團隊沖突管理培訓課件

HR張可智2007年6月培訓時間：3小時團隊沖突管理

培訓內(nèi)容什么是團隊沖突引發(fā)團隊沖突的原因及沖突的過程五種沖突處理模式?jīng)_突處理技巧一、沖突的根源和類型

個人內(nèi)心的沖突沖突的層次之一個人間的沖突沖突的層次之二群體內(nèi)部的沖突沖突的層次之三群體間的沖突沖突的層次之四部門間的沖突沖突的層次之五國家間的沖突最高層次的沖突沖突的含義沖突乃有關雙方在觀念和行為上的對立或?qū)?，是一種在滿足各自需要的過程中遇到挫折、阻力、或力圖超越現(xiàn)狀時的心理緊張和壓力及其外部表現(xiàn)。問卷測試：：你你善善于管理沖沖突嗎？沖突的根源源和必然性性沖突根源于于沖突各方方利益追求求的多樣化化且趨向無無限大，但但社會或組組織所能供供給的資源源卻十分有有限。所以，沖突突是無所不不在的。如何看待沖沖突是否是所有有的都應該該盡量避免免？MINI案例王經(jīng)理的困困惑：最近某民營營制藥公司司的王平有有點小麻煩煩，他這個個研發(fā)部經(jīng)經(jīng)理當?shù)糜杏悬c不順心心。先先是某項歷歷時一年多多的新藥研研制項目遭遭遇技術難難關，只好好中途擱淺淺；緊接著著他又獲知知國內(nèi)另一一家知名藥藥廠通過引引進國外先先進技術，，已經(jīng)研制制成功同樣樣品種的新新藥，并通通過了醫(yī)藥藥審批，產(chǎn)產(chǎn)品即將上上市。兩兩年前，，王平被這這家企業(yè)的的老板以高高薪從內(nèi)地地某省一家家國有大型型制藥企業(yè)業(yè)技術科長長的位置上上挖來，為為了充分體體現(xiàn)對他的的信任，老老板將項目目研發(fā)部的的管理權、、人事權甚甚至財務權權一并交給給了王平，，并委派了了一名海歸歸碩士李翔翔協(xié)助其項項目的研發(fā)發(fā)。他他沒有想到到這個副手手成了他的的“敵人””。MINI案例王經(jīng)理的的困惑：：當初在立立項之前前，王平平和李翔翔曾經(jīng)各各自提出出過一套套方案，，并且都都堅持不不肯讓步步：李翔翔主張在在引進國國外現(xiàn)有有的先進進技術基基礎上改改進配方方和生產(chǎn)產(chǎn)工藝，，這樣不不僅見效效快且技技術風險險較小，，但缺點點是要支支付一大大筆技術術轉讓費費用；而而王平則則主張自自力更生生，自主主研發(fā)具具有獨立立知識產(chǎn)產(chǎn)權的全全套生產(chǎn)產(chǎn)技術，，這樣做做的缺點點是技術術開發(fā)風風險較大大。按按公公司規(guī)定定，如果果雙方都都堅持堅堅持己見見，那么么就要將將這兩個個方案拿拿到項目目研發(fā)部部全體會會議上進進行討論論，最后后做出集集體決策策，以王王平多年年的國企企管理經(jīng)經(jīng)驗，如如果正副副職在業(yè)業(yè)務上產(chǎn)產(chǎn)生分歧歧，當著著下屬的的面各執(zhí)執(zhí)一詞激激烈討論論，必然然會不利利于整個個部門的的團結，，對領導導的權威威也是一一大挑戰(zhàn)戰(zhàn)。實實際際上，他他也缺乏乏足夠的的信心說說服李翔翔和整個個部門的的同事，，于是他他找到企企業(yè)老板板，使出出全身解解數(shù)甚至至不惜以以辭職相相逼，最最終迫使使老板在在方案提提交之前前將李翔翔調(diào)離了了該部門門，從而而避免了了一場““激烈沖沖突”。。。團隊管理理者的擔擔憂過于激烈烈的沖突突往往會會引發(fā)團團隊內(nèi)部部的分裂裂，帶來來不和諧諧音符；；在沖突中中受打擊擊的一方方不僅會會傷及自自尊，同同時也會會對成員員的自信信心造成成很大的的影響，，不利于于團隊整整體工作作效率保保持和提提升；認為沖突突是對領領導權威威的挑戰(zhàn)戰(zhàn)。沖突的基基本類型型建設性沖沖突：會給組織織帶來創(chuàng)創(chuàng)意、活活力和發(fā)發(fā)展破壞性沖沖突：則是干擾擾組織目目標順利利實現(xiàn)的的障礙建設性沖沖突的實實質(zhì)不同思想想的有益益碰撞不同見解解的相互互探討不同方案案的比較較分析不同行為為的相互互激發(fā)處理沖突是否一定要置置對手于死地地還是盡量化干干戈為玉帛讓建設性沖突突始始終終成為我們的的首選發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部部沖突的積極極作用鲇魚效應。。。。。！沖突處理的目目標分析沖突的性性質(zhì)，控制沖沖突的程度，，大力倡導建建設性沖突，，堅決扭轉破破壞性沖突。。沖突處理策略略必須服從于于組織文化和和發(fā)展戰(zhàn)略。。沖突處理的原原則對破壞性沖突突，切記防范范重于治理，，與其揚湯止止沸，不如釜釜底抽薪，且且一定要快刀刀斬亂麻。