百事公司管理系統(tǒng)案例分析報告報告材料-戰(zhàn)略管理系統(tǒng)

百事公司案例分析報告察PEPSICO一、 百事公司歷史1893年，在美國北卡羅萊納州伯恩市，年輕的藥劑師科爾貝 ？布萊德漢姆(CalebBradham)試驗時發(fā)現(xiàn)了一種新口味，深受蘇打柜臺顧客的喜愛。他由此意外發(fā)明了一種由可樂果、香草和珍貴精油混合而成的碳酸飲料， 取名為“布萊德(Brad)飲料”。1898年8月28日，科爾貝將其易名為“百事可樂”(Pepsi-Cola)，這種飲料能夠發(fā)揮類似胃蛋白酶的功能， 有助于消化。1902年,科爾貝創(chuàng)建了百事可樂公司。起初，科爾貝自己將漿液混合配制，通過蘇打柜臺出售。后來他意識到一個巨大的商機的存在——將百事可樂灌裝起來， 這樣各地的人們就都可以享用到。二、 企業(yè)使命我們立志將百事公司建成為世界首屈一指的、主營方便食品和飲料的消費品公司。在為我們的員工、業(yè)務伙伴及業(yè)務所在地提供發(fā)展和創(chuàng)收機會的同時， 我們也努力為投資者提供良性的投資回報。誠信、公開、公平是我們所有經(jīng)營活動所遵循的原則。三、 企業(yè)愿景百事公司的責任是在環(huán)境、社會、經(jīng)濟等各個方面不斷改善周圍的世界，創(chuàng)造更加美好的未來百事公司的可持續(xù)發(fā)展愿景是“百事公司的承諾”的基礎(chǔ)。它表達了我們的基本信念：即只有對社會有益的行為才是企業(yè)正當?shù)男袨椋?這涉及整個世界的繁榮興旺，以及公司自身的健康發(fā)展。四、 公司未來方向百事是一家比可口可樂規(guī)模更大，更加多元化的公司，擁有無數(shù)增長的機會和方向，盡管從美國來看可樂市場有些停滯，但可樂和零食的全球市場依然強勁，在某些國家增長甚至達到了兩位數(shù)。此外百事繼續(xù)在非可樂市場擴張領(lǐng)域，似乎增進了可樂和咸味食品，水和運動飲料早餐和果汁產(chǎn)品之間的協(xié)同。2009年后期，百事在巴西并購當?shù)氐淖畲蟮陌b椰汁飲料商。此外，百事耗資78億美元收購了兩大獨立灌裝商這一前向整合戰(zhàn)略，是數(shù)月來百事公司主要的行動。五、公司目前戰(zhàn)略本土化戰(zhàn)略本土化管理與本土化生產(chǎn)是當前全球跨國公司的趨勢百事在中國的本土化進展成績斐然。百事中國區(qū)的管理層70匯經(jīng)由中國人擔任，其中只有1個不是中國內(nèi)地土生土長的。廣告戰(zhàn)略從美國到亞洲，消費者和電視觀眾經(jīng)常能看到一群當紅明星同時出現(xiàn)在百事公司的廣告里，暢飲該公司的各種飲料產(chǎn)品。這種做法的效果是，可以通過不同的明星吸引不同的消費群體，營銷效果可以得到擴展。多元化戰(zhàn)略百事是一家經(jīng)營非酒精飲料，咸味或加味零食以及早餐食品的跨國公司。 產(chǎn)品互相關(guān)聯(lián)，產(chǎn)品線豐富。擁有包括百事可樂、桂格等二十多個品牌。國際著名的調(diào)查機構(gòu)尼爾森（ACNIELSEN公司在2000年的調(diào)查結(jié)果表明，百事可樂已成為中國年輕人最喜愛的軟飲料之一。前向一體化戰(zhàn)略百事耗資78億美元收購了兩大獨立灌裝商--百事美國公司和百事灌裝集團，這一前向整合戰(zhàn)略，是數(shù)月來百事公司主要的行動。人才戰(zhàn)略百事集團人才戰(zhàn)略的核心是高度重視最后的工作結(jié)果。達到目標，有成效有結(jié)果，便會得到不斷的提拔。達不到目標、工作不見成效的，那么這個人會很快地從企業(yè)中被淘汰出去。對于員工每年進行一次評估。評估結(jié)果分為四類：表現(xiàn)突出的；值得表揚的；表現(xiàn)一般的；表現(xiàn)差的。