TPM全面生產(chǎn)維護7186604課件

TPM(TotalProductiveManagement

全面生產(chǎn)維護)

講師：張春燁ETBESTCONSULTINGCORPORATION1

TPM(TotalProductiveManageme課程大綱SECTIONI基礎篇TPM活動的定義TPM活動的發(fā)展TPM活動的八大支柱TPM活動的預期效益SECTIONIII方法篇TPM活動推行步驟SECTIONII技術篇故障、損失對策分析設備綜合效率分析最低保養(yǎng)成本模式分析MTBF/MTTR分析MACHINE—QUALITY分析防呆裝置LIFECYCLECOST分析目視管理2課程大綱SECTIONI基礎篇SECTIONIISECTIONI基礎篇3SECTIONI基礎篇3TPM的定義——活動目標以建立能追求生產(chǎn)系統(tǒng)的效率化極限(綜合的效率化)的企業(yè)經(jīng)營體質為目標。以往TPM的目標，系強調“藉由改善人與設備的體質，進而改善企業(yè)的體質”，但是現(xiàn)在則當做“建立企業(yè)經(jīng)營體質”來表現(xiàn)，而所要建立的企業(yè)體質就是“追求生產(chǎn)系統(tǒng)效率的最大化”，得到最大的產(chǎn)出，徹底追求零損失。4TPM的定義——活動目標以建立能追求生產(chǎn)系統(tǒng)的效率化極限(綜TPM定義——活動對象在已構筑成形的生產(chǎn)系統(tǒng)中，以設備生命周期為對象，追求零故障，防止損失發(fā)生。這是達成前一項TPM定義的手段和方法，事實上，這不僅指已構筑成形的生產(chǎn)系統(tǒng)而已，還包含構筑生產(chǎn)系統(tǒng)前的設計，及構筑階段的整個設備生命周期，這些都是TPM活動的對象；其次，要使設備損失為零，還須建立防范損失于未然的結構，并表現(xiàn)于生產(chǎn)統(tǒng)中的“現(xiàn)場、現(xiàn)物”中，這是TPM的一大特色。5TPM定義——活動對象在已構筑成形的生產(chǎn)系統(tǒng)中，以設備生命周設備設計使用階段報廢壽命周期零故障設備生命周期6設備設計使用階段報廢壽命周期零故障設備生命TPM定義——活動范圍從生產(chǎn)部門開始，包括如銷售、設計和開發(fā)、采購、品保、管理等所有部門。TPM原以生產(chǎn)部門為對象，現(xiàn)已推展到全公司各個部門，藉由工廠技術部門、管理部門、開發(fā)部門與營業(yè)部門等，以支持生產(chǎn)部門的效率化；換言之，就是非生產(chǎn)部門也應該實施TPM活動。自經(jīng)營者至第一線從業(yè)人員全體參加。事實上，TPM是藉由相關活動來改變人的想法和行動，以使設備達到理想狀態(tài)，進而改變企業(yè)體質，若只靠企業(yè)部份人員的努力，勢必無法達成。7TPM定義——活動范圍從生產(chǎn)部門開始，包括如銷售、設計和開發(fā)全公司共同撐起TPM從上到下從直接部門到間接部門8全公司共同撐起TPM從上到下從直接部門到間接部門8TPM定義——活動方式以重復小組活動(自主的和職務的)來達成零損失。有時也叫PG(ProjectGroup)。TPM活動在提倡自主活動的同時，特別強調有組織的職務活動，有組織的職務活動對活動的推動是有很大益處的。9TPM定義——活動方式以重復小組活動(自主的和職務的)來達成TPM的演進過程B.M事后保養(yǎng)，Break-downMaintenancePvM預防保養(yǎng)，PreventivemaintenanceP.M生產(chǎn)保養(yǎng)，ProductiveMaintenanceTPM全員生產(chǎn)保養(yǎng)TotalProductiveMaintenancePdM預知保養(yǎng)PredictiveMaintenanceTPM全面生產(chǎn)管理系統(tǒng)TotalProductiveManagementsystem10TPM的演進過程B.M事后保養(yǎng)，Break-downMai事后保養(yǎng)(Break-downMaintenance)指當設備發(fā)生故障后停止或性能顯著劣化才修理的保養(yǎng)方式，就好象人生了病才去看病一樣。實施方式分為突發(fā)修理和事后修理。突發(fā)修理是指突發(fā)的故障，故障后馬上修理；事后修理是指故障修理時，若有預備機，可以事后修理并處置。11事后保養(yǎng)(Break-downMaintenance)指當突發(fā)修理事后修理12突發(fā)修理事后修理12預防保養(yǎng)(Preventivemaintenance)日本在1951年自美國引進設備的預防保養(yǎng)，就如同人類健康預防醫(yī)學一樣，預防醫(yī)學可預防人類生病，而預防保養(yǎng)則可使設備不發(fā)生故障，進而延長設備的使用年限。設備故障前的預防保養(yǎng)，是指依計劃實施點檢、調查，讓設備在故障輕微，甚至異常發(fā)生前即予以預防，包括設備的調整、清掃、修理等。通常預防保養(yǎng)可為下列五項：13預防保養(yǎng)(Preventivemaintenance)日本預防保養(yǎng)日常保養(yǎng)：如清掃、點檢、給油、調整等。巡回點檢：保養(yǎng)部門的點檢(約每月一次)。定期整理：調整、換油、零件更換等。預防修理：異常發(fā)現(xiàn)之修理。更新修理：劣化恢復的修理。14預防保養(yǎng)日常保養(yǎng)：如清掃、點檢、給油、調整等。14保養(yǎng)成本保養(yǎng)頻次和項目保養(yǎng)成本示意圖停機時間人零件油$$=15保養(yǎng)成本保養(yǎng)頻次和項目保養(yǎng)成本示意圖停機時間$$=15生產(chǎn)保養(yǎng)（ProductiveMaintenance）簡稱P.M（1970），是提高設備生產(chǎn)性最經(jīng)濟的保養(yǎng)方法，目的是使設備本身的成本、維持運轉的保養(yǎng)費用、及設備劣化所造成的損失減到最低，以提高企業(yè)的生產(chǎn)力。生產(chǎn)保養(yǎng)所采用的方法有下列四種保養(yǎng)預防(maintenancepreventive,M.P)：在開始就將設備設計成免保養(yǎng)(maintenancefree)16生產(chǎn)保養(yǎng)（ProductiveMaintenance）簡稱生產(chǎn)保養(yǎng)預防保養(yǎng)改良保養(yǎng)(correctivemaintenance，簡稱C.M)。針對設備本身改良，以提高信賴度及易維護性。事后保養(yǎng)。對設備的壽命周期進行全面的保養(yǎng)預防后，再進行預防保養(yǎng)，最后計劃性完成改良保養(yǎng)，這整個過程就是生產(chǎn)保養(yǎng)的最主要的觀念；亦即在促使設備由事后保養(yǎng)進到預防保養(yǎng)、改良保養(yǎng)，然后達到免保養(yǎng)的境界，藉此來提高生產(chǎn)力。17生產(chǎn)保養(yǎng)預防保養(yǎng)17保養(yǎng)預防預防保養(yǎng)改良保養(yǎng)事後保養(yǎng)生產(chǎn)保養(yǎng)示意圖須保養(yǎng)—免保養(yǎng)難保養(yǎng)—易保養(yǎng)/18保養(yǎng)預防預防保養(yǎng)改良保養(yǎng)事後保養(yǎng)生產(chǎn)保養(yǎng)示意圖須保養(yǎng)—免保養(yǎng)全員生產(chǎn)保養(yǎng)(簡稱TPM，1980前)以往的保養(yǎng)皆傾向于生產(chǎn)單位，但隨著時代的變遷，全面性與普及化的TPM趨勢已無可避免，這個觀念著重在各部門間橫、直向的溝通，合作聯(lián)系成一體的系統(tǒng)。19全員生產(chǎn)保養(yǎng)(簡稱TPM，1980前)以往的保養(yǎng)皆傾向于生產(chǎn)預知保養(yǎng)（PredictiveMaintenance）設備保養(yǎng)的想法已經(jīng)從事后保養(yǎng)、預防保養(yǎng)，演進到預知保養(yǎng)，亦即從點演進到線，再由線演變?yōu)槿嫘浴⑦B續(xù)、監(jiān)控。