136羅蘭貝格-協(xié)信集團(tuán)中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

協(xié)信集團(tuán)

2001年-2005年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃第三稿2000年11月15日機(jī)密2000-11-151集團(tuán)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略?shī)^斗目標(biāo)成為一個(gè)優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)合理的企業(yè)集團(tuán)（資產(chǎn)、利潤(rùn)、現(xiàn)金流均良好）。具有浩大的規(guī)模。成為中國(guó)具有重要經(jīng)濟(jì)影響力的企業(yè)。具有良好的社會(huì)公益形象的上市公司。最受員工酷愛(ài)的企業(yè)。2000-11-152近期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)（2001年至2002年）集團(tuán)總部的發(fā)展戰(zhàn)略的主要指導(dǎo)思想：堅(jiān)持穩(wěn)步發(fā)展的策略。整合現(xiàn)有資產(chǎn)，優(yōu)化資產(chǎn)利用率，提高利潤(rùn)率。重整企業(yè)管理架構(gòu)，建立高效的投資控股模式的管理體制。進(jìn)一步完善和優(yōu)化融資渠道。建立一個(gè)穩(wěn)定高質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍。建立良好的企業(yè)信譽(yù)及品牌。培育具有顯明特色的推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的具有生命力的文化。建立良好的公共關(guān)系（政府、金融界、新聞界、）。定性目標(biāo)定量指標(biāo)總資產(chǎn)達(dá)到20億元年銷售額達(dá)到7億元總資產(chǎn)稅后利潤(rùn)率達(dá)到20%擁有一家上市公司2000-11-153整合現(xiàn)有資產(chǎn)，優(yōu)化資產(chǎn)利用率的核心措施完成對(duì)集團(tuán)現(xiàn)有資產(chǎn)的全面清理。加快對(duì)集團(tuán)現(xiàn)有商業(yè)形態(tài)物業(yè)的出售工作，強(qiáng)化對(duì)商業(yè)形態(tài)物業(yè)的經(jīng)營(yíng)和增值實(shí)力。強(qiáng)化集團(tuán)資產(chǎn)的變現(xiàn)實(shí)力和速度，加強(qiáng)現(xiàn)金儲(chǔ)備。對(duì)集團(tuán)資產(chǎn)進(jìn)行合理支配，按3：1的資產(chǎn)比例進(jìn)行房地產(chǎn)和資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的投資。2000-11-154重整企業(yè)管理架構(gòu)，建立高效的投資控股模式的管理體制的核心措施協(xié)作羅蘭貝格管理詢問(wèn)公司對(duì)集團(tuán)現(xiàn)有的管理架構(gòu)進(jìn)行重組，建立全新的現(xiàn)代企業(yè)管理體制。對(duì)集團(tuán)全部人員進(jìn)行重新培訓(xùn)，考核上崗。改進(jìn)現(xiàn)在的辦公條件，建立高效的內(nèi)部計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)。2000-11-155進(jìn)一步完善和優(yōu)化融資渠道的核心措施進(jìn)一步完善與銀行的良好合作關(guān)系，同時(shí)培育專業(yè)的銀行融資人員。同時(shí)加強(qiáng)與銀行總行的關(guān)系，獲得2家專業(yè)銀行的總額3億元的授信額度。在2001年接受收購(gòu)的方式，使房地產(chǎn)公司成為上市公司。加強(qiáng)與外地大型企業(yè)集團(tuán)和機(jī)構(gòu)以及房地產(chǎn)專業(yè)投資公司的聯(lián)系，建立良好的合作關(guān)系網(wǎng)。2000-11-156建立一個(gè)穩(wěn)定高質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍的核心措施建立集團(tuán)總部和各大體系高級(jí)管理人員隊(duì)伍以及相應(yīng)的中間管理層。在2001年建立一支高級(jí)管理層和中間管理層的儲(chǔ)備人才隊(duì)伍。建立集團(tuán)高級(jí)管理層及分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的定期培訓(xùn)制度，在2001年起先每年選派5人參與中歐國(guó)際工商管理學(xué)院或其他知名管理學(xué)院的EMBA培訓(xùn)。