項(xiàng)目組織管理課件

第三章項(xiàng)目組織管理第三章項(xiàng)目組織管理1、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)你認(rèn)為都有哪些特性？在項(xiàng)目實(shí)施過程中如何才能更好的發(fā)揮項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的特性？2、項(xiàng)目相關(guān)利益主體之間的利益沖突有哪些特征，如何能更好的解決這些沖突？3、項(xiàng)目經(jīng)理如何開展項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)？思考問題1、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)你認(rèn)為都有哪些特性？在項(xiàng)目實(shí)施過程中如何才能更好主要內(nèi)容

項(xiàng)目組織管理及其全面集成1

項(xiàng)目相關(guān)利益主體2

項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)3

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)4

項(xiàng)目經(jīng)理5

項(xiàng)目管理辦公室6主要內(nèi)容項(xiàng)目組織管理及其全面集成1導(dǎo)讀本章將全面討論有關(guān)項(xiàng)目組織管理的內(nèi)容、方法和理論，以及項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任、角色、素質(zhì)和能力要求等方面的內(nèi)容。本章著重討論了項(xiàng)目相關(guān)利益主體的構(gòu)成和相互關(guān)系，描述了各種項(xiàng)目相關(guān)利益主體之間的利益沖突與問題；各種項(xiàng)目組織的結(jié)構(gòu)和特性；項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的特性、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段和團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作；項(xiàng)目經(jīng)理的角色與職責(zé)、技能要求和素質(zhì)要求。

導(dǎo)讀本章將全面討論有關(guān)項(xiàng)目組織管理的內(nèi)容、方法和理論，以及項(xiàng)第一節(jié)項(xiàng)目組織管理及其全面集成一、組織管理理論與實(shí)踐的發(fā)展變化現(xiàn)代項(xiàng)目組織管理新發(fā)展：矩陣型組織—虛擬組織—學(xué)習(xí)型組織最新發(fā)展：項(xiàng)目管理辦公室—項(xiàng)目導(dǎo)向型組織和社會(huì)以及戰(zhàn)略管理辦公室—組織項(xiàng)目管理成熟度模型（一）根源：以項(xiàng)目形式開展”創(chuàng)新活動(dòng)“。項(xiàng)目導(dǎo)向性活動(dòng)代替了日常運(yùn)營導(dǎo)向的各種組織結(jié)構(gòu)和管理。第一節(jié)項(xiàng)目組織管理及其全面集成一、組織管理理論與實(shí)踐的發(fā)展項(xiàng)目組織管理（二）現(xiàn)有組織管理原理與方法中的問題問題：缺乏項(xiàng)目組織集成管理的要求、原理與方法信息社會(huì)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)中組織管理的根本目標(biāo)就是為了創(chuàng)新活動(dòng)提供組織方面的保障，因?yàn)榇藭r(shí)就必須采取以項(xiàng)目和項(xiàng)目管理為主的項(xiàng)目導(dǎo)向組織模式和組織管理方法。（二）現(xiàn)有組織管理原理與方法中的問題二、項(xiàng)目組織集成管理及其層次模型（一）項(xiàng)目組織集成管理模型在我國的現(xiàn)代項(xiàng)目管理引進(jìn)、推廣和研究工作中和國際上的項(xiàng)目管理研究工作中，對(duì)于項(xiàng)目集成管理原理和方法的研究仍然十分欠缺和存在許多空白。然而在項(xiàng)目管理實(shí)踐中人們更需要的是項(xiàng)目集成管理的原理和方法，因?yàn)轫?xiàng)目的各個(gè)要素、各項(xiàng)活動(dòng)和項(xiàng)目涉及的各個(gè)相關(guān)利益主體之間都是相互關(guān)聯(lián)和相互影響的，所以只有采用系統(tǒng)化的項(xiàng)目集成管理的模型和方法才能真正管理好一個(gè)項(xiàng)目。二、項(xiàng)目組織集成管理及其層次模型（一）項(xiàng)目組織集成管理模型項(xiàng)目組織管理1、項(xiàng)目經(jīng)理及其組織集成管理項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目的組織者和管理者，他在項(xiàng)目實(shí)施和管理活動(dòng)中處于各種項(xiàng)目相關(guān)利益主體的核心地位(見圖2)，所以在圖1給出的模型中“項(xiàng)目經(jīng)理管理”的內(nèi)容被放在了該模型的核心位置。1、項(xiàng)目經(jīng)理及其組織集成管理項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目的組織者和管理者，由于在很多情況下一個(gè)項(xiàng)目會(huì)有代表多個(gè)不同項(xiàng)目利益主體的項(xiàng)目經(jīng)理，所以對(duì)于這些項(xiàng)目經(jīng)理們也需要開展相應(yīng)的集成管理工作，以保證他們之間關(guān)系的穩(wěn)定與合理，從而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目利益的最大化與項(xiàng)目相關(guān)利益主體利益分配的合理化。由于在很多情況下一個(gè)項(xiàng)目會(huì)有代表多個(gè)不同項(xiàng)目利益主體的項(xiàng)目經(jīng)總結(jié)：這一層次的項(xiàng)目組織集成管理內(nèi)容主要涉及兩個(gè)方面：一是從選拔、培養(yǎng)和監(jiān)督等角度出發(fā)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的能力、素質(zhì)和工作績(jī)效等開展的項(xiàng)目經(jīng)理管理工作的集成，二是對(duì)于不同相關(guān)利益主體的項(xiàng)目經(jīng)理所開展的組織管理集成。其中，前者主要是針對(duì)負(fù)責(zé)項(xiàng)目具體實(shí)施工作的項(xiàng)目經(jīng)理的集成管理的，需要采用基于活動(dòng)和過程的管理集成方法；后者主要是針對(duì)不同相關(guān)利益主體項(xiàng)目經(jīng)理的集成管理的，需要采用基于全團(tuán)隊(duì)管理的項(xiàng)目相關(guān)利益主體集成管理的方法。同時(shí)，這一層次的項(xiàng)目組織管理工作還需向上一層次的項(xiàng)目組織管理工作進(jìn)行集成，這需要采用綜合集成的方法?？偨Y(jié)：這一層次的項(xiàng)目組織集成管理內(nèi)容主要涉及兩個(gè)方面：一是從2、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)及其組織集成管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是由一組為實(shí)現(xiàn)既定項(xiàng)目目標(biāo)的個(gè)體所構(gòu)成的一種臨時(shí)性、開放性和工作性的組織，這些特性使得項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的管理在許多方面不同于一般日常運(yùn)營中的組織管理。主要內(nèi)容：包括項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織建設(shè)和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)日常管理兩個(gè)方面。2、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)及其組織集成管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是由一組為實(shí)現(xiàn)既定項(xiàng)目目3、項(xiàng)目實(shí)施組織及其組織集成管理3、項(xiàng)目實(shí)施組織及其組織集成管理三方面的集成管理這三個(gè)方面的集成管理各有其相應(yīng)的集成管理方法，但是主要的仍然是項(xiàng)目全過程和全團(tuán)隊(duì)的組織管理集成方法。另外，項(xiàng)目實(shí)施組織的管理工作還需要進(jìn)一步向上和向下集成，從而形成項(xiàng)目實(shí)施組織的綜合集成管理。項(xiàng)目組織管理4、項(xiàng)目相關(guān)利益主體及其組織集成管理因?yàn)槿魏雾?xiàng)目及其管理的根本目標(biāo)都是為了滿足和超越項(xiàng)目各相關(guān)利益主體的需求與期望服務(wù)的，而開展項(xiàng)目相關(guān)利益主體集成管理就是實(shí)現(xiàn)這一根本目標(biāo)最為重要的項(xiàng)目管理工作之一。這一層次集成管理共涉及兩個(gè)方面，其一是全部四個(gè)層次的組織集成管理，其二是針對(duì)項(xiàng)目全部相關(guān)利益主體之間關(guān)系的組織集成管理。后者也被稱作項(xiàng)目全團(tuán)隊(duì)管理，其中“全團(tuán)隊(duì)”是指一個(gè)項(xiàng)目的所有相關(guān)利益主體所構(gòu)成臨時(shí)性組織4、項(xiàng)目相關(guān)利益主體及其組織集成管理因?yàn)槿魏雾?xiàng)目及其管理的根（二）項(xiàng)目全過程和全團(tuán)隊(duì)的組織集成管理方法不管是大型承發(fā)包項(xiàng)目還是企業(yè)自我開發(fā)的項(xiàng)目都需要開展項(xiàng)目組織管理的集成，只是集成的深度和廣度有所不同而已。因此每個(gè)項(xiàng)目都可能需要使用上面討論的模型和方法去進(jìn)行項(xiàng)目組織集成管理工作，雖然這種模型和方法現(xiàn)在還存在一些不足。不過作者堅(jiān)信項(xiàng)目組織集成管理的模型和方法具有十分重要的研究?jī)r(jià)值和非常廣泛的實(shí)際應(yīng)用價(jià)值。（二）項(xiàng)目全過程和全團(tuán)隊(duì)的組織集成管理方法不管是大型承發(fā)包項(xiàng)第二節(jié)項(xiàng)目相關(guān)利益主體一個(gè)項(xiàng)目的管理者必須全面地識(shí)別出項(xiàng)目的相關(guān)利益主體，分析、確認(rèn)和管理好項(xiàng)目相關(guān)利益主體的需求和期望，才能使項(xiàng)目獲得成功。一、項(xiàng)目相關(guān)利益主體的構(gòu)成（一）項(xiàng)目的業(yè)主或項(xiàng)目發(fā)起人項(xiàng)目的業(yè)主是項(xiàng)目的投資人和所有者。項(xiàng)目業(yè)主有時(shí)還是項(xiàng)目的直接用戶，有時(shí)甚至還是項(xiàng)目的實(shí)施者。但三者也可各自獨(dú)立。例如，對(duì)于一個(gè)住宅建設(shè)項(xiàng)目而言，房地產(chǎn)開發(fā)商不是項(xiàng)目的業(yè)主（開發(fā)房屋只為出售）、用戶（不住房子）和實(shí)施者（是承包商蓋房子）；但是對(duì)于一個(gè)管理信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目而言，業(yè)主一般就是系統(tǒng)的最終用戶；而對(duì)于一個(gè)企業(yè)的技術(shù)攻關(guān)項(xiàng)目或技術(shù)改造項(xiàng)目而言，項(xiàng)目的業(yè)主、用戶和實(shí)施者就有可能都是企業(yè)自身。第二節(jié)項(xiàng)目相關(guān)利益主體一個(gè)項(xiàng)目的管理者必須全面地識(shí)別出項(xiàng)目（二）項(xiàng)目的客戶或用戶任何一個(gè)項(xiàng)目都是為項(xiàng)目客戶服務(wù)的，都是供項(xiàng)目客戶使用的，所以在項(xiàng)目管理中必須認(rèn)真考慮項(xiàng)目客戶的需要、期望和要求。客戶可能是非常單一的，也可能是非常廣泛的。例如，一個(gè)具體的管理信息系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目的客戶可能只是一個(gè)企業(yè)，而一個(gè)大型體育比賽或文娛演出項(xiàng)目的客戶可能會(huì)有許多，既包括現(xiàn)場(chǎng)觀看的觀眾，也包括觀看電視轉(zhuǎn)播的觀眾等等。一個(gè)項(xiàng)目的客戶有時(shí)可能會(huì)是多層次的，如一種新藥開發(fā)項(xiàng)目的客戶會(huì)包括：藥廠、醫(yī)生、病人和負(fù)擔(dān)藥費(fèi)的企業(yè)與保險(xiǎn)商等層次的項(xiàng)目客戶。同樣，一個(gè)項(xiàng)目的成功需要識(shí)別和確認(rèn)項(xiàng)目的客戶，對(duì)于那些客戶涉及面廣而且層次多的項(xiàng)目，更需要很好的確認(rèn)項(xiàng)目的各種客戶。（二）項(xiàng)目的客戶或用戶（三）項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)于一個(gè)項(xiàng)目的成敗是至關(guān)重要的，所以他必須具有很高的管理技能和具有較高的素質(zhì)，他必須能夠積極與他人合作并能夠激勵(lì)和影響他人的行為，為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)與要求服務(wù)。（四）項(xiàng)目實(shí)施組織項(xiàng)目的實(shí)施組織是指完成一個(gè)項(xiàng)目主要工作的企業(yè)或組織。一個(gè)項(xiàng)目可能會(huì)有很多個(gè)實(shí)施組織，也可能只有一個(gè)實(shí)施組織。例如，舉辦奧運(yùn)會(huì)這種項(xiàng)目會(huì)涉及很多不同的項(xiàng)目實(shí)施組織，但是一棟住宅的建設(shè)項(xiàng)目可能只需要一家建筑承包商。一個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施組織可能是項(xiàng)目業(yè)主委托的業(yè)務(wù)項(xiàng)目實(shí)施組織，也可能是項(xiàng)目業(yè)主自己內(nèi)部的單位或機(jī)構(gòu)。例如，一個(gè)企業(yè)管理信息系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目的實(shí)施組織，可以是外部的某個(gè)信息系統(tǒng)集成公司，也可以是企業(yè)內(nèi)部的信息部或計(jì)算機(jī)中心等部門。項(xiàng)目實(shí)施組織是項(xiàng)目產(chǎn)出物的生產(chǎn)者，它們的工作效率和質(zhì)量對(duì)項(xiàng)目的成敗是至關(guān)重要的。（三）項(xiàng)目經(jīng)理（五）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是具體從事項(xiàng)目全部或某項(xiàng)具體工作的組織或群體。一個(gè)項(xiàng)目可能會(huì)有為完成不同項(xiàng)目任務(wù)的多個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，也可能只有一個(gè)統(tǒng)一的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。例如，一個(gè)建設(shè)工程項(xiàng)目至少要有一個(gè)工程設(shè)計(jì)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和一個(gè)工程施工的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，這兩個(gè)團(tuán)隊(duì)在許多情況下是由兩個(gè)不同的項(xiàng)目實(shí)施組織各自的人員組成的。一般工程設(shè)計(jì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是由建筑設(shè)計(jì)院或建筑事務(wù)所的成員組成，而工程施工的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是由建筑施工單位（承包商）的人員組成。然而，對(duì)于一個(gè)企業(yè)自行完成的技術(shù)改造項(xiàng)目來說，它的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就是一個(gè)由企業(yè)內(nèi)部人員組成的團(tuán)隊(duì)。（六）項(xiàng)目的其他相關(guān)利益主體除了上述各種項(xiàng)目相關(guān)利益主體之外，一個(gè)項(xiàng)目還會(huì)有像供應(yīng)商、貸款銀行、政府主管部門，項(xiàng)目涉及的市民、社區(qū)、公共社團(tuán)等方面的相關(guān)利益主體或相關(guān)利益者。會(huì)對(duì)項(xiàng)目的成敗發(fā)生影響，都需要在項(xiàng)目管理中給予足夠的重視。例如，政府主管部門對(duì)于項(xiàng)目的管理規(guī)定，供應(yīng)商的競(jìng)價(jià)能力，貸款銀行的各種政策，環(huán)保組織或社團(tuán)的要求，項(xiàng)目所在社區(qū)的利益等都是項(xiàng)目管理中需要考慮的要素之，因?yàn)檫@些要素都會(huì)直接或間接地影響到項(xiàng)目的成敗。

