合并決策講義

第二篇計劃篇第六、七章合并決策1第七章決策決策游戲第一節(jié)決策原理第二節(jié)決策過程(*)案例第三節(jié)決策方法(*)2以下腦力思考活動請掙開概念的牢籠釋放你的思考能力3如果你知道有一個女人懷孕了，她已經生了八個小孩，其中有三個耳朵聾了，兩個眼睛瞎了，一個智能不足，而這女人自己又有梅毒，請問，你會建議她墮胎嗎？4如果你的選擇是建議那位婦女墮胎的話，那麼你就殺了貝多芬，因為她是貝多芬的母親。5現在要選舉一名領袖，而你這一票是很重要的關鍵。

下面是關於這三位候選人的一些事實－－候選人A：跟一些不誠實的政客有往來，而且常請教占星學家。他有婚外情，是一個老煙槍，每天喝18-20杯的馬丁尼烈酒。候選人B：他有兩次被解雇驅離的紀錄，每天睡到中午才起來，大學時吸過鴉片，而且每天傍晚會喝威士忌，晚上常醉酒

。候選人C：他是一位受勛的戰(zhàn)爭英雄，素食主義者，不抽煙。只偶爾喝一點啤酒，從沒有發(fā)生過婚外情，喜歡藝術，有毅力

。請問你會在這些候選人中選哪一個？

6候選人C是亞道夫?希特勒候選人A是富蘭克林?羅斯福候選人B是溫斯頓?邱吉爾7將軍的選擇一位將軍和他的士兵面臨著被敵人伏擊的危險。將軍現在有兩條路可以選，第一條，200名士兵幸免于難；第二條路，1/3可能是600名士兵幸免于難，2/3可能是全軍覆沒。如果你是將軍的話，生死之路如何選擇呢？8我們永遠沒有最好只有更好9第一節(jié)決策原理一、決策的概念（*）二、決策原則及依據（*）三、決策的類型

案例10一、、決決策策的的概概念念“從從兩兩個個以以上上的的備備選選方方案案中中選選擇擇一一個個的的過過程程””———楊楊洪洪蘭蘭1996“所所謂謂決決策策，，是是指指組組織織或或個個人人為為了了實實現現某某種種目目標標而而對對未未來來一一定定時時期期內內有有關關活活動動的的方方向向、、內內容容及及方方式式的的選選擇擇或或調調整整過過程程””———周周三三多多等等1999“管管理理者者識識別別并并解解決決問問題題以以及及利利用用機機會會的的過過程程””———路路易易斯斯、、古古德德曼曼和和范范特特（Lewis,GoodmanandFandt））我們們認認為為：：決決策策是是指指管管理理者者為為了了實實現現預預定定目目標標，，從兩兩個個或或兩兩個個以以上上的的方方案案中中選選擇擇一一個個相相對對最最優(yōu)優(yōu)的的方方案案的的過過程程11二、、決決策策的的原原則則及及依依據據原則則：：“滿滿意意””原原則則（*））預測測原則則反反饋饋原原則則決策策遵遵循循的的是是滿意意原則則，，而而不不是是最最優(yōu)優(yōu)原原則則原因因：：組織織內內外外的的發(fā)發(fā)展展與與變變化化會會直直接接或或間間接接產產生生某某種種影影響響，，很很難難立立即即收收集集到到相相關關信信息息只能能收收集集到到有有限限信信息息制訂訂的的方方案案數數量量是是有有限限的的對有有限限方方案案的的認認識識是是有有局局限限性性的的依據據：：適量量的的信息息12預測測的的含含義義及及重重要要性性預測的含義：：預測就是對對未來環(huán)境進進行估計，具具體地說，根根據客觀事物物的過去和現現在的發(fā)展規(guī)規(guī)律，借助科科學的方法和和手段，對其其未來的發(fā)展展趨勢和狀況況進行描述和和分析從而形形成科學的假假設和判斷。。