建立各系統(tǒng)內(nèi)部的崗位輪換制度，以培育綜合管理人才。建立100萬(wàn)元的專項(xiàng)員工培訓(xùn)基金。2000-11-157房地產(chǎn)體系近期發(fā)展策略目標(biāo)（2001年至2002年）建立高效的內(nèi)部管理系統(tǒng)。建立一個(gè)穩(wěn)定的高素養(yǎng)的員工隊(duì)伍。在重慶地區(qū)樹(shù)立一流房屋開(kāi)發(fā)商的地位。培育并奠定“天驕”高尚住宅小區(qū)的品牌形象。形成良性的現(xiàn)金流循環(huán)。初步形成長(zhǎng)期研發(fā)實(shí)力以及穩(wěn)定持續(xù)的開(kāi)發(fā)實(shí)力。建立房地產(chǎn)體系的支撐系統(tǒng)（外部關(guān)系、物業(yè)管理等）。定量指標(biāo)總資產(chǎn)達(dá)到15億元總建設(shè)面積100萬(wàn)平米重慶市場(chǎng)占有率8%擁有一家異地子公司定性目標(biāo)2000-11-158建立高效的內(nèi)部管理系統(tǒng)的核心措施成立專職工作小組，協(xié)作羅蘭貝格完成房地產(chǎn)體系的管理系統(tǒng)的建立。并建立定期反省制度。2000-11-159建立一個(gè)穩(wěn)定的高素養(yǎng)的員工隊(duì)伍重新培訓(xùn)全體員工，使之適應(yīng)新的運(yùn)行系統(tǒng)。重新建立合理的具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的員工薪酬系統(tǒng)。建立完善的激勵(lì)機(jī)制以及溝通渠道。為每個(gè)員工建立個(gè)人職業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，并由集團(tuán)人力資源部負(fù)責(zé)監(jiān)督執(zhí)行。制定強(qiáng)制性的員工在職培訓(xùn)支配，建立定期培訓(xùn)制度。加強(qiáng)全國(guó)性的人才引進(jìn)。在2002年起先在全國(guó)主要重點(diǎn)高校進(jìn)行暑期實(shí)習(xí)生支配，培育后備力氣。2000-11-1510實(shí)現(xiàn)下述目標(biāo)的核心措施在重慶地區(qū)樹(shù)立一流開(kāi)發(fā)商的地位和商業(yè)信譽(yù)、知名度。成功確立“天驕”高尚住宅小區(qū)的品牌形象。形成良性的現(xiàn)金流循環(huán)。確保目前的天驕駿園二期、沙坪壩項(xiàng)目、南坪項(xiàng)目以及二安項(xiàng)目的工程質(zhì)量以及施工進(jìn)度。強(qiáng)化對(duì)天驕物業(yè)管理有限公司的重組工作，必要時(shí)考慮聘請(qǐng)國(guó)際知名物業(yè)管理公司進(jìn)行幫助。通過(guò)ISO9000國(guó)際質(zhì)量認(rèn)證。保持和爭(zhēng)取20%以上的稅后利潤(rùn)率。保持住宅產(chǎn)品零庫(kù)存。平均年度現(xiàn)金流達(dá)到6億元。2000-11-1511初步形成長(zhǎng)期研發(fā)實(shí)力以及穩(wěn)定持續(xù)的開(kāi)發(fā)實(shí)力的核心措施加強(qiáng)企劃部門(mén)的探討實(shí)力，培育專業(yè)的房地產(chǎn)分析人員。建立穩(wěn)定的土地儲(chǔ)備制度，從2001年起先，每年土地保有量限制在1500畝左右，每個(gè)項(xiàng)目的建筑面積在15萬(wàn)平米以上。確立住宅精品開(kāi)發(fā)的方向，商業(yè)形態(tài)的物業(yè)將安市場(chǎng)體系的實(shí)力和需求支配。年開(kāi)發(fā)面積限制在25至30萬(wàn)平米左右，年銷售現(xiàn)金為5至6億元人民幣（重慶地區(qū)），選擇京、滬、深、成其中一地進(jìn)入，形成15-20萬(wàn)平米的開(kāi)發(fā)量。形成獨(dú)立的融資實(shí)力。2000-11-1512市場(chǎng)體系近期發(fā)展策略目標(biāo)（2001年至2002年）建立一個(gè)高效的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)。建立一個(gè)穩(wěn)定、高素養(yǎng)的員工隊(duì)伍。建立新型的商業(yè)經(jīng)營(yíng)模式，具有某一細(xì)分市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。初步形成獨(dú)立的融資實(shí)力。定量指標(biāo)確保集團(tuán)下達(dá)的年度租賃收入目標(biāo)，其他形式的銷售額達(dá)到1億元，稅后利潤(rùn)率達(dá)到10%。在細(xì)分市場(chǎng)擁有3家連鎖店。