缺陷：公司過分地強調(diào)“重視結(jié)果”，他會使人們目光短淺做事只看到短期的結(jié)果而又是忽視長遠的目標；公司吸引一批有雄心壯志的人，這些人自然有其強烈的危機感和壓力，那么也就間接地鼓勵這些人修建自己的防御墻企業(yè)文化&價格戰(zhàn)略百事獨特的成功經(jīng)驗中最重要的是它賦予企業(yè)和產(chǎn)品的文化。百事品牌的理念是“渴望無限”，倡導年輕人積極進取的生活態(tài)度，寓意是對年輕人來說，機會和理想有著無限多的空間，他們可以盡情地遐想和追求。有人問起百事可樂成功的秘訣，得到的回答是：我們找到了一個優(yōu)秀對手，這就是可口可樂！以可口可樂為鏡，百事可樂成長迅速，它的策略是：“永遠比可口可樂在容量上多一點，永遠陳列在可口可樂的旁邊并努力比它多一些陳列空間，永遠比可口可樂低5美分……六、公司外部環(huán)境分析1、內(nèi)部優(yōu)勢百事公司是全球最大之飲料業(yè)巨人，擁有大廠之優(yōu)勢及強大的全球競爭力。有強大的營銷能力體系，以及企業(yè)廣告影響力。~~公司品牌形象深入人心，已成為消費者生活的一部分。核心產(chǎn)品的神秘配方極度保密，使其流行近百年而不衰。通路布建相當完整，尤其是自動販賣機的設(shè)置，并擁有速食的強大銷售通路,以KFC為首。公司的作業(yè)流程標準化，市場占有率極高，產(chǎn)品更為公司的領(lǐng)導產(chǎn)品。產(chǎn)品擁有便利性隨處可得，獨特風味及價格公道等特色。產(chǎn)品生命周期為循環(huán)再循環(huán)形態(tài)，歷久彌堅。日前宣布將股票選擇權(quán)視為員工薪制的一部分，此舉將充分反應企業(yè)財務狀況，引起眾多專家的一致好評，更一掃投資者因安隆弊案而對美國企業(yè)所產(chǎn)生的陰霾。2、 內(nèi)部劣勢組織龐大，控制不易。對消費者造成了刻板印象，不健康飲料，因可樂內(nèi)含有咖啡因等成份，且易造成肥胖等健康問題。消費族群為年輕一族，產(chǎn)品認同感略遜于可口可樂。桶裝飲料通路遍布廣泛，消費者最后所享用的產(chǎn)品品質(zhì)較難掌控，超過保存期限或變質(zhì)等情形。3、 外部機會一般軟性飲料進入門檻低，但如果要做到跨國行銷難度則高。碳酸飲料符合年輕一族的消費需求，尤其為拉丁美洲和亞太國家，年輕人比例正在提高，帶給企業(yè)者的商機頗高。飲料的品牌形象影響銷售狀況較深。美國速食文化和碳酸飲料頗為契合。4、外部威脅非可樂之其他碳酸飲料的產(chǎn)品替代性仍不低。消費者追求健康意識逐漸提高，勢必將減少對碳酸飲料的飲用。飲料市場競爭頗為激烈，主要競爭對手--可口可樂威脅力十足。因受恐怖組織攻擊發(fā)動戰(zhàn)爭等利空因素，對美國經(jīng)濟造成沖擊。在爆發(fā)一系列企業(yè)會計丑聞后，投資者逐漸失去信心，要求美國企業(yè)財務透明化的聲浪日益高漲。5、可長久的競爭優(yōu)勢（SCA品牌優(yōu)勢及良好的企業(yè)形象。市場占有率高且產(chǎn)業(yè)優(yōu)先進入者，領(lǐng)導者及防衛(wèi)者。研發(fā)能力及行銷能力強。強勢廣告及通路。七、SWO分析內(nèi)部環(huán)境權(quán)重評分加權(quán)分數(shù)優(yōu)勢1、百事公司是全球最大之飲料業(yè)巨人，擁有大廠之優(yōu)勢及強大的全球競爭力；0.07540.32、有強大的營銷能力體系；0.07540.33、公司品牌形象深入人心，已成為消費者生活的一部分；0.0630.184、強大的創(chuàng)新能力和多樣化的產(chǎn)品開發(fā)能 力;0.0540.2