預測的重要性性：（1）預測是是決策的前提提（2）預測是是計劃的依據據（3）預測是是掌握組織活活動規(guī)律的必必要條件13預測的原理慣性原理相關性原理相似性原理14預測的方法頭腦風暴法：頭腦風暴法的的創(chuàng)始人奧斯斯本（A.F.Osborn）提出出四項原則：：（1）對別人人的建議不作作任何評價，，將相互討論論限制在最低低限度內（2）建議越越多越好，不不考慮建議的的質量，想到到什么就應該該說出來（3）鼓勵每每個人積極思思考、廣開思思路，想法越越新穎、奇異異越好（4）可以補補充和完善已已有的建議使使它更有說服服力10-15人人德爾菲法：由美國蘭德公公司提出要點：（1）匿名、、反復、函訊訊（2）選擇好好專家（3）決定專專家的人數（（調查次數一一般為三次，，則人數為45~60人）（4）擬訂好好意見征詢表表（5）做好意意見甄別和判判斷工作15案例1廠廠長的“軍軍令狀”某工具廠1991年以前前雖然產品單單一，但一直直暢銷。1991年由于于客觀條件變變化，五金公公司拒收，產產品完全滯銷銷，職工連續(xù)續(xù)半年未拿到到獎金，新任任廠長立下““軍令狀”，，決心一年內內改變工廠面面貌。他發(fā)現現該廠與環(huán)保保部門合作搞搞出的一臺環(huán)環(huán)保裝置是成成功的，于是是決定下馬老老產品，改產產環(huán)保裝置。。一年過去，，企業(yè)總算沒沒有虧損，但但工廠日子仍仍然不十分好好過。1993年市場形形勢發(fā)生了巨巨大變化，原原產品市場脫脫銷，用戶紛紛紛來電希望望該廠能盡快快恢復老產品品生產。與此此同時環(huán)保裝裝置銷路不好好，在此情況況下，廠長回回過頭來又抓抓老產品，但但一時無法搞搞上去，無論論質量和數量量均不能恢復復到原來的水水平。企業(yè)上上上下下對該該廠長一片怨怨言，甚至認認為兩年前改改產是錯誤的的決策。廠長長感到很委屈屈。他在思考考：第一次決決策，改產環(huán)環(huán)保裝置是為為了避免市場場威脅；第二二次決策，恢恢復老產品生生產是為了抓抓住市場機會會。難道有錯錯嗎？思考題題：1．你你認為為該廠廠長的的兩次次決策策是正正確的的還是是失誤誤的？？為什什么？？2．如如果你你是廠廠長，，該如如何決決策？？16三、決決策的的類型型按決策策的重要程程度可分為為戰(zhàn)略略決策策、戰(zhàn)戰(zhàn)術決決策、、業(yè)務務決策策按決策策的重復程程度分為程程序化化決策策和非非程序序化決決策按決策策的主體可分為為群體體決策策和個個人決決策(*)按決策策問題題具備備的條件和決策策的結結果的的確定定性程程度分分確定定型、、風風險型型、不不確定定型決決策初始決決策和和追蹤蹤決策策171、戰(zhàn)戰(zhàn)略決決策、、戰(zhàn)術術決策策與業(yè)業(yè)務決決策——按按決策策的重重要性性劃分分1）戰(zhàn)戰(zhàn)略決決策：：謀求在在組織與與環(huán)境境之間達達成動動態(tài)平平衡、、直接接關系系到組組織長長遠利利益的的重大大決策策。2）管管理決決策：：是在組織內內部有關戰(zhàn)戰(zhàn)略決決策的的貫徹徹和執(zhí)執(zhí)行的的決，，旨在在提高高組織織內部部活動動的高高度協(xié)協(xié)調、、資源源合理理配置置和組組織的的管理理效能能。3）業(yè)業(yè)務決決策：：是為了了解決決日常工工作和具體體作業(yè)業(yè)任務務中的的問題題所作作的決決策，，大部部分業(yè)業(yè)務決決策具具有局局部性性、常常規(guī)性性和技技術性性的特特點。。182、程程序化化決策策與非非程序序化決決策——按按決策策所涉涉及的的問題題劃分分1)程程序化化決策策（programmeddecisions）常規(guī)決決策，，處理理例行問題。。