預知保養(yǎng)可說是預防保養(yǎng)的手法之一，是以計測機器把握設備的現(xiàn)狀，然后依實際需要再加以處置；主要是防止過去預防保養(yǎng)中定期保養(yǎng)所造成的過度保養(yǎng)(OverMaintenance)，期以最適修理周期的技術研究為主體，來推展最經(jīng)濟的PM。這些技術主題有振動、發(fā)熱、異常壓力、應力、劣化、防銹、防蝕等。20預知保養(yǎng)（PredictiveMaintenance）設備預防保養(yǎng)日常保養(yǎng)巡回點檢定期整備預防修理更新修理過多$$$$預知保養(yǎng)振動發(fā)熱異常壓力劣化防銹防蝕決定合適頻率節(jié)省成本預知保養(yǎng)示意圖TS16949要求21預防保養(yǎng)日常保養(yǎng)過多$$$$預知保養(yǎng)振動決定合適頻率節(jié)省成本現(xiàn)在過去未來過去的故障過去的失誤過去的保養(yǎng)統(tǒng)計分析未來的保養(yǎng)方式未來的保養(yǎng)頻率未來的零件備份預知保養(yǎng)說明時間儀器探測22現(xiàn)在過去未來過去的故障統(tǒng)計分析未來的保養(yǎng)方式預知保養(yǎng)說明時全面生產(chǎn)管理系統(tǒng)(TotalProductiveManagementSystem,1990年后)近年由于企業(yè)所面臨的經(jīng)營環(huán)境益趨苛刻，因此，TPM已由傳統(tǒng)只注重生產(chǎn)單位的TotalProductiveMaintenance，慢慢地轉變?yōu)槊娴幕顒臃绞?，使得TPM不僅是追求設備的極限效率，而且要經(jīng)由此培養(yǎng)出企業(yè)抵抗惡劣經(jīng)營環(huán)境的體質。近二年也有人提倡，TPM是全面“預知管理體制”，即所謂的TotalPredictiveManagement，進一步將面的改善拓展為整體性的預知管理，這個觀念是一種超越現(xiàn)狀、邁向全面、整體的經(jīng)營改革。事先去考慮未來會發(fā)生的事項，事先提出方法解決，并使成本最低。23全面生產(chǎn)管理系統(tǒng)(TotalProductiveManaTPM的演進TPM字義的演進注重著眼點TotalProductiveMaintenance點的改善保養(yǎng)TotalProductiveManagement過程面的改善體質強化TotalPredictiveManagement整體性的改革經(jīng)營改革24TPM的演進TPM字義的演進注重著眼點TotalProduTPM活動的八大支柱TPM所要做的，是為了能快速達成甚至超越顧客的需求所進行的改善活動，而不是一種閉門造車，關在公司內部進行一連串與顧客需求無關的改善，因此這八大支柱所要進行的內容，基本上就是要去思考：有沒有更加快速響應顧客的需求？（是否能準時交貨？）有沒有從改善的過程中創(chuàng)造出更多的價值、更好的品質？（產(chǎn)品質量是否更好？）有沒有消除很多無價值的活動，讓公司有限的資源做更有效的運用？（成本是否降低？）25TPM活動的八大支柱TPM所要做的，是為了能快速達成甚至超越TPM:建立持續(xù)發(fā)展的企業(yè)效率化的個別改善活動自主保養(yǎng)活動建立計劃保養(yǎng)體制品質保養(yǎng)活動MP設計及初期管理活動建構教育訓練體系管理間接部門的效率安全衛(wèi)生環(huán)境管理全員參與、5S活動26TPM:建立持續(xù)發(fā)展的企業(yè)效自建品M建管安全員參與、5S活動1效率化的個別改善活動阻礙企業(yè)成長的損失要素很多，在此舉一些例子來說明阻礙設備效率的八大損失故障損失工程變換、調整損失刀具損失暖機損失小停止損失速度低下?lián)p失不良、修理損失停工損失271效率化的個別改善活動阻礙企業(yè)成長的損失要素很多，在此舉一些1效率化的個別改善活動阻礙事務效率的五大損失采購損失外包損失過程損失物流損失庫存損失阻礙人效率的五大損失管理損失動作損失生產(chǎn)組織損失自動化置換損失檢查、測量損失281效率化的個別改善活動阻礙事務效率的五大損失阻礙人效率的五大1效率化的個別改善活動阻礙材料投入效率的三大損失成品率損失能源損失附屬材料損失其它損失檢檢不當之損失、設備閑置損失、市場抱怨損失等等。消除這些損失，增進企業(yè)反應力、節(jié)省資源浪費、創(chuàng)造價值，就是TPM所進行的“個別改善”活動。291效率化的個別改善活動阻礙材料投入效率的三大損失其它損失29$$$$$$$$$$$$$$1效率化的個別改善活動積各項小改善而成為大改善30$$$$$$$$$$$$$$1效率化的個別改善活動積各項小改題案改善QCC/QIT6SIGMA——DMAIC典型改善模式31題案改善典型改善模式31QIT——PDCA流程PLANDOCHECKACT1、分析現(xiàn)狀3、原因分析4、措施計劃5、對策實施6、檢查效果7、標準化8、今后打算2、目標建立32QIT——PDCA流程PLANDOCHECKACT1、分析現(xiàn)6sigma——DMAIC評估目前的流程確認重要的輸入變數(shù)評估滿足客戶需求的能力找出并施行最佳的改善方案維持改善的流程狀況了解目前的流程和相關的客戶的需求定義測量分析改進控制336sigma——DMAIC評估目前的流程確認重要的找出并施DEFINE確定項目的CTQ流程圖的框架被領導批準MEASUREANALYSZEIMPROVMENTCONTROLC&E矩陣法CTQ競爭性/戰(zhàn)略性分析MGP（多階段計劃）流程圖QFD工具使用：34DEFINE確定項目的CTQMEASUREANALYSZE過程流程圖因果圖（C&E）控制圖·排列圖（Pareto）·散布圖·測量系統(tǒng)分析（MSA）·失效模式與影響分析（FMEA）·過程能力指數(shù)·顧客滿意度指數(shù)描述過程開始數(shù)據(jù)的收集驗證測量系統(tǒng)測量過程能力DEFINEMEASUREANALYSZEIMPROVMENTCONTROL工具使用：35描述過程DEFINEMEASUREANALYSZEIMPRO把握問題利用圖表形象化表述數(shù)據(jù)把握原因利用頭腦風暴法廣泛搜集可能的原因整理因果關系驗證因果關系把握主要原因找出關鍵的少數(shù)DEFINEMEASUREANALYSZEIMPROVMENTCONTROL頭腦風暴法多變量圖（multi-Varicharts）確定關鍵質量的置倍區(qū)間假設檢驗箱線圖（BoxPlots）直方圖排列圖多變量相關分析回歸分析變量分析（ANOVA）工具使用：36把握問題DEFINEMEASUREANALYSZEIMPRO確認可行的原因優(yōu)化解決方案確認方案6西格馬風險評估計劃DEFINEMEASUREANALYSZEIMPROVMENTCONTROL質量功能展于（QFD）·試驗設計（DOE）·正交試驗·響應曲面方法（RSM）·展開操作（EVOP）工具使用：37確認可行的原因DEFINEMEASUREANALYSZEIM維持流程項目的文件化成果發(fā)表DEFINEMEASUREANALYSZEIMPROVMENTCONTROL控制圖·統(tǒng)計過程控制（SPC）·防故障程序（PokaYoke）·過程能力指數(shù)（Cp,Cpk）·標準操作程序（SOPS）·過程文件（程序）控制工具使用：38維持流程DEFINEMEASUREANALYSZEIMPRO2自主保養(yǎng)活動保養(yǎng)活動要有效果，不能光靠某一個部門，尤其不能完全依賴外部廠商，因此，設備操作人員必須接受基本加油、五感點檢、小修理的相關培訓，以提升設備操作人員的工作廣度及操作技能。使用設備了解設備維護設備愛護設備392自主保養(yǎng)活動保養(yǎng)活動要有效果，不能光靠某一個部門，尤其不能2自主保養(yǎng)活動初期清掃發(fā)生源和難點問題對策總點檢提高點檢作業(yè)效率建立自主管理體制參看范例參看范例402自主保養(yǎng)活動初期清掃發(fā)生源和難點問題對策總點檢提高點檢作業(yè)初期清掃重點(用眼睛)感官重點是否備記用眼睛看1.