薪酬管理考前沖刺

人才才才人才才才人才勞動力人力資源人口資源人力資源的宏觀和微觀概念P9宏觀層面（參照右邊的金字塔模型）層次：人口資源→人力資源→勞動力資源→人才資源概念：如，人力資源可定義為有智能、有技能、有勞動能力的人。微觀層面：“這個人服務(wù)于該組織并與組織休戚相關(guān)的具有一定技能和創(chuàng)造力的組織人”。本書的觀點P10即戴維·優(yōu)立取的定義：現(xiàn)代HR=投入程度×能力水平舒爾茨人力資本的觀點西奧多·舒爾茨認(rèn)為：資本兩種形式，即物質(zhì)資本和人力資本。物質(zhì)資本體現(xiàn)在物質(zhì)產(chǎn)品上；人力資本體現(xiàn)在勞動者身上，即勞動者的質(zhì)量或其技術(shù)知識、工作能力等人力資源的基本特征（如果論述題，務(wù)必結(jié)合教材展開P12-13）特征：再生產(chǎn)，可增值，可持續(xù)，易消耗，可自控，可塑性，能共享，可流動。人性假設(shè)（請對比理解）P24經(jīng)濟(jì)人假設(shè)，社會人假設(shè)，自動人假設(shè)，復(fù)雜人假設(shè)。特點：經(jīng)濟(jì)人假設(shè)――人受制于本性的驅(qū)使而在行為上追求利益的最大化。社會人假設(shè)――為了友情為了朋友寧可犧牲個人經(jīng)濟(jì)上的利益。自動人假設(shè)――人只有滿足了低層次的需求，才會自動轉(zhuǎn)到高一級層次的需求。復(fù)雜人假設(shè)――無論是經(jīng)紀(jì)人社會人自動人的假設(shè)，都有其合理性的一面，但都不適用于一切人。這是因為人存在著很大的個體差異；另一方面同一個人在不同的年齡事件地點和環(huán)境下也會有不同的表現(xiàn)。人的需要和潛力，隨著年齡的增長知識的豐富，地位的改變以及人際關(guān)系的變化而各部相同。所以復(fù)雜人有稱為權(quán)變?nèi)?。西方人性管理理論（結(jié)合人性假設(shè)加以理解，以下以比較X理論和Y理論為例）麥格雷戈提出的X理論與Y理論有何區(qū)別？X理論認(rèn)為人天生懶惰，缺乏雄心，不愿負(fù)責(zé)任。其基本觀點與中國古代哲學(xué)家荀子主張的“人之初，性本惡”一脈相承。X理論強(qiáng)調(diào)“胡蘿卜加大棒”的管理方法，即以金錢物質(zhì)利益為誘餌，又實行強(qiáng)制行勞動和懲罰性的管理，這樣就能提高工作效率。Y理論認(rèn)為人除了有社會需求外，還有一種向充分表現(xiàn)自身的能力，發(fā)揮自己潛力的欲望，通過刻意的追求和努力，把人生價值推向制高點。與孟子主張的“人之初，性本善|”的行善說如出一轍。Y理論強(qiáng)調(diào)的是“工作的挑戰(zhàn)性|”，追求的是通過實現(xiàn)馬斯洛需要層次的最高層次，盡量把工作安排的富有意義，需找什么工作對什么人最具有挑戰(zhàn)性，最能滿足人自我實現(xiàn)的需求，讓他實現(xiàn)自我，發(fā)揮潛能，表現(xiàn)才能，感到滿足，這樣就能提高工作效率。理才的具體的三項工作(如果是論述，務(wù)必展開)P37積聚人才(員工招聘與甄選)盤活人才(員工培訓(xùn)與發(fā)展\職業(yè)生涯規(guī)劃和設(shè)計)提升人才(人力資源開發(fā)和優(yōu)化終身教育和學(xué)習(xí))人力資源管理的轉(zhuǎn)變P52傳統(tǒng)的“以事為中心”→現(xiàn)代的“以人為中心”現(xiàn)在人力資源管理傳統(tǒng)人事管理的區(qū)(要重點看)P53區(qū)別傳統(tǒng)的人事管理現(xiàn)代的人力資源管理1管理觀念把員工作為成本，