在一般般組織織中，，約有有80%的的決策策可以以成為為程序序化決決策。。2)非非程序序化決決策（（Nonprogrammeddecisions）非常規(guī)規(guī)決策策，處處理例外問題——赫赫伯特特?A.西西蒙（（HerbertA.Simon））19程序化決策與與非程序化決決策程序化決策非程序化決策例外問題問題類型高層組織層次基層例行問題203、個體決策策與群體決策策——從決策的的主體看可劃劃分為群體決決策和個人決決策1.群體決策策（優(yōu)點：更多多信息、方案案和認同，更更好地溝通和和決策，缺點點：從眾現象象和責任不明明）2.個人決策策個體決策的主主體是單個人人，群體決策策的主體則可可以是幾個人人、甚至整個個組織成員。。個人決策往往往更具創(chuàng)造性性，且速度快快。組織在決定是是否采用群體體決策方式時時，必須考慮慮其決策質量量和可接受性性的提高是否否足以抵消決決策效率方面面的損失。21群體決策案例例2：讓班組組去做主前進通用機器器廠金屬加工工車間主任張張濤，不久前前去財經大學學參加一個管管理培訓班，，給他印象最最深的，是一一位許教授關關于群體決策策的講演。許許教授強調說說，根據大量量國內外研究究結果及實踐踐表明，只要要給廣大員工工以機會，他他們就會集體體想出高明的的主意，領導導也是會樂于于采納的。即即是說，應當當充分發(fā)揚民民主，讓各班班組去做主，，制定有關他他們工作的決決策。張濤覺得這很很有道理。短短訓班結束回回到車間后，，張濤決定要要在實踐中試試一試他所學學的某些原理理。于是他把把某車間第二二工段25名名員工全部召召集起來，對對他們說，因因為他們工段段新添置了高高效率的、自自動化程度相相當高的設備備，幾年前制制定的老生產產定額看來已已過時，顯然然已不適應新新情況?，F在在想讓他們自自己來討論一一下集體，決決定他們的定定額該是多少少才最合理。。布置完了討討論，張濤就就回車間辦公公室去了。他他覺得自己不不該去參加討討論，領導在在場，大家不不易暢所欲言言，而且顯得得對大家不夠夠信任。但他他堅信，群眾眾總會定出連連他本人都不不敢提出的先先進標準來。。22一個小時之后后，張濤又回回到那工段。。工人們說，，他們都覺得得原來的定額額不夠合理，，定得過高；；現在既然授授權他們自己己來設置定額額，經集體討討論決定，新新定額應比原原來降低100%。這使使張濤大吃一一驚，跟他本本來的如意算算盤正好截然然相反，完全全出乎他的意意料之外，使使他一時不知知所措。該怎么辦呢？？接受大家的的決定吧，又又實在太低，，肯定要賠錢錢，對廠里怎怎么交代得過過去？拒絕吧吧，失信于民民，下次誰還還聽你的？張張濤進退兩難難，只好去登登門拜訪許教教授。23思考題1.張濤做得得這個決定屬屬于什么類型型的決策？A.確定型B.風險險型C.不確定型型D.戰(zhàn)略決策2.張濤做決決定之前應該該做的第一件件事是什么？？A.確定目目標B.擬定方方案C.評估方案案D.搜集信息息3.為車間間各個工段段設定生產產定額，屬屬于什么類類型決策？？A.業(yè)務B.戰(zhàn)戰(zhàn)術C.集體D.個個人4.集體體決策的的效果受受群體大大小的影影響，最最有效的的群體為為？A.3-9人B.5-7人C.7-11人D.9-15人人問題:張濤的的做法法算不不算真真正發(fā)發(fā)揮民民主?真正正的民民主管管理應應該具具備哪哪些條條件?這種種問題題該讓讓班組組決定定嗎?CDBB244、確確定型型決策策、風風險型型決策策和不不確定定型決決策——按按決策策問題題所處處的條條件劃劃分1.