壓力表位置很容易點檢嗎?2.壓力表的正常值很容易判讀嗎?3.油量計位置適當嗎?4.油面窗很干凈嗎?5.油量在正常范圍嗎?6.油的顏色正常嗎?7.給油口的蓋子鎖緊了嗎?8.油槽各部位有沒有可讓灰塵跑進去的空隙呢?9.給油口蓋子之通氣孔是否阻塞?10.V型皮帶裝置是否數(shù)量正確?11.V型皮帶裝置是否形式正確?12.皮帶是否不會振動呢?13.皮帶及皮帶輪之安全蓋是否透明化而且容易點檢?14.皮帶及皮帶輪是否正常、無傾斜?15.馬達及減速器之聯(lián)軸器是否正常無損耗?16.馬達及減速度器是否調整正確呢？17.減速器的潤滑油里面是否干凈、未被污染(如水份、金屬層、油泥等)呢?18.馬達的冷卻風扇是否干凈無灰塵?19.41初期清掃重點(用眼睛)感官重點是否備記用初期清掃重點(用耳朵聽、用手摸、用鼻子聞)感官重點是否備記用耳朵聽1.馬達泵有沒有異音?2.皮帶、煉條是否有滑動呢?3.設備會發(fā)出奇怪的聲音嗎?用鼻子聞1.氣門閥運作時，是否有異味產(chǎn)生?用手摸1.馬達泵外表有無異常發(fā)熱?2.馬達泵有沒有振動、轉動不勻的現(xiàn)象?以下各項均須關掉設備電源進行點檢3.馬達及各處的安全蓋是否松動?4.皮帶的張力是否不夠?5.各部螺絲是否有松動的狀況?6.各處配管是否有松動的狀況?7.各處配管是否有磨擦而致破損的狀況?8.設備各部是否有漏水的狀況?9.設備各部是否有漏油的狀況?10.若有漏油、漏水的情況,把它擦干凈,看看漏的狀況是否嚴重?42初期清掃重點(用耳朵聽、用手摸、用鼻子聞)感官重日常點檢表范例11月設備名稱33-083油壓機點檢者林小英NO清掃部位基準方法頻度1操作開關靈活試按1天1次2壓力計3~3.2g目視1天1次3油面計上下限間目視1天1次4周邊干凈目視1天1次5設備重點部位照片張貼處NO點檢場所123456789101112131415…311操作開關??????2壓力計33.133.23.13.13油面計??????4周邊??????5注記43日常點檢表范例11月設備名稱33-083油壓機點檢者林小英N3建立計劃保養(yǎng)體制保養(yǎng)部門和生產(chǎn)部門責任分擔下列活動由保養(yǎng)部門進行需要特殊技能的工作無法從外部了解劣化的狀態(tài)，必須做徹底檢修的部分；分解組合困難的工作；必須做特殊測定的工作；從安全上考慮的高空作業(yè)等443建立計劃保養(yǎng)體制保養(yǎng)部門和生產(chǎn)部門責任分擔443建立計劃保養(yǎng)體制保養(yǎng)部門對于由自主保養(yǎng)中所發(fā)現(xiàn)不正常部位的修理要迅速及時；生產(chǎn)部門應將隨時發(fā)現(xiàn)的不正常部位立即知會保養(yǎng)部門。對于自主保養(yǎng)所負責的清掃、點檢、修理、零件更換要做到什么程度要由保養(yǎng)部門和依設備不同分別來決定。對保養(yǎng)部門而言，應盡量減少所負責的保養(yǎng)工作，多做指導自主保養(yǎng)的事，剩下的時間進行改良保養(yǎng)。自主保養(yǎng)和專業(yè)保養(yǎng)時間分配如后圖：453建立計劃保養(yǎng)體制保養(yǎng)部門對于由自主保養(yǎng)中所發(fā)現(xiàn)不正常部位的3建立計劃保養(yǎng)體制自主保養(yǎng)進程保養(yǎng)分擔比率保養(yǎng)部門生產(chǎn)部門保養(yǎng)和現(xiàn)場的責任分擔463建立計劃保養(yǎng)體制自主保養(yǎng)進程保養(yǎng)分擔比率保養(yǎng)部門生產(chǎn)部門保3建立計劃保養(yǎng)體制計劃保養(yǎng)的活動內容由自主保養(yǎng)指出的不正常部位應當立即處理；巡回點檢：保養(yǎng)部門的點檢(約每月一次)。定期整備：調整、換油、零件交換等。預防修理：異常發(fā)現(xiàn)之修理。更新修理：劣化回復的修理。473建立計劃保養(yǎng)體制計劃保養(yǎng)的活動內容474品質保養(yǎng)活動以ISO9000架構基本的品質系統(tǒng)，并深究4M與品質的關聯(lián)，再透過設備與品質的分析以有效生產(chǎn)出高品質的產(chǎn)品。4MMATERIALMETHODMANMACHINE484品質保養(yǎng)活動以ISO9000架構基本的品質系統(tǒng)，并深究4品質不良分析不良項目頻數(shù)（件）故障停機 60材料不良20工藝不穩(wěn)定 7操作失誤 5其他 249品質不良分析不良項目頻數(shù)（件）故障停機 60材料不良20工藝50505MP設計及初期管理活動為有效降低設備生命周期成本，透過設備保養(yǎng)部門與生產(chǎn)部門的經(jīng)驗回饋，開發(fā)出高信賴性、易保養(yǎng)(甚至免保養(yǎng))的設備，并使設備運轉及早安定化。MP=ＭAINTANCEPREVENTIVE515MP設計及初期管理活動為有效降低設備生命周期成本，透過設備6建構教育訓練體系著眼于全公司經(jīng)營效率化為考量，以階層別、機能別、能力別等方式并結合人力資源規(guī)劃，進行教育訓練體系的建立，并建構公司獨特之專業(yè)技能認證制度，有效培育人才。征人→育人→用人→惜人→留人526建構教育訓練體系著眼于全公司經(jīng)營效率化為考量，以階層別、機7管理間接部門的效率化以事務5S活動為基礎，結合“個別改善活動”，進行效率化改善。后勤支持各項的油品各項的零件相應的培訓有效率537管理間接部門的效率化以事務5S活動為基礎，結合“個別改善活8安全、衛(wèi)生與環(huán)境管理以ISO14000建構基本的環(huán)境管理系統(tǒng)，并可參考BS8800(職業(yè)安全衛(wèi)生管理體系)的內容，將職安衛(wèi)結為一體進行，使TPM追求的4S得以達成。CS:CUSTOMERSATISFACTIONES:EMPLOYEESATISFACTIONSS:SOCIETYSATISFACTIONGS:GLOBOLSATISFACTION548安全、衛(wèi)生與環(huán)境管理以ISO14000建構基本的環(huán)境管理TPM活動預期效果有形效果P=生產(chǎn)效率（看臺數(shù)、設備綜合效率、故障件數(shù)）Q=質量（工序內不良、成品不良、客訴件數(shù)）C=成本（制造成本、管理費用）D=交期（準時交付率）S=安全（工傷事故、環(huán)境公害）M=士氣（題案改善件數(shù)、發(fā)明件數(shù)）55TPM活動預期效果有形效果55TPM活動預期效果無形效果員工的技能水平提高；企業(yè)的凝聚力增強；企業(yè)的形象得到改善；積極進取的企業(yè)文化形成。56TPM活動預期效果無形效果56SECTIONII技術篇57SECTIONII技術篇57故障、損失、對策分析什么是故障？人故意使設備產(chǎn)生障礙的。因此，只要人去關心、注意設備的細微變化，人去細致維護好設備，人去及時防止設備劣化，設備可能做到“零故障”。58故障、損失、對策分析什么是故障？58故障、損失、對策分析故障是冰山的頂峰故障