5、核心產(chǎn)品的神秘配方極度保密，使其流行近百年而不衰；0.07540.36通路布建相當完整，尤其是自動販賣機的設(shè)置，并擁有速食的強大銷售通路，以 KFC為首、0.0530.157、公司的作業(yè)流程標準化，市場占有率極高，產(chǎn)品更為公司的領(lǐng)導產(chǎn)品；0.0540.28、產(chǎn)品擁有便利性隨處可得，獨特風味及價格公道等特色。產(chǎn)品生命周期為循環(huán)再循環(huán)形態(tài)， 歷久彌堅；0.0430.129、日前旦布將股票選擇權(quán)視為貝工新制的一部分，此舉將充分反應企業(yè)財務狀況， 引起眾多專家的一致好評，更一掃投資者因安隆弊案而對美國企業(yè)所產(chǎn)生的陰霾；0.0430.1210、產(chǎn)品類別豐富，并擁有便利性，價格公道，風味獨特；0.0530.1511、百事公司相當有效的利用其資產(chǎn)創(chuàng)造了大于10%勺資產(chǎn)回報率；0.0540.212、獨特的企業(yè)文化以及以百事可樂作為主打產(chǎn)品進行多元化的品牌發(fā)展戰(zhàn)略；0.0540.213、當紅明星的廣告策略，通過不同的明星吸引不同的群體；0.0640.2414、組織龐大，控制不易；0.0430.1215、對消費者造成了刻板印象，不健康飲料，因可樂內(nèi)含有咖啡因等成份，且易造成肥胖等健康問題；0.0530.1516、消費族群為年輕一族，產(chǎn)品認同感略遜于可口可樂；0.0530.4517、桶裝飲料通路遍布廣泛，消費者最后所享用的產(chǎn)品品質(zhì)較難掌控，超過保存期限或變質(zhì)等情形0.03520.07合計3.45外部環(huán)境權(quán)重評分加權(quán)分數(shù)1、百事的產(chǎn)品品類豐富，滿足了各種各樣的需要和偏愛；0.1440.562、碳酸飲料符合年輕人的需求，尤其以拉丁美洲和亞太國家，年輕人的比例正快速提高，帶給營業(yè)者的商機很高；0.1230.363、飲料的品牌形象影響銷售狀況較深；0.130.34、美國的素食文化與碳酸相契合。0.140.45、一般軟性飲料進入門檻低，但如果要做到跨國行銷難度則高；0.0820.166、非可樂之其他碳酸飲料的產(chǎn)品替代性仍不低；0.0840.327?消費者追求健康意識逐漸提高，勢必將減少對碳酸飲料的飲用；0.0840.328飲料市場競爭頗為激烈，主要競爭對手 --可口可樂威脅0.1230.36

力十足；9、在百事可樂方面，人們對健康飲料越來越關(guān)注，對可樂的進一步認識，人們更加追求健康的飲品，可樂面臨的挑戰(zhàn)越發(fā)巨大；；0.0830.2410、美國經(jīng)濟的沖擊以及全球經(jīng)濟低靡；0.0520.111、在爆發(fā)一系列企業(yè)會計丑聞后，投資者逐漸失去信心，要求美國企業(yè)財務透明化的聲浪日益高漲；0.0520.1合 計3.22八、SWO矩陣劣勢1劣勢1、組織龐大，控制不易；2、對消費者造成了刻板印象，不健康飲料，因可樂內(nèi)含有咖啡因等成份，且易造成肥胖等健康問題；3、 消費族群為年輕一族，產(chǎn)品認同感略遜于可口可樂；4、 桶裝飲料通路遍布廣泛，消費者最后所享用的產(chǎn)品品質(zhì)較難掌控， 超過保存期限或變質(zhì)等情形。1百事公司是全球最大之飲料業(yè)巨人，擁有大廠之優(yōu)勢及強大的全球競爭力；有強大的營銷能力體系；公司品牌形象深入人心，已成為消費者生活的一部分；強大的創(chuàng)新能力和多樣；核心產(chǎn)品的神秘配方極度保密，使其流行近百年而不衰；化的產(chǎn)品開發(fā)能力；6通路布建相當完整，尤其是自動販賣機的設(shè)置，并擁有速食的強大銷售通路，以KFC為首；7、 公司的作業(yè)流程標準化，市場占有率極高，產(chǎn)品更為公司的領(lǐng)導產(chǎn)品；8、 產(chǎn)品擁有便利性隨處可得，獨特風味及價格公道等特色。產(chǎn)品生命周期為循環(huán)再循環(huán)形態(tài)，歷久彌堅；9、 日前宣布將股票選擇權(quán)視為員工薪制的一部分，此舉將充分反應企業(yè)財務狀況，引起眾多專家的一致好評，更一掃投資者因安隆弊案而對美國企業(yè)所產(chǎn)生的陰霾；10、 產(chǎn)品類別豐富，并擁有便利性，價格公道，風味獨特；11百事公司相當有效的利用其資產(chǎn)創(chuàng)造了大于10%勺資產(chǎn)回報率；12、 獨特的企業(yè)文化以及以百事可樂作為主打產(chǎn)品進行多元化的品牌發(fā)展戰(zhàn)略；13、 當紅明星的廣告策略，通過不同的明星吸引不同的群體；