（五）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)二、相關(guān)利益主體之間的關(guān)系項(xiàng)目相關(guān)利益主體之間的關(guān)系既有相互一致的一面，也有相互沖突的一面。項(xiàng)目相關(guān)利益主體的要求和期望有時(shí)是不統(tǒng)一的，這就造成了項(xiàng)目相關(guān)利益主體會(huì)有一些不同的目標(biāo)，有時(shí)這些目標(biāo)還會(huì)發(fā)生相互沖突。例如：委托開發(fā)管理信息系統(tǒng)的企業(yè)部門，作為項(xiàng)目的業(yè)主會(huì)要求在系統(tǒng)技術(shù)性能得到保障的基礎(chǔ)上，系統(tǒng)的開發(fā)成本越低越好，但是承包系統(tǒng)開發(fā)的管理信息系統(tǒng)集成公司的要求和期望是在保證技術(shù)性能的基礎(chǔ)上能夠獲得最大的業(yè)務(wù)利潤，即項(xiàng)目的造價(jià)（開發(fā)費(fèi)用）越高越好。一個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的業(yè)主看重的可能是項(xiàng)目的按時(shí)交工，而當(dāng)?shù)卣粗氐氖琼?xiàng)目帶來的稅收和就業(yè)的增加，可是環(huán)保組織者期望的是最小的環(huán)境影響，而周圍的住戶可能希望干脆另找地點(diǎn)建造該項(xiàng)目，從而不使自己受到打擾。通常，項(xiàng)目相關(guān)利益主體之間的關(guān)系有下列幾個(gè)方面：二、相關(guān)利益主體之間的關(guān)系項(xiàng)目相關(guān)利益主體之間的關(guān)系既有相互（一）項(xiàng)目業(yè)主與項(xiàng)目實(shí)施組織之間的利益關(guān)系通常，二者的利益關(guān)系既有相互一致的一面，這使項(xiàng)目業(yè)主與項(xiàng)目實(shí)施組織最終形成了一種委托和受托，也有利益相互沖突的一面（因?yàn)殡p方各自都有獨(dú)立的利益、期望和目標(biāo)），這會(huì)影響到項(xiàng)目的成功實(shí)施。例如，在一個(gè)管理咨詢項(xiàng)目中，項(xiàng)目業(yè)主與管理咨詢公司之間由于有共同的利益而形成了委托與受托的關(guān)系，但是項(xiàng)目業(yè)主會(huì)希望盡量降低管理咨詢的成本，使自己獲得更多的利益；但是管理咨詢公司則希望盡量提高管理咨詢項(xiàng)目的成本或造價(jià)，從而獲得更多的業(yè)務(wù)收入。、項(xiàng)目業(yè)主與項(xiàng)目實(shí)施組織的這種利益沖突一般需要按照互利的原則，通過友好協(xié)商的方法，運(yùn)用委托代理合同的方式來解決。因此在項(xiàng)目管理中，項(xiàng)目業(yè)主與項(xiàng)目實(shí)施組織之間都需要通過簽署各種合同去保障雙方的利益和調(diào)整雙方的利益關(guān)系。（一）項(xiàng)目業(yè)主與項(xiàng)目實(shí)施組織之間的利益關(guān)系（二）項(xiàng)目業(yè)主與項(xiàng)目其他相關(guān)利益主體之間的利益關(guān)系

一致和沖突的關(guān)系例如，一條高速公路項(xiàng)目的業(yè)主與該項(xiàng)目的客戶在滿足交通需求方面的利益是一致的，但是在過路收費(fèi)方面的利益會(huì)出現(xiàn)沖突，過低的收費(fèi)會(huì)使道路投資的回收出現(xiàn)問題而使業(yè)主受損，過高的收費(fèi)會(huì)使客戶利益受損，而出現(xiàn)一部分客戶放棄使用該道路，從而使道路的投資回收同樣出現(xiàn)問題的后果。與此同時(shí)，項(xiàng)目的業(yè)主會(huì)與道路經(jīng)過地區(qū)的居民戶發(fā)生利益沖突，這包括居民戶會(huì)提出高額補(bǔ)償費(fèi)（拆遷費(fèi)）和增設(shè)高速公路的防噪音設(shè)施等，這同樣會(huì)使項(xiàng)目的成功出現(xiàn)問題。另外，項(xiàng)目業(yè)主還會(huì)與城市基礎(chǔ)設(shè)施管理部門和一些環(huán)保組織發(fā)生利益沖突，這些也會(huì)直接影響項(xiàng)目的成功。對(duì)于這些可能發(fā)生的項(xiàng)目業(yè)主與項(xiàng)目其他相關(guān)利益主體之間的利益沖突，項(xiàng)目的管理者必須在項(xiàng)目管理中予以充分的重視，設(shè)法做好事前的預(yù)測(cè)和控制，努力合理地協(xié)調(diào)這些利益關(guān)系和解決這些利益沖突，以保障項(xiàng)目的成功。

（二）項(xiàng)目業(yè)主與項(xiàng)目其他相關(guān)利益主體之間的利益關(guān)系（三）項(xiàng)目實(shí)施組織與項(xiàng)目其他相關(guān)利益主體之間的利益關(guān)系

利益一致和利益沖突兩個(gè)方面沒有業(yè)主和他們的利益關(guān)系那么直接和緊密，但是同樣會(huì)有許多利益沖突的地方，也存在著由于利益沖突會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目失敗的危險(xiǎn)。例如，一個(gè)信息系統(tǒng)集成公司不僅會(huì)與項(xiàng)目業(yè)主發(fā)生項(xiàng)目預(yù)算方面的利益沖突，而且會(huì)與系統(tǒng)的最終用戶發(fā)生利益沖突，因?yàn)轫?xiàng)目業(yè)主單位的中層管理者和下層信息處理者會(huì)因?yàn)轫?xiàng)目實(shí)施組織所開發(fā)的信息系統(tǒng)改變了他們?cè)械臋?quán)力分配（有的人擁有了更多的信息，從而擁有了更大的權(quán)利，而有的人因此而失去了一部分權(quán)力），威脅到他們的地位，改變了他們的工作和他們的未來發(fā)展（有的人可能會(huì)因?yàn)椴贿m應(yīng)系統(tǒng)的挑戰(zhàn)而失去工作或提升的機(jī)會(huì)）而與項(xiàng)目實(shí)施組織發(fā)生沖突，甚至?xí)藶榈亟o信息系統(tǒng)開發(fā)設(shè)置障礙（如，在系統(tǒng)的用戶需求調(diào)查中不提供真實(shí)的需求等），會(huì)設(shè)法抵制信息系統(tǒng)項(xiàng)目的開發(fā)（如，在系統(tǒng)轉(zhuǎn)換中不提供支持，或反對(duì)在本部門使用信息系統(tǒng)等）從而使整個(gè)系統(tǒng)的開發(fā)失敗。項(xiàng)目實(shí)施組織與項(xiàng)目其他相關(guān)利益主體的之間的利益關(guān)系和沖突也需要項(xiàng)目管理者采取各種方法進(jìn)行合理的協(xié)調(diào)，努力地消除利益沖突，從而使項(xiàng)目獲得成功。（三）項(xiàng)目實(shí)施組織與項(xiàng)目其他相關(guān)利益主體之間的利益關(guān)系利益第三節(jié)項(xiàng)目實(shí)施組織項(xiàng)目實(shí)施組織就是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所處的組織環(huán)境，它會(huì)直接影響到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組織管理和組織績(jī)效。項(xiàng)目實(shí)施組織結(jié)構(gòu)的類型按照從面向功能到面向活動(dòng)的程度進(jìn)行劃分，可分為直線職能型、矩陣型、項(xiàng)目型和綜合型四大類。第三節(jié)項(xiàng)目實(shí)施組織項(xiàng)目實(shí)施組織就是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所處的組織環(huán)境，一、直線職能型組織及其項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)加工制造企業(yè)多采用總經(jīng)理職能部門經(jīng)理直線部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理雇員雇員P雇員P直線部門直線部門雇員雇員雇員雇員雇員P雇員P雇員P雇員P雇員圖3-1直線職能型組織中的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)示意圖注：帶“P”的雇員是分配去做項(xiàng)目的雇員（下同），他們的組合構(gòu)成了直線職能型組織中的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。職能部門的層面上進(jìn)行的協(xié)調(diào)管理一、直線職能型組織及其項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)加工制造企業(yè)多采用總經(jīng)理職能部（二）組織中的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)這種直線職能型組織也可以用于完成某些項(xiàng)目，也可以在組織內(nèi)部建立相關(guān)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，但是這種項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)多數(shù)是按照直線職能型組織的職能部門組建的，這種項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的多數(shù)成員屬于同一個(gè)職能部門。這種團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力和權(quán)威性很小，甚至很少使用“項(xiàng)目經(jīng)理”這一頭銜，而只是簡(jiǎn)單地稱為“項(xiàng)目協(xié)調(diào)人”。在職能部門的層面上進(jìn)行的例如，當(dāng)一個(gè)直線職能型組織開發(fā)一項(xiàng)新產(chǎn)品時(shí)，他們往往將設(shè)計(jì)階段的任務(wù)稱為“設(shè)計(jì)項(xiàng)目”，交給由設(shè)計(jì)部門人員構(gòu)成的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)去完成，而把新產(chǎn)品試制階段的任務(wù)稱為“試制項(xiàng)目”，交由試制或生產(chǎn)車間人員構(gòu)成的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)去完成。如果在試制中遇到了問題，試制項(xiàng)目的人員會(huì)按照組織層次，通過部門領(lǐng)導(dǎo)去向“設(shè)計(jì)項(xiàng)目”的人員進(jìn)行咨詢和商討。這種直線職能型組織中對(duì)于開展項(xiàng)目管理是十分不利的。（二）組織中的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)這種直線職能型組織也可以用于完成某些項(xiàng)二、項(xiàng)目型組織及其項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目型組織是一種模塊式的組織結(jié)構(gòu)，它主要適合于開展各種業(yè)務(wù)項(xiàng)目的企業(yè)，是一種專門為開展一次性和獨(dú)特性的項(xiàng)目任務(wù)而建立的組織結(jié)構(gòu)。職能部門總經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理理雇員P雇員P雇員P雇員P項(xiàng)目經(jīng)理雇員P雇員P雇員P雇員P項(xiàng)目經(jīng)理雇員P雇員P雇員P雇員P