作工具把員工作為資源，作為組織發(fā)展之本2管理方式管理者為中心，封閉式科層制服務(wù)型取向，開放式管理3管理方法靜態(tài)的分割式管理動態(tài)的系統(tǒng)化管理4管理重心以事為中心，顧客是上帝以人為中心，強(qiáng)調(diào)員工第一5管理模式被動反應(yīng)型的操作式管理主動開發(fā)型的策略式管理6管理層次處于組織機(jī)構(gòu)中的執(zhí)行層處于組織機(jī)構(gòu)中決策層7管理內(nèi)容崗位培訓(xùn)，技能提高，管理單一技術(shù)培訓(xùn)外加文化認(rèn)同，內(nèi)容豐富人力資源規(guī)劃的含義和作用P59-60人力資源規(guī)劃就是指一個組織科學(xué)地預(yù)測、分析其人力資源的供給和需求狀況，制定必要的政策和措施，以確保組織在需要的時間和需要的崗位上，獲得各種必需的人力資源的計劃。三層含義：合適的時間，合適的人員，合適的崗位四大作用：提供人才保證，實現(xiàn)人盡其用，調(diào)動員工的積極性、合理控制人力成人力資源需要預(yù)測的方法之德爾菲法P67-68德爾菲法又稱專家評估法，是20世紀(jì)40年代美國蘭德公司的“思想庫”中發(fā)展起來的……【其方法的過程和原則仔細(xì)看教材P67-68】建立健全人力資源管理體系，做好三個平臺的建設(shè)基礎(chǔ)平臺：崗位任職資格體系應(yīng)用平臺：績效管理、薪酬管理、員工職業(yè)生涯設(shè)計核心平臺：企業(yè)文化建設(shè)人力資源供需平衡P81-83人力資源供給短缺時的平衡策略是什么？上策：1調(diào)集人員不缺，2培訓(xùn)提升人員，3鼓勵員工加班，4提高員工效率，5提高設(shè)備的利用率，6超前增加生產(chǎn)。中策：7聘用一些兼職人員，8聘用非全日制臨時工，9聘用一些臨時性的全職人員，10聘用一些正式工。下策：11把一部分業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)包或外包給其它公司，12減少工作量，13增加新設(shè)備。人力資源富余時的平衡策略是什么？積極策略：1擴(kuò)大業(yè)務(wù)，2培訓(xùn)員工。中性策略：3提前退休，4降低工資，5減少福利，6鼓勵員工辭職，7減少工作時間，8臨時下崗，9工作分享，10轉(zhuǎn)移勞動力。消極政策：11裁員，12關(guān)閉組織。結(jié)構(gòu)性失衡的平衡策略是什么？技術(shù)培訓(xùn)計劃，人員接任計劃，晉升，外部補(bǔ)充計劃?！袄啄釥栃?yīng)”提倡不戴手銬，而是通過組織為文化氛圍來留住人才的一種有效方法，被稱為雷尼爾效應(yīng)。職業(yè)生涯規(guī)劃的含義和內(nèi)、外職業(yè)生涯的含義P96-97職業(yè)生涯，即事業(yè)生涯、工作生涯，是指一個人一生連續(xù)從事的職業(yè)和工作職務(wù)的發(fā)展道路。內(nèi)職業(yè)生涯指職業(yè)生涯的主觀特征，個人愿望，涉及個人的價值觀，態(tài)度，需要，動機(jī)，氣質(zhì)，能力，發(fā)展取向等；但在實際生活工作不一定能滿足實現(xiàn)。外職業(yè)生涯指職業(yè)生涯的客觀特征，現(xiàn)實情況，是一個人在工作時期進(jìn)行的各種活動和表現(xiàn)舉止行為的連續(xù)體。何謂職業(yè)錨？職業(yè)生涯有哪些特征？P96-97所謂職業(yè)錨就是指當(dāng)一個人不得不做出選擇的時候，他或她無論如何都不會放棄的職業(yè)中的那種至關(guān)重要的東西或價值觀。