確確定型型決策策：在穩(wěn)定定條件件下進進行的的決策策（已知知確定定狀態(tài)態(tài)的發(fā)發(fā)生））2.風險型型決策：已知各種自自然狀態(tài)及及其發(fā)生概概率3.不確定定型決策：：不穩(wěn)定條件件下進行的的決策25第二節(jié)決策策的過程一、決策過過程發(fā)現問題確定目標擬定備選方方案評估備選方方案作出選擇決決定實施戰(zhàn)略監(jiān)督和評估估二、如何克克服有效決決策中的障障礙迎接問題的的挑戰(zhàn)時間、費用關關系避免決策偏見見忽視隨機法則則機械的思維方方式過于自信26發(fā)現問題并診診斷原因決策者首先要要研究組織的的現狀，發(fā)現現存在的問題題，即需要考考慮決策對象，四四種問題信號號：1）偏離過去去的績效或經經驗；2）偏離既定定計劃；3）其他人給給決策者帶來來的問題。顧顧客抱怨4）競爭者的的績效水平誤區(qū)：1）個人感感覺2）用“解決決方法”來定定義問題。銷銷售經理說利利潤的下降是是由于產品質質量問題。3）把事物的的外在表現識識別成問題。。訂貨量下降降是表象。27案例3：開發(fā)發(fā)新產品與改改進現有產品品之爭袁之隆先生是是南機公司的的總裁。這是是一家生產和和銷售農業(yè)機機械的企業(yè)。。1992年年產品銷售額額為3000萬元，1993年達到到3400萬萬元，1994年預計銷銷售可達3700萬元。。每當坐在辦辦公桌前翻看看那些數字、、報表時，袁袁先生都會感感到躊躇滿志志。這天下午又是是業(yè)務會議時時間，袁先生生召集了公司司在各地的經經銷負責人，，分析目前和和今后的銷售售形勢。在會會議上，有些些經銷負責人人指出，農業(yè)業(yè)機械產品雖雖有市場潛力力，但消費者者的需求趨向向已有所改變變，公司應針針對新的需求求，增加新的的產品種類，，來適應這些些消費者的新新需求。身為機械工程程師的袁先生生，對新產品品研制、開發(fā)發(fā)工作非常內內行。因此，，他聽完了各各經銷負責人人的意見之后后，心里便很很快算了一下下，新產品的的開發(fā)首先要要增加研究與與開發(fā)投資，，然后需要花花錢改造公司司現有的自動動化生產線，，這兩項工作作約耗時3-6個月。增增加生產品種種同時意味著著必須儲備更更多的備用零零件，并根據據需要對工人人進行新技術術的培訓，投投資又進一步步增加。28袁先生認為為，從事經經銷工作的的人總是喜喜歡以自己己業(yè)務方便便來考慮，，不斷提出出各種新產產品的要求求，卻全然然不顧品種種更新必須須投入的成成本情況，，就像以往往的會議一一樣。而事事實上公司司目前的這這幾種產品品，經營效效果還很不不錯。結果果，他決定定仍不考慮慮新品種的的建議，目目前的策略略仍是改進進現有的品品種，以進進一步降低低成本和銷銷售價格。。他相信，，改進產品品成本、提提高產品質質量并開出出具吸引力力的價格，，將是提高高公司產品品競爭力最最有效的法法寶。因為為，客戶們們實際考慮慮的還是產產品的價值值。盡管他他已做出了了決策，但但他還是愿愿意聽一聽聽顧問專家家的意見。。思考題：1．你認為為該企業(yè)的的外部環(huán)境境中有哪些些機會與威威脅?2．如果你你是顧問專專家，你會會對袁先生生的決策如如何評價？？29案例4從從頭起起步耐克公司的的創(chuàng)意產生生于1962年菲利利普·耐特特在斯坦福福大學攻讀讀工商管理理碩士時寫寫的一篇論論文。1964年，，耐特和他他的來自俄俄勒岡大學學的田徑教教練比爾··鮑爾曼創(chuàng)創(chuàng)立了藍帶帶運動鞋商商品公司，，用來樹立立優(yōu)勝者的的形象。