圖3-2項(xiàng)目型組織的組織結(jié)構(gòu)示意圖項(xiàng)目協(xié)調(diào)層二、項(xiàng)目型組織及其項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目型組織是一種模塊式的組織結(jié)構(gòu)，由上圖可知，這種組織的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)由專職項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目管理人員、項(xiàng)目工作人員和少量臨時(shí)抽調(diào)的項(xiàng)目工作人員構(gòu)成。例如，一個(gè)管理咨詢公司中專門負(fù)責(zé)“戰(zhàn)略管理咨詢”的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，有專職的項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目管理人員和專職的項(xiàng)目工作人員，在開展一些特殊行業(yè)的“戰(zhàn)略管理咨詢”時(shí)才會(huì)從本公司或外公司聘用少量熟悉這一特殊行業(yè)的專業(yè)人員參加項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作。項(xiàng)目型組織是非常適合于開展項(xiàng)目和項(xiàng)目管理的一種組織形式，所以多數(shù)從事業(yè)務(wù)項(xiàng)目經(jīng)營活動(dòng)的企業(yè)都采取這種組織結(jié)構(gòu)和模式。由上圖可知，這種組織的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)由專職項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目管理人員、三、矩陣型組織及其項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)適用范圍：矩陣型組織是一種直線職能型組織和項(xiàng)目型組織的混合物，這種組織結(jié)構(gòu)中既有適合于日常運(yùn)營的直線職能型組織結(jié)構(gòu)，又有適合于完成專門任務(wù)的項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)，因此它適合于既有日常運(yùn)營業(yè)務(wù)，又有項(xiàng)目工作的企業(yè)或組織。例如，各種綜合性醫(yī)院、高等院校、軟件開發(fā)企業(yè)和科研機(jī)構(gòu)等。(一)矩陣型組織的組織結(jié)構(gòu)可以分為強(qiáng)矩陣型組織、弱矩陣型組織和均衡矩陣型組織。強(qiáng)弱不同的矩陣型組織分別保留了不同程度的直線職能型組織的特點(diǎn)。例如，在弱矩陣型組織中，項(xiàng)目經(jīng)理的角色主要是協(xié)調(diào)者或促進(jìn)者的角色，項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)威性較低，有的項(xiàng)目經(jīng)理甚至還是兼職的。同時(shí)，矩陣型組織也具有許多項(xiàng)目型組織的特點(diǎn)。例如，在強(qiáng)矩陣型的項(xiàng)目組織中，有專職的項(xiàng)目經(jīng)理、專職的項(xiàng)目管理隊(duì)伍，項(xiàng)目經(jīng)理也具有較大的權(quán)力等等。三、矩陣型組織及其項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)適用范圍：矩陣型組織是一種直線職能總經(jīng)理職能部門經(jīng)理理雇員雇員雇員Pp項(xiàng)目經(jīng)理職能部門經(jīng)理理雇員雇員雇員Pp職能部門經(jīng)理雇員雇員雇員Pp直線指揮部門直線部門直線部門

圖3-3弱矩陣型組織的組織結(jié)構(gòu)示意圖項(xiàng)目協(xié)調(diào)層次總經(jīng)理職能部門經(jīng)理雇員雇員雇員P項(xiàng)目經(jīng)理職能部門經(jīng)理雇員雇員（二）矩陣型組織中的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)矩陣型組織從不同職能部門抽調(diào)各種專業(yè)人員組成一個(gè)個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，當(dāng)這些項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的任務(wù)結(jié)束以后，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的人員又可以回到原來的專業(yè)職能部門中去，所以它具有很大的靈活性。例如，一個(gè)綜合性醫(yī)院會(huì)有內(nèi)科、外科、腦系科等各種各樣的醫(yī)療科室，但是當(dāng)需要組織各種救災(zāi)、外援醫(yī)療隊(duì)的時(shí)候，他們會(huì)從不同的科室中抽調(diào)各種專業(yè)醫(yī)護(hù)人員，任命專門的醫(yī)療隊(duì)長，組成專門的醫(yī)療隊(duì)去完成一項(xiàng)救災(zāi)或外援任務(wù)，但是一旦任務(wù)完成，醫(yī)療隊(duì)就會(huì)解散，這些醫(yī)護(hù)人員就各自回到自己原來的科室。（二）矩陣型組織中的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（三）矩陣型組織的三種不同類型1、弱矩陣型組織這種組織的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不是非常正規(guī)，這種組織的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)經(jīng)理和項(xiàng)目管理人員多數(shù)是兼職的，而且他們的權(quán)力是十分有限。由于這種組織中項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的臨時(shí)性很強(qiáng)，它們的權(quán)力和影響力較弱，所以它們獲得各種資源的權(quán)利有限，因此這種組織被稱為弱矩陣型組織。2、均衡矩陣型組織這種組織的項(xiàng)目經(jīng)理可以是專職的，也可以是兼職的，他們的權(quán)力比直線職能型組織中的項(xiàng)目經(jīng)理大，但是比項(xiàng)目型組織中的項(xiàng)目經(jīng)理小。這種組織獲得資源的權(quán)利也是介于直線職能型和項(xiàng)目型組織的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間的。因此，這種組織被稱為均衡矩陣型組織（三）矩陣型組織的三種不同類型1、弱矩陣型組織3、強(qiáng)矩陣型組織這種組織的項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目管理人員一般是專職的，他們的權(quán)力和他們獲得資源的權(quán)利都較大。這種組織的主要資源被投入到了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中。3、強(qiáng)矩陣型組織四、組合型組織及其項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組合型組織是一種集成直線職能型、矩陣型和項(xiàng)目型組織的全面組合。這種組織既有直線職能部門，又有為完成各類項(xiàng)目而設(shè)立的矩陣型組織和項(xiàng)目型組織。從項(xiàng)目型組織的特性上說，這種組織有自己專門的項(xiàng)目隊(duì)伍，這種項(xiàng)目隊(duì)伍設(shè)立有自己的管理規(guī)章制度，他們使用與本企業(yè)直線職能部門不同的規(guī)章制度，他們可以建立獨(dú)立的報(bào)告和權(quán)力體系結(jié)構(gòu)。同時(shí)，這類組織的直線職能部門和項(xiàng)目部門與項(xiàng)目隊(duì)伍還可以為完成一些特定的項(xiàng)目而按照矩陣型組織的方法去組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，在項(xiàng)目完成后這種項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的人員可以回到原有的職能部門或項(xiàng)目部門中去，因此這種組織具有濃厚的矩陣型組織的色彩。四、組合型組織及其項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組合型組織是一種集成直線職能型、矩五、項(xiàng)目實(shí)施組織對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的影響均為正負(fù)兩個(gè)方面的影響（一）組織結(jié)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目管理的影響不同的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織環(huán)境都會(huì)對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作和績(jī)效產(chǎn)生影響。因此項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的建設(shè)和發(fā)展必須要適應(yīng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組織環(huán)境，只有這樣才能獲得成功。（二）組織管理機(jī)制對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目管理的影響（三）組織或企業(yè)文化對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目管理的影響五、項(xiàng)目實(shí)施組織對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的影響均為正負(fù)兩個(gè)方面的影響第四節(jié)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)現(xiàn)代項(xiàng)目管理十分強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組織建設(shè)和按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)作業(yè)的方式去開展項(xiàng)目工作，這就使得項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)及其建設(shè)成了項(xiàng)目組織管理中一項(xiàng)十分重要的內(nèi)容。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的定義與特性（一）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的定義現(xiàn)代項(xiàng)目管理認(rèn)為：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是由一組個(gè)體成員，為實(shí)現(xiàn)一個(gè)具體項(xiàng)目的目標(biāo)而組建的協(xié)同工作隊(duì)伍。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的根本使命是在項(xiàng)目經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)下，為實(shí)現(xiàn)具體項(xiàng)目的目標(biāo)，完成具體項(xiàng)目所確定的各項(xiàng)任務(wù)，而共同努力、協(xié)調(diào)一致和科學(xué)高效地工作。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是一種臨時(shí)性的組織，一旦項(xiàng)目完成或者中止，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的使命即告完成或終止，隨之項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)即告解散。第四節(jié)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)現(xiàn)代項(xiàng)目管理十分強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組織建設(shè)和按照（二）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的特性

1、目的性項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)這種組織的使命就是完成某項(xiàng)特定的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)某個(gè)特定項(xiàng)目的既定目標(biāo)，因此這種組織具有很高的目的性，它只有與既定項(xiàng)目目標(biāo)有關(guān)的使命或任務(wù)，而沒有、也不應(yīng)該有與既定項(xiàng)目目標(biāo)無關(guān)的使命和任務(wù)。2、臨時(shí)性這種組織在完成特定項(xiàng)目的任務(wù)以后，其使命即已終結(jié)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)即可解散。在出現(xiàn)項(xiàng)目中止的情況時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的使命也會(huì)中止，此時(shí)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)或是解散，或是暫停工作，如果中止的項(xiàng)目獲得解凍或重新開始時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也會(huì)重新開展工作。3、團(tuán)隊(duì)性項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)作業(yè)的模式開展項(xiàng)目工作的，團(tuán)隊(duì)性的作業(yè)是一種完全不同于一般運(yùn)營組織中的部門、機(jī)構(gòu)的特殊作業(yè)模式，這種作業(yè)模式強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神與團(tuán)隊(duì)合作。這種團(tuán)隊(duì)精神與團(tuán)隊(duì)合作是項(xiàng)目成功的精神保障。（二）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的特性1、目的性4、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的雙重領(lǐng)導(dǎo)特性一般而言，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員既受原職能部門負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)，又受所在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，特別是在直線職能型、弱矩陣型和均衡矩陣型組織中尤其是這樣。這種雙重領(lǐng)導(dǎo)會(huì)使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的發(fā)展受到一定的限制，有時(shí)還會(huì)出現(xiàn)職能部門和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)二者的領(lǐng)導(dǎo)和指揮命令不統(tǒng)一而使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員無所適從的情況，這是影響項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績(jī)效的一個(gè)很重要的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)特性。5、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)具有漸進(jìn)性和靈活性項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的漸進(jìn)性是指項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在初期一般是由較少成員構(gòu)成的，隨著項(xiàng)目的進(jìn)展和任務(wù)的展開項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)會(huì)不斷地?cái)U(kuò)大。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的靈活性是指項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人員的多少和具體人選也會(huì)隨著項(xiàng)目的發(fā)展與變化而不斷調(diào)整。這些特性也是與一般運(yùn)營管理組織完全不同的。4、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的雙重領(lǐng)導(dǎo)特性二、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)建與發(fā)展

一般意義上的團(tuán)隊(duì)是由于在興趣、愛好、技能或工作關(guān)系等方面的共同目標(biāo)而自愿組合，并經(jīng)組織授權(quán)、批準(zhǔn)的一個(gè)群體。例如，學(xué)校中有相同興趣的師生所組成的各種興趣小組；企業(yè)中有相同愛好的人組成的籃球隊(duì)、足球隊(duì)等都是一般意義上的團(tuán)隊(duì)。但是，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是由于“工作”方面的共同目標(biāo)而組建的團(tuán)隊(duì)，所以在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建與發(fā)展方面也有一般團(tuán)隊(duì)建設(shè)與發(fā)展的特性。根據(jù)塔克曼（B.W.Tuckman）提出的團(tuán)隊(duì)發(fā)展四階段模型可知，任何團(tuán)隊(duì)的建設(shè)和發(fā)展都需要經(jīng)歷：形成階段、震蕩階段、規(guī)范階段和輝煌階段這樣四個(gè)階段。這四個(gè)階段依次展開形成了一個(gè)團(tuán)隊(duì)從創(chuàng)建到發(fā)展壯大和取得輝煌的過程。二、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)建與發(fā)展一般意義上的團(tuán)隊(duì)是由于在興趣、愛好形成階段震蕩階段規(guī)范階段輝煌階段

圖3-7項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)建與發(fā)展階段示意圖形成階段震蕩階段規(guī)范階段輝煌階段