機會1、 百事的產(chǎn)品品類豐富，滿足了各種各樣的需要和偏愛；2、 碳酸飲料符合年輕人的需求，尤其以拉丁美洲和亞太國家，年輕人的比例正快速提高，帶有營業(yè)者的商機很高3、 飲料的品牌形象影響銷售狀況較深；4、 美國的素食文化與碳酸相契合5、 一般軟性飲料進入門檻低，但如果要做到跨國行銷難度則高；SO戰(zhàn)略利用自身品牌及全球競爭力優(yōu)勢，對企業(yè)本身加大改革和實力提升，研發(fā)技術(shù)和高效率的生產(chǎn)線，開發(fā)更多的產(chǎn)品占領(lǐng)市場，獲得更大的市場空間(S1.S2.S13。O1.O2.)有肯德基和必勝客的成功聯(lián)盟，應更加深入市場，占領(lǐng)快餐市場。(S1.S4.S5.S8.O1.O3)繼續(xù)保持企業(yè)的創(chuàng)新開發(fā)能力。(S5.S8.O2.O4.)WOW加強現(xiàn)有的多元化戰(zhàn)略，發(fā)展更多新的有技術(shù)含量的產(chǎn)品，傳播“渴望無限”“年輕一代”的品牌主張，在年輕消費者中占領(lǐng)更大的市場。(人們對健康食品的關(guān)注， 研發(fā)岀更多健康理念的產(chǎn)品，如果汁、早餐條等。(W2.W3.O3.O5.)加強管理力度，對資金的申請要有一定的限制，以避免資金的浪費。(W1.W3.O4.O5.)威脅非可樂之其他碳酸飲料的產(chǎn)品替代性仍不低；消費者追求健康意識逐漸提高，勢必將減少對碳酸飲料的飲飲料市場競爭頗為激烈，主要競爭對手--可口可樂威脅力十足；在百事可樂方面，人們對健康飲料越來越關(guān)注，對可樂的進一步認識，人們更加追求健康的飲品，可樂面臨的挑戰(zhàn)越發(fā)巨大；飲料市場競爭激烈，主要競爭對手可口可樂威脅力十足；美國經(jīng)濟的沖擊以及全球經(jīng)濟低靡；在爆發(fā)一系列企業(yè)會計丑聞后，投資者逐漸失去信心，要求美國企業(yè)財務透明化的聲浪日益高漲；ST戰(zhàn)略依托自身優(yōu)勢，提升和更新產(chǎn)品，營銷先于競爭對手。(S1.S2.S5.T1.T2)加強創(chuàng)新研發(fā)投入，豐富產(chǎn)品種類。(S1.S3.T2.T3)堅持發(fā)揮優(yōu)勢，與可口可樂差異化競爭。(S6.S8.S10.T4.T6)WT戰(zhàn)略開發(fā)新的品種。()完善銷售運營體系。()認識自身弱點，加快自身改革，更新技術(shù)，提高生產(chǎn)效率，跟進產(chǎn)品研發(fā)，快于可口可樂推岀新的產(chǎn)品。()更新廣告創(chuàng)意，推出新奇，抓住快餐業(yè)并擴大自己在明星代言上的優(yōu)勢，進軍每一個行業(yè)。()百事公司案例分析QpepsiQpepsi關(guān)鍵成功因素百事公司可口可樂公司權(quán)重得分加權(quán)分得分加權(quán)分1.價格0.12540.530.3752.消費習慣0.12530.37530.3753.市場占有率0.1530.4540.64.廣告宣傳0.12540.530.3755.營銷策略0.1530.4530.456.產(chǎn)品品質(zhì)0.1530.4540.6