塵土、油污污穢、磨損、振動松動、泄漏、蠕變、變形、裂紋、短路、疲勞、銹蝕、潤滑不良、硬化……59故障、損失、對策分析故障是冰山的頂峰故障塵土、損失故障、停止損失小停、空轉損失換工程調整損失速度低下?lián)p失性能低下?lián)p失成品不良損失保養(yǎng)費用損失人員過剩損失災害發(fā)生損失故障致命故障長時間故障一般故障結果PQCDSM突發(fā)型P:Production生產(chǎn)Q:Quality質量C:Cost成本D:Delivery交期S:Safety安全M:Morale士氣MTBF分析5~10分以上小停止5分以下小停止分析精度劣化磨耗、動搖腐蝕、變形溫度及音異作動不良污穢、塵埃原料附著漏氣、漏油機能低下型品質低下型劣化型故障的分類及損失結構MTBF分析M-Q分析60損失故障、停止損失故障致命故障結果突發(fā)型P:P故障-對策結構圖保持設備基本狀況設備清掃發(fā)生源防止對策鎖定防止松動對策加油保持加油處所的干凈改善加油方式加油（定點、定質、定量、定人、定期）遵守操作規(guī)程設定設計能力及負戴的界限值研究超負戴運轉弱點對策設備操作方法的標準化設定與改善零組件、零件的使用條件設定與改善施工基準回轉振動部位的防塵、防水環(huán)境條件的維護塵埃、溫度、濕度、振動、沖擊修復劣化劣化的發(fā)現(xiàn)及預知共通組件的五感檢點及劣化部位的摘出設備固有項目的五感檢點及劣化部位的檢出日常檢點基準的設定故障處所MTBF分析及壽命推定更換界限值的設定設定檢點、檢查、更換基準檢討異常征兆的掌握方法檢討劣化預知的征兆及測定方法修理方法的設定分解、裝配、測定、更換方法的基準化使用零件的共通化工具器具的改善專用化從結構方面改善容易修理的設備設定預備品的保管基準修正有缺陷設計為延長壽命，修改設計的對策結構、材質、尺寸、形狀、熱處理、組合精密度組合強度耐磨耗性耐腐蝕性表面精糙度容量…操作失誤的防止操作失誤的原因分析操作盤的設計改善采用“愚巧法”的對策目視管理的實施操作、調整方法的基準化修理失誤的防止修理失誤的原因分析容易導致失誤的零件形狀及組合方法的改善預備品的保管方法工具的改善故障排除的程序化、容易化對策（目視管理）防止人為失誤生產(chǎn)部門改進操作技能?運轉?操作?檢點、加油?更換?調整?發(fā)現(xiàn)異常征兆維護部門改進維護技能?檢點?檢查(測定)診斷?修理?故障排除?故障解析故障對策的五個重點項目(Ⅰ)(Ⅱ)(Ⅲ)(Ⅳ)(Ⅴ)61故障-對策結構圖保持設備基本狀況設備清掃遵守操作規(guī)程設定設計故障損失衡量與重點設備判定設備故障的時間長短會因生產(chǎn)特性、設備種類及大小而不同，機械組立工業(yè)的設備突發(fā)故障大多在一小時左右，若能詳細分析故障內容，且有計劃地實施保養(yǎng)，實際上花費在保養(yǎng)上的時間可能只是突發(fā)故障處理時間的一半。根據(jù)保養(yǎng)人員的午餐時差，可實行午休保養(yǎng)。若有必要，因出勤時差而實施傍晚三小時計劃保養(yǎng)，如此可防止因保養(yǎng)人員過分勞累，無法充分保養(yǎng)，并避免設備因連續(xù)運轉，導致連續(xù)運轉故障。為了使PM活動更有效率及成果，必須在現(xiàn)今工廠所處的生產(chǎn)環(huán)境及有限人員、費用中，訂出重點設備或生產(chǎn)線。，如何判定可參見后表。62故障損失衡量與重點設備判定設備故障的時間長短會因生產(chǎn)特性、設重點設備判定原則瓶頸點設備，一停機就可能造成交貨問題的。采用關鍵少數(shù)的原則。80/20原則運用柏拉圖80/20原則找出關鍵的設備，付以較大的關注心力63重點設備判定原則瓶頸點設備，一停機就可能造成交貨問題的。運用TPM重點設備判定表單位審核設備名稱設備名稱設備名稱設備名稱設備名稱備注制表日期制表者財產(chǎn)編號財產(chǎn)編號財產(chǎn)編號財產(chǎn)編號財產(chǎn)編號區(qū)分項目重要度系數(shù)α評價的因素評點β評分α×β評分α×β評分α×β評分α×β評分α×β生產(chǎn)上A故障發(fā)生停機損失之程度10.會影響到客戶3可以在庫量應付2未停工,但生產(chǎn)力減低1B生為中故障發(fā)生之程度8.經(jīng)常發(fā)生故障之設備3每月15件以上沒有經(jīng)常性故障之設備1每月14件以下C備品更換之難易程度6.無法取得預備品3備品更換困難2備品更換容易1品質上D每月不良率10.0.10%以上30.09%以下1E故障發(fā)生對產(chǎn)品品質損害之程度8.品質的回復需要長時間325hr以上品質的回復需要短時間224hr以下故障與產(chǎn)品品質無關1保養(yǎng)費用上F故障修護費用6.15萬元以上3低于15萬元23萬元以下1使用頻度上G開機使用時間8.48小時/周以上325~47小時/周224小時/周以下1設備成本上H購入價值8.150萬元以上3150萬元~20萬元2低于20萬元1工程必要性I在公司內該設備占有數(shù)量8.公司內唯一設備3可由其它設備取代2其性能可輕易由工人取代且不影響品質1評分等數(shù)64TPM重點設備判定表單位審核設備名稱設向零故障目標前進的階梯從人為劣化轉化為自然劣化改進設計缺陷延長壽命徹底定期預防保養(yǎng)預知保養(yǎng)65向零故障目標前進的階梯從人為劣化轉化為自然劣化改進設計缺陷延設備綜合效率的構成設備總合效率=時間稼動率性能稼動率良品率停止時間的減少加工時間的短縮加工不良品的少XX生產(chǎn)計劃達成不良產(chǎn)品減少提高品質降低成本嚴守交期災害防止環(huán)境保全士氣提升要分析設備總合效率為何不高?？捎涩F(xiàn)場記錄設備不稼動時間表來分析66設備綜合效率的構成設備總合效率=時間稼動率性能稼動率良品率停設備損失結構分析圖設備損失結構參考定義正常出勤時間停止時間休息時間影響設備運轉之時間==〉人的休息時間。生產(chǎn)計劃規(guī)定的休息時間。管理對象外時間朝會（每日10分）、發(fā)表會、參加講習會、教育訓練、消防演習、健康檢查、預防注射、盤點、試作、原動力設施之停止等引起設備之停止時間。計劃停止之時間計劃的保全、改良保養(yǎng)時間。TPM活動日，每日下班之清掃10分鐘。無負荷時間外注品或其它工程部品遲延納入所引起之待料。負荷時間停機時間故障突發(fā)故障引起之停止時間。換工程．調整自工程疏失停工模具、治工具之交換、調整、試加工之時間。自責項目中他「其它」所包含之時間。運轉時間速度損失空轉．臨時停機運轉時間－(加工數(shù)×C.T)速度低減設備基準加工速度與實際加工速度之差。加工數(shù)×(實際C.T-基準C.T)實質運轉時間不良損失不良修整正常生產(chǎn)時作出不良品之時間。選別、修理不良品而致設備停止有效稼動之時間。暖機產(chǎn)率生產(chǎn)開始時，自故障小停止至回復運轉時，條件之設定、試加工、試沖等制作不良品之時間。有效運轉時間價值運轉時間實際產(chǎn)生附加價值的時間。生產(chǎn)良品所花的時間。67設備損失結構分析圖設備損失結構參考定義正常出勤時間停止時間休設備總合效率表達式OEE(OverallEquipmentEfficiency)68設備總合效率表達式OEE(OverallEquipme負荷時間：每天或每月設備必須稼動的總時間，亦即由設備的可操作時間中，扣除生產(chǎn)計劃的休息時間、保養(yǎng)時、日常管理必要的朝會時間或其它休息時間等。稼動時間：負荷時間扣除故障、準備、刀具更換及其它更換時間。時間稼動率：（負荷時間-停機時間）/負荷時間。（通常稱為設備稼動率）投入數(shù)量：良品數(shù)與不良品數(shù)的合計周期時間:CycleTime。性能稼動率：速度稼動率*實際稼動率之乘速度稼動率：理論周期時間/實際周期時間實際稼動率：生產(chǎn)量*實際周期時間/稼動時間良品率：實際制成之良品數(shù)量與加工數(shù)量之比，其中不良品數(shù)包含不良廢品及修補品。69負荷時間：每天或每月設備必須稼動的總時間，亦即由設備的可操作練習Ｙ公司生產(chǎn)機車，員工約2000人，有六個主力廠，其中Ｋ廠主要負責引擎蓋之成型，以供M廠之加工需求．Ｋ廠內有員工30人，除正常班外，更有須采小夜班及假日加班方式來完成M廠之需求量，但長久下來，造成員工體力不堪負荷，因而人員的流動性相對增加．為了減低成本，若不有效解決這個問題，勢必影響該廠的經(jīng)營體質．70練習Ｙ公司生產(chǎn)機車，員工約2000人，有六個主力廠，其中Ｋ廠練習Ｋ廠的陳廠長聽說TPM對于設備效率化助益頗大，因此打算在Ｋ廠引進TPM，以便改善這種困境．Ｋ廠的干部對于該廠的問題有下列的看法：陳廠長：「本廠生產(chǎn)的瓶頸在于800噸一號機，以滿足Ｍ廠的需求，每周須加四天的小夜班外，尚須假日加班，才能按時交貨．Ｋ廠上班時間每天是505分鐘，其中包括用餐及休息合計1小時，而在實際勤務的445分鐘內，還包括朝會及檢查、清掃等20分鐘，因此生產(chǎn)線實際稼動的負荷時間為425分鐘．