職業(yè)生涯可以劃分為職業(yè)探索期，立業(yè)與發(fā)展期，職業(yè)維持期，職業(yè)衰退期等職業(yè)生涯四個時期?；籼m德職業(yè)傾向六種類型P103【需要認(rèn)真看下每一種類型的特點和適合人群】如右圖，可放大產(chǎn)生良好績效的因素有哪些?【結(jié)合書來看】激勵，能力，客觀因素，竅門。用公式表達(dá)P=B×A×I×K什么是工作分析？其有什么作用？工作分析可稱為職位分析、崗位分析或工作描述，是將組織內(nèi)工作的性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)、工作條件和環(huán)境，以及員工完成工作應(yīng)具備的資格條件所進(jìn)行的系統(tǒng)分析和研究，并設(shè)置若干崗位，編寫每個崗位的工作說明書和工作規(guī)范。作用：1為組織定編設(shè)崗提供了科學(xué)依據(jù)；2為制定人力資源規(guī)劃進(jìn)行了預(yù)測；3為組織選用合格的員工奠定了基礎(chǔ)；4為組織考核員工提供了客觀標(biāo)準(zhǔn)；5為員工培訓(xùn)明確了方向和任務(wù)；6為員工薪酬設(shè)計打下了基礎(chǔ)；7為改進(jìn)工作設(shè)計優(yōu)化了工作環(huán)境；8為員工明確努力方向改善了人際關(guān)系。工作分析的步驟有哪些？答：1成立調(diào)查小組階段；2收集背景信息階段；3信息采集分析階段；4實際表達(dá)運用階段。收集工作分析信息的方法【重點在每一種方法的優(yōu)缺點】訪談法----優(yōu)點：簡單迅速和收集信息的準(zhǔn)確。缺點：收集上來的信息有可能是偏頗的。問卷調(diào)查發(fā)-----優(yōu)點：可以快速高效地從一大群工作承擔(dān)者中獲取信息。缺點：設(shè)計一份好的調(diào)查問卷需要花費很多時間和精力，尤其是要確保員工能明白每一個問題的意思是什么。實地考察法-----優(yōu)點：能對工作有一個感性認(rèn)識，在觀察過程中，工作分析人員可以運用訪談法和工作承擔(dān)者一起討論工作中的一些模糊問題和內(nèi)在規(guī)律。缺點：員工的工作周期長短不一，有些甚至需要數(shù)天才能完成。如果組織比較龐大的話，單靠觀察法無法完成工作分析任務(wù)。工作日志法----優(yōu)點：可靠性很高。缺點：可使用范圍較為狹窄，只適合那些工作循環(huán)周期較短，工作狀態(tài)穩(wěn)定，無較多突發(fā)臨時工作的崗位，而且信息整理工作量很大，費時費力。工作分析的結(jié)果：工作說明書和和工作規(guī)范崗位的劃分P131-132【重點，需要結(jié)合教材理解】縱向分類，職級與職等橫向分類，職系和職組員工的招聘和甄選，是有效人力資源管理的前提和主要職能，是人力資源管理中非常重要的一個環(huán)節(jié)。招聘工作成為HRM(人力資源管理)重要環(huán)節(jié)的原因P138首先，招聘是企業(yè)獲取人力資本的重要手段其次，招聘直接關(guān)系到企業(yè)能否保持優(yōu)良的員工素質(zhì)和合理的結(jié)構(gòu)，招聘結(jié)果還會直接影響企業(yè)的人員流動率再次，招聘也直接影響人力資源管理的費用控制最后，招聘的過程更是營銷的過程、吸引注意力的過程和樹立良好形象的過程，其結(jié)果直接關(guān)系到企業(yè)的外部形象。招聘者的特點P139公眾性代表性推銷性權(quán)威性招聘者誤區(qū)P142【結(jié)合書看，一定要理解】類同效應(yīng)；地板效應(yīng)；表象效應(yīng)；刻板效應(yīng)；硬件效應(yīng)。招聘工作的流程活步驟。