（一）形成階段項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的形成階段是團(tuán)隊(duì)的初創(chuàng)和組建階段，這是一組個(gè)體成員轉(zhuǎn)變?yōu)轫?xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的階段。在這一階段中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員從不同的部門或組織抽調(diào)出來而構(gòu)成一個(gè)統(tǒng)一的整體，全體團(tuán)隊(duì)人員開始相互認(rèn)識(shí)到相互熟悉。在這個(gè)階段中，團(tuán)隊(duì)成員由個(gè)體而歸屬于一個(gè)團(tuán)隊(duì)，總體上有一種積極向上的愿望，并急于開始工作和展示自己。然而，由于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)尚處于形成階段，幾乎還沒有進(jìn)行實(shí)際的工作，團(tuán)隊(duì)成員不了解他們自己的職責(zé)及角色以及其它項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的角色與職責(zé)，所以在這一階段中團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員都有一個(gè)如何適應(yīng)新環(huán)境和新團(tuán)隊(duì)成員關(guān)系的問題。在這一階段，項(xiàng)目經(jīng)理需要為整個(gè)團(tuán)隊(duì)明確方向、目標(biāo)和任務(wù)，為每個(gè)人確定職責(zé)和角色，以創(chuàng)建一個(gè)良好的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。（一）形成階段項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的形成階段是團(tuán)隊(duì)的初創(chuàng)和組建階段，這是這一階段的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員對(duì)于工作和人際關(guān)系都處于一種高度焦慮狀態(tài)，在心理上處于一種極不穩(wěn)定的階段。項(xiàng)目經(jīng)理在這一階段的任務(wù)：為使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員能夠明確目標(biāo)、方向和人際關(guān)系，項(xiàng)目經(jīng)理一定要不斷地向團(tuán)隊(duì)成員們說明項(xiàng)目的目標(biāo)，并設(shè)想和宣傳項(xiàng)目成功的美好前景以及項(xiàng)目成功所能帶來的利益和所能產(chǎn)生的好處。項(xiàng)目經(jīng)理要及時(shí)公布有關(guān)項(xiàng)目的工作范圍、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算及進(jìn)度計(jì)劃的要求、標(biāo)準(zhǔn)和限制。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)向團(tuán)隊(duì)成員說明他們各自的角色、任務(wù)和他們與其他團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系，只有這樣才能完成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)形成階段的工作。這一階段的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員對(duì)于工作和人際關(guān)系都處于一種高度焦慮狀（二）震蕩階段震蕩階段是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)展的第二階段。在這一階段項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)已經(jīng)建成，團(tuán)隊(duì)成員按照分工開始了初步合作，各個(gè)團(tuán)隊(duì)成員開始著手執(zhí)行分配給自己的任務(wù)并緩慢地推進(jìn)工作，大家對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)逐步得到明確。但是很快就會(huì)有一些團(tuán)隊(duì)成員發(fā)現(xiàn)各種各樣的問題，有些成員會(huì)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目的工作與個(gè)人當(dāng)初的設(shè)想不一致，有些會(huì)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系與自己期望的不同，有些甚至?xí)l(fā)現(xiàn)在工作、人際關(guān)系中存在著各種各樣的矛盾和問題。這一階段項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員在工作和人際關(guān)系方面都處于一種劇烈動(dòng)蕩的狀態(tài)，團(tuán)隊(duì)成員的情緒特點(diǎn)是：緊張、挫折、不滿、對(duì)立和抵制。項(xiàng)目經(jīng)理必須要對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員的職責(zé)、團(tuán)隊(duì)成員相互間的關(guān)系、行為規(guī)范等進(jìn)行明確的規(guī)定和分類，使每個(gè)成員明白無誤地了解自己的職責(zé)、自己與他人的關(guān)系。另外，在這一階段中項(xiàng)目經(jīng)理有必要邀請(qǐng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員積極參與解決問題和共同做出相關(guān)的決策。（二）震蕩階段震蕩階段是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)展的第二階段。在這一階段項(xiàng)（三）規(guī)范階段在經(jīng)受了震蕩階段的考驗(yàn)后，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就進(jìn)入了正常發(fā)展的規(guī)范階段。此時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間、團(tuán)隊(duì)成員與項(xiàng)目管理人員和經(jīng)理之間的關(guān)系已經(jīng)理順和確立，絕大部分個(gè)人之間的矛盾已得到了解決?？偟膩碚f，這一階段的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的矛盾低于震蕩階段。這一階段項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的情緒特點(diǎn)是：信任、合作、忠誠、友誼和滿意。在這一階段，隨著團(tuán)隊(duì)成員之間相互信任關(guān)系的建立，團(tuán)隊(duì)成員相互之間開始大量地交流信息、觀點(diǎn)和感情，使得團(tuán)隊(duì)的合作意識(shí)增強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)中的合作代替了震蕩階段的矛盾和抵觸。項(xiàng)目經(jīng)理在這一階段應(yīng)該對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員所取得進(jìn)步予以表揚(yáng)，應(yīng)積極支持項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的各種建議和參與，努力地規(guī)范團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)成員的行為，從而使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不斷發(fā)展和進(jìn)步，為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)和完成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的使命而努力工作。（三）規(guī)范階段在經(jīng)受了震蕩階段的考驗(yàn)后，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就進(jìn)入了正常（四）輝煌階段輝煌階段是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)展的第四個(gè)階段，也就是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不斷取得成就的階段。在這個(gè)階段中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員積極工作，努力為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而做出貢獻(xiàn)。這一階段團(tuán)隊(duì)成員間的關(guān)系更為融洽，團(tuán)隊(duì)的工作績(jī)效更高，團(tuán)隊(duì)成員的集體感和榮譽(yù)感更強(qiáng)，而且信心十足。這一階段團(tuán)隊(duì)成員的情緒特點(diǎn)是：開放、坦誠、依賴、團(tuán)隊(duì)的集體感和榮譽(yù)感。項(xiàng)目經(jīng)理在這一階段應(yīng)該進(jìn)一步積極放權(quán)，以使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員更多地進(jìn)行自我管理和自我激勵(lì)。在這一階段中，項(xiàng)目經(jīng)理需要集中精力管理好項(xiàng)目的預(yù)算、控制好項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃和項(xiàng)目的各種變更，指導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員改進(jìn)作業(yè)方法，努力提高工作績(jī)效和項(xiàng)目質(zhì)量水平，帶領(lǐng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為創(chuàng)造更大的輝煌而積極努力。（四）輝煌階段輝煌階段是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)展的第四個(gè)階段，也就是項(xiàng)目三、團(tuán)隊(duì)精神與團(tuán)隊(duì)績(jī)效決定一個(gè)項(xiàng)目成敗的因素有許多，但是團(tuán)隊(duì)精神和團(tuán)隊(duì)績(jī)效是至關(guān)重要的。（一）團(tuán)隊(duì)精神與團(tuán)隊(duì)績(jī)效的關(guān)系項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)并不是把一組人集合在一個(gè)項(xiàng)目組織中一起工作就能夠建立的，沒有團(tuán)隊(duì)精神建設(shè)不可能形成一個(gè)真正的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必需要有自己的團(tuán)隊(duì)精神，團(tuán)隊(duì)成員需要相互依賴和忠誠，齊心協(xié)力地去共同努力，為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而開展團(tuán)隊(duì)作業(yè)。一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的效率與它的團(tuán)隊(duì)精神緊密相關(guān)，而一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)精神是需要逐漸建立的。下面的圖3-8給出了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在形成、震蕩、規(guī)范和輝煌四階段的團(tuán)隊(duì)精神與團(tuán)隊(duì)績(jī)效的關(guān)系。

三、團(tuán)隊(duì)精神與團(tuán)隊(duì)績(jī)效決定一個(gè)項(xiàng)目成敗的因素有許多，但是團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目組織管理（二）團(tuán)隊(duì)精神的內(nèi)涵包含內(nèi)容：1、高度的相互信任團(tuán)隊(duì)精神的一個(gè)重要體現(xiàn)是團(tuán)隊(duì)成員之間的高度相互信任。每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都相信團(tuán)隊(duì)的其他人所做的和所想的事情是為了整個(gè)集體的利益，是為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)和完成團(tuán)隊(duì)的使命而做的努力。2、強(qiáng)烈的相信依賴一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員只有充分理解每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都是不可或缺的項(xiàng)目成功重要因素之一，那么他們就會(huì)很好地相處和合作，并且相互真誠而強(qiáng)烈的依賴。這種依賴會(huì)形成團(tuán)隊(duì)的一種凝聚力，這種凝聚力就是團(tuán)隊(duì)精神的一種最好體現(xiàn)。3、統(tǒng)一的共同目標(biāo)團(tuán)隊(duì)精神最根本的體現(xiàn)是全體團(tuán)隊(duì)成員具有統(tǒng)一的共同目標(biāo)。在這種情況下，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的每位成員會(huì)強(qiáng)烈地希望為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而付出自己的努力。因?yàn)樵谶@種情況下，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人的目標(biāo)相對(duì)是一致的，所以大家都會(huì)為共同的目標(biāo)而努力。這種團(tuán)隊(duì)成員積極地為項(xiàng)目成功而付出時(shí)間和努力的意愿就是一種團(tuán)隊(duì)精神。（二）團(tuán)隊(duì)精神的內(nèi)涵包含內(nèi)容：1、高度的相互信任4、全面的互助合作當(dāng)人們能夠全面互助合作時(shí)，他們之間就能夠進(jìn)行開放、坦誠而及時(shí)的溝通，就不會(huì)羞于尋求其他成員的幫助，團(tuán)隊(duì)成員們就能夠成為彼此的力量源泉，大家會(huì)都希望看到其他團(tuán)隊(duì)成員的成功，有了這種全面的互助合作，團(tuán)隊(duì)就能夠形成一個(gè)統(tǒng)一的整體。5、關(guān)系平等與積極參與團(tuán)隊(duì)精神還表現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)成員的關(guān)系平等和積極參與上。一個(gè)具有團(tuán)隊(duì)精神的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，它的成員在工作和人際關(guān)系上是平等的，在項(xiàng)目的各種事務(wù)上大家都有一定的參與權(quán)。6、自我激勵(lì)和自我約束團(tuán)隊(duì)精神更進(jìn)一步還體現(xiàn)在全體團(tuán)隊(duì)成員的自我激勵(lì)與自我約束上。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的這種自我激勵(lì)和自我約束，使得一個(gè)團(tuán)隊(duì)能夠統(tǒng)一意志、統(tǒng)一思想和統(tǒng)一行動(dòng)。這樣團(tuán)隊(duì)成員們就能夠相互尊重，重視彼此的知識(shí)和技能，并且每位成員都能夠積極承擔(dān)自己的責(zé)任，約束自己的行為，完成自己承擔(dān)的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。4、全面的互助合作項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)形式對(duì)項(xiàng)目的影響(從書第84頁開始項(xiàng)目實(shí)施組織結(jié)構(gòu)）組織形式職能式項(xiàng)目式強(qiáng)矩陣式事業(yè)部式項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)限很少或沒有很高甚至全權(quán)從中等到大大全職人員%幾乎沒有85-10050--95100項(xiàng)目經(jīng)理投入項(xiàng)目時(shí)間半時(shí)全時(shí)全時(shí)全時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理常用頭銜項(xiàng)目經(jīng)理/項(xiàng)目協(xié)調(diào)員項(xiàng)目經(jīng)理/計(jì)劃經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理/計(jì)劃經(jīng)理事業(yè)部經(jīng)理行政人員投入項(xiàng)目時(shí)時(shí)少量全時(shí)

部分時(shí)間全時(shí)項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)形式對(duì)項(xiàng)目的影響(從書第84頁開始項(xiàng)目實(shí)施組織案例某計(jì)算機(jī)公司要設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售一種多任務(wù)的便攜式個(gè)人電腦，配置包括64位處理器、512兆以上內(nèi)存、40G以上硬盤、1000兆以上處理速度、重量不超過1.5千克以及12寸LCD顯示器、電池正常操作下可用6小時(shí)以上、零售價(jià)不超過1.5萬元。問題：列出主要任務(wù)及相應(yīng)的組織單位，如何選擇合適的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)？案例某計(jì)算機(jī)公司要設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售一種多任務(wù)的便攜式個(gè)人電腦項(xiàng)目組織管理采用項(xiàng)目型或矩陣型都可以，在人員費(fèi)用增加不太大，項(xiàng)目型組織更好，項(xiàng)目型組織的管理簡(jiǎn)單。但如果項(xiàng)目不需要資深研究人員的全職參與，矩陣型可能更好！它適合于既有日常運(yùn)營業(yè)務(wù)，又有項(xiàng)目工作的企業(yè)或組織。例如，各種綜合性醫(yī)院、高等院校、軟件開發(fā)企業(yè)和科研機(jī)構(gòu)等。采用項(xiàng)目型或矩陣型都可以，在人員費(fèi)用增加不太大，項(xiàng)目型組織更第五節(jié)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理選擇項(xiàng)目經(jīng)理行為準(zhǔn)則如何培養(yǎng)合格的項(xiàng)目經(jīng)理第五節(jié)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理是一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的核心人物，他的能力、素質(zhì)和工作績(jī)效直接關(guān)系項(xiàng)目的成敗。本節(jié)將全面討論項(xiàng)目經(jīng)理的角色、職責(zé)、能力和素質(zhì)要求等方面的內(nèi)容。項(xiàng)目經(jīng)理是一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的核心人物，他的能力、素質(zhì)和工作績(jī)效直曼谷展覽服務(wù)有限公司項(xiàng)目經(jīng)理.jpg曼谷展覽服務(wù)有限公司項(xiàng)目經(jīng)理.jpg項(xiàng)目組織管理一、項(xiàng)目經(jīng)理的角色與職責(zé)項(xiàng)目經(jīng)理在整個(gè)項(xiàng)目管理中處于核心地位，在項(xiàng)目管理中承擔(dān)著諸多不同的角色，項(xiàng)目經(jīng)理所承擔(dān)的主要角色和職責(zé)包括下列幾方面：（一）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者和決策人項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的最高領(lǐng)導(dǎo)，是項(xiàng)目管理和工作的決策制定者。項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)過程中，要確定項(xiàng)目及各項(xiàng)目階段的目標(biāo)、范圍、任務(wù)，要規(guī)定各項(xiàng)工作的要求，這些都屬于項(xiàng)目決策的工作，所以項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的決策者。項(xiàng)目經(jīng)理在帶領(lǐng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)完成項(xiàng)目任務(wù)和工作的過程中還必須承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)者的角色。項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)主要是充分運(yùn)用自己的職權(quán)和個(gè)人權(quán)力去影響他人，為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)而服務(wù)。

