中大旅院旅游企業(yè)戰(zhàn)略管理PPT轉(zhuǎn)WORD完整版

旅游企業(yè)戰(zhàn)略管理復習資料第1章旅游企業(yè)戰(zhàn)略管理概述第一節(jié)旅游企業(yè)概述旅游企業(yè)的概念旅游是指離開自己的常住地到異地開展的觀光游覽和休閑度假活動。從這個意義上來講，旅游企業(yè)通常是指主要和直接為旅游者的旅游活動提供產(chǎn)品和服務(wù)的企業(yè)，包括旅行社、旅游飯店、旅游景區(qū)和旅游交通四大類企業(yè)。世界旅游組織將旅游定義為“人員的移動（movementofpeople）”。因此，旅游企業(yè)的定義可擴展至為人們外出旅行提供產(chǎn)品和服務(wù)的企業(yè)。除了上述四類企業(yè)之外，還包括餐飲、會展策劃和汽車租賃等等。旅游企業(yè)的類型根據(jù)其所服務(wù)及與旅游活動的關(guān)系，可以將其劃分為供應(yīng)商、運輸商和旅游中間商三大類。供應(yīng)商包括飯店、餐飲、游輪公司、博彩公司、汽車租賃公司和旅游景區(qū)等。運輸商包括航空公司、輪渡服務(wù)公司、鐵路部門、汽車公司等。中間商包括旅行社（旅游代理商、旅游批發(fā)商和經(jīng)營商）、企業(yè)旅游部門、獎勵旅游策劃機構(gòu)、會議展覽策劃機構(gòu)。是飯店、景點、餐飲甚至旅游交通的銷售渠道。旅游企業(yè)的發(fā)展趨勢：飯店經(jīng)營連鎖化:小飯店占大多數(shù)，大飯店規(guī)模龐大。2004年前5名的飯店集團客房數(shù)超過40萬間，飯店數(shù)均超過了2200家。品牌細分化通過并購進行擴張：收購量和金額都越來越大，1987-1999年間飯店業(yè)兼并收購的金額超過10億美元的收購案就超過了18例。國際化經(jīng)營：2004年洲際集團在世界上100個國家管理飯店，雅高的國別分布超過90個。越來越注重?？酮剟钣媱潱‵GP）。StarwoodPreferredGuest,MarriottRewards,HiltonHonors,HyattGoldPassport,PriorityClubRewards旅游企業(yè)的發(fā)展趨勢：旅游中間商旅游零售商和代理商面臨流程再造旅游經(jīng)營商和批發(fā)商市場細分獎勵旅游策劃機構(gòu)和會議展覽策劃機構(gòu)持續(xù)增長服務(wù)產(chǎn)品的特點易逝性、不可儲存性（飛機的座位、酒店的客房）：供需特征造成的結(jié)果。生產(chǎn)與消費的不可分割性（顧客參與服務(wù)、向員工授權(quán)十分重要）無形性（接受了服務(wù)才了解，口碑十分重要）異質(zhì)性所有權(quán)不可轉(zhuǎn)移性旅游產(chǎn)品的服務(wù)屬性及其特點季節(jié)性：價格調(diào)控與反季節(jié)業(yè)務(wù)脆弱性、敏感性、易受外部環(huán)境的影響易模仿性：品牌重要經(jīng)營證據(jù)和形象的重要性分銷渠道的多樣性和重要性低壁壘性：競爭性強高支出性：決策慎重旅游企業(yè)的行業(yè)屬性中小企業(yè)占多數(shù)復雜性和多樣性企業(yè)間的競爭與沖突十分重要相互依賴性：住宿、旅游吸引物、交通運輸物、旅游組織者、旅游目的地組織者社會分工與旅游企業(yè)客觀：分工提高效率，收入提高，閑暇增多。主觀：分工使工作變得單調(diào)，出游成為主觀需要。以旅游代理商、旅游批發(fā)經(jīng)營商為代表的中介機構(gòu)的出現(xiàn)，標志著旅游經(jīng)濟的形成。旅游企業(yè)的邊界企業(yè)規(guī)模越來越大，橫向一體化和縱向一體化程度提高。非旅游企業(yè)通過控股、持股等方式直接或間接地涉入旅游企業(yè)經(jīng)營。旅游企業(yè)也會多元化。旅游企業(yè)應(yīng)該有一個合理的邊界：規(guī)模與范圍。第二節(jié)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵、過程與利益相關(guān)者戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵在《辭?！?，戰(zhàn)略是指對戰(zhàn)爭全局的籌劃和指揮。將軍事上的戰(zhàn)略思想運用到企業(yè)經(jīng)營管理中，就產(chǎn)生了企業(yè)戰(zhàn)略。錢德勒：企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的長遠性經(jīng)營決策。安索夫：企業(yè)為了適應(yīng)外部環(huán)境對目前與將來要從事的經(jīng)營活動所進行的決策。安德魯斯：企業(yè)總體戰(zhàn)略是一種決策模式，它決定和揭示企業(yè)的目的和目標，提出實現(xiàn)目的的重大方針與計劃，確定企業(yè)應(yīng)該從事的業(yè)務(wù)，確定企業(yè)的經(jīng)濟類型和人文組織類型，以及決定企業(yè)應(yīng)對員工、顧客和社會所做的經(jīng)濟與非經(jīng)濟貢獻。奎因：戰(zhàn)略是一種模式或計劃，它將一個組織的主要目的、政策、活動按照一定的順序結(jié)合成一個緊密的整體。明茨伯格：5Ps。計劃（Plan）、計策（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和觀念（Perspective）。戰(zhàn)略管理的要素“戰(zhàn)略是一種確定地設(shè)定企業(yè)長期目標（Goals）和短期目標（Objectives），制定達到這些目標所需要的主要行動計劃，并部署必要資源的一種方法。（Chandler）?！蹦繕嗣鞔_行動計劃資源支持戰(zhàn)略管理的層次戰(zhàn)略決策（strategic）戰(zhàn)術(shù)決策（tactical）業(yè)務(wù)決策（operational）三個層次的主要區(qū)別在于：決策重點、決策人員在組織中的地位、決策范圍、時間期限、風險程度、復雜程度。戰(zhàn)略的三個層次戰(zhàn)略的層次企業(yè)總體戰(zhàn)略（corporatestrategy）事業(yè)部戰(zhàn)略（businessstrategy）職能戰(zhàn)略（functionalstrategy）戰(zhàn)略管理的過程戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施確定企業(yè)的使命與目標戰(zhàn)略態(tài)勢分析外部環(huán)境內(nèi)部實力戰(zhàn)略方案設(shè)計戰(zhàn)略方案評估戰(zhàn)略方案選擇計劃和分配資源組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計管理戰(zhàn)略變革戰(zhàn)略管理的利益相關(guān)者內(nèi)部：董事會、全體員工、個別員工、員工代表、企業(yè)職能部門、企業(yè)按地區(qū)劃分的部門外部：股東、債權(quán)人、供應(yīng)商、客戶、行業(yè)團體、壓力團體、競爭者、政府、私人個體、國際管制機構(gòu)、地方社區(qū)第三節(jié)旅游企業(yè)戰(zhàn)略旅游企業(yè)戰(zhàn)略的概念戰(zhàn)略的要素包括了目標、手段與條件。旅游企業(yè)戰(zhàn)略：在充滿變化與競爭的環(huán)境中，旅游企業(yè)為謀求長期生存與發(fā)展而實施的既定的長期經(jīng)營目標，選擇實現(xiàn)目標的途徑和取得競爭優(yōu)勢的方針對策所進行謀劃。具體地說，旅游企業(yè)戰(zhàn)略就是在符合和保證實現(xiàn)旅游企業(yè)使命的前提下，在充分創(chuàng)造和利用企業(yè)環(huán)境的各種機會的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)所處的地位，規(guī)定企業(yè)從事的事業(yè)范圍、成長方向和競爭對策，合理調(diào)整企業(yè)的自身結(jié)構(gòu)和分配企業(yè)的全部資源。旅游企業(yè)戰(zhàn)略的類型以戰(zhàn)略目標為標準，可以將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略劃分為成長戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略。其中，成長戰(zhàn)略包括：密集型成長、一體化成長、多元化成長。而競爭戰(zhàn)略包括：成本領(lǐng)先戰(zhàn)備、差別化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略。以不同的戰(zhàn)略領(lǐng)域為標準，可將企業(yè)戰(zhàn)略劃分為產(chǎn)品戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略和投資戰(zhàn)略。產(chǎn)品戰(zhàn)略包括產(chǎn)品拓展戰(zhàn)略、產(chǎn)品維持戰(zhàn)略、產(chǎn)品收縮戰(zhàn)略、產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略、產(chǎn)品組合戰(zhàn)略和產(chǎn)品線戰(zhàn)略。市場戰(zhàn)略包括市場滲透、市場開拓、新產(chǎn)品市場戰(zhàn)略和混合市場戰(zhàn)略。投資戰(zhàn)略包括擴大、維持與撤退型戰(zhàn)略。根據(jù)企業(yè)的競爭地位，可以分為領(lǐng)導型、優(yōu)勢企業(yè)和一般企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。領(lǐng)導型企業(yè)有：持續(xù)改善、防守、反擊三種戰(zhàn)略。優(yōu)勢企業(yè)有進攻和跟隨兩種戰(zhàn)略。一般企業(yè)有補缺戰(zhàn)略、聯(lián)合戰(zhàn)略及撤資戰(zhàn)略。旅游企業(yè)的戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施與控制第2章旅游企業(yè)外部環(huán)境分析旅游企業(yè)外部環(huán)境分析的必要性和重要性旅游企業(yè)的敏感性和脆弱性。旅游業(yè)務(wù)展開的異地性。在多數(shù)國家，旅游還是一個政府主導的產(chǎn)業(yè)。旅游企業(yè)作為一類服務(wù)企業(yè)，具有邊界模糊的特征。整個地球都是旅游業(yè)的廠房（factoryfloor）。旅游企業(yè)外部環(huán)境的構(gòu)成第一節(jié)旅游企業(yè)外部宏觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境的構(gòu)成物質(zhì)因素、經(jīng)濟因素、技術(shù)因素、管理和制度因素、交通和基礎(chǔ)設(shè)施因素、國際因素等等。企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境從PEST、STEP到STEEP（埃爾斯，2006）政治、經(jīng)濟、社會、技術(shù)＋環(huán)境（埃爾斯，2006）Moutinho則進一步擴展為九種因素（SCEPTICAL）：社會的、文化的、經(jīng)濟的、物質(zhì)的/自然的、技術(shù)的、國際的、交通和基礎(chǔ)設(shè)施的、管理和制度的、政治的。