商業(yè)模式設(shè)計專家李江濤教授：如何打造必勝的商業(yè)模式

如何打造必勝的商業(yè)模式？在很多人看來，商業(yè)模式成功的方法千千萬萬，變幻無窮，導(dǎo)致商業(yè)模式失敗的因素也是難以盡數(shù)，難以分析和總結(jié)出其中的規(guī)律，因此，商業(yè)模式的成敗更多靠的是環(huán)境、運氣，而不是對商業(yè)模式規(guī)律的把握。事實上，商業(yè)模式成功與失敗都是有規(guī)律可循的，這一規(guī)律需要在商業(yè)模式的外在環(huán)境、內(nèi)在邏輯，以及商業(yè)模式基因結(jié)構(gòu)與資源配置中尋找。這需要對眾多成功和失敗的商業(yè)模式進行系統(tǒng)分析，以便從紛繁復(fù)雜的商業(yè)模式現(xiàn)象中，梳理出商業(yè)模式成敗的一般規(guī)律。找到并遵循商業(yè)模式必勝的規(guī)律，就可以打造出必勝的商業(yè)模式。通過多年研究，作者發(fā)現(xiàn)，成功商業(yè)模式大都遵循下列五大定律：進入高利潤區(qū)、消除“致命短板”、占領(lǐng)產(chǎn)業(yè)制高點、構(gòu)筑競爭壁壘、超越客戶價值。一、進入高利潤區(qū)利潤區(qū)是指商業(yè)模式在產(chǎn)業(yè)競爭五種力量作用下，企業(yè)所處價值鏈上的競爭位勢、價值區(qū)間及其未來走勢。利潤區(qū)直接影響企業(yè)所要從事的產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品以及所包含的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)方面的決策，同時這些決策決定了企業(yè)盈利空間和成長空間。由于利潤區(qū)在很大程度上決定了企業(yè)平均獲利空間，因此它也成為商業(yè)模式不可或缺的方向性因素和環(huán)境因素。說利潤區(qū)是商業(yè)模式的方向性要素，是因為企業(yè)需要不斷跟蹤產(chǎn)業(yè)之間和產(chǎn)業(yè)內(nèi)部利潤區(qū)的變化，必要時果斷修正、調(diào)整商業(yè)模式，甚至轉(zhuǎn)移到新的商業(yè)模式。在很多情況下，僅僅把握住利潤區(qū)轉(zhuǎn)移的商業(yè)機會，就可以締造出優(yōu)異的商業(yè)模式，聞名世界的太陽馬戲團，就是發(fā)現(xiàn)了高利潤區(qū)存在于行業(yè)邊界的規(guī)律，跨出了馬戲領(lǐng)域，通過將馬戲與百老匯的歌舞相結(jié)合，進入了高利潤區(qū)，打造了成功的商業(yè)模式，成為加拿大的文化名片。不在利潤區(qū)中的商業(yè)模式不管多么完整，多么突出，效率多么高，也不管它過去的商業(yè)模式曾經(jīng)多么輝煌，都無法持續(xù)實現(xiàn)企業(yè)價值。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中的馬車企業(yè)，在國外曾經(jīng)輝煌過的近代交通運輸業(yè)——鐵路，柯達膠卷、諾基亞手機等，都隨著時代的變遷被無情地淘汰。導(dǎo)致他們衰落的原因很多，但根本原因是產(chǎn)業(yè)利潤區(qū)發(fā)生了轉(zhuǎn)移。因此，企業(yè)找到并進入高利潤區(qū)，在那里持續(xù)經(jīng)營，是商業(yè)模式制勝的第一大定律。二、消除“致命短板”成功的商業(yè)模式一定具有完整的商業(yè)邏輯，不能存在“致命短板”。什么是“致命短板”?如果以五分制來對商業(yè)模式各個基因的健康程度加以評價，那么成功商業(yè)模式的每一基因都必須達到三分以上;如果某一個基因低于行業(yè)平均水準，就是存在“致命短板”。