一、項(xiàng)目經(jīng)理的角色與職責(zé)項(xiàng)目經(jīng)理在整個(gè)項(xiàng)目管理中處于核心地位項(xiàng)目組織管理（二）項(xiàng)目計(jì)劃者和項(xiàng)目分析師項(xiàng)目經(jīng)理也是一個(gè)項(xiàng)目的主要計(jì)劃者和分析師。任何項(xiàng)目都有一系列的計(jì)劃工作，既有集成計(jì)劃工作也有各種專項(xiàng)計(jì)劃工作，因?yàn)橐粋€(gè)項(xiàng)目的各項(xiàng)活動(dòng)和任務(wù)都需要通過計(jì)劃工作去做出安排。（二）項(xiàng)目計(jì)劃者和項(xiàng)目分析師（三）項(xiàng)目的組織者與合作者項(xiàng)目經(jīng)理同時(shí)又是一個(gè)項(xiàng)目的組織者與合作者。作為項(xiàng)目的組織者項(xiàng)目經(jīng)理要組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，設(shè)計(jì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)，分配項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員角色，安排項(xiàng)目管理人員的管理職責(zé)，自上而下地進(jìn)行授權(quán)，進(jìn)行項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人員的配備，分派各種項(xiàng)目管理任務(wù)，組織和協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)成員的工作等等，這些都屬于項(xiàng)目組織管理方面的工作，所以說項(xiàng)目經(jīng)理還是一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組織者。同時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理在整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)過程中還要扮演合作者的角色，他要與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的全體成員和所有的項(xiàng)目相關(guān)利益者進(jìn)行合作。（三）項(xiàng)目的組織者與合作者（四）項(xiàng)目控制者和預(yù)測(cè)評(píng)價(jià)者項(xiàng)目經(jīng)理同時(shí)又是一個(gè)項(xiàng)目的組織者與合作者。作為項(xiàng)目的組織者項(xiàng)目經(jīng)理要組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，設(shè)計(jì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)，分配項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員角色，安排項(xiàng)目管理人員的管理職責(zé)，自上而下地進(jìn)行授權(quán)，進(jìn)行項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人員的配備，分派各種項(xiàng)目管理任務(wù)，組織和協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)成員的工作等等。（四）項(xiàng)目控制者和預(yù)測(cè)評(píng)價(jià)者項(xiàng)目經(jīng)理同時(shí)又是一個(gè)項(xiàng)目的組織者同時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理在整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)過程中還要扮演合作者的角色，他要與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的全體成員和所有的項(xiàng)目相關(guān)利益者進(jìn)行合作。項(xiàng)目管理是一種基于團(tuán)隊(duì)作業(yè)的管理，而不是一種基于部門作業(yè)的管理，而在基于團(tuán)隊(duì)作業(yè)的管理中，任何人都是以合作者的身份出現(xiàn)的，項(xiàng)目經(jīng)理也不例外，也需要以合作者的身份出現(xiàn)，尤其是在與項(xiàng)目業(yè)主/客戶的合作中更是如此，所以項(xiàng)目經(jīng)理又是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的合作者之一。同時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理在整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)過程中還要扮演合作者的角色，他（五）項(xiàng)目利益的協(xié)調(diào)人和促進(jìn)者項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目相關(guān)利益者之間還扮演著項(xiàng)目利益協(xié)調(diào)人和促進(jìn)者的角色。作為項(xiàng)目利益的協(xié)調(diào)人，項(xiàng)目經(jīng)理處于全體項(xiàng)目相關(guān)利益者的中心位置（見圖3-9的示意），因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理不但要協(xié)調(diào)項(xiàng)目業(yè)主和項(xiàng)目客戶的利益，還要協(xié)調(diào)項(xiàng)目業(yè)主/客戶與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的利益，以及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目業(yè)主/客戶和項(xiàng)目其他利益相關(guān)者之間的各種利益關(guān)系。在協(xié)調(diào)這些項(xiàng)目相關(guān)利益者之間利益的同時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理還需要通過自己的工作去努力促進(jìn)和增加項(xiàng)目的總體利益，努力追求項(xiàng)目利益的最大化，從而使所有項(xiàng)目利益相關(guān)者都能夠從項(xiàng)目中獲得更大的利益，因此項(xiàng)目經(jīng)理同時(shí)還承擔(dān)著項(xiàng)目利益促進(jìn)者的角色。（五）項(xiàng)目利益的協(xié)調(diào)人和促進(jìn)者項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目相關(guān)利益者之間還項(xiàng)目組織管理二、項(xiàng)目經(jīng)理的技能要求

項(xiàng)目的成功在很大程度上取決于項(xiàng)目經(jīng)理的工作，因此項(xiàng)目經(jīng)理必須具備保證項(xiàng)目成功所需的各種技能。這些技能主要包括三個(gè)方面，其一是概念性的技能，其二是人際關(guān)系技能，其三是專業(yè)性技能。二、項(xiàng)目經(jīng)理的技能要求項(xiàng)目的成功在很大程度上取決于項(xiàng)目經(jīng)（一）項(xiàng)目經(jīng)理的概念性技能（書P98）這是指項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)過程中遇到各種意外或特殊情況時(shí)，能夠根據(jù)具體情況做出正確的判斷、提出正確的解決方案，做出正確的決策和合理地安排與解決問題的技能。包括：1、發(fā)現(xiàn)和分析問題的能力這方面的能力涉及到：發(fā)現(xiàn)問題的敏銳性、準(zhǔn)確性和全面性；分析問題的邏輯性、可靠性和透徹性。2、處理和解決問題的能力一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理解決問題能力的度量涉及三個(gè)方面，其一是解決問題的針對(duì)性，其二是解決問題的正確性，其三是解決問題的完善性。（一）項(xiàng)目經(jīng)理的概念性技能（書P98）3、制定和做出決策的能力這方面的能力包括：搜集信息的能力、加工處理信息的能力、根據(jù)各種信息制定行動(dòng)備選方案的能力和抉擇最佳行動(dòng)方案的能力。4、靈活應(yīng)對(duì)和變更的能力項(xiàng)目經(jīng)理靈活應(yīng)變的能力主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面，其一是對(duì)于各種變更的快速反應(yīng)能力，其二是靈活地運(yùn)用各種手段去處理和適應(yīng)各種變更的能力。3、制定和做出決策的能力(二)項(xiàng)目經(jīng)理的人際關(guān)系能力1、溝通能力項(xiàng)目經(jīng)理必須具備很強(qiáng)的溝通能力，因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理與一般運(yùn)營管理人員的情況不同，他需要不斷地與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的各個(gè)成員、項(xiàng)目業(yè)主/客戶或他們的代理人、項(xiàng)目其他相關(guān)利益者以及其他組織和個(gè)人之間進(jìn)行各種各樣的溝通。在這些溝通中，既有管理方面的溝通、技術(shù)方面的溝通，也有商務(wù)方面的溝通和思想感情方面的溝通；既包括書面語言的溝通，也包括口頭語言溝通和非語言溝通（各種手勢(shì)和表情等）。項(xiàng)目經(jīng)理必須能夠掌握各種溝通技能，以便在項(xiàng)目管理中能夠充分地進(jìn)行信息傳遞、思想交流和影響他人的行為，為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)服務(wù)。(二)項(xiàng)目經(jīng)理的人際關(guān)系能力1、溝通能力另外，項(xiàng)目經(jīng)理在書面溝通方面需要具備能夠讀懂，并會(huì)使用各種書面文件的能力，這包括：各種技術(shù)文件（像項(xiàng)目的技術(shù)圖紙、技術(shù)說明書、設(shè)計(jì)文件等使用工程語言給出的各種技術(shù)文件等）等。

另外，項(xiàng)目經(jīng)理在書面溝通方面需要具備能夠讀懂，并會(huì)使用各種書2、激勵(lì)能力在項(xiàng)目管理中，項(xiàng)目經(jīng)理需要不斷地激勵(lì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員，使整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能夠保持旺盛的士氣和工作的積極性，全團(tuán)隊(duì)共同為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)而努力。同時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理還需要不斷地激勵(lì)自己，使自己能夠去面對(duì)和解決項(xiàng)目出現(xiàn)的各種問題。3、交往能力項(xiàng)目經(jīng)理是一個(gè)項(xiàng)目的核心人物，他必須與項(xiàng)目業(yè)主/客戶、項(xiàng)目的其他相關(guān)利益者以及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的全體成員打交道，因此他必須具備較高的人際關(guān)系交往能力，否則他將無法領(lǐng)導(dǎo)自己的團(tuán)隊(duì)，無法與項(xiàng)目全體相關(guān)利益者保持正常的工作關(guān)系。

2、激勵(lì)能力4、協(xié)調(diào)能力項(xiàng)目經(jīng)理是一個(gè)項(xiàng)目的矛盾和沖突的中心，因?yàn)樗许?xiàng)目業(yè)主/客戶、項(xiàng)目的其他相關(guān)利益者以及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的各種矛盾和沖突多數(shù)需要項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行協(xié)調(diào)和處理。因此他必須具備處理矛盾和沖突的能力，否則他就會(huì)陷入各種矛盾和沖突之中，那樣不但無法完成項(xiàng)目，而且會(huì)引發(fā)各種各樣的糾紛甚至訴訟。4、協(xié)調(diào)能力（三）項(xiàng)目經(jīng)理的專業(yè)技能

這是指項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)過程中所需的處理項(xiàng)目所屬專業(yè)領(lǐng)域技術(shù)問題的能力。一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理不但要有項(xiàng)目管理和一般運(yùn)營管理方面的能力，還必須要有項(xiàng)目相關(guān)專業(yè)領(lǐng)域的知識(shí)和技能（像房地產(chǎn)項(xiàng)目經(jīng)理的土建和安裝專業(yè)知識(shí)與技能、化工企業(yè)建設(shè)項(xiàng)目經(jīng)理的化學(xué)工藝流程專業(yè)知識(shí)與技能）。例如，一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目的經(jīng)理必須了解土建工程和安裝工程的基本原理和過程；一個(gè)信息系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目的經(jīng)理必須了解系統(tǒng)調(diào)查、系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設(shè)計(jì)和系統(tǒng)測(cè)試的基本原理與方法，一個(gè)管理咨詢項(xiàng)目的經(jīng)理必須懂得企業(yè)管理的理論和實(shí)務(wù)等等。（三）項(xiàng)目經(jīng)理的專業(yè)技能這是指項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)過程中所需三、項(xiàng)目經(jīng)理的各種素質(zhì)要求