71練習Ｋ廠的陳廠長聽說TPM對于設備效率化助益頗大，因此打算在練習且800噸一號機的理論周期時間為0.8分鐘，因此在正常稼動時間內，每天應該有531個產(chǎn)出，但實際上卻只有310個，經(jīng)實際測得周期時間為1.1分鐘，而每天變換工程及故障停機時間平均約70分鐘，其它尚有各種極短時間的設備停止稼動，每天約10次以上．」品管課張課長：「還好800噸一號機的制品品質水準都能維持在不良率2%，否則縱使全力生產(chǎn)，也只是徒費成本而已．」72練習且800噸一號機的理論周期時間為0.8分鐘，因此在正常稼練習根據(jù)以上資料，請回答下列問題：Ｋ廠之800噸一號機其設備總合率為多少？為了提高設備總合效率，應朝哪些方面改善較具成效？如果Ｍ廠每日需求量為490個，設備總合效率至少應提升至多少，才不必實施加班？73練習根據(jù)以上資料，請回答下列問題：73練習假設：A：一班之實勤時間＝B：一班之計劃休止時間＝C：一班之負荷時間＝A－B＝D：一班之停止損失時間＝E：一班之稼動時間＝C－D＝G：一班之生產(chǎn)量＝H：良品率＝I：理論周期時間＝J：實際周期時間＝74練習假設：74練習即：F：實際加工時間＝J×G＝T：時間稼動率＝E/C×100%＝M：速度稼動率＝I/J×100%＝N：純稼動率＝F/E×100%＝L：性能稼動率＝M×N×100＝設備綜合效率＝T×L×H×100＝75練習即：75練習假設：A：一班之實勤時間＝505B：一班之計劃休止時間＝80C：一班之負荷時間＝A－B＝(505-80)＝425D：一班之停止損失時間＝70E：一班之稼動時間＝C－D＝355G：一班之生產(chǎn)量＝310H：良品率＝98%I：理論周期時間＝0.8J：實際周期時間＝1.176練習假設：76練習即：F：實際加工時間＝J×G＝1.1×310＝341T：時間稼動率＝E/C×100%＝355/425×100%＝83.5%M：速度稼動率＝I/J×100%＝0.8/1.1×100%＝72.7%N：純稼動率＝F/E×100%＝341/355×100%＝96.05%L：性能稼動率＝M×N×100＝72.7%×96.05%×100＝69.08%設備綜合效率＝T×L×H×100＝83.5%×69.8%×98%×100=57.1%77練習即：77日本評審PM大獎的要求時間稼動率≧90%性能稼動率≧90%合格率≧99%設備綜合效率（OEE）≧85%78日本評審PM大獎的要求時間稼動率≧90%78MTBF(MeanTimeBetweenFailure)定義：平均失效時間指設備兩次故障間隔時間的平均值。用意：根據(jù)其平均值，判斷下次設備可能的故障時間，在該日期前，預先做點檢或更換，如此，可避免生產(chǎn)中故障引起的停工損失。MTBF=負荷時間／總故障件數(shù)。MTBF尚可做為預估某一期間的故障機率，以作為判斷保養(yǎng)或更換零件之參考依據(jù)，如下例：79MTBF(MeanTimeBetweenFailureMTBF練習某設備之A零件，故障率為0.02次／時，則其MTBF為1/0.02=50小時，若欲了解未來4小時的故障機率，可用下列公式來計算(r是故障率，t是時間)，所以未來4小時的概率如下：80MTBF練習某設備之A零件，故障率為0.02次／時，則其MTMTBF分析MTBF分析之目的作為高頻度故障零件的重點對策及零件壽命延長的技術改良依據(jù)．零件壽命周期的推定及最適修理計劃之研究．有關點檢對象、項目的選定與點檢基準的設定、改良．內外作業(yè)區(qū)分的檢討．根據(jù)公司內設備整備能力的評價，以設備別、作業(yè)種類別來決定其分擔修理品質與設備效率之風險，作為內外作業(yè)檢討之重要參考．設定預備品基準．機械、電氣零件的各常備項目及基本庫存數(shù)量，應由MTBF的記錄分析來判斷，使其庫存達到最經(jīng)濟的狀況．81MTBF分析MTBF分析之目的81MTBF分析作為選定修理整備方法改善重點之參考．為了提高設備稼動率，必須縮短設備停止的長時間修理作業(yè)及工程調整、變換的時間；因此，有必要對保養(yǎng)作業(yè)方法作檢討，而其檢討的項目、優(yōu)先級的選定等基本情報，均須來自MTBF的分析記錄表．對設備對象設定預估時間標準，及其保養(yǎng)作業(yè)的選定與保養(yǎng)時間標準的研究．修理整備預估時間標準的設定及保作業(yè)的選定，必須考慮設備保養(yǎng)重復頻度或標準時間值與實際保養(yǎng)時間的差異及生產(chǎn)作業(yè)特性等因素，因此MTBF分析表是必要的．82MTBF分析作為選定修理整備方法改善重點之參考．為了提高設備MTBF分析圖面整理及重新選定重點設備或零件之參考．MTBF分析記錄表所記錄的設備零件改良項目、或磨耗劣化等情報，以及設備圖面修正或預備制作等之整理，若能時常作分析檢討及重要度順序管理，則使用圖面管理變得容易．運轉操作標準的設定、改訂及決定設備保養(yǎng)業(yè)務的責任分擔．提供設備之信賴性、保養(yǎng)性設計的技術資料．保養(yǎng)技術最重要的是以MTBF分析表為基礎，收集有關設備之信賴性、保養(yǎng)性設計的技術情報，以便提供設計部門在設計設備時參考．83MTBF分析圖面整理及重新選定重點設備或零件之參考．MTBMTBF分析MTBF分析之應用對于保養(yǎng)部門而言，很難了解保養(yǎng)活動與制品品質間的關聯(lián)性．例如，以故障修理而言，一般多以機能修復為重點，不會去確認保養(yǎng)作業(yè)所達成產(chǎn)品的品質改良情形．如何將產(chǎn)品品質和保養(yǎng)活動相結合，是非常重要的，MTBF的分析表可作為參考性資料．PM著重以設備診斷技術為中心的預知保養(yǎng)，但其具體課題與結果是很難知道的；由MTBF表中，找出設備診斷技術開發(fā)的課題，為一有力的做法．84MTBF分析MTBF分析之應用84MTBF分析設備教育資料的制作：培育對設備熟悉、能力強的人員是PM的重要課題，然而一般教育多以市售書籍為模板，未充分考慮自己公司、單位的問題狀況，且與書籍所述之背景間更存有差異；因此，若能利用MTBF分析，教育有關公司生產(chǎn)設備結構、機能、弱點及注意事項，是較具體的做法．設備生命周期成本（lifeCycleCost；L.C.C）的把握及其研究資料：MTBF分析表，是以設備為主體，經(jīng)長期而作成的一覽表；因此，由設備所發(fā)生保養(yǎng)作業(yè)、費用、預備品及損失的發(fā)生狀況，來掌握設備生命周期成本資料，是設備生涯管理的重要基礎．如上所言，MTBF分析不僅是保養(yǎng)記錄的方法之一，其保養(yǎng)記錄更可作為保養(yǎng)活動、管理和技術活動指針的原始情報，價值非常大．85MTBF分析設備教育資料的制作：培育對設備熟悉、能力強的人員MTBF分析MTBF分析表制作注意事項應具一覽性，盡可能將相關資料整理在一張表上，不要散亂．將一特定期間的保養(yǎng)數(shù)據(jù)及相關資料，應以時間為序列來整理、記錄，如此會便于了解．可同時進行保養(yǎng)的記錄與分析．多下點心思，在一張表內整理多種情報；不僅將設備故障或保養(yǎng)情報記錄下，還可將品質、安全、成本等情報整理成與制造、設計、技術相關的參考資料．經(jīng)由MTBF分析表中即可了解管理的重點．由MTBF分析表可判斷故障和保養(yǎng)的關系．86MTBF分析MTBF分析表制作注意事項86MTBF分析了解對策及對策實施后的效果．資料記入應使任何人都可容易執(zhí)行．例如在一年設備稼移動期間會發(fā)生４次故障，則平均故障間隔時間為３個月．以下圖為例，可以推估每３個月將會發(fā)生一次故障，另外，亦可依照這些故障點的分布狀況，推斷下次可能發(fā)生故障的設備部位及零件．故障故障故障故障故障一年87MTBF分析了解對策及對策實施后的效果．故障故障故障故障故障MTBF分析MTBF分析表制作五個步驟步驟一：決定要分析的設備對象－通常先選擇重點設備來記錄，亦有以類似設備群或針對設備某重點部位來記錄的．步驟二：故障資料的收集－以過去3～5年或至少30件以上的設備故障資料來分析．