社會環(huán)境人口變化：人口流動、老年人市場、女性旅游者城市化進程加快疾病與健康問題文化環(huán)境文化事件與旅游核心文化價值經(jīng)濟環(huán)境與旅游自然/物質(zhì)環(huán)境綠色運動、綠色消費游憩與生態(tài)保護、環(huán)境教育以及文化體驗相結(jié)合的旅游形態(tài)逐漸產(chǎn)生。生態(tài)旅游的三要素：較為原始的旅游地點、提供環(huán)境教育機會以增強環(huán)境認知進而促進保護生態(tài)的行動力、關(guān)心當?shù)厣鐓^(qū)并將旅游行為可能產(chǎn)生的負面影響降到最低。技術(shù)環(huán)境信息技術(shù)的發(fā)展：全球旅游分銷系統(tǒng)、定制化的旅游虛擬技術(shù)的發(fā)展：一種構(gòu)想與討論。國際環(huán)境全球化旅游趨勢國際旅游合作發(fā)達國家對發(fā)展中國的援助交通和基礎(chǔ)設(shè)施環(huán)境交通改善會吸引旅游者的到來。基礎(chǔ)設(shè)施也在旅游者的購買決策過程中起到非常重要的作用。管理與制度環(huán)境工會學術(shù)機構(gòu)地方政府國家旅游組織國際旅游組織政治環(huán)境國內(nèi)稅收制度、關(guān)稅、法規(guī)、旅游政策及措施政府為何介入旅游：獲取外匯拉動內(nèi)需創(chuàng)造就業(yè)機會規(guī)范市場、保護消費者權(quán)益塑造形象保護資源和環(huán)境利益相關(guān)者：正式權(quán)力和政治影響第二節(jié)企業(yè)外部微觀環(huán)境分析微觀環(huán)境的構(gòu)成微觀環(huán)境包括產(chǎn)業(yè)環(huán)境和競爭環(huán)境。產(chǎn)業(yè)環(huán)境即是波特所講的五力模型中的五力：新進入者、供應(yīng)商、買方、替代產(chǎn)品以及競爭對手。競爭環(huán)境分析是對產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭者構(gòu)成的整體進行的分析，其目的是跟蹤和預測競爭對手的行動、可能的反應(yīng)及其戰(zhàn)略目的。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析：“波特五力模型”潛在進入者潛在進入者同行企業(yè)間的競爭替代品供方供方威脅威脅討價還價力量討價還價力量潛在進入威脅進入壁壘：結(jié)構(gòu)性壁壘包括規(guī)模經(jīng)濟性、關(guān)鍵資源控制、現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢、政策與制度；行為性壁壘主要是指在位企業(yè)對新進入企業(yè)的打擊，包括限制性進入定價、進入對方領(lǐng)域。退出壁壘：資產(chǎn)專用性、政策法律限制、違約成本和信譽損失。潛在替代品的威脅新產(chǎn)品替代老產(chǎn)品有時候有共生賣方的討價還價能力供應(yīng)商提供資源的稀缺性資源的需求狀況旅游企業(yè)轉(zhuǎn)換供應(yīng)商的成本資源供應(yīng)商本身的競爭程度買方討價還價的能力買方的數(shù)量和購買量旅游企業(yè)自身的競爭結(jié)構(gòu)和品牌替代品的可獲得性與買方的轉(zhuǎn)換成本旅游企業(yè)之間的競爭現(xiàn)有企業(yè)的數(shù)量與力量對比成本結(jié)構(gòu)分析產(chǎn)品或服務(wù)差異分析退出障礙和轉(zhuǎn)移成本分析產(chǎn)品或服務(wù)生產(chǎn)擴大方式的分析競爭者類型分析產(chǎn)業(yè)投資的目的競爭者分析模型微觀環(huán)境分析：旅游產(chǎn)業(yè)的生命周期戰(zhàn)略組群第三節(jié)環(huán)境分析的方法、過程與應(yīng)對策略SWOTSWOT又稱TOWS方法，是戰(zhàn)略管理中的一個重要分析工具。優(yōu)勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）和威脅（Threat）。SWOT分析要有針對性同一事件對于不同行業(yè)具有不同的意義。人口老齡化對于以老年人為目標市場的旅游企業(yè)來說是機會，而對將目標市場定位為青少年的旅游企業(yè)來說則是威脅因素。旅游企業(yè)外部環(huán)境分析的過程環(huán)境分析的應(yīng)對策略一、經(jīng)濟策略設(shè)置進入壁壘：投放廣告、建造更大型的設(shè)施達到規(guī)模經(jīng)濟性、集中的預訂中心或采購部門多種競爭策略：服務(wù)產(chǎn)品的差異化、低成本管理、標桿管理（迪斯尼）二、政治策略向政府和公共機構(gòu)捐贈、改善社區(qū)關(guān)系、做公共關(guān)系的廣告三、同外部利益相關(guān)者聯(lián)合合資企業(yè)、網(wǎng)絡(luò)協(xié)作、企業(yè)聯(lián)合、行業(yè)協(xié)會、董事會交叉第3章旅游企業(yè)內(nèi)部資源分析第一節(jié)企業(yè)資源與核心能力企業(yè)資源核心能力/核心競爭力能力是指企業(yè)分配和利用資源的效率。具體而言，是指企業(yè)將現(xiàn)有的有形和無形資源整合起來，以達到某種預期的狀態(tài)。核心競爭力是企業(yè)的獨特能力，是相對于競爭對手的核心能力。如果某種資源或能力是有價值的、獨特的、不可替代的以及難以模仿的，并且可以被運用于多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，那么就可以稱之為核心能力或核心競爭力。競爭優(yōu)勢如果某種資源或能力是有價值的、獨特的、不可替代的以及難以模仿的，并且可以被運用于多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，那么就可以稱之為核心能力或核心競爭力。資源是否能形成可持續(xù)競爭優(yōu)勢取決于：資源或能力是否具有市場價值？資源或能力是否獨一無二？資源或能力是否可替代？是否存在能夠發(fā)揮潛力的組織系統(tǒng)？組織是否意識到并正在開發(fā)它所具有的這些資源或能力優(yōu)勢？資源或能力是難以復制的，或者復制成本很高嗎？資源如何轉(zhuǎn)化為可持續(xù)競爭優(yōu)勢？第二節(jié)旅游企業(yè)的資源與核心能力旅游企業(yè)價值鏈企業(yè)價格鏈是波特于1985年提出的。企業(yè)經(jīng)營活動可以分解成多個模塊，每個模塊在企業(yè)價值增值方面的作用是不同的。通過分析每個模塊對企業(yè)價值增值的作用，可以使企業(yè)清楚哪些活動能夠為企業(yè)提供競爭優(yōu)勢。旅游企業(yè)的價值鏈旅游企業(yè)的價值鏈分析要站在行業(yè)角度一個企業(yè)的價值鏈及這一價值鏈所反映的各項活動的展開方式，往往可以反映出企業(yè)業(yè)務(wù)、內(nèi)部運作、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略的途徑以及各項活動的基本經(jīng)濟特性的演變。由于以上方面的不同，企業(yè)之間的價值鏈也是不同的。事實上，一個企業(yè)的價值鏈根植于一個更大的活動體系之中。這個體系包括上游供應(yīng)商的價值鏈、下游銷售商或分銷商的價值鏈。因此，要分析一個企業(yè)在終端市場上的競爭力，就應(yīng)該分析將產(chǎn)品或服務(wù)送至最終顧客的整個價值鏈體系，而不是僅僅分析企業(yè)自身的價值鏈。旅游企業(yè)價值鏈體系分析供應(yīng)商的價值鏈意義體現(xiàn)在：供應(yīng)商活動的成本與質(zhì)量會影響到旅游企業(yè)的成本與差別化的能力。旅游企業(yè)為降低供應(yīng)商的成本或提高供應(yīng)有效性而采取的行為措施也會提高其自身的競爭力。分銷商的價值鏈意義體現(xiàn)在：第一，旅游企業(yè)的產(chǎn)業(yè)和活動屬于服務(wù)業(yè)，其無形性使得顧客在消費前對其產(chǎn)品或活動的信息掌握不多，在完成消費決策前需要依靠分銷商的推介。第二，分銷商的成本和利潤最終會成為最終顧客所支付價格的一部分。第三，分銷渠道或渠道聯(lián)盟所開展的活動會影響到顧客最終的滿意度。旅游企業(yè)內(nèi)外部鏈條對比旅游企業(yè)價值鏈分析：業(yè)務(wù)外包如果旅游企業(yè)的資源和能力不是競爭能力和競爭優(yōu)勢的來源，旅游企業(yè)應(yīng)該找出那些與不能創(chuàng)造價值并獲得價值的基本和輔助業(yè)務(wù)活動，并討論將這類業(yè)務(wù)進行外包（outsourcing）的可能性。旅游企業(yè)運用外包的現(xiàn)象十分普遍。例如，旅行社（尤其是小型旅行社）會決定是否擁有車隊或擁有汽車的數(shù)量；酒店中經(jīng)濟型酒店可以將洗衣、客房清掃等業(yè)務(wù)外包出去。旅游企業(yè)的資源除了有形資源和無形資源以外，“無償資源”是旅游產(chǎn)品的重要組成部分。旅游企業(yè)資源具有不可移動性和勞動不可替代性。不可移動性是指：空間異地不可移動，資源所有權(quán)不可轉(zhuǎn)讓。勞動不可替代性是指不可使用資本（機器）替代勞動。旅游企業(yè)資源需求具有非排他性，可共享，但有容量約束。因此，中短期內(nèi)只能通過影響需求而非影響供給來使供需匹配。旅游企業(yè)資源供給具有排他性，資源沖突與競爭。珠海橫琴島既原是軍事用地，但現(xiàn)在用作旅游開發(fā)。旅游企業(yè)資源具有相互依賴性。許多旅游企業(yè)的資源需要相互共享、相互利用。旅游企業(yè)資源具有時間性。時間與費用（便利性）可能存在替代關(guān)系。旅游企業(yè)的資源具有低回報率的特點。旅游企業(yè)的核心能力不可替代的資源：戰(zhàn)略性資產(chǎn)服務(wù)能力和管理能力品牌與聲譽創(chuàng)新旅游企業(yè)內(nèi)部分析的內(nèi)容與方法旅游企業(yè)內(nèi)部分析的內(nèi)容：平衡計分卡企業(yè)要為股東提供更優(yōu)厚的回報，依賴于企業(yè)為顧客創(chuàng)造更高價值時所具有的競爭優(yōu)勢。企業(yè)要為顧客提供更高的價值，必須具有相應(yīng)的作業(yè)或運作能力。而開發(fā)具有競爭優(yōu)勢的作業(yè)能力，通常又需要一個具有創(chuàng)造力的、多樣化的、擁有熟練技術(shù)能力以及在一定激勵水平下的員工組織。平衡計分卡關(guān)注的四個方面財務(wù)財務(wù)EVA獲利率、成長能力愿景與戰(zhàn)略組織領(lǐng)導、組織學習、變革能力顧客差異化、成本、快速反應(yīng)作業(yè)需求管理、預訂執(zhí)行、產(chǎn)品與服務(wù)的開發(fā)旅游企業(yè)內(nèi)部分析的方法波士頓（BCG）矩陣法經(jīng)驗曲線法內(nèi)部因素分析矩陣波士頓（BCG）矩陣法目的是為了解決多事業(yè)部、多部門制組織結(jié)構(gòu)的業(yè)務(wù)分析問題（多元化組織的業(yè)務(wù)分析）兩個維度分別是現(xiàn)有業(yè)務(wù)（產(chǎn)品或服務(wù)）的市場份額和成長性。通過考察各業(yè)務(wù)對其他業(yè)務(wù)的相對市場份額地位和產(chǎn)業(yè)增長速度而管理業(yè)務(wù)組合。波士頓（BCG）矩陣法產(chǎn)品銷售增長率高問題明星低瘦狗金牛低高在市場中的相對市場份額地位經(jīng)驗曲線法伴隨著經(jīng)驗的增加，單位產(chǎn)品（服務(wù)）的成本下降。經(jīng)驗曲線效應(yīng)一般有以下幾個方面的來源：第一，勞動效率的提高；第二，勞動分工與工作方法的重新設(shè)計；第三，新的生產(chǎn)與服務(wù)方法的引進；第四，生產(chǎn)設(shè)備效率的提高；第五，產(chǎn)品和服務(wù)的標準化與重新設(shè)計；第六，資源利用效率的提高。