一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理必須具備項(xiàng)目管理所需的基本素質(zhì)，以適合項(xiàng)目管理的基本要求。項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)主要要求包括如下幾個(gè)方面：（一）要有勇于承擔(dān)責(zé)任的精神一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理的管理責(zé)任是很重的，因?yàn)轫?xiàng)目管理與一般運(yùn)營管理不同，沒有職能管理部門去分擔(dān)各種管理責(zé)任，多數(shù)管理責(zé)任是由項(xiàng)目經(jīng)理承擔(dān)的，而且項(xiàng)目管理所處的環(huán)境又是相對(duì)不確定性的，并且在項(xiàng)目管理的過程中，隨時(shí)都需要項(xiàng)目經(jīng)理做出各種決策和選擇，因此項(xiàng)目經(jīng)理必須具備勇于承擔(dān)責(zé)任的素質(zhì)。三、項(xiàng)目經(jīng)理的各種素質(zhì)要求一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理必須具備項(xiàng)目管理所（二）要有積極創(chuàng)新的精神因?yàn)轫?xiàng)目是一次性的和獨(dú)特性的，所以往往沒有經(jīng)驗(yàn)和常規(guī)辦法可以借鑒，因此在項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)過程中，項(xiàng)目管理幾乎處處需要?jiǎng)?chuàng)新和探索，所以項(xiàng)目經(jīng)理必須具備積極創(chuàng)新的精神，任何保守的做法、教條的做法和墨守成規(guī)的做法都會(huì)給項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)帶來問題和麻煩，甚至根本就是行不通的。（二）要有積極創(chuàng)新的精神（三）要有實(shí)事求是的作風(fēng)項(xiàng)目經(jīng)理必須具有堅(jiān)持原則、尊重客觀規(guī)律和堅(jiān)持實(shí)事求是的作風(fēng)。不管是項(xiàng)目業(yè)主/客戶還是上級(jí)或政府提出的要求、做出的指示，凡是有問題的項(xiàng)目經(jīng)理一定要認(rèn)真說明和據(jù)理力爭(zhēng)，決不能唯唯諾諾、惟命是從，更不能貪污腐敗，違背客觀規(guī)律。（四）任勞任怨積極肯干的作風(fēng)項(xiàng)目管理的主要工作是現(xiàn)場(chǎng)指揮和一線的管理，這要求項(xiàng)目經(jīng)理需要具有吃苦耐勞、任勞任怨、身先士卒、積極肯干的作風(fēng)。（三）要有實(shí)事求是的作風(fēng)（五）要有很強(qiáng)的自信心和使命感項(xiàng)目經(jīng)理的一個(gè)重要的素質(zhì)是要有很強(qiáng)的自信心，因?yàn)轫?xiàng)目團(tuán)隊(duì)多數(shù)時(shí)間是在項(xiàng)目經(jīng)理的獨(dú)立領(lǐng)導(dǎo)下開展工作的，很少有上級(jí)或職能管理人員可以依靠，他們?cè)谠S多時(shí)間和問題上只能相信自己的判斷、自己的決策和自己的指揮。在這種環(huán)境下，一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理如果沒有很強(qiáng)的自信心就會(huì)猶豫不決、就會(huì)貽誤戰(zhàn)機(jī)，就會(huì)耽誤項(xiàng)目工作，所以項(xiàng)目經(jīng)理還需要有很強(qiáng)的自信心。（五）要有很強(qiáng)的自信心和使命感項(xiàng)目組織管理項(xiàng)目組織管理優(yōu)秀的項(xiàng)目管理成員3EEthic,敬業(yè)Ensemble,整體觀念Education,不斷成長3CCorporation,精誠協(xié)作Communication,信息共享Commitment,認(rèn)真負(fù)責(zé)優(yōu)秀的項(xiàng)目管理成員3E案例分析小李是一個(gè)稱職的項(xiàng)目經(jīng)理嗎？

A公司是一家生產(chǎn)電子設(shè)備的中型公司，該公司目前同時(shí)開展著10個(gè)項(xiàng)目，并且這些項(xiàng)目處于不同階段。該公司擁有很多項(xiàng)目經(jīng)理，他們?nèi)枷蚩偨?jīng)理負(fù)責(zé)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員既要受職能部門經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，也要受項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。例如，電氣工程師既要?dú)w電力工程部經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，也要由所在項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理安排工作。有些人只為一個(gè)項(xiàng)目工作，有些人則分時(shí)間段在各個(gè)不同的項(xiàng)目中工作著。小李于某大學(xué)電氣工程專業(yè)碩士畢業(yè)后的6年間一直在該公司工作，目前級(jí)別是高級(jí)電氣工程師，向電氣工程部經(jīng)理負(fù)責(zé)。前不久，公司獲得一個(gè)200萬元的合同，小李被提升為項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)這一項(xiàng)目。案例分析小李是一個(gè)稱職的項(xiàng)目經(jīng)理嗎？小李被提升為項(xiàng)目經(jīng)理后，高級(jí)電氣工程師這一職務(wù)空缺，于是公司招聘了一位新員工小王。小王與小李的專業(yè)相同，并已獲得博士學(xué)位，而且已經(jīng)有8年的工作經(jīng)驗(yàn)，專業(yè)能力很強(qiáng)。小王進(jìn)入公司后被分配到小李的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中。由于小李不了解小王的工作方式，因此他經(jīng)常找小王談話，建議他怎樣進(jìn)行方案設(shè)計(jì)等，但是小王根本不理會(huì)他的看法。有一次，小王告訴小李，他有一個(gè)使系統(tǒng)成本降低的創(chuàng)新設(shè)計(jì)方案。小李聽了以后說：“盡管我沒有博士頭銜，我也知道這個(gè)方案毫無意義，不要這樣故作高深，要踏實(shí)地做好基本的工程設(shè)計(jì)工作?！边@使得小王很不高興，他覺得小李的做法根本就不像一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理所為，認(rèn)為小李還是比較適合從事技術(shù)工作。小李被提升為項(xiàng)目經(jīng)理后，高級(jí)電氣工程師這一職務(wù)空缺，于是1.你認(rèn)為該項(xiàng)目的技術(shù)人員，小王對(duì)待項(xiàng)目經(jīng)理小李的態(tài)度合適嗎？2.你認(rèn)為小李勝任項(xiàng)目經(jīng)理這個(gè)職位嗎？為什么？

1.你認(rèn)為該項(xiàng)目的技術(shù)人員，小王對(duì)待項(xiàng)目經(jīng)理小李的態(tài)度合適嗎第六節(jié)項(xiàng)目管理辦公室（PMOs）多項(xiàng)目協(xié)調(diào)管理的產(chǎn)生—戰(zhàn)略項(xiàng)目管理辦公室產(chǎn)生一、項(xiàng)目管理辦公室的定義與分類一般情況而言，項(xiàng)目管理辦公室是一個(gè)企業(yè)或組織的內(nèi)部項(xiàng)目管理中心，它是組織提高項(xiàng)目分析、設(shè)計(jì)、管理、檢查等方面能力的組織或企業(yè)部門。分類：狹義：臨時(shí)性的管理團(tuán)隊(duì)。

廣義：永久性的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，為戰(zhàn)略發(fā)展和集成而設(shè)。項(xiàng)目級(jí)—部門級(jí)—公司級(jí)第六節(jié)項(xiàng)目管理辦公室（PMOs）多項(xiàng)目協(xié)調(diào)管理的產(chǎn)生—戰(zhàn)略二、項(xiàng)目管理辦公室的主要功能配置項(xiàng)目的資源和工作開發(fā)項(xiàng)目管理工具組織項(xiàng)目管理培訓(xùn)制定項(xiàng)目管理規(guī)范建設(shè)項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)總結(jié)推廣具體項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)對(duì)具體項(xiàng)目提供管理指導(dǎo)為組織開展多項(xiàng)目管理二、項(xiàng)目管理辦公室的主要功能配置項(xiàng)目的資源開發(fā)項(xiàng)目組織項(xiàng)目制本章結(jié)束謝謝！項(xiàng)目組織管理第三章項(xiàng)目組織管理第三章項(xiàng)目組織管理1、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)你認(rèn)為都有哪些特性？在項(xiàng)目實(shí)施過程中如何才能更好的發(fā)揮項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的特性？2、項(xiàng)目相關(guān)利益主體之間的利益沖突有哪些特征，如何能更好的解決這些沖突？3、項(xiàng)目經(jīng)理如何開展項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)？思考問題1、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)你認(rèn)為都有哪些特性？在項(xiàng)目實(shí)施過程中如何才能更好主要內(nèi)容

項(xiàng)目組織管理及其全面集成1

項(xiàng)目相關(guān)利益主體2

項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)3

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)4

項(xiàng)目經(jīng)理5

項(xiàng)目管理辦公室6主要內(nèi)容項(xiàng)目組織管理及其全面集成1導(dǎo)讀本章將全面討論有關(guān)項(xiàng)目組織管理的內(nèi)容、方法和理論，以及項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任、角色、素質(zhì)和能力要求等方面的內(nèi)容。本章著重討論了項(xiàng)目相關(guān)利益主體的構(gòu)成和相互關(guān)系，描述了各種項(xiàng)目相關(guān)利益主體之間的利益沖突與問題；各種項(xiàng)目組織的結(jié)構(gòu)和特性；項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的特性、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段和團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作；項(xiàng)目經(jīng)理的角色與職責(zé)、技能要求和素質(zhì)要求。