當當年他們用用小車后備備箱拉著貨貨在當地的的運動會上上售出了1300雙雙跑鞋。但但他決定全全心全意致致力于發(fā)展展藍帶運動動服公司時時，耐特還還以注冊會會計師為業(yè)業(yè)，并于1969年年稱為會計計學教授。。1972年為藍帶帶運動公司司按照神話話中勝利女女神的名字字改為耐克克。從1972年到1990年，，耐克公司司有了巨大大的發(fā)展。。1972年的銷售售額為200萬美元元，到1982年，，銷售額達達到1.94億美元元，平均每每年增長率率為82%。到了1990年年，由于邁邁克爾·喬喬丹的加入入，銷售額額有了驚人人的發(fā)展，，達到了20億美元元。即使在在喬丹宣布布退出NBA前，耐耐特和他的的同行門一一直在不斷斷地尋找商商業(yè)機會。。他們知道道，雖然邁邁克爾有驚驚人的天賦賦，但它不不可能打一一輩子籃球球。30耐克公司的的另外一個個促銷手段段稱為“耐耐克鎮(zhèn)”。?！澳涂随?zhèn)鎮(zhèn)”由體育育用品博物物館、體育育用品商店店和游樂場場組成，目目的就是樹樹立耐克公公司“精力力充沛、富富有生命力力”的產品品形象。耐耐克鎮(zhèn)里還還有三維廣廣告、巨型型漁缸和籃籃球場。起起初，耐克克公司在俄俄勒岡州的的波特蘭和和伊利諾斯斯州的芝加加哥各建一一座耐克鎮(zhèn)鎮(zhèn)，還計劃劃是耐克鎮(zhèn)鎮(zhèn)遍布全球球。為索尼尼公司建造造類似商店店的大為··曼費雷迪迪說：“這這只是樹立立公司形象象的一部分分，它決定定公司在世世界面前的的形象?！薄边@個創(chuàng)意意強調的是是形象，而而不是開銷銷，所以這這里的商品品不打折。。當芝加哥哥的耐克鎮(zhèn)鎮(zhèn)開業(yè)后，，每周吸引引大約5000名顧顧客，每人人平均消費費50美元元。為了了適適應應不不斷斷的的變變化化的的市市場場需需求求，，耐耐克克公公司司的的管管理理者者開開始始向向各各方方面面發(fā)發(fā)展展。。1992年年，，耐耐克克公公司司專專門門建建立立了了銷銷售售耐耐克克產產品品的的專專賣賣店店。。這這一一年年，，耐耐克克公公司司的的全全部部利利潤潤中中的的1千千萬萬美美元元來來孕孕育育3家家專專賣賣店店和和兩兩個個耐耐克克鎮(zhèn)鎮(zhèn)的的銷銷售售。。盡盡管管耐耐克克公公司司是是從從汽汽車車后后備備箱箱銷銷售售運運動動鞋鞋起起家家的的，，但但他他在在運運動動服服銷銷售售的的發(fā)發(fā)展展上上比比運運動動鞋鞋發(fā)發(fā)展展更更快快。。思考考題題：：耐克克公公司司根根據據外外部部的的變變化化，，采采用用了了那那些些決決策策發(fā)發(fā)展展自自身身？？31管理法法則美國蘭蘭德公公司：：一人人一事事系于于整體體，每每招每每勢關關乎全全局。。法國管管理學學家弗弗蘭克克：當當不知知如何何行動動時，，最好好就是是不采采取行行動。。美國企企業(yè)家家哈里里森：：給別別人提提建議議的權權力，，就是是為自自己增增加了了獲得得最好好建議議的機機會。。意大利利；不不能修修訂的的決策策，往往往會會成為為最不不完善善的決決策。。美國如果你沒沒有不同的選選擇，那就沒沒有什么決定定可言。32第三節(jié)決決策的方法定性（軟）方法定量（硬）方法33一、定性的方方法1、頭腦風暴法法邀請專家、內內行，讓大家家開動腦筋，，暢所欲言，，充分發(fā)揮個個人和集體的的創(chuàng)造性，集集思廣益。2、德爾菲法法（*）主要用于引出出創(chuàng)造性的設設想，又力求求較有系統(tǒng)的的解決方法。?