步驟三：故障MAP的繪制－將設備整體圖形繪出，利用步驟二之資料，標示出故障部位，如下表．88MTBF分析MTBF分析表制作五個步驟88數(shù)據(jù)資料設備保全數(shù)據(jù)設備名設備編號故障日期故障原因對策內容繪出機器圖，而后標示出重點部位故障MAP的繪制89數(shù)據(jù)資料設備保全數(shù)據(jù)繪出機器圖，而后標示出重點部位故障MAPMTBF分析步驟四：編制MTBF分析（如次頁所附）．分析表之內容以能記入一年之資料為準．將步驟三之內容，以部位別、發(fā)生日期順序記入．盡可能以圖形方式或顏色別、記號記入，以增加易讀性．持續(xù)記錄至「設備突發(fā)故障至零」為止．步驟五：故障解析及對策的檢討．由MTBF分析表來作故障原因解析及對策檢討．對策方法應采用易懂、易做的方式，以切實執(zhí)行．90MTBF分析步驟四：編制MTBF分析（如次頁所附）．90保養(yǎng)日期保養(yǎng)區(qū)分修理區(qū)分故障現(xiàn)象故障原因處理內容實施人員修理時間NO頻度部位1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月總故障件數(shù)總稼動時數(shù)MTBF1235MTBF分析表設備名稱保養(yǎng)區(qū)分故障區(qū)分設備編號突發(fā)故障電氣類期間預防保養(yǎng)機械類改良保養(yǎng)91保養(yǎng)日期保養(yǎng)區(qū)分修理區(qū)分故障現(xiàn)象故障原因處理內容實施人員修理問題解決方法柏拉圖特性要因圖FTA不良XXX不良92問題解決方法柏拉圖XXX不良92MTBF分析說明所有設備判定重點設備資料收集建立MAP圖故障分析及檢討一般保養(yǎng)非重點設備93MTBF分析說明所有判定重資建故一般保養(yǎng)非重點設備93MTTR(MeanTimeToRepair)定義：平均修復時間指設備每次故障后至修復正常運作所需時間的平均值。用意：評估修理技術能力及修理機動性是否良好，是衡量保養(yǎng)部門績效的一項參考指針。MTTR=故障停止總時間／總故障件數(shù)94MTTR(MeanTimeToRepair)定義：平均MTTR練習假設某公司近兩年的故障總時間及故障件數(shù)平均資料如下，試計算MTTR，并略作說明。月度19921~619927~1219931~619937~12維修總時數(shù)189419631632973故障件數(shù)3080360230262450MTTR0.620.550.540.495MTTR練習假設某公司近兩年的故障總時間及故障件數(shù)平均資料如MTBF&MTTR說明96MTBF&MTTR說明96最低保養(yǎng)成本模式分析欲追求設備零故障或提高設備性能效率，前述MTBF分析手法的運用，是極重要的；另外尚可運用最低保養(yǎng)成本模式分析，來確立定期保養(yǎng)制度，根據(jù)這種模式分析，判斷定期保養(yǎng)的最經(jīng)濟周期．以下介紹最低保養(yǎng)成本模式．設Ｍ＝同類機器的部數(shù)；Ｋ1＝每部機器所需預防保養(yǎng)的成本；Ｋ2＝每部機器損壞修理一次之平均成本；當Ｋ2＞Ｋ1，表示需要預防保養(yǎng)，反之則否；97最低保養(yǎng)成本模式分析欲追求設備零故障或提高設備性能效率，前述最低保養(yǎng)成本模式分析P1＝每部機器在一個月內損壞之機率；Pj＝機器在j月內損壞之機率；＝這些機器損壞間隔之預計期間;Fj＝第j月底機器損壞之次數(shù)；F1＝第1月底機器損壞之次數(shù)；TCn＝未實施預防保養(yǎng)時每月共計修理成本；TCj＝每隔j月預防保養(yǎng)一次共計成本；TC1＝每月預防保養(yǎng)一次之合計成本．98最低保養(yǎng)成本模式分析P1＝每部機器在一個月內損壞之機率；98最低保養(yǎng)成本模式分析…….…(1)F1=MP1…(第一個月?lián)p壞次數(shù))…………….……(2)TC1=K1M(保養(yǎng)費用)+K2F1(維修費用)=K1M+K2MP1…….(3)F2=M(P1+P2)+F1P1(第二個月的損壞次數(shù)+第一個月維修后再損壞次數(shù))……………….......(4)TC2=K1M+K2F2=K1M+K2[M(P1+P2)+F1P1]……(5)Fj=M(P1+P2+…+Pj)+F1Pj-1+F2Pj-2+Fj-1P1……..(6)TCj=K1M+K2Fj……………….…..(7)99最低保養(yǎng)成本模式分析…….…(1)9最低保養(yǎng)成本模式分析例如：M=50部機器，K1=10，K2=60，其機率分配如下：(a)保養(yǎng)后第j月12345(b)在j月內損壞之機率，Pj0.130.080.120.300.37(a×b)0.130.160.541.21.85100最低保養(yǎng)成本模式分析例如：M=50部機器，K1=10，K2=最低保養(yǎng)成本模式分析由于每月預防保養(yǎng)之成本大于未施行預防保養(yǎng)之合計修正保養(yǎng)成本，故不宜每月預防保養(yǎng)一次，改成兩個月一次，則：TC2=K1M+K2[M(P1+P2)+MP1×P1]=10×50+60[50(0.13+0.08)+50×0.13×0.13=1180.7元（即每月1180.7/2=590.35元）101最低保養(yǎng)成本模式分析由于每月預防保養(yǎng)之成本大于未施行預防保養(yǎng)最低保養(yǎng)成本模式分析若改成每三個月保養(yǎng)一次，則：TC3=K1M+K2F3

=K1M+K2

{M(P1+P2+P3)+F1P2+F2P1}=10x50+60

x{50x0.33+0.13x50x0.08+(50x0.21+50x0.13x0.13)x0.13}=500+60x19.31658/3=556元102最低保養(yǎng)成本模式分析若改成每三個月保養(yǎng)一次，則：102最低保養(yǎng)成本模式分析若改成每四個月保養(yǎng)一次，則：TC4=2465.6616.4元/月

結論：從計算結果看選擇每3個月保養(yǎng)一次比較經(jīng)濟。有時要結合實際的風險，可能選擇每兩個月保養(yǎng)一次，因為兩月間的差額只有

23元。

103最低保養(yǎng)成本模式分析若改成每四個月保養(yǎng)一次，則：103最低保養(yǎng)成本模式分析利用統(tǒng)計學上的等候理論(QueuingTheory)，故障時間的分布情形，可以算出最適當?shù)念A防保養(yǎng)間隔時間．如果呈指數(shù)分布或有所謂的厄朗(Erlang)分布狀況存在時，則可以使用摩斯(PMMose)發(fā)展出來的公式．厄良分布狀況，其變異性低于指數(shù)分布．但是，不管如何，考量保養(yǎng)成本及生產(chǎn)損失，選擇最低的總合成本來進行保養(yǎng)工作，應是最經(jīng)濟的．下表為其概念圖．104最低保養(yǎng)成本模式分析利用統(tǒng)計學上的等候理論(Queuing時間保養(yǎng)成本生產(chǎn)損失總成本成本最小綜合成本概念圖105時間保養(yǎng)成本生產(chǎn)損失總成本成本最小綜合成本概念圖105Machine-Quality分析(M-Q分析)M-Q分析可說是一種高品質、低成本的活動，它不只對設備精度與制品品質作關聯(lián)分析，而且對于計測機器、作業(yè)方法、原材料等要因與設備的關系性，及在品質上的影響度加以分析．所以，欲對設備精度與產(chǎn)品品質間的關聯(lián)作分析，或對計測機器、作業(yè)方法、原材料等要因與設備的關系性在品質方面的影響度作分析時，M-Q分析法可予適用．下表乃是M-Q分析的概念圖．