P143員工招募，測試與甄選，員工錄用，招聘評估。內(nèi)部招聘的優(yōu)缺點P146-147內(nèi)部招聘的優(yōu)勢有利于激發(fā)員工奮發(fā)向上，增強(qiáng)員工的主人翁責(zé)任感，提高其工作效率相對于外部招聘，管理者對內(nèi)部員工的歷史綜合情況更加了解，有更加準(zhǔn)確的把握內(nèi)部員工對企業(yè)的環(huán)境、文化更熟悉，對企業(yè)已經(jīng)有一定程度的認(rèn)同感，能更快的定位和更少的培訓(xùn)內(nèi)部招聘的問題申請失敗者，情緒可能受影響內(nèi)部選拔受復(fù)雜的人脈關(guān)系和習(xí)慣勢力帶了的桎梏，常常使內(nèi)部的繼任者難以施展拳腳和大力改革往往產(chǎn)生“近親繁殖”或“長官意志”，容易形成組織的自我封閉有時內(nèi)部選拔缺乏正確性和公平公正性外部招聘的優(yōu)缺點P145外部招聘優(yōu)點的分析選擇空間大與企業(yè)內(nèi)部人脈關(guān)系簡單、習(xí)慣勢力的桎梏比較少，避免了“近親繁殖”，激發(fā)活力和斗志外部招聘不足的分析缺乏了解，對人品的了解相對困難篩選時間比較長，難度大外部人員不熟悉企業(yè)文化，進(jìn)入角色慢引進(jìn)人才成本高外部招聘有時會影響內(nèi)部員工的積極性招聘中的幾種新的面試方法及使用【結(jié)合P159重點看】行為描述面試法STAR能力面試（STAR分別代表情景、目標(biāo)、行動和結(jié)果）壓力面試信度和效度信度又叫穩(wěn)定性和可靠性，是指一個人在同一心理測試中幾次測試的結(jié)果的一致性。效度是指一個測驗在測量中要測的行為特征所具有的準(zhǔn)確度，也就是說測驗的測量結(jié)果與想要測量的內(nèi)容的相關(guān)系數(shù)。培訓(xùn)的定義以及培訓(xùn)與開發(fā)的區(qū)別P177培訓(xùn)的一般定義：培訓(xùn)是指組織為了使員工獲得或改進(jìn)與工作有關(guān)的知識、技能、動機(jī)、態(tài)度和行為，提高員工的績效，增大員工對組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)而做出的所有有計劃的、有系統(tǒng)的各種能力。培訓(xùn)與開發(fā)的區(qū)別培訓(xùn)針對的是員工當(dāng)前職務(wù)所需的知識、技能、能力、態(tài)度和積極性等的教育開發(fā)則是著眼于組織長期戰(zhàn)略性目標(biāo)，是針對組織所需要的員工在未來的職務(wù)所需的知識、技能、能力、態(tài)度和積極性等的教育學(xué)習(xí)型組織P188彼德·圣吉在《第五項修煉》中提出，學(xué)習(xí)型組織就是由一個學(xué)習(xí)團(tuán)隊形成社群，有著崇高而正確的核心價值、信念與使命，具有強(qiáng)韌的生命力與實現(xiàn)夢想的共同力量，不斷創(chuàng)新，持續(xù)蛻變。培訓(xùn)目標(biāo)的確定P191確定具體的、可度量的、可行的培訓(xùn)目標(biāo)，是制定和實施培訓(xùn)計劃的前提。良好的培訓(xùn)目標(biāo)還必須是得到多方面共同認(rèn)可的目標(biāo)。技能的培養(yǎng)知識的傳授態(tài)度的轉(zhuǎn)變員工培訓(xùn)效果培訓(xùn)的成果可以是：認(rèn)知成果、技能成果、情感成果、績效成果和投資回報率等。柯克伯特里克的四層次框架體系的內(nèi)容是什么？