導(dǎo)讀本章將全面討論有關(guān)項(xiàng)目組織管理的內(nèi)容、方法和理論，以及項(xiàng)第一節(jié)項(xiàng)目組織管理及其全面集成一、組織管理理論與實(shí)踐的發(fā)展變化現(xiàn)代項(xiàng)目組織管理新發(fā)展：矩陣型組織—虛擬組織—學(xué)習(xí)型組織最新發(fā)展：項(xiàng)目管理辦公室—項(xiàng)目導(dǎo)向型組織和社會(huì)以及戰(zhàn)略管理辦公室—組織項(xiàng)目管理成熟度模型（一）根源：以項(xiàng)目形式開展”創(chuàng)新活動(dòng)“。項(xiàng)目導(dǎo)向性活動(dòng)代替了日常運(yùn)營導(dǎo)向的各種組織結(jié)構(gòu)和管理。第一節(jié)項(xiàng)目組織管理及其全面集成一、組織管理理論與實(shí)踐的發(fā)展項(xiàng)目組織管理（二）現(xiàn)有組織管理原理與方法中的問題問題：缺乏項(xiàng)目組織集成管理的要求、原理與方法信息社會(huì)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)中組織管理的根本目標(biāo)就是為了創(chuàng)新活動(dòng)提供組織方面的保障，因?yàn)榇藭r(shí)就必須采取以項(xiàng)目和項(xiàng)目管理為主的項(xiàng)目導(dǎo)向組織模式和組織管理方法。（二）現(xiàn)有組織管理原理與方法中的問題二、項(xiàng)目組織集成管理及其層次模型（一）項(xiàng)目組織集成管理模型在我國的現(xiàn)代項(xiàng)目管理引進(jìn)、推廣和研究工作中和國際上的項(xiàng)目管理研究工作中，對(duì)于項(xiàng)目集成管理原理和方法的研究仍然十分欠缺和存在許多空白。然而在項(xiàng)目管理實(shí)踐中人們更需要的是項(xiàng)目集成管理的原理和方法，因?yàn)轫?xiàng)目的各個(gè)要素、各項(xiàng)活動(dòng)和項(xiàng)目涉及的各個(gè)相關(guān)利益主體之間都是相互關(guān)聯(lián)和相互影響的，所以只有采用系統(tǒng)化的項(xiàng)目集成管理的模型和方法才能真正管理好一個(gè)項(xiàng)目。二、項(xiàng)目組織集成管理及其層次模型（一）項(xiàng)目組織集成管理模型項(xiàng)目組織管理1、項(xiàng)目經(jīng)理及其組織集成管理項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目的組織者和管理者，他在項(xiàng)目實(shí)施和管理活動(dòng)中處于各種項(xiàng)目相關(guān)利益主體的核心地位(見圖2)，所以在圖1給出的模型中“項(xiàng)目經(jīng)理管理”的內(nèi)容被放在了該模型的核心位置。1、項(xiàng)目經(jīng)理及其組織集成管理項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目的組織者和管理者，由于在很多情況下一個(gè)項(xiàng)目會(huì)有代表多個(gè)不同項(xiàng)目利益主體的項(xiàng)目經(jīng)理，所以對(duì)于這些項(xiàng)目經(jīng)理們也需要開展相應(yīng)的集成管理工作，以保證他們之間關(guān)系的穩(wěn)定與合理，從而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目利益的最大化與項(xiàng)目相關(guān)利益主體利益分配的合理化。由于在很多情況下一個(gè)項(xiàng)目會(huì)有代表多個(gè)不同項(xiàng)目利益主體的項(xiàng)目經(jīng)總結(jié)：這一層次的項(xiàng)目組織集成管理內(nèi)容主要涉及兩個(gè)方面：一是從選拔、培養(yǎng)和監(jiān)督等角度出發(fā)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的能力、素質(zhì)和工作績(jī)效等開展的項(xiàng)目經(jīng)理管理工作的集成，二是對(duì)于不同相關(guān)利益主體的項(xiàng)目經(jīng)理所開展的組織管理集成。其中，前者主要是針對(duì)負(fù)責(zé)項(xiàng)目具體實(shí)施工作的項(xiàng)目經(jīng)理的集成管理的，需要采用基于活動(dòng)和過程的管理集成方法；后者主要是針對(duì)不同相關(guān)利益主體項(xiàng)目經(jīng)理的集成管理的，需要采用基于全團(tuán)隊(duì)管理的項(xiàng)目相關(guān)利益主體集成管理的方法。同時(shí)，這一層次的項(xiàng)目組織管理工作還需向上一層次的項(xiàng)目組織管理工作進(jìn)行集成，這需要采用綜合集成的方法?？偨Y(jié)：這一層次的項(xiàng)目組織集成管理內(nèi)容主要涉及兩個(gè)方面：一是從2、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)及其組織集成管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是由一組為實(shí)現(xiàn)既定項(xiàng)目目標(biāo)的個(gè)體所構(gòu)成的一種臨時(shí)性、開放性和工作性的組織，這些特性使得項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的管理在許多方面不同于一般日常運(yùn)營中的組織管理。主要內(nèi)容：包括項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織建設(shè)和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)日常管理兩個(gè)方面。2、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)及其組織集成管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是由一組為實(shí)現(xiàn)既定項(xiàng)目目3、項(xiàng)目實(shí)施組織及其組織集成管理3、項(xiàng)目實(shí)施組織及其組織集成管理三方面的集成管理這三個(gè)方面的集成管理各有其相應(yīng)的集成管理方法，但是主要的仍然是項(xiàng)目全過程和全團(tuán)隊(duì)的組織管理集成方法。另外，項(xiàng)目實(shí)施組織的管理工作還需要進(jìn)一步向上和向下集成，從而形成項(xiàng)目實(shí)施組織的綜合集成管理。項(xiàng)目組織管理4、項(xiàng)目相關(guān)利益主體及其組織集成管理因?yàn)槿魏雾?xiàng)目及其管理的根本目標(biāo)都是為了滿足和超越項(xiàng)目各相關(guān)利益主體的需求與期望服務(wù)的，而開展項(xiàng)目相關(guān)利益主體集成管理就是實(shí)現(xiàn)這一根本目標(biāo)最為重要的項(xiàng)目管理工作之一。這一層次集成管理共涉及兩個(gè)方面，其一是全部四個(gè)層次的組織集成管理，其二是針對(duì)項(xiàng)目全部相關(guān)利益主體之間關(guān)系的組織集成管理。后者也被稱作項(xiàng)目全團(tuán)隊(duì)管理，其中“全團(tuán)隊(duì)”是指一個(gè)項(xiàng)目的所有相關(guān)利益主體所構(gòu)成臨時(shí)性組織4、項(xiàng)目相關(guān)利益主體及其組織集成管理因?yàn)槿魏雾?xiàng)目及其管理的根（二）項(xiàng)目全過程和全團(tuán)隊(duì)的組織集成管理方法不管是大型承發(fā)包項(xiàng)目還是企業(yè)自我開發(fā)的項(xiàng)目都需要開展項(xiàng)目組織管理的集成，只是集成的深度和廣度有所不同而已。因此每個(gè)項(xiàng)目都可能需要使用上面討論的模型和方法去進(jìn)行項(xiàng)目組織集成管理工作，雖然這種模型和方法現(xiàn)在還存在一些不足。不過作者堅(jiān)信項(xiàng)目組織集成管理的模型和方法具有十分重要的研究?jī)r(jià)值和非常廣泛的實(shí)際應(yīng)用價(jià)值。（二）項(xiàng)目全過程和全團(tuán)隊(duì)的組織集成管理方法不管是大型承發(fā)包項(xiàng)第二節(jié)項(xiàng)目相關(guān)利益主體一個(gè)項(xiàng)目的管理者必須全面地識(shí)別出項(xiàng)目的相關(guān)利益主體，分析、確認(rèn)和管理好項(xiàng)目相關(guān)利益主體的需求和期望，才能使項(xiàng)目獲得成功。一、項(xiàng)目相關(guān)利益主體的構(gòu)成（一）項(xiàng)目的業(yè)主或項(xiàng)目發(fā)起人項(xiàng)目的業(yè)主是項(xiàng)目的投資人和所有者。項(xiàng)目業(yè)主有時(shí)還是項(xiàng)目的直接用戶，有時(shí)甚至還是項(xiàng)目的實(shí)施者。但三者也可各自獨(dú)立。例如，對(duì)于一個(gè)住宅建設(shè)項(xiàng)目而言，房地產(chǎn)開發(fā)商不是項(xiàng)目的業(yè)主（開發(fā)房屋只為出售）、用戶（不住房子）和實(shí)施者（是承包商蓋房子）；但是對(duì)于一個(gè)管理信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目而言，業(yè)主一般就是系統(tǒng)的最終用戶；而對(duì)于一個(gè)企業(yè)的技術(shù)攻關(guān)項(xiàng)目或技術(shù)改造項(xiàng)目而言，項(xiàng)目的業(yè)主、用戶和實(shí)施者就有可能都是企業(yè)自身。第二節(jié)項(xiàng)目相關(guān)利益主體一個(gè)項(xiàng)目的管理者必須全面地識(shí)別出項(xiàng)目（二）項(xiàng)目的客戶或用戶任何一個(gè)項(xiàng)目都是為項(xiàng)目客戶服務(wù)的，都是供項(xiàng)目客戶使用的，所以在項(xiàng)目管理中必須認(rèn)真考慮項(xiàng)目客戶的需要、期望和要求?？蛻艨赡苁欠浅我坏模部赡苁欠浅V泛的。例如，一個(gè)具體的管理信息系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目的客戶可能只是一個(gè)企業(yè)，而一個(gè)大型體育比賽或文娛演出項(xiàng)目的客戶可能會(huì)有許多，既包括現(xiàn)場(chǎng)觀看的觀眾，也包括觀看電視轉(zhuǎn)播的觀眾等等。一個(gè)項(xiàng)目的客戶有時(shí)可能會(huì)是多層次的，如一種新藥開發(fā)項(xiàng)目的客戶會(huì)包括：藥廠、醫(yī)生、病人和負(fù)擔(dān)藥費(fèi)的企業(yè)與保險(xiǎn)商等層次的項(xiàng)目客戶。同樣，一個(gè)項(xiàng)目的成功需要識(shí)別和確認(rèn)項(xiàng)目的客戶，對(duì)于那些客戶涉及面廣而且層次多的項(xiàng)目，更需要很好的確認(rèn)項(xiàng)目的各種客戶。（二）項(xiàng)目的客戶或用戶（三）項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)于一個(gè)項(xiàng)目的成敗是至關(guān)重要的，所以他必須具有很高的管理技能和具有較高的素質(zhì)，他必須能夠積極與他人合作并能夠激勵(lì)和影響他人的行為，為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)與要求服務(wù)。（四）項(xiàng)目實(shí)施組織項(xiàng)目的實(shí)施組織是指完成一個(gè)項(xiàng)目主要工作的企業(yè)或組織。一個(gè)項(xiàng)目可能會(huì)有很多個(gè)實(shí)施組織，也可能只有一個(gè)實(shí)施組織。例如，舉辦奧運(yùn)會(huì)這種項(xiàng)目會(huì)涉及很多不同的項(xiàng)目實(shí)施組織，但是一棟住宅的建設(shè)項(xiàng)目可能只需要一家建筑承包商。一個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施組織可能是項(xiàng)目業(yè)主委托的業(yè)務(wù)項(xiàng)目實(shí)施組織，也可能是項(xiàng)目業(yè)主自己內(nèi)部的單位或機(jī)構(gòu)。例如，一個(gè)企業(yè)管理信息系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目的實(shí)施組織，可以是外部的某個(gè)信息系統(tǒng)集成公司，也可以是企業(yè)內(nèi)部的信息部或計(jì)算機(jī)中心等部門。項(xiàng)目實(shí)施組織是項(xiàng)目產(chǎn)出物的生產(chǎn)者，它們的工作效率和質(zhì)量對(duì)項(xiàng)目的成敗是至關(guān)重要的。（三）項(xiàng)目經(jīng)理（五）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是具體從事項(xiàng)目全部或某項(xiàng)具體工作的組織或群體。一個(gè)項(xiàng)目可能會(huì)有為完成不同項(xiàng)目任務(wù)的多個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，也可能只有一個(gè)統(tǒng)一的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。例如，一個(gè)建設(shè)工程項(xiàng)目至少要有一個(gè)工程設(shè)計(jì)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和一個(gè)工程施工的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，這兩個(gè)團(tuán)隊(duì)在許多情況下是由兩個(gè)不同的項(xiàng)目實(shí)施組織各自的人員組成的。一般工程設(shè)計(jì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是由建筑設(shè)計(jì)院或建筑事務(wù)所的成員組成，而工程施工的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是由建筑施工單位（承包商）的人員組成。然而，對(duì)于一個(gè)企業(yè)自行完成的技術(shù)改造項(xiàng)目來說，它的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就是一個(gè)由企業(yè)內(nèi)部人員組成的團(tuán)隊(duì)。（六）項(xiàng)目的其他相關(guān)利益主體除了上述各種項(xiàng)目相關(guān)利益主體之外，一個(gè)項(xiàng)目還會(huì)有像供應(yīng)商、貸款銀行、政府主管部門，項(xiàng)目涉及的市民、社區(qū)、公共社團(tuán)等方面的相關(guān)利益主體或相關(guān)利益者。會(huì)對(duì)項(xiàng)目的成敗發(fā)生影響，都需要在項(xiàng)目管理中給予足夠的重視。例如，政府主管部門對(duì)于項(xiàng)目的管理規(guī)定，供應(yīng)商的競(jìng)價(jià)能力，貸款銀行的各種政策，環(huán)保組織或社團(tuán)的要求，項(xiàng)目所在社區(qū)的利益等都是項(xiàng)目管理中需要考慮的要素之，因?yàn)檫@些要素都會(huì)直接或間接地影響到項(xiàng)目的成敗。

（五）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)二、相關(guān)利益主體之間的關(guān)系項(xiàng)目相關(guān)利益主體之間的關(guān)系既有相互一致的一面，也有相互沖突的一面。項(xiàng)目相關(guān)利益主體的要求和期望有時(shí)是不統(tǒng)一的，這就造成了項(xiàng)目相關(guān)利益主體會(huì)有一些不同的目標(biāo)，有時(shí)這些目標(biāo)還會(huì)發(fā)生相互沖突。例如：委托開發(fā)管理信息系統(tǒng)的企業(yè)部門，作為項(xiàng)目的業(yè)主會(huì)要求在系統(tǒng)技術(shù)性能得到保障的基礎(chǔ)上，系統(tǒng)的開發(fā)成本越低越好，但是承包系統(tǒng)開發(fā)的管理信息系統(tǒng)集成公司的要求和期望是在保證技術(shù)性能的基礎(chǔ)上能夠獲得最大的業(yè)務(wù)利潤，即項(xiàng)目的造價(jià)（開發(fā)費(fèi)用）越高越好。一個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的業(yè)主看重的可能是項(xiàng)目的按時(shí)交工，而當(dāng)?shù)卣粗氐氖琼?xiàng)目帶來的稅收和就業(yè)的增加，可是環(huán)保組織者期望的是最小的環(huán)境影響，而周圍的住戶可能希望干脆另找地點(diǎn)建造該項(xiàng)目，從而不使自己受到打擾。通常，項(xiàng)目相關(guān)利益主體之間的關(guān)系有下列幾個(gè)方面：二、相關(guān)利益主體之間的關(guān)系項(xiàng)目相關(guān)利益主體之間的關(guān)系既有相互（一）項(xiàng)目業(yè)主與項(xiàng)目實(shí)施組織之間的利益關(guān)系通常，二者的利益關(guān)系既有相互一致的一面，這使項(xiàng)目業(yè)主與項(xiàng)目實(shí)施組織最終形成了一種委托和受托，也有利益相互沖突的一面（因?yàn)殡p方各自都有獨(dú)立的利益、期望和目標(biāo)），這會(huì)影響到項(xiàng)目的成功實(shí)施。例如，在一個(gè)管理咨詢項(xiàng)目中，項(xiàng)目業(yè)主與管理咨詢公司之間由于有共同的利益而形成了委托與受托的關(guān)系，但是項(xiàng)目業(yè)主會(huì)希望盡量降低管理咨詢的成本，使自己獲得更多的利益；但是管理咨詢公司則希望盡量提高管理咨詢項(xiàng)目的成本或造價(jià)，從而獲得更多的業(yè)務(wù)收入。、項(xiàng)目業(yè)主與項(xiàng)目實(shí)施組織的這種利益沖突一般需要按照互利的原則，通過友好協(xié)商的方法，運(yùn)用委托代理合同的方式來解決。因此在項(xiàng)目管理中，項(xiàng)目業(yè)主與項(xiàng)目實(shí)施組織之間都需要通過簽署各種合同去保障雙方的利益和調(diào)整雙方的利益關(guān)系。（一）項(xiàng)目業(yè)主與項(xiàng)目實(shí)施組織之間的利益關(guān)系（二）項(xiàng)目業(yè)主與項(xiàng)目其他相關(guān)利益主體之間的利益關(guān)系