內(nèi)部因素分析矩陣（IFE）——對旅游企業(yè)內(nèi)部因素進行的分析，其目的在于評價企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢。步驟：第一步，識別內(nèi)部戰(zhàn)略條件中的關(guān)鍵戰(zhàn)略因素，按優(yōu)勢與劣勢分別列出，數(shù)量在10－20個之間。第二步，為每一因素賦予權(quán)重，累計為1。要素越關(guān)鍵，權(quán)重越大，而不論是優(yōu)勢抑或劣勢因素。第三步，評分：優(yōu)勢用3、4分；劣勢用1、2分。第四步，計算要素得分第五步，計算企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略條件的綜合加權(quán)得分。平均值為2.5，低于此分數(shù)說明企業(yè)處于劣勢，高于此分數(shù)說明企業(yè)處于優(yōu)勢。第4章旅游企業(yè)戰(zhàn)略制定主要概念使命Mission–組織存在的意義－－組織是做什么的愿景Vision–關(guān)于期望的未來狀態(tài)的陳述價值觀Values–組織所承諾的關(guān)鍵價值的陳述主要目標MajorGoals–組織試圖在未來實現(xiàn)的、可測量的期望狀態(tài)第一節(jié)旅游企業(yè)戰(zhàn)略與內(nèi)外部環(huán)境高層管理者要負責組織長期方向的形成，同時也要權(quán)衡利益相關(guān)者之間的相互競爭的利益關(guān)系。組織犯下重大決策錯誤的原因之一可能就是它們并不清楚自己是誰，它們?nèi)绾巫叩浇裉斓臓顩r，以及它們應(yīng)該走向何方。在制定戰(zhàn)略方向時，并不存在現(xiàn)成的、被廣泛接受的指南供管理者使用。在某些公司，戰(zhàn)略方向是不成文的，而在另一些企業(yè)，戰(zhàn)略方向的每個領(lǐng)域都采取了正式的書面陳述的方式表達出來。不管戰(zhàn)略方向是否成文，高績效表現(xiàn)的公司都創(chuàng)造出一種企業(yè)的身份認同并得到內(nèi)部和外部利益相關(guān)者的理解。在企業(yè)與顧客以及外部其他關(guān)系之間，公司的使命陳述應(yīng)該有助于創(chuàng)造一種合作關(guān)系而非對抗關(guān)系。內(nèi)外部環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略的影響第二節(jié)旅游企業(yè)的使命組織使命組織使命（missionstatement）可描述為“該組織存在的理由”，它將組織內(nèi)部各個層次都囊括在內(nèi)。使命陳述為組織向內(nèi)外部的利益相關(guān)者傳達其理想、方向的意義和目的提供了一個重要的工具。對于一些組織而言，使命很容易表達，但對于另一些大型企業(yè)而言，使命的表達往往變得困難。德魯克（Drucker,1974）曾經(jīng)指出，定義企業(yè)的目的和使命是很困難、很痛苦和很具風險的事。但只有如此，才能使企業(yè)設(shè)立目標、發(fā)展戰(zhàn)略、集中資源和正常運營；也只有如此，才能使企業(yè)進行有效管理并最終取得績效。使命陳述需要高層管理者嚴肅認真地思考組織目前及將來的定位，它被視為公司整體發(fā)展戰(zhàn)略的出發(fā)點?！捌髽I(yè)好比藝術(shù)，能夠區(qū)分領(lǐng)袖或落伍者、偉人或凡人的是一種獨立想象的能力（HamelandPrahalad,1994）?！笔姑愂龅亩喾N用途使命的制定成立之初使命會非常簡單。伴隨著業(yè)務(wù)的成功，原來的使命可能顯得狹窄。組織發(fā)展到一定程度時，使命開始正規(guī)化。組織使命不能退化成為一項標語宣傳運動。使命的“業(yè)務(wù)性質(zhì)”管理者要回答的最重要的一個問題是“我們是誰？”一個清晰的業(yè)務(wù)定義是所有戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理的出發(fā)點。業(yè)務(wù)定義應(yīng)該是評估擬做變革的效果及考量推動組織向前發(fā)展的規(guī)劃步驟的一個框架。“我們的業(yè)務(wù)是什么？”這一問題包括三個方面：第一，誰將被滿足？第二，滿足什么？第三，顧客的需求如何被滿足？第一個問題要回答組織將服務(wù)怎么的市場；第二個問題是在第一個問題明確了服務(wù)對象的基礎(chǔ)上，要顧客需要什么具體的功能；第三個問題要回答為滿足顧客在問題二中要求的功能，組織需要哪些能力和技術(shù)。這種方法是市場導向的，其最大長處在于將顧客作為戰(zhàn)略制定的重點考慮對象。使命是關(guān)于公司存在意義的陳述本公司是做什么的?公司的業(yè)務(wù)是什么？公司業(yè)務(wù)滿足的對象？(哪一類顧客)滿足什么樣的需求？顧客需求如何滿足技術(shù)、知識或獨特競爭力是什么使命陳述九要素說用戶產(chǎn)品或服務(wù)市場技術(shù)對生存、增長的觀念對盈利的觀念自我認知對公眾形象的關(guān)注對雇員的關(guān)心使命陳述具體包括組織關(guān)心的行業(yè)或事業(yè)組織所要求達到的實際市場占有率和市場定位說明針對主要利益相關(guān)者群體（如顧客和員工）的有關(guān)組織價值和信念的簡述組織所有權(quán)和組織控制力的說明組織活動的地理位置或范圍的簡述使命陳述有時表達特定的、高度關(guān)聯(lián)的具目標旅游企業(yè)使命的含義與特征含義至少包括兩個方面：企業(yè)對物質(zhì)方面的要求、企業(yè)對社會的責任。旅游企業(yè)使命陳述通常具有以下特征：鮮明的獨特性：上海錦江文滄大酒店使命是“上海最佳飯店，最佳雇主，最佳管理公司”。高度的概括性：不能太細致。顧客導向：要強調(diào)企業(yè)與顧客的關(guān)系，而非利潤。體現(xiàn)企業(yè)對待社會問題的態(tài)度，是企業(yè)社會政策宣言。第三節(jié)旅游企業(yè)的愿景愿景與使命“愿景”和“使命”兩個概念容易混淆。一般來講，使命是企業(yè)是什么及其存在理由的說明，而愿景是一種向前看的觀點，表明組織想要成為什么。但是，當使命陳述被文字化的時候，它們常常包括了愿景陳述、業(yè)務(wù)定義以及組織價值觀說明。一旦組織理解了它是什么，它認同何種價值觀以及它將往何處去的時候，組織也就具有了一個定義完善的戰(zhàn)略方向。對企業(yè)戰(zhàn)略方向的某一特定部分的精心描述雖然很重要，但更重要的是對所有部分都進行全面的考慮。愿景的構(gòu)成核心理念：是企業(yè)存在的根本原因，是企業(yè)的靈魂，對企業(yè)員工具有凝聚力，激勵他們不斷進取。核心價值觀：迪斯尼的價值觀是崇尚想象力和樂趣，寶潔的價值觀是追求一流產(chǎn)品。核心目標：迪斯尼的核心目標是給人們帶來快樂，沃爾瑪?shù)暮诵哪繕耸墙o普通人提供和富人一樣的購物機會。對未來的展望未來10－30年的遠大目標：“1990年沃爾瑪對2000年的遠大目標是成為銷售額達到1250億美元的公司。”目標的生動描述：“福特公司認為，擁有汽車理所當然?！痹妇瓣愂鍪欠袂‘?shù)奈鍡l標準預見性愿景勾畫了一幅怎樣的未來藍圖？時間進度是怎么安排的？涵養(yǎng)面愿景在多大范圍內(nèi)考慮企業(yè)所在行業(yè)可能發(fā)生的變化，以及造成這些變化的驅(qū)動力量？獨特性企業(yè)愿景對未來有獨特設(shè)想嗎？競爭對手是否會對此感到驚異？共識企業(yè)內(nèi)部是否就企業(yè)未來達成了一致性？如果沒有，則同時追求不同愿景將會發(fā)生問題可行性愿景是否包括目前采取的行動？是否擁有必需的技術(shù)和技能去實現(xiàn)企業(yè)的愿景？市場機會把握如何？主要目標對公司意圖實現(xiàn)的一種未來狀態(tài)的簡要的和可衡量的描述，是為完成使命與愿景而必須確實做到的工作好的公司目標應(yīng)當包括四個特點：簡明和定量。為經(jīng)理們的工作提供標準和指向。切中要害。僅限于關(guān)鍵的和重要的事項。既有挑戰(zhàn)性又有現(xiàn)實性。時限的要求。愿景與目標的關(guān)系愿景是企業(yè)目標制定和戰(zhàn)略制定的背景。愿景與企業(yè)目標不同，愿景為未來制定圖景，而企業(yè)目標在目前形勢的基礎(chǔ)上所給出的最直接、最具體的角色和任務(wù)。愿景一方面有助于企業(yè)目標的產(chǎn)生，也可能導致企業(yè)目標的轉(zhuǎn)變。雅高制定了放棄投資效益差的所有資產(chǎn)、將部分資源投向回報率更高的地區(qū)或業(yè)務(wù)的愿景設(shè)想，直接造成了對“汽車旅館”的收購以及香港文華東方飯店的購進與拋出。第四節(jié)旅游企業(yè)的價值觀價值觀公司的價值觀應(yīng)當說明:管理層和雇員應(yīng)當如何行動應(yīng)當怎樣開展業(yè)務(wù)應(yīng)當建立什么樣的組織來幫助公司實現(xiàn)使命組織文化一系列控制員工在實現(xiàn)公司使命和目標時工作行為的價值、規(guī)范和標準。通常被視為競爭優(yōu)勢的一項重要來源。高績效企業(yè)的價值觀尊重關(guān)鍵利益相關(guān)人的權(quán)益。第5章旅游企業(yè)成長戰(zhàn)略選擇旅游企業(yè)集團成長的四維分析模型職能層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略是旨在改進企業(yè)運營效能的戰(zhàn)略改進企業(yè)的能力以實現(xiàn):卓越的效率卓越的品質(zhì)卓越的創(chuàng)新卓越的客戶響應(yīng)增加顧客效用的方法:差異化創(chuàng)造出多于競爭對手的價值降低成本結(jié)構(gòu)競爭優(yōu)勢的來源獨特競爭力決定企業(yè)的職能層戰(zhàn)略通過職能層戰(zhàn)略創(chuàng)建強化企業(yè)獨特競爭力所需要的資源和能力實現(xiàn)卓越的效率職能層提高效率的方法:規(guī)模經(jīng)濟學習效應(yīng)經(jīng)驗曲線柔性生產(chǎn)和大規(guī)模定制營銷物料管理和供應(yīng)鏈研發(fā)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略信息系統(tǒng)基礎(chǔ)設(shè)施規(guī)模經(jīng)濟與大規(guī)模產(chǎn)出有關(guān)的單位成本降低將固定成本分攤給大量產(chǎn)品通過擴大生產(chǎn)規(guī)模促進專業(yè)分工專業(yè)化有利于提高生產(chǎn)力，加強員工在某項具體工作上的技能規(guī)模不經(jīng)濟與大規(guī)模產(chǎn)出有關(guān)的單位成本上升大規(guī)模企業(yè)官價主義成本上升導致管理無效率規(guī)模經(jīng)濟與規(guī)模不經(jīng)濟學習效應(yīng)學習效應(yīng)是通過“干中學”所獲得的成本節(jié)約員工生產(chǎn)力——通過重復工作學會完成任務(wù)的最佳方法管理效率——經(jīng)過一段時間學會最佳經(jīng)營方式通過學習效應(yīng)實現(xiàn)整個單位成本曲線向下移動——因為在任何一種產(chǎn)出水平下，員工和管理層都變得更富效率如果生產(chǎn)系統(tǒng)發(fā)生發(fā)生改變，學習過程將重新開始經(jīng)驗曲線經(jīng)驗曲線指的是在產(chǎn)品生命周期中所觀察到的成本結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)性降低和持續(xù)的單位成本下降規(guī)模經(jīng)濟和學習效應(yīng)是經(jīng)驗曲線現(xiàn)象的內(nèi)在基礎(chǔ)通過沿著經(jīng)驗曲線下行，企業(yè)將有可能獲得相對于競爭對手的重大的成本優(yōu)勢經(jīng)驗曲線效應(yīng)所導致的自滿危險經(jīng)驗曲線總會走到盡頭單位成本總有一天變得很難再降低新技術(shù)令經(jīng)驗曲線效應(yīng)失效由于外部環(huán)境改變的影響柔性制造技術(shù)令小型制造商能夠以低單位成本進行生產(chǎn)通過定制化同時實現(xiàn)低成本和差異化對于某些技術(shù)，大量生產(chǎn)不一能夠降低成本柔性制造技術(shù)和大規(guī)模定制柔性制造技術(shù)是指這樣的一組制造技術(shù):減少復雜設(shè)備的安裝次數(shù)通過更緊湊的工期安排提高每一臺設(shè)備的使用率改進制造過程各個階段中的品質(zhì)控制提高效率、降低單位成本大規(guī)模定制是指企業(yè)運用柔性制造技術(shù)同時實現(xiàn)過去不兼容的兩個目標：低成本、通過產(chǎn)品定制實現(xiàn)差異化成本與產(chǎn)品品種的權(quán)衡取舍營銷營銷營銷戰(zhàn)略是指企業(yè)在以下各個方面的定位定價促銷廣告分銷產(chǎn)品設(shè)計顧客流失率是指每年流失的顧客的比例顧客流失率取決于顧客忠誠度顧客忠誠度是滿足顧客的能力的函數(shù)減少顧客流失率和建立顧客忠誠度是降低成本結(jié)構(gòu)的主要方法之一顧客忠誠度和每位顧客利潤之間的關(guān)系企業(yè)保留顧客的時間越長，所抵消的固定營銷成本和降低每單位銷售的成本越多。