7.品牌影響力0.17530.52540.73.253.475十、戰(zhàn)略定量分析內(nèi)部環(huán)境權(quán)重SO1戰(zhàn)略：.利用自身品牌及全球競爭力優(yōu)勢，對企業(yè)本身加大改革和實力提升，研發(fā)技術(shù)和高效率的生產(chǎn)線，開發(fā)更多的產(chǎn)品占領(lǐng)市場，獲得更大的市場空間。WO1戰(zhàn)略：加強現(xiàn)有的多元化戰(zhàn)略，發(fā)展更多新的有技術(shù)含量的產(chǎn)品，傳播“渴望無限”“年輕一代”的品牌主張，在年輕消費者中占領(lǐng)更大的市場。WO2戰(zhàn)略：研發(fā)岀更多健康理念的產(chǎn)品，如果汁、早餐條等。評分加權(quán)分評分加權(quán)分評分加權(quán)分1、百事公司是全球最大之飲料業(yè)巨人，擁有大廠之優(yōu)勢及強大的全球競爭力；0.07530.22540.22540.32、有強大的營銷能力體系；0.07530.22540.22540.34、公司品牌形象深入人心，已成為消費者生活的一部分；0.0630.1830.1830.184、強大的創(chuàng)新能力和多樣化的產(chǎn)品開發(fā)能力；0.0540.240.240.25、核心產(chǎn)品的神秘配方極度保密，使其流行近百年而不衰；0.07520.1540.340.36通路布建相當完整，尤其是自動販賣機的設(shè)置，并擁有速食的強大銷售通路，以KFC為首、0.0520.130.1530.157、公司的作業(yè)流程標準化，市場占有率極高，產(chǎn)品更為公司的領(lǐng)導產(chǎn)品；0.0530.1540.240.28產(chǎn)品擁有便利性隨處可得，獨特風味及價格公道等特色。產(chǎn)品生命周期為循環(huán)再循環(huán)形態(tài)，歷久彌堅；0.0420.0830.1230.129、日前宣布將股票選擇權(quán)視為員工薪制的一部分，此舉將充分反應企業(yè)財務狀況，引起眾多0.0420.0830.1230.12

專家的一致好評，更一掃投資者因安隆弊案而對美國企業(yè)所產(chǎn)生的陰霾；10、產(chǎn)品類別豐富，并擁有便利性，價格公道，風味獨特；0.0530.1530.1530.1511、百事公司相當有效的利用其資產(chǎn)創(chuàng)造了大于10%的資產(chǎn)回報率；0.0520.140.240.212、獨特的企業(yè)文化以及以百事可樂作為主打產(chǎn)品進行多元化的品牌發(fā)展戰(zhàn)略；0.0520.140.240.213、當紅明星的廣告策略，通過不同的明星吸引不同的群體；0.0640.2440.2440.2414、組織龐大，控制不易；0.0420.0830.1230.1215、對消費者造成了刻板印象，不健康飲料，因可樂內(nèi)含有咖啡因等成份，且易造成肥胖等健康問題；0.0520.130.1530.1516、消費族群為年輕一族，產(chǎn)品認同感略遜于可口可樂；0.0530.4530.4530.4517、桶裝飲料通路遍布廣泛，消費者最后所享用的產(chǎn)品品質(zhì)較難掌控，超過保存期限或變質(zhì)等情形0.03520.0720.0730.105內(nèi)部環(huán)境合計得分3.453.453.485外部環(huán)境權(quán)重評分加權(quán)分評分加權(quán)分評分加權(quán)分1、百事的產(chǎn)品品類豐富，滿足了各種各樣的需要和偏愛；0.1430.4240.5640.562、碳酸飲料符合年輕人的需求，尤其以拉丁美洲和亞太國家，年輕人的比例正快速提高，帶給營業(yè)0.1220.2430.3630.36