定性目標(biāo)2000-11-1513建立一個(gè)高效的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的核心措施建立專職小組，協(xié)作羅蘭貝格建立市場(chǎng)體系的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)。2000-11-1514建立一個(gè)穩(wěn)定、高素養(yǎng)的員工隊(duì)伍的核心措施重新培訓(xùn)全體員工，使之適應(yīng)新的運(yùn)行系統(tǒng)。重新建立合理的具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的員工薪酬系統(tǒng)。建立完善的激勵(lì)機(jī)制以及溝通渠道。為每個(gè)員工建立個(gè)人職業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，并由集團(tuán)人力資源部負(fù)責(zé)監(jiān)督執(zhí)行。制定強(qiáng)制性的員工在職培訓(xùn)支配。加強(qiáng)全國(guó)性的人才引進(jìn)。在2002年起先在全國(guó)主要重點(diǎn)高校進(jìn)行暑期實(shí)習(xí)生支配，培育后備力氣。2000-11-1515員工持股支配的方案說(shuō)明將駕校、汽車修理廠、機(jī)動(dòng)車銷售公司、機(jī)動(dòng)車置換公司、運(yùn)業(yè)公司在市場(chǎng)體系內(nèi)部合并為一個(gè)管理單位，在該單位執(zhí)行員工持股支配。員工的股份來(lái)源于兩個(gè)方面：一個(gè)是集團(tuán)全部員工自愿認(rèn)購(gòu)的股份，另一個(gè)是該管理單位的員工用其經(jīng)營(yíng)過(guò)程中產(chǎn)生的超過(guò)集團(tuán)任務(wù)利潤(rùn)外的利潤(rùn)部分購(gòu)買的股份。該支配將逐步在市場(chǎng)體系的全部部分推行。2000-11-1516逐步退出市場(chǎng)體系目前的非商業(yè)形態(tài)物業(yè)管理業(yè)務(wù)，將主要資源集中在物業(yè)經(jīng)營(yíng)上。加快對(duì)企劃、中層管理人員的培育工作?？偨Y(jié)涪陵家居廣場(chǎng)、協(xié)信商廈、機(jī)動(dòng)車交易市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)閱歷，形成制式化、可快速移植的經(jīng)營(yíng)模式，并在2002年起先向周邊市場(chǎng)擴(kuò)張。建立新型的商業(yè)經(jīng)營(yíng)模式，具有某一細(xì)分市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的核心措施2000-11-1517初步形成獨(dú)立的融資實(shí)力的核心措施建立與2-3家商業(yè)銀行的深度合作關(guān)系，爭(zhēng)取獲得5000萬(wàn)元的授信額度。在商貿(mào)經(jīng)營(yíng)中廣泛接受代理代銷、承兌匯票及分期付款等方式，削減資金占用，增大現(xiàn)金流入量。加強(qiáng)與大型企業(yè)集團(tuán)和機(jī)構(gòu)的合作，建立各種形式的合作關(guān)系。2000-11-1518中期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)（2003年至2005年）集團(tuán)總部目標(biāo)加快在資本市場(chǎng)上的運(yùn)營(yíng)，調(diào)整業(yè)務(wù)主導(dǎo)方向，集團(tuán)主要的資金將投放到資本市場(chǎng)。通過(guò)收購(gòu)兼并成熟企業(yè)的方式，進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，初步形成多元化業(yè)務(wù)集團(tuán)。集團(tuán)總部成功完成投資控股模式的轉(zhuǎn)變工作。2000-11-1519房地產(chǎn)系統(tǒng)目標(biāo)成為一個(gè)穩(wěn)定的、在全國(guó)房地產(chǎn)界具有重要影響力的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)集團(tuán)。年開(kāi)發(fā)量限制在40萬(wàn)平方米。年銷售現(xiàn)金為10至12億元。（重慶地區(qū)）進(jìn)入全國(guó)主要的3個(gè)左右城市（京、滬、深、成）。每個(gè)城市開(kāi)發(fā)量達(dá)到15-20萬(wàn)平米?？砷_(kāi)發(fā)土地存量達(dá)到5000畝。使天驕系列成為全國(guó)知名的高級(jí)住宅品牌。具有良好的資產(chǎn)、利潤(rùn)和現(xiàn)金流，成為集團(tuán)內(nèi)一個(gè)穩(wěn)定的資