物料管理和供應(yīng)鏈物料管理 包括將投入品和生產(chǎn)組分放進生產(chǎn)設(shè)施(包括采購投入品的成本)、生產(chǎn)過程和通過分銷系統(tǒng)遞送到終端用戶手中的所有活動在這一過程中發(fā)生了許多成本改進物料管理能夠?qū)崿F(xiàn)重大的成本節(jié)約的重大條件準時制庫存管理系統(tǒng)Just-in-Time(JIT)是為了實現(xiàn)庫存持有成本的經(jīng)濟化:部件準時到達制造工廠進入生產(chǎn)過程零售店的貨物只有在銷售后才立刻補貨供應(yīng)鏈管理 管理投入品和零部件從供應(yīng)商進入企業(yè)生產(chǎn)流程的完整流程，實現(xiàn)庫存最小化和庫存周轉(zhuǎn)率最大化研發(fā)戰(zhàn)略研發(fā)(R&D)對企業(yè)實現(xiàn)更高效率和更低成本結(jié)構(gòu)的意義在于:設(shè)計易于制造的產(chǎn)品提高效率減少部件數(shù)量－－減少裝配時間設(shè)計中考慮制造－－制造部門和研發(fā)部門更密切的配合通過流程創(chuàng)新降低成本結(jié)構(gòu)縮短流程的裝配時間柔性制造競爭優(yōu)勢的重要來源人力資源戰(zhàn)略招聘戰(zhàn)略企業(yè)所招聘人員的屬性應(yīng)當同企業(yè)的戰(zhàn)略目標相匹配員工培訓提高員工技能，更準確和更快速地完成任務(wù)自我管理的團隊團隊成員自行協(xié)調(diào)團隊的活動，自行做出招聘、培訓、工作和獎勵決策獎勵績效將報酬同個人或團隊績效掛鉤可以提高員工的生產(chǎn)力信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)對企業(yè)生產(chǎn)力的廣泛影響：基于網(wǎng)絡(luò)的信息系統(tǒng)可以自行完成許多企業(yè)活動對企業(yè)的所有活動有潛在影響建立自動的互動機制：企業(yè)和顧客、企業(yè)與供應(yīng)商基礎(chǔ)設(shè)施企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施是指企業(yè)的結(jié)構(gòu)、文化、戰(zhàn)略領(lǐng)導風格和控制系統(tǒng):決定了所有其他價值創(chuàng)造活動發(fā)生的背景環(huán)境戰(zhàn)略領(lǐng)導對于培育全公司范圍內(nèi)對效率的承諾至關(guān)重要領(lǐng)導所提出的愿景應(yīng)當能夠令企業(yè)所有職能部門專注于提高效率價值創(chuàng)造職能的基本角色實現(xiàn)卓越的品質(zhì)作為可靠性的品質(zhì)——能夠很好地實現(xiàn)預期的效用作為出色性的品質(zhì)——顧客感受到卓越的產(chǎn)品屬性品質(zhì)卓越的聲譽幫助企業(yè)同競爭對手間實現(xiàn)差異化在制造過程中消滅廢品和錯誤可以減少浪費、提高效率、降低公司的成本結(jié)構(gòu)，提高贏利能力開發(fā)卓越的屬性了解哪些屬性對于顧客是最重要的設(shè)計包含重要屬性的產(chǎn)品和相關(guān)服務(wù)決定推廣哪些屬性以及如何在顧客心目中定位對產(chǎn)品屬性進行持續(xù)改進，開發(fā)新的產(chǎn)品屬性與產(chǎn)品相關(guān)的屬性實現(xiàn)卓越的創(chuàng)新通過創(chuàng)新生產(chǎn)新的、更好地滿足顧客需要的產(chǎn)品改進現(xiàn)有產(chǎn)品的品質(zhì)降低成本創(chuàng)新可能被模仿因此必須持續(xù)進行創(chuàng)新的高失敗率創(chuàng)新失敗最常見的原因：不確定性量子創(chuàng)新–遠離當前技術(shù)，高風險增量創(chuàng)新–現(xiàn)有技術(shù)的擴展商業(yè)化過程中的失誤定義產(chǎn)品的需求產(chǎn)品沒有很好地適應(yīng)顧客的需求定位錯誤好的產(chǎn)品但市場定位錯誤技術(shù)短視癥技術(shù)癡迷vs.滿足市場需求上市速度緩慢實現(xiàn)卓越的客戶響應(yīng)以顧客為中心有說服力的領(lǐng)導履行員工的態(tài)度將顧客帶進公司滿足顧客的需求定制——滿足顧客群體的獨特需求響應(yīng)時間——提高速度?溢價定價不同職能部門在實現(xiàn)卓越客戶響應(yīng)中的基本角色業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略企業(yè)必須決定:顧客需求–企業(yè)應(yīng)當滿足什么需求顧客群體–企業(yè)應(yīng)當滿足哪些顧客的需求獨特競爭力–如何滿足顧客的需求這些決策決定著企業(yè)如何制定和實施戰(zhàn)略，將商業(yè)模式付諸行動顧客需求：產(chǎn)品差異化顧客需求——可以通過產(chǎn)品/商品或服務(wù)的特點和屬性來滿足的欲望顧客對產(chǎn)品的選擇基于：產(chǎn)品與同類產(chǎn)品的差異產(chǎn)品的價格產(chǎn)品差異化設(shè)計產(chǎn)品，以競爭對手做不到的方式滿足顧客需求:實現(xiàn)獨特性的不同方式在差異化和成本間進行平衡有能力收取更高的價格或溢價顧客需求：市場細分市場細分 根據(jù)需求和偏好方面的重大差異對顧客群體進行分類的以獲得競爭優(yōu)勢市場細分的主要方法忽略顧客細分群體間的差異–只為典型的或普通的顧客生產(chǎn)產(chǎn)品注意到顧客群體間的差異–生產(chǎn)滿足所有的或絕大多數(shù)顧客群體的需求面向特定的市場細分–選擇專注于或服務(wù)于一或兩個經(jīng)過選擇的市場識別顧客群體和市場細分三種市場細分的方法商業(yè)模式的實施為了成功地實施商業(yè)模式，戰(zhàn)略管理者必須設(shè)計出一組基本的戰(zhàn)略以決定:如何對產(chǎn)品實行差異化如何對產(chǎn)品定價如何進行市場細分開發(fā)產(chǎn)品的范圍業(yè)務(wù)層的競爭定位商業(yè)模式贏利能力最大化是指正確選擇通過差異化、成本和定價創(chuàng)造價值的方法定價選擇定價選擇差異化成本結(jié)構(gòu)市場需求產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)（5種競爭力量模型）追求低成本的職能層戰(zhàn)略基本的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略能夠為企業(yè)帶來獨特競爭地位和競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略基本業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的特點無論什么樣的公司都可以采用這些戰(zhàn)略——制造業(yè)公司、服務(wù)業(yè)公司和非贏利組織可以應(yīng)用于任何產(chǎn)業(yè)環(huán)境中來自公司對產(chǎn)品、市場和獨特競爭力的一致性的選擇競爭定位：價值創(chuàng)造邊界價值創(chuàng)造邊界–在產(chǎn)業(yè)內(nèi)部某一特定時刻上不同的商業(yè)模式下的企業(yè)所能創(chuàng)造的最大價值。位于價值創(chuàng)造邊界上的企業(yè)代表著某一產(chǎn)業(yè)內(nèi)最成功的商業(yè)模式。四種基本業(yè)務(wù)層競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)導相對競爭對手最低的成本結(jié)構(gòu)，從而獲得定價靈活性和更高水平的贏利能力集中成本領(lǐng)導在選擇的利基市場上擁有本地化或獨特的成本優(yōu)勢的成本領(lǐng)導戰(zhàn)略差異化通過選擇顧客眼中重要的特性或區(qū)別于競爭對手的能夠收取溢價的產(chǎn)品特性而獲得競爭優(yōu)勢集中差異化在選擇的利基市場上創(chuàng)造出比廣度差異化企業(yè)更好地滿足顧客需求的獨特性為什么有這么多種的集中戰(zhàn)略只向一群顧客提供產(chǎn)品向許多顧客提供產(chǎn)品向顧客提供低價產(chǎn)品集中成本領(lǐng)導戰(zhàn)略成本領(lǐng)導戰(zhàn)略向顧客提供獨特的或獨一無二的產(chǎn)品集中差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略基本的商業(yè)模式和價值創(chuàng)造邊界成本領(lǐng)導集中成本領(lǐng)導差異化集中差異化成本領(lǐng)導戰(zhàn)略成本領(lǐng)導者建立一種成本結(jié)構(gòu)，能夠以低于競爭對手的單位成本提供產(chǎn)品和服務(wù)戰(zhàn)略選擇成本領(lǐng)導者無意嘗試成為產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新者成本領(lǐng)導者將產(chǎn)品定位于吸引“普通的”或典型的顧客成本領(lǐng)導者的最高目標是提高效率、降低成本成本領(lǐng)導戰(zhàn)略的優(yōu)勢通過成本優(yōu)勢在產(chǎn)業(yè)競爭中保護自己較少受強大供應(yīng)商提價的影響較少受強大購買者投入品價格下降的影響大宗采購提高了相對于供應(yīng)商的討價還價的力量有能力降低價格與替代產(chǎn)品競爭低成本和價格是阻止競爭者進入的壁壘成本領(lǐng)導者有能力收取較低價格，或在同行價格水平下能夠?qū)崿F(xiàn)高于競爭對手的贏利能力成本領(lǐng)導戰(zhàn)略的缺陷競爭對手可能降低成本結(jié)構(gòu)競爭對手可能模仿領(lǐng)導者的做法成本降低可能會影響需求集中戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略企業(yè)服務(wù)于目標利基市場細分的需求，在這些市場上擁有差異化優(yōu)勢或低成本優(yōu)勢戰(zhàn)略選擇具體的市場選擇的依據(jù)可能是：地理因素顧客的類型產(chǎn)品線的細分集中企業(yè)將自己定位為：低成本企業(yè)或差異化企業(yè)集中戰(zhàn)略的優(yōu)勢集中戰(zhàn)略企業(yè)通過提供競爭對手所不能提供的產(chǎn)品和服務(wù)保護自己集中戰(zhàn)略企業(yè)對于購買者擁有權(quán)力，因為購買者從其他地方買不到相同的產(chǎn)品新進入者的威脅受到顧客忠誠度的限制顧客忠誠減少了替代產(chǎn)品的威脅集中戰(zhàn)略企業(yè)與顧客保持密切接觸了解其需求的改變集中戰(zhàn)略的缺陷集中戰(zhàn)略企業(yè)對于強大的供應(yīng)商表現(xiàn)出缺陷，在為它的購買量不大，但它有可能將成本轉(zhuǎn)嫁給忠誠的顧客。