“致命短板“不僅嚴重影響商業(yè)模式的價值創(chuàng)造能力，而且整個企業(yè)都有可能成為“致命短板”的殉葬品。諾基亞曾經(jīng)是手機行業(yè)的老大，它的商業(yè)模式中有多個基因占領(lǐng)了產(chǎn)業(yè)制高點，應(yīng)該說具有很強的競爭優(yōu)勢。但是，這個移動通信領(lǐng)域的巨無霸之所以在短短幾年內(nèi)就陷入土崩瓦解的境地，其根本原因在于它的商業(yè)模式基因中出現(xiàn)了“致命短板”。諾基亞的“致命短板”有兩個，一個是產(chǎn)品基因，一個是經(jīng)營者基因。隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，手機作為電話的功能顯得越來越不重要了，甚至成為移動多媒體終端的附帶功能，而諾基亞手機使用的塞班操作系統(tǒng)，其致命的弱點恰恰在于其缺乏多媒體功能，這樣一個操作系統(tǒng)，顯然無法滿足消費者對智能手機多媒體功能的需求，產(chǎn)品功能上的缺陷成了諾基亞的“致命短板”。諾基亞的另一“致命短板”是前任CEO埃洛普。在萬眾期待諾基亞推出安卓手機時，埃洛普竟然一意孤行使用其老東家微軟尚不成熟的WP7操作系統(tǒng)，讓諾基亞再一次錯失了扳回一局的良機，最終諾基亞無力回天，被“賤賣”給微軟，人們懷疑埃洛普是微軟的“內(nèi)鬼”毫不為過。商業(yè)模式的兩大基因——價值載體和價值選擇都成了“致命短板”，諾基亞破產(chǎn)就在所難免了。由此可見，任何一個成功的商業(yè)模式，絕對不能存在“致命短板”，這是商業(yè)模式制勝的第二大定律。需要澄清的是，必勝的商業(yè)模式絕不能存在“致命短板”，但并不是說，存在“短板”的商業(yè)模式就無法獲得成功。任何一個企業(yè)，在經(jīng)營或者管理上都存在短板，沒有短板的企業(yè)和個人都是不存在的。傳統(tǒng)的“木桶原理”由于沒有區(qū)分“短板”和“致命短板”的概念，不僅混淆了“短板”與“致命短板”的關(guān)系，也混淆了“短板”與“競爭優(yōu)勢”的關(guān)系，導(dǎo)致企業(yè)不斷地尋找經(jīng)營上的短板，把彌補短板作為一切工作的重點，致使企業(yè)把資源與能力投入在不斷修補“短板”上，而不是占領(lǐng)“制高點”上，忘記了企業(yè)的使命是憑借自身獨特優(yōu)勢，為客戶創(chuàng)造出競爭者難以替代的價值，這是“木桶原理”的致命傷。因此，傳統(tǒng)的“短板思維”將誤導(dǎo)企業(yè)放棄對競爭優(yōu)勢的追求，放棄對產(chǎn)業(yè)制高點的追求，使企業(yè)變得平庸。對很多成長型企業(yè)來說，管理都是企業(yè)的短板，比爾·蓋茨創(chuàng)業(yè)時只有兩個人，談不上管理，如果他把資源投入在建立一個管理完善的公司上，而放棄了去爭取為IBM設(shè)計操作系統(tǒng)大單，無疑是致命的錯誤?？梢?，與“短板”比較而言，占領(lǐng)產(chǎn)業(yè)制高點并形成“競爭優(yōu)勢”顯得更加重要。三、占領(lǐng)產(chǎn)業(yè)制高點按照傳統(tǒng)的經(jīng)營管理理論，衡量一個企業(yè)成功的標準是什么?是市場占有率，是市場領(lǐng)導(dǎo)地位，是利潤規(guī)模和利潤率，是品牌知名度和美譽度，是企業(yè)價值，是企業(yè)管理效率，是具有吸引力的企業(yè)文化嗎?都是，也都不是。因為這些指標都是結(jié)果性指標。就是說，你做得對不對、好不好在沒有出結(jié)果之前是難以預(yù)測的，這樣的指標對評價企業(yè)經(jīng)營管理效果也許有一定價值，但對如何指導(dǎo)企業(yè)設(shè)計、創(chuàng)新、完善自身商業(yè)模式毫無用處，不僅毫無用處，甚至還有可能產(chǎn)生負面影響。