；ハ鄦l(fā)對對關鍵部分的的新穎設想，，并吸收技術術專家對可行行性作出評價價，排除不切切實際的方案案，得到多數數人的同意或或一致的鑒定定。3、戈登法不討論決策問問題本身，而而用類比的方方法提出類似似的問題，或或分成幾個局局部小問題，，以啟示專家家發(fā)表意見，，把好的見解解集中起來形形成決策。34二、定量的方方法（一）確定型決策方法（損損益平衡分析析）（二）風險型決策的方案選選擇法（決策策樹法）（三）非確定型決策的方案選選擇法35（一）確定型型決策方法盈虧平衡法評價361.盈虧平衡衡法是通過分析產產品成本、銷銷售量和銷售售利潤這三個個變量之間的的關系，掌握握盈虧變化的的臨界點（即即保本點），，從而定出能能產生最大利利潤的經營方方案。盈虧虧平平衡衡點點：：任何何產產品品的的成成本本都都是是由由固固定定成成本本和和變變動動成成本本組組成成。。固固定定成成本本不不隨隨著著產產量量變變化化而而變變化化，，變變動動成成本本與與產產量量成成正正比比關關系系變變化化。。只只有有當當產產量量達達到到一一定定水水平平時時，，才才能能收收支支相相抵抵，，超超過過這這個個水水平平企企業(yè)業(yè)方方可可獲獲利利。。這個個水水平平點點就就是是盈盈虧虧平平衡衡點點。。37總成成本本=總總固固定定成成本本+單單位位變變動動成成本本××業(yè)業(yè)務務量量=TFC+VC××Q總收收入入=價價格格××業(yè)業(yè)務務量量=P××Q盈虧虧平平衡衡時時：：總總成成本本=總總收收入入即：：TFC+VC××Q=P××Q盈虧虧平平衡衡點點（（Break-evenpoint）業(yè)業(yè)務務量量：：BE=TFC/（P-VC））盈虧平衡衡分析方方法38銷售額（（元））I0平衡點盈利虧損總成本（（C+X?V）變動總成成本(X?V)固定成本本(C)產銷量X039$90,00080,00070,00060,00050,00040,00030,00020,00010,000100200 300400500 600收入/成成本($)產出(單位：：千張)盈虧平衡衡點總收入總成本虧損區(qū)盈利區(qū)變動成本固定成本盈虧平衡衡分析BE40例如：某某廠生產產一種產產品。其其總固定定成本為為20000元元；單位位產品變變動成本本為10元；產產品價格格為15元。。求：1、、該廠的的盈虧平平衡點產產量應為為多少？？2、如果果要實現現利潤20000元，，其產量量應為多多少？3、該廠廠的盈虧虧平衡點點銷售額額為多少少？4、如果果要實現現利潤20000元，，其銷售售額又應應為多少少41C20000P-V15-10C+M20000+20000P-V15-10==4000件==8000（件）1、X0=2、X=422.確定定型決策策方法（（損益平平衡分析析）優(yōu)點：（1）確確定臨界界產量；；（2）確確定不同同的產量量水平時時其盈虧虧情況如如何;（3）幫幫助制定定價格政政策；（4）幫幫助選擇擇不同行行動方案案。局限性：：（1）產產量變動動范圍較較小時線線性關系系才能成成立；（2）靜靜態(tài)模型型，在相相對穩(wěn)定定情況下下才有價價值；（3）只只是提供供一個概概念，以以了解成成本、收收入和產產量之間間的關系系。43（二））風險險型決決策法法（決決策樹樹法））決策樹樹的構構成決策樹樹法：：是一一種以以樹形形圖來來輔助助進行行各方方案期期望收收益的的計算算和比比較的的決策策方法法。決策枝狀態(tài)點概率枝決策點點損益值值點44第一步步是繪繪制決決策樹樹形圖圖。