106Machine-Quality分析(M-Q分析)M-Q分M-Q分析不良現(xiàn)象的把握品質特性值的決定各種與品質有關的要因M-O-Q之關連作成管理指標、目標重復分析問題點的把握重點的決定不良現(xiàn)象的把握品質特性值的決定各種與品質有關的要因精度點檢各條件的品質與條件之關連各條件間之關連及M:Machine機器Ma:Material材料Q:Quality品質O:Operation操作I:Instrument工具107M-Q分析不良現(xiàn)象的把握品質特性值的決定各種與品質有關的要因Machine-Quality分析(M-Q分析)要求品質特性及其工程要因(設備-Machine，人－Man，方法－Method，材料－Material)間的關系，可從事前品質水準的制定及日常檢查或事后原因探討兩方面著手，而M-Q分析法屬前者，因此可說是一種品質的預防保養(yǎng)（Q-PvM)，作法與預防保養(yǎng)的觀念完全相同，著重在事前品質的決定及避免品質不良的發(fā)生，而一般QC手法則側重在不良發(fā)生后，根據(jù)其數(shù)據(jù)資料來分析解決問題，這點可從TPM與TQC之差異點來說明．TQC是從產(chǎn)生（Output）著手，避免不良再發(fā)生，TPM則強調從投入面（Input）著眼，期使不良降低。108Machine-Quality分析(M-Q分析)要求品質Machine-Quality分析(M-Q分析)在品質管制的概念里，基本上要建立的不是「以人的管理ManControl)」，而是「基于事實的管理(FaceControl)」的觀念，考慮相關原因，藉助各種統(tǒng)計手法，由事實數(shù)據(jù)中找出原因．統(tǒng)計品管的手法很多，基本上有：特性要因圖(CauseandEffectAnalysisChart)直方圖(Histogram)柏拉圖(ParetoDiagram)檢核表(CheckSheet)分層(Stratification)109Machine-Quality分析(M-Q分析)在品質管Machine-Quality分析(M-Q分析)管制圖(ControlChart)推定、檢定(Estimation,TestingHypothesis)相關、回歸分析(CorrelationAnalysis,RegressionAnalysis)實驗計劃法(DesignofExperiments)可靠度(Reliability)在解析原因時，應善用這些基本分析手法，將相關原因找出，并予以擊破，這才是TPM活動的精神．110Machine-Quality分析(M-Q分析)管制圖(Machine-Quality分析(M-Q分析)M-Q分析對于提高制造人員對保養(yǎng)技術以及保養(yǎng)人員對品質方面的理解非常有效，而且透過品質和設備的關連性與活動結為一體，是非常重要的．111Machine-Quality分析(M-Q分析)M-Q分防呆裝置所謂防呆，是在品質不良顯在化的前提下，防止作業(yè)者因不注意而造成作業(yè)上的錯誤，略舉幾個例子說明：若作業(yè)有誤失，則制品不會附著在治具上．物品不良，則機械不會加工．若作業(yè)有誤失，則機械不會加工．作業(yè)或動作疏失時，可自動修正，并繼續(xù)加工．前工程的不良可在后工程檢查出，并防止繼續(xù)作出不良品．前工程漏加工，后一工程就無法加工之措施．112防呆裝置所謂防呆，是在品質不良顯在化的前提下，防止作業(yè)者因不防呆裝置防呆措施的方法很多，例如以顏色區(qū)分、燈號顯示狀況、治具上裝設檢知器(Sensor)有異物時不動作、自動判定是否為不良品、遇不良品不動作等．基本上它具有二項主要功能：達到全數(shù)檢查的目的、異常時能立即回饋．一般防呆措施的改善需要對制品的機能、品質與設備機能構造具有深入了解，才能有效裝置防呆措施．TPM活動一開始就是把重點擺在這里，以培養(yǎng)對設備、治工具能力強的人才．各單位也將各種「防呆措施」整理成教育資料，使每個人都了解，這是現(xiàn)場中相當重要的一環(huán)．113防呆裝置防呆措施的方法很多，例如以顏色區(qū)分、燈號顯示狀況、治設備生命周期成本(L.C.C.)定義（LifeCycleCost，生命周期成本），指自設備（機械裝置、型、治具、建物等有形固定資產(chǎn)）的企劃設計起至設備報廢為止所花之費用總合，稱為生命周期成本．設計開發(fā)生產(chǎn)使用設備報廢$+$+$=LCC114設備生命周期成本(L.C.C.)定義設計開發(fā)生產(chǎn)使用設備報廢設備生命周期成本(L.C.C.)LCC=取得成本維持成本研究開發(fā)費設計費製作費試運成本運轉費保養(yǎng)費支持費報廢費115設備生命周期成本(L.C.C.)LCC=取得成本研究開發(fā)費運設備生命周期成本(L.C.C.)應用分析L.C.C.之測定，最主要是希望能從這個計算資料中，選出最經(jīng)濟的設備投資案；也就是說，購置設備時，取得成本的高低并不是購買的唯一考量因素，將未來的維持成本列入重要考慮范圍，才是明智之舉．例如：甲設備之取得成本為6000萬元，乙設備之取得成本為5600萬元，但乙設備之維持成本高出甲設備700萬元，甲設備之L.C.C.與乙設備之L.C.C.差仍為負值，因此長遠來看，購置甲設備仍是較有利的選擇．116設備生命周期成本(L.C.C.)應用分析116目視管理定義及目的目視管理乃利用可視化的方式，讓大家能夠用眼睛看就知道是怎么一回事、該如何處理．因此，簡單的說，用眼睛看了就知道如何來管理，就可稱為目視管理．基本上，目視管理有以下的作用：減少因語言或文字傳播所引發(fā)的誤解．代替繁瑣的說明．易建立共識．如果用在工作的管理上，可以有效傳達工作上相關的訊息．117目視管理定義及目的117目視管理使用時機在TPM的活動過程中，采用目視管理的例子非常多，而且目視管理可以說是整個TPM活動中非常主要的工具之一，因此若能善用目視管理，則TPM可說成功一半了．茲舉一些較常應用的場合供讀者參考，希望透過這種方式，能引導讀者去思考如何好好應用．118目視管理使用時機118目視管理5S整理活動中的紅牌作戰(zhàn)．5S整頓活動中的定位符號．5S清掃活動及自主保養(yǎng)初期清掃活動中的問題點標示牌．5S清潔活動及自主保養(yǎng)問題點對策活動中的改善點標示．標準化的過程中，OnePointLesson、點檢標準之標示、點檢基準書、點檢場所等．看板管理目視管理基本的理念是希望透過目視化的方式來達成管理的目的．119目視管理5S整理活動中的紅牌作戰(zhàn)．119目視管理在某些企業(yè)進行企業(yè)改造的手法上，應用所謂的「走動行銷」、「走動管理」，都是典型目視管理的應用．例如臺灣銀行的走動行銷，是由高高在上的高級主管放下身段，走出銀行的營業(yè)大廳，走進客戶的辦公室，主動了解客戶的需求，而每一營業(yè)單位的經(jīng)理或副理級主管，以身作則，親自示范這項走動行銷的經(jīng)營策略，帶領同仁對企業(yè)改造運動，有更深刻的認識．而「用眼睛看」、「勤走動」以發(fā)揮Check的機能，并從Check的過程中來發(fā)現(xiàn)問題，并立即予以教導，這便是目視管理典型的應用例．120目視管理在某些企業(yè)進行企業(yè)改造的手法上，應用所謂的「走動行銷ONEPOINTLESSON主題：編號制定日期圖標：內容說明：教育記錄制作部門制作者121ONEPOINTLESSON主題：編號制定日期圖標：SECTIONIII方法篇122SECTIONIII方法篇122TPM推行的十三個步驟經(jīng)營層的決定導入初期幕僚人員的設置TPM的導入教育基本方針與目標的設定建立TPM推展專責機構展開TPM的基本計劃擬訂TPM推行大會效率化的個別改善建立自主養(yǎng)護體制建立保養(yǎng)部門的計劃保養(yǎng)體制提升操作、保養(yǎng)技術的訓練設備初期管理體制的建立TPM完全實施與水準之提升123TPM推行的十三個步驟經(jīng)營層的決定導入效率化的個別改善123STEP1經(jīng)營層的決定導入執(zhí)行時間：30天主要成員：經(jīng)營者、經(jīng)理以上人員重點工作(一)：分析目前企業(yè)中面臨的各種問題．目的：對企業(yè)所處的環(huán)境有更清楚的認識，并由此判斷TPM活動在企業(yè)中進行的方向．參考形式：可用次頁之TPM的活動導入背景，來進行分析．