一致和沖突的關(guān)系例如，一條高速公路項(xiàng)目的業(yè)主與該項(xiàng)目的客戶在滿足交通需求方面的利益是一致的，但是在過路收費(fèi)方面的利益會(huì)出現(xiàn)沖突，過低的收費(fèi)會(huì)使道路投資的回收出現(xiàn)問題而使業(yè)主受損，過高的收費(fèi)會(huì)使客戶利益受損，而出現(xiàn)一部分客戶放棄使用該道路，從而使道路的投資回收同樣出現(xiàn)問題的后果。與此同時(shí)，項(xiàng)目的業(yè)主會(huì)與道路經(jīng)過地區(qū)的居民戶發(fā)生利益沖突，這包括居民戶會(huì)提出高額補(bǔ)償費(fèi)（拆遷費(fèi)）和增設(shè)高速公路的防噪音設(shè)施等，這同樣會(huì)使項(xiàng)目的成功出現(xiàn)問題。另外，項(xiàng)目業(yè)主還會(huì)與城市基礎(chǔ)設(shè)施管理部門和一些環(huán)保組織發(fā)生利益沖突，這些也會(huì)直接影響項(xiàng)目的成功。對(duì)于這些可能發(fā)生的項(xiàng)目業(yè)主與項(xiàng)目其他相關(guān)利益主體之間的利益沖突，項(xiàng)目的管理者必須在項(xiàng)目管理中予以充分的重視，設(shè)法做好事前的預(yù)測(cè)和控制，努力合理地協(xié)調(diào)這些利益關(guān)系和解決這些利益沖突，以保障項(xiàng)目的成功。

（二）項(xiàng)目業(yè)主與項(xiàng)目其他相關(guān)利益主體之間的利益關(guān)系（三）項(xiàng)目實(shí)施組織與項(xiàng)目其他相關(guān)利益主體之間的利益關(guān)系

利益一致和利益沖突兩個(gè)方面沒有業(yè)主和他們的利益關(guān)系那么直接和緊密，但是同樣會(huì)有許多利益沖突的地方，也存在著由于利益沖突會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目失敗的危險(xiǎn)。例如，一個(gè)信息系統(tǒng)集成公司不僅會(huì)與項(xiàng)目業(yè)主發(fā)生項(xiàng)目預(yù)算方面的利益沖突，而且會(huì)與系統(tǒng)的最終用戶發(fā)生利益沖突，因?yàn)轫?xiàng)目業(yè)主單位的中層管理者和下層信息處理者會(huì)因?yàn)轫?xiàng)目實(shí)施組織所開發(fā)的信息系統(tǒng)改變了他們?cè)械臋?quán)力分配（有的人擁有了更多的信息，從而擁有了更大的權(quán)利，而有的人因此而失去了一部分權(quán)力），威脅到他們的地位，改變了他們的工作和他們的未來發(fā)展（有的人可能會(huì)因?yàn)椴贿m應(yīng)系統(tǒng)的挑戰(zhàn)而失去工作或提升的機(jī)會(huì)）而與項(xiàng)目實(shí)施組織發(fā)生沖突，甚至?xí)藶榈亟o信息系統(tǒng)開發(fā)設(shè)置障礙（如，在系統(tǒng)的用戶需求調(diào)查中不提供真實(shí)的需求等），會(huì)設(shè)法抵制信息系統(tǒng)項(xiàng)目的開發(fā)（如，在系統(tǒng)轉(zhuǎn)換中不提供支持，或反對(duì)在本部門使用信息系統(tǒng)等）從而使整個(gè)系統(tǒng)的開發(fā)失敗。項(xiàng)目實(shí)施組織與項(xiàng)目其他相關(guān)利益主體的之間的利益關(guān)系和沖突也需要項(xiàng)目管理者采取各種方法進(jìn)行合理的協(xié)調(diào)，努力地消除利益沖突，從而使項(xiàng)目獲得成功。（三）項(xiàng)目實(shí)施組織與項(xiàng)目其他相關(guān)利益主體之間的利益關(guān)系利益第三節(jié)項(xiàng)目實(shí)施組織項(xiàng)目實(shí)施組織就是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所處的組織環(huán)境，它會(huì)直接影響到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組織管理和組織績(jī)效。項(xiàng)目實(shí)施組織結(jié)構(gòu)的類型按照從面向功能到面向活動(dòng)的程度進(jìn)行劃分，可分為直線職能型、矩陣型、項(xiàng)目型和綜合型四大類。第三節(jié)項(xiàng)目實(shí)施組織項(xiàng)目實(shí)施組織就是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所處的組織環(huán)境，一、直線職能型組織及其項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)加工制造企業(yè)多采用總經(jīng)理職能部門經(jīng)理直線部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理雇員雇員P雇員P直線部門直線部門雇員雇員雇員雇員雇員P雇員P雇員P雇員P雇員圖3-1直線職能型組織中的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)示意圖注：帶“P”的雇員是分配去做項(xiàng)目的雇員（下同），他們的組合構(gòu)成了直線職能型組織中的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。職能部門的層面上進(jìn)行的協(xié)調(diào)管理一、直線職能型組織及其項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)加工制造企業(yè)多采用總經(jīng)理職能部（二）組織中的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)這種直線職能型組織也可以用于完成某些項(xiàng)目，也可以在組織內(nèi)部建立相關(guān)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，但是這種項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)多數(shù)是按照直線職能型組織的職能部門組建的，這種項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的多數(shù)成員屬于同一個(gè)職能部門。這種團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力和權(quán)威性很小，甚至很少使用“項(xiàng)目經(jīng)理”這一頭銜，而只是簡(jiǎn)單地稱為“項(xiàng)目協(xié)調(diào)人”。在職能部門的層面上進(jìn)行的例如，當(dāng)一個(gè)直線職能型組織開發(fā)一項(xiàng)新產(chǎn)品時(shí)，他們往往將設(shè)計(jì)階段的任務(wù)稱為“設(shè)計(jì)項(xiàng)目”，交給由設(shè)計(jì)部門人員構(gòu)成的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)去完成，而把新產(chǎn)品試制階段的任務(wù)稱為“試制項(xiàng)目”，交由試制或生產(chǎn)車間人員構(gòu)成的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)去完成。如果在試制中遇到了問題，試制項(xiàng)目的人員會(huì)按照組織層次，通過部門領(lǐng)導(dǎo)去向“設(shè)計(jì)項(xiàng)目”的人員進(jìn)行咨詢和商討。這種直線職能型組織中對(duì)于開展項(xiàng)目管理是十分不利的。（二）組織中的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)這種直線職能型組織也可以用于完成某些項(xiàng)二、項(xiàng)目型組織及其項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目型組織是一種模塊式的組織結(jié)構(gòu)，它主要適合于開展各種業(yè)務(wù)項(xiàng)目的企業(yè)，是一種專門為開展一次性和獨(dú)特性的項(xiàng)目任務(wù)而建立的組織結(jié)構(gòu)。職能部門總經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理理雇員P雇員P雇員P雇員P項(xiàng)目經(jīng)理雇員P雇員P雇員P雇員P項(xiàng)目經(jīng)理雇員P雇員P雇員P雇員P

圖3-2項(xiàng)目型組織的組織結(jié)構(gòu)示意圖項(xiàng)目協(xié)調(diào)層二、項(xiàng)目型組織及其項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目型組織是一種模塊式的組織結(jié)構(gòu)，由上圖可知，這種組織的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)由專職項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目管理人員、項(xiàng)目工作人員和少量臨時(shí)抽調(diào)的項(xiàng)目工作人員構(gòu)成。例如，一個(gè)管理咨詢公司中專門負(fù)責(zé)“戰(zhàn)略管理咨詢”的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，有專職的項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目管理人員和專職的項(xiàng)目工作人員，在開展一些特殊行業(yè)的“戰(zhàn)略管理咨詢”時(shí)才會(huì)從本公司或外公司聘用少量熟悉這一特殊行業(yè)的專業(yè)人員參加項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作。項(xiàng)目型組織是非常適合于開展項(xiàng)目和項(xiàng)目管理的一種組織形式，所以多數(shù)從事業(yè)務(wù)項(xiàng)目經(jīng)營活動(dòng)的企業(yè)都采取這種組織結(jié)構(gòu)和模式。由上圖可知，這種組織的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)由專職項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目管理人員、三、矩陣型組織及其項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)適用范圍：矩陣型組織是一種直線職能型組織和項(xiàng)目型組織的混合物，這種組織結(jié)構(gòu)中既有適合于日常運(yùn)營的直線職能型組織結(jié)構(gòu)，又有適合于完成專門任務(wù)的項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)，因此它適合于既有日常運(yùn)營業(yè)務(wù)，又有項(xiàng)目工作的企業(yè)或組織。例如，各種綜合性醫(yī)院、高等院校、軟件開發(fā)企業(yè)和科研機(jī)構(gòu)等。(一)矩陣型組織的組織結(jié)構(gòu)可以分為強(qiáng)矩陣型組織、弱矩陣型組織和均衡矩陣型組織。強(qiáng)弱不同的矩陣型組織分別保留了不同程度的直線職能型組織的特點(diǎn)。例如，在弱矩陣型組織中，項(xiàng)目經(jīng)理的角色主要是協(xié)調(diào)者或促進(jìn)者的角色，項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)威性較低，有的項(xiàng)目經(jīng)理甚至還是兼職的。同時(shí)，矩陣型組織也具有許多項(xiàng)目型組織的特點(diǎn)。例如，在強(qiáng)矩陣型的項(xiàng)目組織中，有專職的項(xiàng)目經(jīng)理、專職的項(xiàng)目管理隊(duì)伍，項(xiàng)目經(jīng)理也具有較大的權(quán)力等等。三、矩陣型組織及其項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)適用范圍：矩陣型組織是一種直線職能總經(jīng)理職能部門經(jīng)理理雇員雇員雇員Pp項(xiàng)目經(jīng)理職能部門經(jīng)理理雇員雇員雇員Pp職能部門經(jīng)理雇員雇員雇員Pp直線指揮部門直線部門直線部門

圖3-3弱矩陣型組織的組織結(jié)構(gòu)示意圖項(xiàng)目協(xié)調(diào)層次總經(jīng)理職能部門經(jīng)理雇員雇員雇員P項(xiàng)目經(jīng)理職能部門經(jīng)理雇員雇員（二）矩陣型組織中的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)矩陣型組織從不同職能部門抽調(diào)各種專業(yè)人員組成一個(gè)個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，當(dāng)這些項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的任務(wù)結(jié)束以后，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的人員又可以回到原來的專業(yè)職能部門中去，所以它具有很大的靈活性。例如，一個(gè)綜合性醫(yī)院會(huì)有內(nèi)科、外科、腦系科等各種各樣的醫(yī)療科室，但是當(dāng)需要組織各種救災(zāi)、外援醫(yī)療隊(duì)的時(shí)候，他們會(huì)從不同的科室中抽調(diào)各種專業(yè)醫(yī)護(hù)人員，任命專門的醫(yī)療隊(duì)長，組成專門的醫(yī)療隊(duì)去完成一項(xiàng)救災(zāi)或外援任務(wù)，但是一旦任務(wù)完成，醫(yī)療隊(duì)就會(huì)解散，這些醫(yī)護(hù)人員就各自回到自己原來的科室。（二）矩陣型組織中的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（三）矩陣型組織的三種不同類型1、弱矩陣型組織這種組織的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不是非常正規(guī)，這種組織的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)經(jīng)理和項(xiàng)目管理人員多數(shù)是兼職的，而且他們的權(quán)力是十分有限。由于這種組織中項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的臨時(shí)性很強(qiáng)，它們的權(quán)力和影響力較弱，所以它們獲得各種資源的權(quán)利有限，因此這種組織被稱為弱矩陣型組織。2、均衡矩陣型組織這種組織的項(xiàng)目經(jīng)理可以是專職的，也可以是兼職的，他們的權(quán)力比直線職能型組織中的項(xiàng)目經(jīng)理大，但是比項(xiàng)目型組織中的項(xiàng)目經(jīng)理小。這種組織獲得資源的權(quán)利也是介于直線職能型和項(xiàng)目型組織的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間的。因此，這種組織被稱為均衡矩陣型組織（三）矩陣型組織的