由于產(chǎn)量不高，集中戰(zhàn)略企業(yè)的成本高于低成本企業(yè)集中戰(zhàn)略企業(yè)的利基可能由于技術(shù)變革或顧客口味的改變而消失差異化企業(yè)可能與集中戰(zhàn)略企業(yè)競爭利基市場差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略企業(yè)創(chuàng)造出一種在重要方面與競爭對手不同的或獨特的產(chǎn)品。戰(zhàn)略選擇差異化企業(yè)追求盡可能地差異化差異化企業(yè)專注于品質(zhì)、創(chuàng)新和客戶響應(yīng)差異化企業(yè)在眾多市場細分中競爭差異化企業(yè)專注于提供獨特優(yōu)勢來源的組織職能差異化企業(yè)的優(yōu)勢顧客會形成品牌忠誠強大的供應(yīng)商不再是威脅，因為企業(yè)更關(guān)注它所收取的價格而不是生產(chǎn)的成本差異化企業(yè)可以將漲價轉(zhuǎn)嫁給顧客強大的購買者也不再是威脅，因為產(chǎn)品具有獨特性差異化和品牌忠誠構(gòu)成了產(chǎn)業(yè)進入壁壘替代產(chǎn)品的威脅取決于競爭對手滿足顧客需求的能力差異化戰(zhàn)略的缺陷很難長期保持在顧客眼中的獨特性敏捷的競爭對手可以快速模仿專利和先行者優(yōu)勢都是有限度的很難保持溢價的水平競爭定位的動態(tài)性零售產(chǎn)業(yè)的動態(tài)性許多成功的企業(yè)在歷史上都曾失去自己在價值邊界上的位置，重振績效取決于這些企業(yè)能否改變自己的商業(yè)績效能夠持續(xù)超越競爭對手的企業(yè)是非常少見的廣度差異化：成本領(lǐng)導與差異化廣度差異化企業(yè)的商業(yè)模式是指成功的差異化企業(yè)所采取的戰(zhàn)略能夠同時降低其成本結(jié)構(gòu)：通過機器人和柔性制造單元降低成本，同時生產(chǎn)出差異化的產(chǎn)品差異化終端產(chǎn)品中采用的標準化部件實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟限制顧客選擇的品種降低了制造和營銷的費用JIT庫存管理能夠降低成本和改進品質(zhì)與可靠性利用互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)向顧客提供信息，降低了成本低成本和差異化產(chǎn)品都在勞動力成本低的國家中生產(chǎn)廣度差異化商業(yè)模式廣度差異化企業(yè)：廣度差異化企業(yè)占據(jù)著價值創(chuàng)造邊界的中間部分，它們試圖實行能夠同時改善差異化和成本結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略。長期來看，廣度差異化企業(yè)可能對成本領(lǐng)導者和差異化企業(yè)構(gòu)成威脅運用商業(yè)模式將價值創(chuàng)造邊界向外推移價值創(chuàng)造邊界的動態(tài)性和變化：廣度差異化企業(yè)持續(xù)改進實施差異化商業(yè)模式的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，將價值邊界向外推移產(chǎn)業(yè)中的差異化企業(yè)和成本領(lǐng)導者可能會逐漸發(fā)覺自己失去了以往能夠?qū)崿F(xiàn)卓越績效的獨特競爭力競爭定位：戰(zhàn)略群組戰(zhàn)略群組概念對競爭定位的意義：戰(zhàn)略管理者必須對競爭對手進行歸類：根據(jù)商業(yè)模式進行歸類運用這一知識將自己定位于更接近顧客的位置與競爭對手實現(xiàn)差異化運用歸類更好地理解產(chǎn)業(yè)的變革通過差異化和成本結(jié)構(gòu)影響相對定位找出機會與威脅找出來自戰(zhàn)略群組之外的企業(yè)的潛在威脅確定成功的戰(zhàn)略為什么某一商業(yè)模式成功或不成功對商業(yè)模式和戰(zhàn)略進行微調(diào)或激烈變革以改進競爭定位失敗的競爭定位成功的競爭定位要求企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略與商業(yè)模式之間的配比由于無知、疏忽或錯誤，許多企業(yè):沒有持續(xù)地改進自己的商業(yè)模式?jīng)]有進行戰(zhàn)略群組分析往往未能找出或?qū)Ω淖冎械臋C會和威脅作出反應(yīng)在價值邊界中喪失位置的企業(yè)–喪失了競爭優(yōu)勢的來源競爭對手找出了將價值創(chuàng)造邊界向外推進的方法，將它們甩在后面對于企業(yè)來說，最重要的莫過于找出相對于競爭對手的最佳定位業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略與產(chǎn)業(yè)環(huán)境的關(guān)系產(chǎn)業(yè)環(huán)境企業(yè)需要在不同的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中持續(xù)制定和實施業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，實現(xiàn)持續(xù)的競爭優(yōu)勢不同的產(chǎn)業(yè)環(huán)境代表著不同的和威脅企業(yè)的商業(yè)模式和戰(zhàn)略必須適應(yīng)環(huán)境的變化企業(yè)必須處理好在以下不同產(chǎn)業(yè)環(huán)境中獲得和保持競爭優(yōu)勢的挑戰(zhàn):零散型產(chǎn)業(yè)成熟產(chǎn)業(yè)萌芽產(chǎn)業(yè)衰退產(chǎn)業(yè)成長產(chǎn)業(yè)零散型產(chǎn)業(yè)零散型產(chǎn)業(yè)由大量小型的和中型的企業(yè)構(gòu)成產(chǎn)業(yè)呈現(xiàn)零散型的原因由于缺乏規(guī)模經(jīng)濟，產(chǎn)業(yè)進入壁壘低進入壁壘低導致新企業(yè)不斷進入顧客需求專門化導致生產(chǎn)批量低－－無法實現(xiàn)大規(guī)模制造規(guī)模不經(jīng)濟零散型產(chǎn)業(yè)競爭戰(zhàn)略連鎖經(jīng)營－－通過由大量店面構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)成本領(lǐng)導特許經(jīng)營－－適用于已經(jīng)得到證明的商業(yè)概念、聲譽、管理技能的快速成長和實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟水平兼并－－通過收購實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和增長IT和互聯(lián)網(wǎng)－－開發(fā)新的商業(yè)模式萌芽與成長產(chǎn)業(yè)萌芽產(chǎn)業(yè)是通過技術(shù)創(chuàng)新創(chuàng)造出來的新市場或產(chǎn)品機會剛剛開始成長的產(chǎn)業(yè)環(huán)境。成長產(chǎn)業(yè)是隨著新顧客進入市場首次需求快速擴大的產(chǎn)業(yè)環(huán)境。這兩種產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略取決于市場需求。創(chuàng)新者和早期使用者與早期和晚期從眾者對產(chǎn)品的需求不同企業(yè)必須跨越早期使用者和晚期從眾者的斷層市場特性：萌芽產(chǎn)業(yè)和成長產(chǎn)業(yè)市場成長緩慢的原因第一批產(chǎn)品績效不佳、品質(zhì)低下顧客不熟悉新產(chǎn)品的功能分銷渠道不合適缺乏互補性產(chǎn)品生產(chǎn)成本高大規(guī)模市場的成長通常要求:技術(shù)進步令產(chǎn)品易于使用，增加了產(chǎn)品對普通顧客的吸引力關(guān)鍵互補性產(chǎn)品生產(chǎn)出來企業(yè)找到了降低成本的方法，產(chǎn)品價格水平下降市場開發(fā)與顧客群體創(chuàng)新者和早期從眾者在產(chǎn)業(yè)的萌芽期進入市場不同顧客細分的市場份額絕大多數(shù)市場需求和產(chǎn)業(yè)利潤位于早期從眾者和晚期從眾者區(qū)間戰(zhàn)略要點：跨越斷層創(chuàng)新者和早期使用者具備的特點(早期從眾者則不具備這些特點):技術(shù)能力強，不在乎工程上的缺陷通過專業(yè)的分銷渠道獲得產(chǎn)品數(shù)量較少，價格不敏感為了跨越早期使用者和早期從眾者的斷層正確識別早期從者的需求相應(yīng)改變商業(yè)模式改變價值鏈和分銷渠道，確保對早期從眾者的有效接觸產(chǎn)品設(shè)計滿足早期從眾者的需求，對產(chǎn)品進行個性或?qū)嵭械蛢r預測競爭對手的行動。市場成長率的戰(zhàn)略重要性不同的市場成長速度不同成長率表示產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品在市場上傳播的速度新產(chǎn)品的市場成長率呈現(xiàn)加速的特點：大眾媒體的應(yīng)用、低成本大規(guī)模制造影響市場成長率的因素:產(chǎn)品相對優(yōu)點使用的復雜程度匹配性可觀察性互補產(chǎn)品可測試性穿越產(chǎn)品生命周期進入成熟階段實施企業(yè)商業(yè)模式所需要的資源的類型和數(shù)量取決于兩項關(guān)鍵因素：企業(yè)商業(yè)模式的競爭優(yōu)勢、產(chǎn)業(yè)生命周期的階段萌芽階段–建立市場份額的戰(zhàn)略開發(fā)獨特競爭力和競爭優(yōu)勢研發(fā)和銷售/服務(wù)競爭力的培養(yǎng)需要大量資本成長階段–保持相對的競爭地位加強商業(yè)模式準備市場振蕩的來臨投資應(yīng)當與市場增長保持同步振蕩階段–在激烈的競爭中增加市場份額投資于份額增長戰(zhàn)略，奪取弱小競爭對手的份額弱小企業(yè)應(yīng)當在收割階段退出市場成熟階段–持有和保留以保護商業(yè)模式主導企業(yè)希望回收早先的投資并獲利企業(yè)的投資水平取決于競爭強度以及企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源應(yīng)抵御競爭對手進入的戰(zhàn)略抵御競爭對手進入的戰(zhàn)略抵御競爭對手進入的戰(zhàn)略降價保持過剩產(chǎn)能產(chǎn)品多樣化成熟產(chǎn)業(yè)成熟產(chǎn)業(yè)由少數(shù)幾家大型企業(yè)所主導，它們的行動相互間依賴，企業(yè)戰(zhàn)略的成功取決于競爭對手的反應(yīng)成熟產(chǎn)業(yè)的演化由于振蕩階段激烈的競爭，產(chǎn)業(yè)變?yōu)楹喜⑿蜆I(yè)務(wù)層戰(zhàn)略基于現(xiàn)有企業(yè)集體行動減弱競爭強度相互依賴的企業(yè)試圖保護產(chǎn)業(yè)的贏利能力競爭戰(zhàn)略阻止產(chǎn)業(yè)進入者產(chǎn)品多樣化保留過剩產(chǎn)能降價控制產(chǎn)業(yè)內(nèi)的對抗價格信號產(chǎn)能控制價格領(lǐng)導非價格競爭應(yīng)對產(chǎn)業(yè)競爭的戰(zhàn)略應(yīng)對競爭的手段應(yīng)對競爭的手段價格領(lǐng)導非價格競爭產(chǎn)能控制價格信號四種非價格競爭戰(zhàn)略（Ansoff,1987）產(chǎn)品現(xiàn)有的新的細分市場營銷現(xiàn)有的市場滲透產(chǎn)品開發(fā)新的市場開發(fā)產(chǎn)品多樣化衰退產(chǎn)業(yè)衰退產(chǎn)業(yè)的市場需求不再增長或出現(xiàn)下降，總的市場規(guī)模開始縮小的產(chǎn)業(yè)。