者的商機很高；3、飲料的品牌形象影響銷售狀況較深；0.130.330.330.34、美國的素食文化與碳酸相契合。0.130.340.440.45、一般軟性飲料進入門檻低，但如果要做到跨國行銷難度則高；0.0820.1620.1620.166、非可樂之其他碳酸飲料的產(chǎn)品替代性仍不低；0.0830.2440.3240.327?消費者追求健康意識逐漸提高，勢必將減少對碳酸飲料的飲用；0.0830.2440.3240.32&飲料市場競爭頗為激烈，主要競爭對手--可口可樂威脅力十足；0.1220.2430.3630.369、在百事可樂方面，人們對健康飲料越來越關(guān)注，對可樂的進一步認識，人們更加追求健康的飲品，可樂面臨的挑戰(zhàn)越發(fā)巨大；；0.0820.1630.2430.2410、美國經(jīng)濟的沖擊以及全球經(jīng)濟低靡；0.0520.130.1520.111、在爆發(fā)一系列企業(yè)會計丑聞后，投資者逐漸失去信心，要求美國企業(yè)財務透明化的聲浪日益高漲；0.0520.120.120.1外部環(huán)境合計得分2.53.273.22總合計5.956.726.7051、財務分析從案例財務報表看，2006年到2008,收入逐年上升，相對而言利潤逐年下降。銷售成本比預期增長很多，資產(chǎn)回報率、存貨周轉(zhuǎn)率、長期負債等關(guān)鍵財務數(shù)據(jù)均呈現(xiàn)惡化現(xiàn)象。說明百事公司利潤率在逐年降低，毛利率降低，盈利能力減弱。非北美市場，特別是中東、非洲和亞洲公司06—08年三年收入、利潤每年增幅超過20%但相對北美市場，非北美地區(qū)的收入、利潤份額不是很大，所以應在非北美地區(qū)采用加強型戰(zhàn)略，采用并購、新產(chǎn)品開發(fā)等，充分利用該市場的增長趨勢，提升該地區(qū)對百事公司的收入和利潤貢獻。百事美國飲料公司的收入逐年下降，二其他產(chǎn)品的收入逐年增加。百事公司順應消費者健康意識提高和需求變化，注重健康食品的研發(fā)和推廣，有效利用公司資源，繼續(xù)提升非可樂食品對公司的營收和利潤貢獻。十二、競爭對手:百事VS可口可樂1、產(chǎn)品組合百事產(chǎn)品：百事可樂、七喜、佳得樂、果繽紛果汁、激浪、草本樂、鮮果粒、樂事薯片、都市果汁、立體脆、奇多、冰純水、桂格薯片等一系列飲料產(chǎn)品及休閑產(chǎn)品，同時還涉足運動服產(chǎn)品、快餐食品等?？煽诳蓸樊a(chǎn)品：只從事碳酸飲料、非碳酸飲料經(jīng)營。如可口可樂、雪碧、芬達、醒目、美汁源、酷兒、雀巢冰爽茶、水森活等。2、 分銷渠道可口可樂公司采用的是密集性分銷， 密集性分銷中，制造商盡量增加批發(fā)商、代理商或零售商的數(shù)目，使產(chǎn)品能夠廣泛的分銷出去。 消費品中的便利品和產(chǎn)業(yè)用品中的辦公用品等產(chǎn)品適合采用密集性分銷的方式。 同時，在一些商務住宅及辦公室的大樓附近， 其實還有許多設(shè)置販賣機的空間，只要每天至少有 150人進出的地方就可以放置一臺販賣機。百事：1、重點城市大肆進行立體式廣告宣傳如上海、武漢、廣州等，在這些城市中，又針對重點的分銷渠道采取不同的分銷策略；2、在中國，百事不僅集中優(yōu)勢兵力實施重點的攻略，而且把自己的消費群突出定位在年輕一代3、 營銷模式百事：年輕化定位全明星陣營、音樂營銷、借力體育、藍色風暴可口：網(wǎng)絡(luò)營銷、視覺營銷、育營銷、親情培育、生動化沖擊4、品牌塑造與廣告宣傳百事可樂：以人為本、回報社會、重視結(jié)果即“藍色”文化可口可樂：社會責任、忠誠員工、人本文化即“紅色文化”5、企業(yè)文化百事：培養(yǎng)領(lǐng)導人、穩(wěn)定的團隊、人才本土化可口可樂：人才招聘、人才培養(yǎng)、績效考核、6晉升機制百事與可口可樂之員工管理百事與可口的之間的對弈是不相伯仲的， 它們口味接近，營銷模式相似，一樣的精力充沛，一樣的野心勃勃。百年來激烈的競爭，造就了可口可樂和百事可樂的數(shù)十億美元的品牌價值，衍生出驚人的商業(yè)文化，不斷變換的包裝設(shè)計，你來我往的各路明星，音樂營銷，自動售貨機