124STEP1經(jīng)營層的決定導入執(zhí)行時間：30天124整體經(jīng)營環(huán)境分析市場對Q.C.D的要求日益提升市場報怨數(shù)0的品質要求價格的競爭激烈縮短交期并嚴格遵守交期企業(yè)狀況分析多年來處于接受訂單生產(chǎn)的情況對于自己開發(fā)的能力缺乏自信問題點開發(fā)及設備之技術能力差人工成本提高工場環(huán)境欠佳(濕油、漏水情況多)問題解決仍處于事后對策的水準TPM基本方針以品質不良的極度低減，確保顧客的信賴度日益提升以全員參與的PM活動，確保人及設備達到零缺失的水準間接部門的管理效率化重點項目降低庫存提升設備總合效率多能工之培育建立安全舒適工作場所重點目標庫存金額降低30%設備總合效率85%以上生產(chǎn)性提升50%休業(yè)災害0件125整體經(jīng)營環(huán)境分析企業(yè)狀況分析問題點TPM基本方針重點項目重點STEP1經(jīng)營層的決定導入工作內容：一般可概分為內部環(huán)境及外部環(huán)境兩方面．內部環(huán)境分析：在于了解公司的能力，藉以具體評估現(xiàn)行企業(yè)經(jīng)營策略及預期導入TPM活動后所能達到的目標，有關分項可綜列成以下各項財務構面本益比利潤對銷售收入的比率銷售收入對凈資產(chǎn)的比率直接成本和間接費用財務商譽(投資人、政府、往來銀行)126STEP1經(jīng)營層的決定導入工作內容：一般可概分為內部環(huán)境STEP1經(jīng)營層的決定導入行銷構面市場相對占有率價格競爭力產(chǎn)品行銷范圍產(chǎn)品品質(顧客抱怨件數(shù))對顧客及市場的了解程度對客戶的服務品質同業(yè)競爭構面年度企業(yè)排名形象地位價格地位科技地位行銷地位在業(yè)界及顧客中的商譽127STEP1經(jīng)營層的決定導入行銷構面同業(yè)競爭構面127STEP1經(jīng)營層的決定導入研究發(fā)展構面產(chǎn)品開發(fā)的能力創(chuàng)新的能力制造構面生產(chǎn)力設備總合效率設備及廠房現(xiàn)代化的程度品質交期排程的效能配銷構面配銷管道的好壞及數(shù)量的多寡配銷的成本與經(jīng)銷廠商的關系服務客戶的水準行政構面使用科技設備處理事務的程度信息傳達的能力行政成本128STEP1經(jīng)營層的決定導入研究發(fā)展構面配銷構面128STEP1經(jīng)營層的決定導入管理階層構面管理階層的素質管理階層的士氣管理階層的流動率可培育為管理人員的人才數(shù)目員工構面流動率士氣專業(yè)知識及技術水準目前能力可適應未來趨勢的人才數(shù)目未來培育的難易度勞資關系129STEP1經(jīng)營層的決定導入管理階層構面129STEP1經(jīng)營層的決定導入外部環(huán)境的分析：在于評估企業(yè)所面臨的風險及機會，可分成四項進行：競爭構面未來整個市場的成長空間同業(yè)的競爭策略對本公司影響程度新競爭對手對公司的影響社會趨勢構面支出習慣生活型態(tài)消費意識人口投入本產(chǎn)業(yè)之人口變化130STEP1經(jīng)營層的決定導入外部環(huán)境的分析：在于評估企業(yè)所STEP1經(jīng)營層的決定導入經(jīng)濟趨勢構面融資利率失業(yè)率一般薪資水準貿(mào)易收支通貨膨脹率政治趨勢構面稅捐產(chǎn)業(yè)保護政策貿(mào)易對象及貿(mào)易額限制環(huán)境保護政策員工雇用政策品質標準的限定進口材料的比例限制外匯管制及關稅公共的支出131STEP1經(jīng)營層的決定導入經(jīng)濟趨勢構面政治趨勢構面131STEP1經(jīng)營層的決定導入重點工作(二)：建立TPM活動組織．目的：成立TPM活動組織，將全體人員納入，以有組織、有系統(tǒng)地推行TPM活動．參考形式：有關推行TPM的活動組織形式，可如次頁所附之圖。132STEP1經(jīng)營層的決定導入重點工作(二)：建立TPM活動TPM的組織跨部門跨層次人數(shù)少133TPM的組織跨部門133STEP1經(jīng)營層的決定導入工作內容：建立TPM活動組織的基本原則，可分述如此應包含企業(yè)各部門．應包含組織各階層成員．各階層間應有水平聯(lián)系的架構．高階人員不應只是掛名，須實際參與推動工作．TPM的組織應與現(xiàn)行各種活動及制度結合，不宜另立別支，以免造成混淆及權責不清．建議采用委員會組織的架構及矩陣式組織．134STEP1經(jīng)營層的決定導入工作內容：134SETP1經(jīng)營層的決定導入組織本身的架構并非是目的，而是達成TPM活動目的的方法；因此，它可能不是一個永久性的安排，而是某一期間的組織結構，或許也可能因為排行成效不錯，而成為常設部門．這個組織兼具委員會組織的功能及矩陣式組織的優(yōu)點，并有TPM獨特的循環(huán)式組織階層結構．135SETP1經(jīng)營層的決定導入組織本身的架構并非是目的，而是SETP1經(jīng)營層的決定導入重點工作(三)：管理職以上干部人員的宣誓大會，儀式宜隆重簡單．百人以下的企業(yè)以全員宣誓為佳．目的：使全員有一股清新的氣息與沖勁，更確實了解此活動不僅意義重大，且勢在必行．全員宣誓推行TPM136SETP1經(jīng)營層的決定導入重點工作(三)：全員宣誓136STEP2初期幕僚人員的設置執(zhí)行時間：6個月主要成員：由熟悉企業(yè)及部門內部事務之相關員中篩選．設置用意：目的：籌劃導入初期準備工作．藉由初期準備工作，學習TPM推行的相關經(jīng)驗，作為將來各部門推動的主導．137STEP2初期幕僚人員的設置執(zhí)行時間：6個月137STEP2初期幕僚人員的設置原則：本階段企業(yè)內部基于人事及業(yè)務量的考量，無須成立專責推動部門；建議采用跨部門方式，由各部門推派一名人員參與初期準備工作，初期這些兼任人員的工作量與本身原有職務之分配，比例以3:7為宜．在第五步驟建立TPM推展機構時，可由這些兼任的幕僚人員中選擇合乎條件者，職司日后專責推TPM之責．138STEP2初期幕僚人員的設置原則：138STEP2初期幕僚人員的設置工作重點：熟讀TPM相關資料、書籍．制作文宣、海報．配合第四步驟，研討適合企業(yè)本身推行TPM活動的評價項目．(例如5S檢查表)配合第三步驟的實施，編訂全員教育用手冊及資料．139STEP2初期幕僚人員的設置工作重點：139NO對象第三基準診斷項目評價第四基準診斷項目評價問題點及意見OXOX1職場5S推進體制職場進行計劃表中，有全員參加的計劃及每位成員的任務分擔已找到現(xiàn)場問題，且有問題對策計劃，并已有30%完成2設備單體的清掃外圍附屬機器已清掃機器上無異物、油污，又其管線、接頭都無異狀有定期的清掃、點檢計劃，并已根據(jù)計劃內容實施每部機器或LINE都需要有計劃140NO對象第三基準診斷項目評價第四基準診斷項目評價問題點及意見STEP2初期幕僚人員的設置評價內容制訂原則：配合目前企業(yè)體質及目標走向．依部門、單位性質不同，須有內容上之差異．評價內容須能反映單位業(yè)務機能．評價內容盡可能量化或具體化．評價內容須隨著TPM活動實施過程的實際需求而變更，遇有不適宜者應加以修正(配合第五步驟)．評價內容應具階段性，且循序漸進．成敗關鍵：評價內容之可行性．141STEP2初期幕僚人員的設置評價內容制訂原則：141STEP3TPM的導入教育執(zhí)行時間：4個月執(zhí)行機構：負責企業(yè)項目活動推廣部門(人事、企劃部門或TPM推行委會員之本部事務局)．重點工作：管理職以上干部之基礎概念介紹．課程綱要如下：參考次頁所附。142STEP3TPM的導入教育執(zhí)行時間：4個月142管理職基礎概念教育課程教育項目時數(shù)目標1.TPM思想教育8小時正確TPM概念之建立、進行方法之理解及動機之養(yǎng)成．2.5S概念教育2小時5S推進方法及其內涵之理解．3.自主保全教育4小時自主保全推進方法及其內涵之理解.4.TPM推進教育8小時部門別實施TPM活動之課題及計劃擬定.143管理職基礎概念教育課程教