競爭變得激烈，產(chǎn)業(yè)利潤下降衰退的原因和程度原因–技術(shù)變革、社會風尚、人口因素變遷競爭強度更大，如果衰退快速、而不是緩慢或漸進的產(chǎn)業(yè)固定成本較高退出壁壘高產(chǎn)品被認為是大路貨不同產(chǎn)業(yè)細分的衰退速度可能不一樣-創(chuàng)造出較小的特別的需求競爭戰(zhàn)略領(lǐng)導戰(zhàn)略–努力成為衰退產(chǎn)業(yè)中的主導企業(yè)利基戰(zhàn)略–專注于衰退速度緩慢的較小的特別需求收割戰(zhàn)略–現(xiàn)金流最優(yōu)化剝離戰(zhàn)略–出售業(yè)務(wù)衰退產(chǎn)業(yè)中競爭強度的決定因素衰退速度衰退速度退出壁壘高度固定成本水平產(chǎn)品的大路貨性質(zhì)競爭強度衰退產(chǎn)業(yè)中的戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇：產(chǎn)業(yè)衰退的嚴重性；企業(yè)相對于剩余需求的力量公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略應(yīng)當能夠讓一家企業(yè)或它的一個或數(shù)個業(yè)務(wù)部門能夠以低成本或差異化的方式履行價值鏈活動或職能。公司層戰(zhàn)略要解決的問題是，為了實現(xiàn)長期贏利能力最大化：企業(yè)應(yīng)當經(jīng)營哪些業(yè)務(wù)，在哪些產(chǎn)業(yè)中競爭在這些業(yè)務(wù)中它應(yīng)當完成的價值創(chuàng)造活動如何進入或退出業(yè)務(wù)或產(chǎn)業(yè)企業(yè)必須采取長期的觀念考慮產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品、技術(shù)、消費者和競爭對手的變化如何影響當前的商業(yè)模式和未來的戰(zhàn)略企業(yè)商業(yè)模式的再定位和再精煉公司層戰(zhàn)略主要說明如何在當前業(yè)務(wù)或產(chǎn)品線上提高企業(yè)競爭優(yōu)勢和贏利能力：水平整合（一體化）收購或兼并產(chǎn)業(yè)競爭對手的過程垂直整合（一體化）向后擴張進入生產(chǎn)本產(chǎn)業(yè)投入品的產(chǎn)業(yè)或向前擴張進入分銷企業(yè)產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)多元化戰(zhàn)略外包由一家獨立的實體承擔某一業(yè)務(wù)中的某些價值創(chuàng)造活動單一產(chǎn)業(yè)的水平整合戰(zhàn)略H水平整合是收購或兼并產(chǎn)業(yè)競爭對手的過程，目的是實現(xiàn)大規(guī)模和大范圍所帶來的競爭優(yōu)勢。資源集中：企業(yè)將全部的管理、技術(shù)、財務(wù)、職能資源的能力投入單一業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競爭。專注于最擅長和最了解的業(yè)務(wù)。而不是進入現(xiàn)有資源和能力很難增加價值的業(yè)務(wù)領(lǐng)域水平整合的好處通過水平整合提高利潤和贏利能力：降低成本結(jié)構(gòu)擴大規(guī)模經(jīng)濟減少資源重復提高產(chǎn)品差異化產(chǎn)品捆綁–單一價格下更多的產(chǎn)品選擇一攬子解決方案–節(jié)省顧客的時間和金錢交叉銷售–充分利用現(xiàn)有的顧客關(guān)系復制商業(yè)模式在同一產(chǎn)業(yè)的不同市場細分中進行減少產(chǎn)業(yè)對抗消除產(chǎn)業(yè)中的過剩產(chǎn)能方便競爭對手間實施默認價格協(xié)定增加討價還價的力量對供應(yīng)商和購買者的市場支配力加強更大的控制力水平整合的缺點許多證據(jù)表明，大多數(shù)兼并和收購沒有創(chuàng)造價值，相反卻破壞了價值。水平整合的實施很困難融合不同的企業(yè)文化敵意收購時被收購企業(yè)高級管理層離職管理層往往高估合并的利益管理者往往低估合并中的問題當出現(xiàn)以下情況時，合并可能被迫終止：合并的結(jié)果是出現(xiàn)了一家主導性的競爭者產(chǎn)業(yè)合并程度太高未來濫用市場權(quán)力的可能通過垂直整合進入新的產(chǎn)業(yè)企業(yè)可以通過后向進入生產(chǎn)本產(chǎn)業(yè)投入品的產(chǎn)業(yè)，或前向進入利用、分銷和銷售其產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)擴張。后向垂直整合企業(yè)將業(yè)務(wù)擴展到生產(chǎn)本企業(yè)投入品的產(chǎn)業(yè)前向垂直整合企業(yè)將業(yè)務(wù)擴展到使用、分銷和銷售其產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè).完全整合企業(yè)能夠生產(chǎn)出各流程需要的所有特定的產(chǎn)出或者能夠通過自己的營運處理所有的產(chǎn)出錐形整合企業(yè)除了從企業(yè)自有的供應(yīng)商那里購買以外，還從獨立供應(yīng)商那里購買，或者除了通過企業(yè)自有的商場以外，還通過獨立的商場處理其產(chǎn)出從原材料到消費者的價值鏈完全整合和錐形整合通過垂直整合提高贏利能力推動企業(yè)實行垂直整合的動機，通常是希望加強其在原先的或核心的業(yè)務(wù)方面的競爭地位：促進對增強效率的專用資產(chǎn)投資降低企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)開發(fā)出差異化的產(chǎn)品加強或保護產(chǎn)品的品質(zhì)通過前向整合和后向整合加強差異化優(yōu)勢改善作業(yè)調(diào)度在組織的規(guī)劃、協(xié)調(diào)和相鄰工序調(diào)度方面實現(xiàn)更快速、更方便和更大的成本效益企業(yè)可以更好地對需求改變作出反應(yīng)垂直整合的缺點當垂直整合可能減少贏利能力時，企業(yè)可能進行垂直去整合，退出產(chǎn)業(yè)價值鏈上的相鄰產(chǎn)業(yè)：成本結(jié)構(gòu)上升企業(yè)自有的供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)高于外部獨立供應(yīng)商解決內(nèi)部交接問題導致官僚主義技術(shù)快速變革垂直整合可能導致企業(yè)受到過時的或低效率技術(shù)的束縛阻礙企業(yè)轉(zhuǎn)向新的、能夠強化商業(yè)模式的技術(shù)需求無法預測導致垂直整合投資的風險在下述情況下，垂直整合可能削弱商業(yè)模式：企業(yè)自有的供應(yīng)商缺乏降低成本的激勵需求和技術(shù)的改變導致競爭力下降垂直整合的替代選擇：合作關(guān)系戰(zhàn)略聯(lián)盟是兩家或更多家企業(yè)間建立的共同開發(fā)產(chǎn)品、共同受益的長期協(xié)議短期合約與競標可能產(chǎn)生企業(yè)對供應(yīng)商缺乏承諾的印象戰(zhàn)略聯(lián)盟與長期合約創(chuàng)造出一種長期穩(wěn)定的關(guān)系作為垂直整合的替代選擇避免了不得不管理相鄰產(chǎn)業(yè)中企業(yè)的困難建立長期合作關(guān)系相互抵押–建立一種相互依賴的關(guān)系信任承諾–可信的承諾或保證維護市場紀律–約束供應(yīng)商定期進行合約再談判雙渠道進貨政策多元業(yè)務(wù)模式企業(yè)的公司層戰(zhàn)略應(yīng)當促進企業(yè)商業(yè)模式的成功，在業(yè)務(wù)層實現(xiàn)持續(xù)的競爭優(yōu)勢多元業(yè)務(wù)模式企業(yè)必須將商業(yè)模式建立在兩個層次上：為在每一個產(chǎn)業(yè)中競爭的業(yè)務(wù)單位或分部建立商業(yè)模式和戰(zhàn)略決定是否進入其他業(yè)務(wù)或產(chǎn)業(yè)的高層多元商業(yè)模式多元化多元化可分為兩類：相關(guān)多元化是指組織所涉足的活動都以某種方式與組織的優(yōu)勢業(yè)務(wù)或核心業(yè)務(wù)有關(guān)，這種關(guān)系往往通過共同或互補的市場或技術(shù)體現(xiàn)出來；無關(guān)多元化則不依賴于任何類型的相關(guān)性。戰(zhàn)略外包戰(zhàn)略外包是將企業(yè)價值鏈活動中的某幾項或一些企業(yè)職能交給一家技能和知識只專注于某一活動的獨立的專業(yè)企業(yè)的決策。企業(yè)選擇專注于較少的價值創(chuàng)活動以加強其商業(yè)模式許多企業(yè)關(guān)注“非核心的”或“非戰(zhàn)略性的”的活動判斷是否獨立的專業(yè)企業(yè)能夠更有效地完成這些活動虛擬企業(yè)實行高度戰(zhàn)略性外包的企業(yè)主要價值創(chuàng)造職能的戰(zhàn)略外包外包的利益降低成本結(jié)構(gòu)專業(yè)化公司的成本低于企業(yè)內(nèi)部進行活動的成本加強差異化專業(yè)化公司的業(yè)務(wù)品質(zhì)高于企業(yè)內(nèi)部進行的品質(zhì)專注于核心業(yè)務(wù)避免分心集中對于價值創(chuàng)造和競爭優(yōu)勢具有重要性的資源和精力戰(zhàn)略外包在下述情況下可能是有害的:受到挾制–企業(yè)變得依賴專業(yè)企業(yè)丟失信息–失去重要的顧客反饋或競爭信息成長戰(zhàn)略與風險程度旅游企業(yè)集團的成長戰(zhàn)略與風險旅游/酒店集團的核心能力在于其經(jīng)營品牌、管理經(jīng)驗，也就是說，無形資產(chǎn)和管理經(jīng)驗成為酒店集團發(fā)展的主要資源基礎(chǔ)（Anttonen，Tuunanen&Alon，2005）。在幾種酒店集團成長戰(zhàn)略中，市場滲透（如建立同類型新酒店面向類似的消費者）可以繼續(xù)利用酒店集團原有的核心能力，所以風險程度最低（Claver,Andreu&Quer,2006）。橫向一體化戰(zhàn)略（如專注于度假旅游的酒店集團決定進入城市商務(wù)酒店業(yè)）注定要使酒店集團進入新的產(chǎn)品定位，因此與市場滲透戰(zhàn)略相比具有略高的風險程度。若酒店集團實施縱向一體化（如酒店集團進入食品市場）戰(zhàn)略，新的業(yè)務(wù)單元仍然可以較好的保留原有的核心能力，因此風險仍然較小，但高于實施橫向一體化戰(zhàn)略的風險。