一、波斯頓矩陣法P222二、行業(yè)吸引力—競(jìng)爭(zhēng)能力分析法P227三、生命周期法P231四、產(chǎn)品—市場(chǎng)演化矩陣法P233五、PIMS分析P235六、湯姆森和斯特克蘭方法P240七、戰(zhàn)略選擇過(guò)程P242166第八章戰(zhàn)略評(píng)價(jià)方法及

戰(zhàn)略組合選擇過(guò)程P22273企業(yè)的組合分析問(wèn)題的提出：擁有多個(gè)產(chǎn)品的企業(yè)如何管理這些不同的產(chǎn)品，以提高企業(yè)總體績(jī)效?解決的方法：增長(zhǎng)-占有率矩陣167企業(yè)的組合分析問(wèn)題的提出：擁有多個(gè)產(chǎn)品的企業(yè)如何管理這些不同戰(zhàn)略評(píng)價(jià)方法及戰(zhàn)略選擇過(guò)程

一、波士頓增長(zhǎng)率-市場(chǎng)占有率矩陣相對(duì)市場(chǎng)占有率:決定了企業(yè)獲取現(xiàn)金的能力和速度。較高的市場(chǎng)占有率可以為企業(yè)帶來(lái)較高的銷售量和銷售利潤(rùn)，從而給企業(yè)帶來(lái)較多的現(xiàn)金流量。市場(chǎng)增長(zhǎng)率:

首先決定著投資機(jī)會(huì)的大小，因?yàn)闃I(yè)務(wù)增長(zhǎng)迅速可以使企業(yè)迅速收回投資，并取得可觀的投資報(bào)酬。其次有利于市場(chǎng)占有率的擴(kuò)大，因?yàn)樵诜€(wěn)定的行業(yè)中，企業(yè)產(chǎn)品銷售量的增加往往來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)份額的下降168戰(zhàn)略評(píng)價(jià)方法及戰(zhàn)略選擇過(guò)程

一、波士頓增長(zhǎng)率-市場(chǎng)占有率矩陣明星

幼童

現(xiàn)金牛

瘦狗

高10%低市場(chǎng)增長(zhǎng)率高1.51低相對(duì)市場(chǎng)占有率余者放棄清算波士頓咨詢公司的BCG矩陣169明星幼童高10%應(yīng)用BCG矩陣的戰(zhàn)略選擇象限戰(zhàn)略選擇經(jīng)營(yíng)單位盈利性所需投資現(xiàn)金流量明星維護(hù)或擴(kuò)大市場(chǎng)占有率高多幾乎為零或?yàn)樨?fù)值金牛維護(hù)或收獲戰(zhàn)略高少極大盈余幼童擴(kuò)大市場(chǎng)占有率或放棄戰(zhàn)略沒(méi)有或?yàn)樨?fù)值非常多不投資負(fù)值盈余狗放棄或清算戰(zhàn)略低或?yàn)樨?fù)值不投資剩余170應(yīng)用BCG矩陣的戰(zhàn)略選擇象限戰(zhàn)略選擇經(jīng)營(yíng)單位盈利性所需投資現(xiàn)應(yīng)用波士頓BCG矩陣的戰(zhàn)略選擇步驟1、將公司分成不同的經(jīng)營(yíng)單位（SBU）。2、確定經(jīng)營(yíng)單位在整個(gè)公司中的相對(duì)規(guī)模（資產(chǎn)比重或銷售額比重）。3、確定每一經(jīng)營(yíng)單位的市場(chǎng)增長(zhǎng)率。4、確定每一經(jīng)營(yíng)單位的相對(duì)市場(chǎng)占有率。5、繪制公司整體經(jīng)營(yíng)單位組合圖。6、依據(jù)每一經(jīng)營(yíng)單位在公司整個(gè)經(jīng)營(yíng)組合中的位置而選擇適宜的戰(zhàn)略。171應(yīng)用波士頓BCG矩陣的戰(zhàn)略選擇步驟1、將公司分成不同的經(jīng)營(yíng)單明星

幼童

現(xiàn)金牛

瘦狗

高10%低市場(chǎng)增長(zhǎng)率高1.51低相對(duì)市場(chǎng)占有率余者放棄清算波士頓咨詢公司的BCG矩陣平衡的經(jīng)營(yíng)組合圖172明星幼童高10%明星

幼童

現(xiàn)金牛

瘦狗

高10%低市場(chǎng)增長(zhǎng)率高1.51低相對(duì)市場(chǎng)占有率余者放棄清算波士頓咨詢公司的BCG矩陣不平衡的經(jīng)營(yíng)組合圖173明星幼童高10%美國(guó)通用電氣公司與麥肯錫咨詢公司

二、行業(yè)吸引力—競(jìng)爭(zhēng)能力分析法IHFGECDBA高中低高低中行業(yè)吸引力經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)展類：A、B、C位置的經(jīng)營(yíng)單位。選擇性投資類：D、E、F位置的經(jīng)營(yíng)單位。收獲或放棄類：G、H、I位置的經(jīng)營(yíng)單位。174美國(guó)通用電氣公司與麥肯錫咨詢公司

二、行業(yè)吸引力—競(jìng)爭(zhēng)能力分高中低高低中行業(yè)吸引力經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)力A領(lǐng)先地位B發(fā)展