層次標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容要點1反應(yīng)受訓(xùn)者的直接感受學(xué)員是否喜歡這個項目；進(jìn)度難度是否適中；講授過程是否清楚生動；是否愿意介紹朋友參加這個項目2學(xué)習(xí)知識技能的掌握程度對新知識新技能的一般了解，能談?wù)撨€是系統(tǒng)全面地掌握，會用于實際問題的解決3行為工作行為的改進(jìn)程度是否學(xué)會和習(xí)慣了新的工作行為；不良工作行為是否消除或減少4結(jié)果工作業(yè)績的提高程度生產(chǎn)效率提高了多少；成本下降了多少；次品率下降了多少激勵的本質(zhì)在于“價值喚醒”P202激勵的本質(zhì)在于通過價值喚醒來促使被激勵者發(fā)揮潛能、提高工作效率布朗的VIE理論P206布朗認(rèn)為激勵是績效，手段和期望的乘積，其中任何一項要素為零，激勵就等于零。該理論的實質(zhì)是對目標(biāo)設(shè)置理論和期望理論的綜合。組織與外部作用的激勵P217-218【結(jié)合教材理解】鯰魚激勵法（社會輿論、榜樣力量）末位淘汰激勵法（批評、懲罰、降職、降薪、淘汰）績效考核的含義和作用定義：績效考核又稱為人事考核、績效評估、員工考核等，是指對員工的工作行為和結(jié)果進(jìn)行系統(tǒng)評價，是一種正式的員工考核制度。作用：晉升依據(jù)、增加溝通、知曉期望、報酬依據(jù)、知曉差距、發(fā)掘潛力、提供HRP依據(jù)評價系統(tǒng)包含四大體系P243考核指標(biāo)體系（用什么標(biāo)準(zhǔn)去衡量管理者，用哪些指標(biāo)趨考核干部）考核工具體系（導(dǎo)向不同，工具不同，通常有員工比較法、工作成功評價法和工作行為評價法）考評對象體系（即考評誰？不同的考評對象，考評指標(biāo)體系和權(quán)重不同）考評主體體系（即由誰來考評？領(lǐng)導(dǎo)、自我、下級、同事、客戶等）考評者主體的四大類：考評者的選擇：同質(zhì)考評者P248、花樣考評者、群體考評者、360度全方位考評者目標(biāo)管理法和關(guān)鍵事件法P256-257目標(biāo)管理法又稱為目標(biāo)評估法、是根據(jù)員工完成工作目標(biāo)的情況來進(jìn)行評估的一種績效評估方式。關(guān)鍵事件法又稱為特殊事跡，是通過對員工在關(guān)鍵事件中的行為評估績效的方法。何謂KPI和BSC指標(biāo)體系？P258-259KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）是基于企業(yè)經(jīng)營管理績效的系統(tǒng)考核指標(biāo)體系。用于考核和管理被考核者績效的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系；體現(xiàn)為對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo)；通過關(guān)鍵績效指標(biāo)上達(dá)成的承諾，員工與管理人員就可以進(jìn)行工作期望工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通。BSC（平衡記分卡）：為能夠全面反映企業(yè)各個部門，包括營銷部門的工作對企業(yè)績效的整體影響；精確反映營銷活動的績效；反映各個部門之間的相互影響；使企業(yè)主管對企業(yè)的運營狀況一目了然。溝通的構(gòu)成要素【務(wù)必結(jié)合教材P268理解六要素】發(fā)送者、接收者、信息、傳遞渠道、反饋、噪音溝通網(wǎng)絡(luò)【P274，重點看Y式溝通網(wǎng)絡(luò)】鏈?zhǔn)?、輪式、Y式、圓圈