盡管企業(yè)多元化經(jīng)營的目的是為了分散風險，但Jimenez&Villasalero（1998）的研究支持“多元化企業(yè)價值較低、風險較高”的論斷，ContractorandKundu（1998）也認為，多元化與酒店集團原有核心資源的關(guān)系較弱。在相關(guān)多元化（如酒店集團進入運輸、休閑和娛樂市場）和無關(guān)多元化（酒店轉(zhuǎn)向不屬于旅游業(yè)的任何活動）兩種戰(zhàn)略中，無關(guān)多元化戰(zhàn)略的風險程度顯然最高。相關(guān)結(jié)論旅游企業(yè)集團的發(fā)展存在市場滲透、橫向一體化、縱向一體化、相關(guān)多元化和無關(guān)多元化等多種戰(zhàn)略。市場滲透是指在原有市場上深入發(fā)展原有的旅游酒店產(chǎn)品類型，如建立新酒店，并面向類似的消費者。酒店集團橫向一體化戰(zhàn)略指的是酒店集團通過產(chǎn)權(quán)、品牌或者聯(lián)盟等方式實現(xiàn)的酒店業(yè)的橫向擴展，包括發(fā)展與原有酒店產(chǎn)品系列差異化的酒店，以及向新市場擴展等方式。比如，專注于度假旅游的連鎖酒店決定進入城市商務(wù)酒店業(yè)。酒店集團縱向一體化戰(zhàn)略指的是酒店集團通過產(chǎn)權(quán)、品牌或者聯(lián)盟等方式向現(xiàn)有階段之外的活動擴展。例如在原有的酒店業(yè)務(wù)上發(fā)展一次性日用品、布草生產(chǎn)、洗衣店、食品、酒店家具市場等業(yè)務(wù)。酒店集團相關(guān)多元化戰(zhàn)略指的是酒店集團以與酒店相關(guān)的某些特性為基礎(chǔ)，通過產(chǎn)權(quán)、品牌或者聯(lián)盟等方式向新的產(chǎn)品或服務(wù)方向發(fā)展。例如，在已有酒店產(chǎn)品的基礎(chǔ)上發(fā)展旅行社、景區(qū)、休閑和娛樂市場、客運等相關(guān)業(yè)務(wù)。無關(guān)多元化是指酒店集團轉(zhuǎn)向發(fā)展不屬于旅游業(yè)的任何活動。酒店集團以上五種成長戰(zhàn)略的風險程度依次升高。第6章旅游（酒店）企業(yè)擴張方式旅游企業(yè)集團成長的四維分析模型五種擴張方式產(chǎn)權(quán)擴張（內(nèi)部成長、外部成長）。內(nèi)部成長是最為常見的成長方式，而外部成長包括了兼并與收購兩個方面。品牌擴張（管理合同、特許經(jīng)營），其中，管理合同是酒店產(chǎn)權(quán)人與經(jīng)營者之間達成的一項協(xié)議，在這一協(xié)議中，所有者雇傭經(jīng)營者作為代理人承擔酒店財產(chǎn)管理的全部責任；而特許經(jīng)營是受許方從特許方那里獲得一個企業(yè)或一個地區(qū)的經(jīng)營權(quán)的協(xié)議。顧問管理：一般是指酒店集團僅僅派咨詢顧問或管理副手協(xié)助飯店籌建開業(yè)、日常管理，并按所提供的顧問服務(wù)內(nèi)容與管理咨詢形式進行收費的管理方式戰(zhàn)略聯(lián)盟：由兩個或兩個以上具有共同戰(zhàn)略利益的酒店，為共同開發(fā)或擁有市場、共同使用資源等目的，從而實現(xiàn)加強競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略目標，通過各種協(xié)議、契約而結(jié)成的優(yōu)勢互補、風險共擔、生產(chǎn)要素水平式雙向或多向流動的一種合作模式（秦浩，2006）。問題：跨國酒店與本土酒店的比較長期與短期？產(chǎn)權(quán)與品牌？產(chǎn)權(quán)擴張產(chǎn)權(quán)擴張的分類產(chǎn)權(quán)擴張可以分為：內(nèi)部成長是最為常見的成長方式，而外部成長包括了兼并與收購等方面。酒店集團產(chǎn)權(quán)擴張包括：興建自有酒店、兼并收購、租賃經(jīng)營、資產(chǎn)置換和行政劃撥等途徑（高天明，2006）。興建自有酒店興建自有酒店指自己投資擁有所有權(quán)并自行管理酒店。這種傳統(tǒng)的方式在酒店業(yè)開始興起的最初階段是主流（李建偉，2003）。開元旅業(yè)集團就是由1988年開業(yè)的蕭山賓館發(fā)展而來的。廣東名冠集團下屬的金凱悅酒店管理公司最初管理的幾家酒店也都是自己投資建造的：包括東莞的寮布、鳳崗、石龍金凱悅大酒店，江門金凱悅大酒店等。作為擴張手段，自有酒店有很大的局限性。巨大的資金需求會嚴重阻礙擴張的步伐，再加上酒店建設(shè)的周期較長，無法適應(yīng)快速擴張的需求?？朔@種局限的方法就是以無形資產(chǎn)為依托的低成本擴張和以資本為紐帶的兼并和收購。并購并購是指一家酒店集團以一定的代價來取得另外一家或幾家獨立酒店的經(jīng)營控制權(quán)和全部或部分資產(chǎn)所有權(quán)的行為。中國的酒店行業(yè)集中度比較低,并購市場也不發(fā)達，加上酒店業(yè)產(chǎn)權(quán)方面存在的問題，國內(nèi)酒店業(yè)并購的案例不多。泰達旅游是2004年3月在美國通過反向收購上市的，成為中國首家在海外上市的酒店集團。上市之后,泰達集團收購的酒店達40多家。2004年11月以來，海航連續(xù)收購廣州中央酒店、新疆華美達酒店和山西迎澤賓館等，使得海航酒店集團現(xiàn)有酒店達到13家。租賃經(jīng)營租賃經(jīng)營是指酒店集團沒有所經(jīng)營之酒店的物業(yè)產(chǎn)權(quán)，僅支付租賃費用的一種經(jīng)營方式。在這種方式中，酒店集團通過與物業(yè)所有者簽定長期租賃合同確保酒店的持續(xù)經(jīng)營。租賃經(jīng)營方式近年來在經(jīng)營型酒店的擴張中使用較多。租賃作為經(jīng)濟型酒店擴張的主要方式，盡管承租的酒店集團不具有完成的產(chǎn)權(quán)，僅具備一定年限的處置和收益權(quán)。但由于酒店集團承租期往往達數(shù)十年，因此，也可以被認為屬于產(chǎn)權(quán)擴張方式。資產(chǎn)置換和行政劃撥資產(chǎn)置換和行政劃撥也是酒店集團產(chǎn)權(quán)擴張的重要途徑，對于國有酒店集團尤為重要。資產(chǎn)置換是不同企業(yè)集團將酒店資產(chǎn)互換至一家的過程。而行政劃撥主要是國有資產(chǎn)管理部門將國有酒店業(yè)務(wù)劃撥至某一酒店集團的擴張方式（戴斌，2006）。內(nèi)部擴張內(nèi)部擴張，即通過利用以往年份的利潤、貸款和股本在現(xiàn)有企業(yè)中的再投資實現(xiàn)的擴張。這將帶來企業(yè)容量的增長，雇傭人數(shù)的增加，最終會給企業(yè)帶來銷售收入的增加。優(yōu)勢：低風險，在現(xiàn)有技術(shù)領(lǐng)域范圍之內(nèi)，避免其他各種增長方式的高成本風險。劣勢：比外部擴張見效慢，多元化范圍小，依賴企業(yè)中現(xiàn)有的管理技術(shù)。外部產(chǎn)權(quán)擴張外部擴張包括多種形式：以并購為主要形式的外部產(chǎn)權(quán)擴張；以合資企業(yè)、租賃經(jīng)營為主要形式的部分產(chǎn)權(quán)擴張；以品牌擴張、戰(zhàn)略聯(lián)盟為主要形式的非產(chǎn)權(quán)擴張。旅游企業(yè)并購的動機包括：提高市場份額并進而提高定價能力；進入新市場；對有價值的品牌進行控制；獲取規(guī)模經(jīng)濟性；有效利用銀行存款等資源。品牌擴張品牌擴張的兩種類型酒店集團品牌擴張包括受委托管理和特許經(jīng)營Chekitan,Erramilli&Agarwal（2002）也認為，酒店集團的國際化擴張方式主要包括特許經(jīng)營（Franchising）和受委托管理（ManagementContracts）兩種。受委托管理酒店集團受委托管理也稱委托管理/合同管理，適合于財力雄厚但專業(yè)管理人才及管理技術(shù)貧乏的單體飯店，它通過酒店企業(yè)與管理集團、公司簽署《管理合同》來約定雙方的權(quán)利、義務(wù)和責任，以確保管理集團、公司能以自己的管理風格、服務(wù)規(guī)范、質(zhì)量標準和運營方式來向被管理的飯店輸出專業(yè)技術(shù)、管理人才和管理模式，并向被管理飯店收取一定比例的“基本管理費’和“獎勵管理費”的管理方式。目前,各大酒店集團都采取受委托管理這一擴張方式。酒店集團在擴張的經(jīng)營實踐中呈現(xiàn)出新的動向和趨勢：管理費減少，合同期縮短；管理公司股權(quán)參與；股東參與決策；股東的權(quán)利和義務(wù)的靈活性加大等。特許經(jīng)營特許經(jīng)營是指特許權(quán)所有者授予特許權(quán)經(jīng)營者一種獲得許可的特權(quán)以從事經(jīng)營的行為。特許經(jīng)營模式一般出現(xiàn)在管理集團的成熟階段，較適合那種既想分享集團規(guī)模效益又不想放棄獨立經(jīng)營管理權(quán)和所有權(quán)的單體飯店。它通過認購特許經(jīng)營權(quán)的方式將所管理集團、公司所擁有的具有知識產(chǎn)權(quán)性質(zhì)的品牌名稱、注冊商標、定型技術(shù)、經(jīng)營方式、操作程序、預訂系統(tǒng)及采購網(wǎng)絡(luò)等無形資產(chǎn)的使用權(quán)轉(zhuǎn)讓給受許飯店，并一次性收取特許經(jīng)營權(quán)轉(zhuǎn)讓費或初始費，以及每月根據(jù)營業(yè)收入而浮動的特許經(jīng)營服務(wù)費的管理方式。2005年，如家、錦江之星、新亞、中江之旅等均將特許經(jīng)營做為重要的擴張手段。擴張方式的影響因素擴張方式的選擇受到公司核心能力和市場自身可獲得的資源的影響。酒店集團的能力可以分為五類：組織能力、品質(zhì)能力、顧客能力、市場進入能力和有形設(shè)施建設(shè)能力。這五類能力共同對酒店集團的國際化擴展產(chǎn)生影響。在特許經(jīng)營和受委托管理兩種方式中，中國酒店的集團化擴展傾向使用后者（Pine,Zhang&Qi,2000;Chekitan,Erramilli&Agarwal，2002）。錦江酒店集團的案例：產(chǎn)權(quán)擴張與品牌擴張方式的比較案例資料：錦江集團由產(chǎn)權(quán)擴張向受委托管理擴張轉(zhuǎn)變在錦江酒店集團發(fā)展的初期，主要依賴直接投資建設(shè)酒店。但是隨著錦江酒店集團規(guī)模的擴大，在全國酒店業(yè)界的聲望提高，錦江酒店接受委托管理酒店的數(shù)量逐漸增加。從2003年底至2007年底，錦江酒店投資自營（自有自營）的酒店增長了6家，接受委托管理的酒店數(shù)增長了16家，而自有委托跨國酒店集團管理的酒店始終只有4家。2003－2007年錦江酒店集團屬下星級酒店的數(shù)量2006年底錦江酒店集團的規(guī)模與類型錦江受委托管理方式為何快速成長？錦江酒店集團以《錦江集團酒店管理模式》為藍本，以讓客人完全滿意為宗旨，先后受業(yè)主委托，管理北京昆侖飯店、昆明錦華大酒店等。錦江酒店集團加大“錦江國際”品牌的培育力度，進一步提高品牌知名度和市場識別度。聘請專業(yè)公司總統(tǒng)策劃，形成品牌推廣計劃。錦江國際酒店將產(chǎn)品細分為“七大品牌系列”，即：經(jīng)典型酒店、五星級酒店、四星級酒店、三星級酒店、經(jīng)濟型酒店、度假村酒店、酒店式公寓等。在此基礎(chǔ)上，參考借鑒國家經(jīng)驗，實施分品牌經(jīng)營管理，編制品牌基準手冊，形成分品牌管理模式，并加強品牌的市場推廣。錦江品牌擴張方式的三個特點隨著品牌建設(shè)的加強，集團酒店發(fā)展呈現(xiàn)出“三個特點”：一是覆蓋面趨廣。受托經(jīng)營管理的酒店地域已擴展到23個省、市。二是管理高星級趨多。