從左到到右，首先先繪出出決策點點，引出出方案枝枝，再在在方案案枝的的末端端繪出出狀態(tài)結結點，引出出概率枝枝，然后后將有有關參參數包包括概概率、、不同同自然然狀態(tài)態(tài)、損損益值值等注注明于于圖上上。第二步步是計計算各各方案案的期望值值。期望望值的的計算算要從從右向向左依依次進進行。。首先先將各各種自自然狀狀態(tài)的的損益值值分別乘乘以各各自概概率枝枝上的的概率率，再再乘以以計算算期限限，然然后將將各概概率枝枝的值值相加加，標標于狀狀態(tài)結結點上上。第三步步，剪枝決決策。比較較各方方案的的期望望值，，如方方案實實施有有費用用發(fā)生生，應應將狀狀態(tài)結結點值值減去去方案案的費費用后后再進進行比比較。。除掉掉期望望值小小的方方案，，在落落選的的方案案枝上上畫上上“//”表示舍舍棄不不用，，最終終只剩剩下一一條貫貫穿始始終的的方案案枝，，它的的期望望值最最大，，是最最佳方方案，，將此此最大大值標標于決決策點點上。。45某摩托托車工工貿聯聯營公公司方方案決決策表表狀態(tài)概率利潤商店類型銷路較好銷路一般銷路較差0.20.50.3大型商店中型商店小型商店25201512108-5534623?9.510.57.9建大商店建中型商店建小型商店1銷路好0.2銷路一般0.5銷路差0.3銷路好0.2銷路一般0.5銷路差0.3銷路好0.2銷路一般0.5銷路差0.312-52010515832547計算各方案案的期望望值：點1：〔25×0.2＋12×0.5＋(-5)×0.3〕＝9.5（萬萬元）點2：〔20×0.2＋10×0.5＋5×0.3〕＝＝10.5（萬元））點3：〔15×0.2＋8××0.5＋＋3×0.3〕＝7.9（萬萬元）通過計算結結果可知，，建立中型型商店所獲獲得的期望望值10.5萬元，，高于其他他兩個方案案，因此，，應選建立立中型店這這個方案。。48練習某企業(yè)準備備投產一種種新產品，，現有新建建和改建兩兩個方案，，分別需要要投資140萬元和和80萬元元。未來五五年的銷售售情況預測測是：暢銷銷的概率為為0.4，，銷售一般般的概率為為0.4，，滯銷的概概率為0.2。各種種自然狀態(tài)態(tài)下的年度度銷售利潤潤如表8-2所示。。問企業(yè)應應選擇哪個個方案？試試用決策樹樹法進行決決策。方案暢銷一般滯銷新建12050-30改建1003010決策方案案損益值值表49結點①EMV1=〔120*0.4+50*0.4+（-30）*0.2〕*5=310結點②EMV2==〔100*0.4+30*0.4+10*0.2〕〕*5=270新建方案案的凈收收益=310-140=170（萬萬元）改建方案案的凈收收益=270-80=190（萬元元）50（三）非非確定型型決策的的方案選選擇法要比較不不同方案案的經濟濟效果差差異只能能根據決決策者主主觀選擇擇的一些些原則來來選擇相相對收益益最好的的方案。。根據決決策者個個性的不不同，其其偏好的的決策原原則可能能不一樣樣。樂觀原則悲觀原則折衷原則“最大后后悔值””最小化化原則舉例511.樂觀觀原則又叫冒險險法：大大中取大大法。即決策者者不知道道各種自自然狀態(tài)態(tài)中任一一種可能能發(fā)生的的概率，，他認為為無論采采取什么么措施，，無論別別人采取取何種策策略，決決策的目目標是選選最好的的自然狀狀態(tài)下確確保獲得得最大可可能的利利潤。冒冒險法在在決策中中的運用用是：首先，確定每每一可選選方案的的最大利利潤值；；然后，在這些些方案的的最大利利潤中選選出一個個最大值值，與該該最大值值相對應應的那個個可選方方案便是是決策選選擇的方方案。由由于根據據這種準準則決策策也能有