當一個企業(yè)在需要構(gòu)建什么樣的商業(yè)模式都不甚明了的情況下，追求企業(yè)產(chǎn)品市場占有率、追求利潤率、追求管理效率、追求企業(yè)品牌美譽度和知名度，都會導(dǎo)致企業(yè)誤入歧途，諾基亞手機、柯達膠卷及索尼電子等這些曾經(jīng)非常成功的企業(yè)都在追求這些指標，但也是在對這些指標的追求中陷入困境，這恰恰說明這些指標不能作為衡量商業(yè)模式好壞的標準。成功的商業(yè)模式與那些落敗的商業(yè)模式相比較，一個最突出的特征，就是在一個或者多個基因上獲得絕對優(yōu)勢或者保持領(lǐng)先，在一個或者多個領(lǐng)域占領(lǐng)產(chǎn)業(yè)制高點。這是商業(yè)模式制勝的第三大定律?！罢碱I(lǐng)制高點”的價值在自然界和社會生活各個方面都得到了很好的印證。在自然界的生態(tài)系統(tǒng)中，有這樣一種規(guī)律：就是每一個物種都不具備全部物種的所有能力，而是具備一種或者幾種其他物種難以匹敵的獨特能力。憑借這些獨特能力，這一物種在弱肉強食的生態(tài)鏈中得以生存和繁衍。在個人成長中，也存在同樣的規(guī)律。邁克爾·杰克遜成為一代巨星，不是因為他的背景，更不是因為他的長相，而是因為他的音樂天賦和演唱技巧。聶衛(wèi)平成為一代棋王，也僅僅是因為他具有圍棋天賦和超群的腦力，他身體其他系統(tǒng)的機能可以肯定地說，絕不是最出色的。“制高點”使“動物”和人取得成功的規(guī)律，同樣適用于商業(yè)模式。四、構(gòu)筑競爭壁壘每一個成功的商業(yè)模式都具有強有力的競爭壁壘，否則企業(yè)利潤隨時都會喪失。股神巴菲特是最早認識到競爭壁壘對于商業(yè)模式價值的企業(yè)家之一，只不過他把商業(yè)模式的競爭壁壘比作企業(yè)的城墻。關(guān)于商業(yè)模式有哪些競爭壁壘，巴菲特說：“我給那些公司經(jīng)理人的要求就是，讓城墻更厚些，保護好它，拒競爭者于墻外。你可以通過服務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量、價格、成本、專利、地理位置來達到目的。”競爭壁壘是商業(yè)模式不可或缺的基因，缺乏強有力的競爭壁壘，是很多企業(yè)短暫輝煌之后即陷入困境的根本原因。福運泉的失敗就是競爭壁壘缺失的典型案例。五、超越客戶價值超越客戶價值，就是企業(yè)不僅要為客戶創(chuàng)造價值，同時必須實現(xiàn)客戶、社會與企業(yè)價值的和諧統(tǒng)一，這是商業(yè)模式制勝的第五大定律。客戶價值是商業(yè)模式制勝的基礎(chǔ)。要實現(xiàn)企業(yè)本身的經(jīng)濟價值，企業(yè)必須為特定客戶創(chuàng)造滿足其某種特定需求的價值，比如，杯子生產(chǎn)企業(yè)需要生產(chǎn)出滿足特定客戶需要的杯子——例如保健杯，如果沒有特定的具有一定規(guī)模和潛力的客戶為企業(yè)的“創(chuàng)造物”埋單，企業(yè)就無法通過納稅、環(huán)境保護、創(chuàng)造就業(yè)等活動實現(xiàn)其社會價值，其獲得自身價值增值的目的也會化為泡影。可見創(chuàng)造客戶價值是商業(yè)模式存在的本源和前提。社會價值是商業(yè)模式制勝的保障。沒有社會價值的商業(yè)模式必將被社會所拋棄。美國著名的會計師事務(wù)所安達信公司倒閉事件，就說明了這一點。安達信創(chuàng)立于1913年，是全球五大會計師事務(wù)所之一。就是這樣一個強盛的企業(yè)，由于沒有很好地履行社會責任，忽視了企業(yè)的社會價值，遭到美國國會、司法部、證券交易委員會的調(diào)查，致使包括福特汽車、默