在新洽談的管理項目中，四、五星級酒店占2/3，表明錦江酒店集團在高星級酒店管理上的市場競爭力增強。三是管理形式靈活。借鑒國際同行的先進理念和管理方法，以全權(quán)管理、特許經(jīng)營、帶資管理、開業(yè)管理、顧問管理等多種輸出方式全面出擊，形成輸出資本、輸出品牌、輸出管理、輸出人才“四位一體”聯(lián)動優(yōu)勢，贏得了市場。顧問管理顧問管理一般是指酒店集團僅僅派咨詢顧問或管理副手協(xié)助飯店籌建開業(yè)、日常管理，并按所提供的顧問服務(wù)內(nèi)容與管理咨詢形式進行收費的管理方式(高天明，2006)。該模式大多出現(xiàn)在人才資源有限或管理經(jīng)驗欠豐富的管理集團，較適合那種不愿放棄品牌權(quán)利而又渴望專業(yè)化管理的單體飯店。戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟是由兩個或兩個以上具有共同戰(zhàn)略利益的酒店，為共同開發(fā)或擁有市場、共同使用資源等目的，從而實現(xiàn)加強競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略目標，通過各種協(xié)議、契約而結(jié)成的優(yōu)勢互補、風險共擔、生產(chǎn)要素水平式雙向或多向流動的一種合作模式。它往往是合作伙伴為了達到更大的競爭優(yōu)勢,自愿達成協(xié)議而建立的一種組織形式（高天明，2006）。酒店集團戰(zhàn)略聯(lián)盟的不斷增加導致了競爭的本質(zhì)發(fā)生了變化，酒店在加強競爭的同時開始實現(xiàn)越來越多的合作，合作能力成為競爭的重要內(nèi)容之一，公司的個體競爭逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槁?lián)盟網(wǎng)絡(luò)的競爭。例如，酒店聯(lián)銷經(jīng)營模式就是伴隨著全球分銷系統(tǒng)的(GDS)普及和互聯(lián)網(wǎng)實時預訂功能而實現(xiàn)的。飯店聯(lián)銷集團是由眾多的單體經(jīng)營管理的飯店自愿付費參加并通過分享聯(lián)合采購、聯(lián)合促銷、聯(lián)合預訂、聯(lián)合培訓、聯(lián)合技術(shù)開發(fā)等資源而形成的互助聯(lián)合體。擴張方式與控制權(quán)之關(guān)系擴張方式受資源約束資源基礎(chǔ)觀點（Resource-basedView）主張內(nèi)部審視（Introspective）的重要性，并認為企業(yè)內(nèi)部資源與能力會引導企業(yè)經(jīng)營的方向，并成為企業(yè)利潤的主要來源（Grant，1991）。若將企業(yè)視為有形資源與無形資源的集合體，則沒有兩家企業(yè)是相同的（CollisandMontgomery，1995），差異化的資源是企業(yè)競爭能力的源泉。核心能力是“組織由過去到現(xiàn)在所累積的一種知識學習效果，它需要各單位間充分溝通、參與投入，特別是使不同技能之間能夠合作無間并將各種不同領(lǐng)域的技術(shù)加以整合，并為顧客提供特定的效應(yīng)與價值（PrahaladandHamel,1990）?！本频昙瘓F的擴張方式受酒店集團資源和核心能力約束。五種擴張方式的控制程度（一）根據(jù)以上研究，產(chǎn)權(quán)擴張、受委托管理、特許經(jīng)營、顧問咨詢、戰(zhàn)略聯(lián)盟是酒店集團擴張的主要方式。Laurent（1995）指出，特許經(jīng)營傾向與服務(wù)性資產(chǎn)的特殊性（如品牌）負相關(guān)，按照這一觀點，品牌資產(chǎn)越豐富，特許經(jīng)營傾向越弱。DunningandMcQween（1982）指出，國際酒店連鎖在海外擴張中偏向采用非股權(quán)組織形式。ContractorandKundu（1998）則通過研究影響跨國酒店集團選擇進入模式的主要因素提供了實證證據(jù)。五種擴張方式的控制程度（二）五種方式在控制程度上具有逐漸減弱的態(tài)勢，這可以從Chen&Dimou（2005）的研究中得到驗證。酒店自有產(chǎn)權(quán)是一種控制程度最高的擴張方式，這一點十分清楚?！按蠖鄶?shù)有關(guān)酒店業(yè)的研究將特許經(jīng)營和受委托管理共同作為一種混合的市場組織模式，并與企業(yè)自有產(chǎn)權(quán)的層級制相對應(yīng)。粗看起來，特許經(jīng)營和受委托管理具有相似的優(yōu)勢與劣勢，但在控制程度方面，他們具有重要差別。與特許經(jīng)營相比，受委托管理的酒店集團管理者擁有對無形資產(chǎn)較多的所有權(quán)。受委托管理具有一些屬于“層級模式”的特征，因為酒店管理者擁有對無形資產(chǎn)包括特定業(yè)務(wù)資產(chǎn)（transaction-specificassets）(如開辦費)和非特定資產(chǎn)（如電腦預定系統(tǒng)）的所有權(quán)，在特許經(jīng)營方式下，作為特許方式的一部分，使用這些無形資產(chǎn)的權(quán)利歸屬于被特許經(jīng)營模式者。而特許經(jīng)營采取了一種類似于分包的形式。正是控制方面的不同把特許經(jīng)營和受委托管理區(qū)分開來，也顯示在酒店集團尋求擴張時需要區(qū)別二者（Chen&Dimou，2005）”。與特許經(jīng)營方式相比，顧問咨詢管理對所經(jīng)營的酒店控制權(quán)更弱。戰(zhàn)略聯(lián)盟中的酒店受到的約束則更少。因此，可以將產(chǎn)權(quán)擴張、受委托管理、特許經(jīng)營、顧問咨詢管理、戰(zhàn)略聯(lián)盟劃分為控制權(quán)依次減弱的五種酒店集團擴張方式。中國大型酒店集團擴張方式的均值與標準差幾點說明受委托管理成為酒店集團最為重要的擴張方式，這主要是因為中國酒店集團已經(jīng)進入了快速擴張期，受委托管理方式既保證酒店集團擁有較好的控制權(quán)又不需要占用大量資金，而且通過受委托管理進行品牌擴張的速度要遠高于產(chǎn)權(quán)擴張的速度，因而最受酒店集團歡迎。產(chǎn)權(quán)擴張成為中國酒店集團較為重要的擴張方式，這可能是由于以下兩個方面的原因。第一，中國的市場經(jīng)濟發(fā)展時間相對較短，酒店集團發(fā)展的時間不長。文獻研究部分曾經(jīng)提到，酒店集團在發(fā)展的早期比較傾向于產(chǎn)權(quán)擴張方式，因此現(xiàn)階段產(chǎn)權(quán)擴張仍然是中國酒店集團較為重要的擴張方式之一。第二，中國目前的酒店管理市場合同期不長，業(yè)主和管理公司關(guān)系不穩(wěn)定，這些特征造成了市場上咨詢顧問的擴張方式較多。特許經(jīng)營既不擁有、也不管理酒店，只提供品牌、標準與要求、營銷與采購網(wǎng)絡(luò)等方面的服務(wù)，由于中國酒店業(yè)在人力資源方面仍然缺乏，加盟條件不成熟（陳立平，2005）。因此，特許經(jīng)營的擴張方式在中國并不多。最后，由于戰(zhàn)略聯(lián)盟擴張方式過于松散，對于中國酒店集團提升核心能力，并進行進一步擴張不利，因而，也屬于酒店集團選擇較少的擴張方式。簡單結(jié)論目標市場的政策和經(jīng)濟風險越高，酒店集團越傾向于采用較弱控制的擴張方式。市場潛力越大，酒店集團越傾向于采用較弱控制的擴張方式。酒店集團的規(guī)模越大，酒店集團越傾向于采用較弱控制的擴張方式。酒店品牌定位越高端，酒店集團越傾向于采用較強控制的擴張方式。第7章旅游企業(yè)國際化經(jīng)營企業(yè)國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型Bartlett（1986）：三種跨國公司戰(zhàn)略Bartlett以協(xié)作程度（Coordination）和當?shù)鼗磻?yīng)（Responsiveness）區(qū)分了三種實施不同國際化戰(zhàn)略的組織。全球型組織（GlobalOrganization）面向世界市場，通過標準化的產(chǎn)品設(shè)計，全球范圍內(nèi)的規(guī)模制造和對經(jīng)營的集中控制而獲取規(guī)模經(jīng)濟性，許多日本公司是其典型代表。多國型組織（MultinationalOrganization）通過使其產(chǎn)品差異化來滿足不同市場的需要，這是許多歐洲跨國公司（如Nestle，Philip）所采取的戰(zhàn)略?？鐕徒M織（TransnationalOrganization）試圖協(xié)調(diào)不同國家子公司的經(jīng)營活動，以獲得規(guī)模、范圍等方面的經(jīng)濟性，同時保持對不同市場興趣和偏好的反應(yīng)靈活性。Bartlett指出，在效率和反應(yīng)能力需要兼顧才能贏得競爭的環(huán)境下，這將是最優(yōu)的戰(zhàn)略及結(jié)構(gòu)。Bartlett（1986）劃分的跨國公司戰(zhàn)略多國、全球、跨國型組織的組織特征Prahalad&Doz（1987）：全球活動的一體化（GlobalIntegration）和當?shù)鼗?jīng)營（LocalResponsiveness）。Prahalad&Doz以考寧玻璃（CorningGlass）公司為案例，對跨國公司戰(zhàn)略進行了研究，發(fā)現(xiàn)跨國公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)可以分成三類。第一，全球化經(jīng)營領(lǐng)域，指的是那些全球一體化經(jīng)營壓力大，而當?shù)鼗?jīng)營壓力小的業(yè)務(wù)；第二，當?shù)鼗?jīng)營領(lǐng)域，包括那些當?shù)鼗?jīng)營壓力大，而全球化經(jīng)營壓力小的業(yè)務(wù)；第三，多國經(jīng)營領(lǐng)域，主要是一體化和當?shù)鼗瘔毫容^大的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。Prahalad&Doz（1987）：跨國公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域旅游企業(yè)國際化經(jīng)營的動因企業(yè)國際化經(jīng)營的動因國內(nèi)旅游市場更為開放。根據(jù)入世的要求，我國旅游行業(yè)于2005年全面開放。我國旅游企業(yè)只有積極參與國際市場競爭，開發(fā)和利用國際資源，才能爭取到國際旅游市場份額，彌補國內(nèi)旅游市場的損失。我國旅游企業(yè)自身改革和發(fā)展的需要。提升服務(wù)與管理水平、競爭能力，建立有序的市場制度。旅游產(chǎn)品特性和旅游消費行為的影響。國內(nèi)游客有國際旅游的需要，需要旅游企業(yè)國際化。旅游市場的拉動，即出境旅游市場的形成與發(fā)展。出境旅游市場的拉動直接為中國旅游企業(yè)的國際化創(chuàng)造了條件。旅游企業(yè)國際化經(jīng)營的模式國際服務(wù)貿(mào)易國際服務(wù)貿(mào)易是指通過跨境交付(自一成員領(lǐng)土內(nèi)向任何其他成員領(lǐng)土提供服務(wù))、境外消費、商業(yè)存在(商法人或者商人)、自然人流動等形式跨越中華人民共和國國境提供服務(wù)的貿(mào)易。狹義的國際服務(wù)貿(mào)易指發(fā)生在國家之間的服務(wù)輸入和輸出活動。廣義的包括有形的勞動力的輸出輸入和無形的提供者與使用者在沒有實體接觸的情況下的交易活動。國際服務(wù)貿(mào)易的內(nèi)容1.國際運輸；2.國際旅