而對建設性沖沖突，則要加加以鼓勵和刺刺激，以樹立立創(chuàng)新導向。。沖突處理的立立場提倡換位思考考讓對方舒服了了我才能舒服服對方難受我的的要求也得不不到滿足互相滿足對方方就能建立長長久的合作基本的交往立立場我好，你好這是健康的立立場我好，你不好好這是一種不信信任他人、懷懷疑他人的立立場我不好，你好好這個立場反映映出人們的自自卑情結我不好，你不不好持這種立場的的人有明顯的的反社會傾向向心有靈犀一點點通！二、沖突處理理的基本模型型反思：我們是是如何平息沖沖突的?得理不饒人求大同存小異異看破紅塵好壞壞不說凡事退一步海海闊天高梁山的兄弟越越打越親熱托馬斯-基爾曼模型競爭妥協(xié)遷就回避合作武斷不武斷不合作合作合作性武斷性正面沖突，直直接發(fā)生爭論論、爭吵或其其他形式的對對抗；沖突的雙方都都高度武斷、、高度不合作作。沖突雙方方在沖突中都尋找找到自我利益益的滿足，而而不考慮對他他人的影響；競爭的雙方都都試圖以犧牲牲他人的目標標為代價而達達到自己的目標，，試圖向別人人證實自己的的結論是正確確的，而他人則是是錯誤的，出出現(xiàn)問題時試試圖讓別人承承擔責任；只顧勝負、曲曲直、不顧沖沖突帶來的后后果；競爭方式的特特征MINI案例王經(jīng)理的困惑惑：背景：王經(jīng)理是某公公司IT部的空降兵，，公司要在05年8月到9月期間，上線線ERP系統(tǒng)替代原來來自己公司開開發(fā)的AX系統(tǒng)。附近已已經(jīng)有幾家公公司ERP系統(tǒng)上線失敗。困難：公司整個的供供應鏈有大量量的數(shù)據(jù)需要要統(tǒng)計，而該該公司本來業(yè)業(yè)務非常繁忙，上線新的的系統(tǒng)無疑在在短期內(nèi)大大大加大相關部部門的工作量量。一時之間間，相關部門經(jīng)理紛紛紛給到王經(jīng)理理壓力，沖突突不斷。。。。。。。討論：面對沖沖突，如果采采取競爭的方方式處理，通通常會帶來怎怎樣的后果？？競爭的通常常結果發(fā)生激烈的的爭吵，雙雙方的裂縫縫和矛盾不不斷加大，，可能會影影響到其他他的合作，，甚至因這這次沖突產(chǎn)產(chǎn)生個人之之間的恩怨怨；問題還在，，爭吵半天天，問題一一個都沒有有解決，而而且通常在在爭吵當中中，又耽誤誤時間和精精力，造成成新的問題題。通常只好又又要雙方上上司來“擺擺平”也許會將兩兩個部門的的成員拖入入沖突當中中，引發(fā)更更大范范圍的不不和。問題的根源還還在，將來在在其他工作上上可能仍會出出現(xiàn)沖突。既不合作也不不武斷；這時候的團隊隊沖突是以雙雙方回避沖突突的形式出現(xiàn)的；雙方試圖忽略略沖突，這種種沖突極易被被忽略；雙方都意識到到?jīng)_突的存在在，但都希望望回避，不發(fā)生正面對抗抗；回避避方方式式的的特特征征討論論：：面面對對沖沖突突，，如如果果采采取取回回避避的的方方式式處處理理，，通通常常會會帶帶來來怎怎樣樣的的后后果果？？回避避的的通通常常結結果果矛盾盾潛潛伏伏下下來來，，等等到到某某一一日日回回避避不不了了時時，，沖沖突突就就爆爆發(fā)發(fā)了了；；問題題一一個個也也沒沒解解決決。。有有的的問問題題拖拖的的時時間間長長了了，，本本身身就就成成為為問問題題。。有有些些問問題題甚甚至至會會帶帶來來連連鎖鎖反反應應，，甚甚至至導導致致形形成成一一種種團團隊隊規(guī)規(guī)則則；；凡凡遇遇到到可可能能引引起起沖沖突突的的工工作作都都躲躲著著走走。。最最終終導導致致整整個個團團隊隊績績效效降降低低。。解決問題題的實際際錯過或或拖延，，增加了了今后解解決問題題的成本本；公司的事事情沒人人管。團團隊成員員失去共共同的目目標。明明哲保身身，但求求無過，，不求有有功。高度合作作，不武武斷。愿愿意犧牲牲自己的的目標使使對方達到目目標；盡盡管自己己不同意意，但還還是支持持他人的意見見，原諒諒他人的的違規(guī)行行為并允允許他繼繼續(xù)這樣做；遷就是一一方為了了撫慰對對方，則則可能愿愿意把自自己的利益放放在自自己的利利益之上上，為了了維護相相互關系，一方方愿意作作出自我我犧牲；；遷就方式的特特征討論：面對沖沖突，如果采采取遷就的方方式處理，通通常會帶來怎怎樣的后果？？遷就的通常結結果沖突暫時被防防止，也許以以后不再發(fā)生生此類矛盾，，也許以后又又會重復發(fā)生生；一方總要作出出犧牲的讓步步，這種讓步步表面上看來來是以犧牲某某個部門或某某個團隊成員員的要求、權權利、利益為為代價，實質(zhì)質(zhì)上是犧牲了了整個團隊的的利益，換取取了暫時的合合作；管理嚴謹?shù)钠笃髽I(yè)是環(huán)環(huán)相相扣的，一般般很難作出較較大的讓步，，或者說，讓讓步幾乎沒有有余地。說明明這些或這個個團隊成員要要么其工作并并不重要或必必要，要么說說明整個公司司的管理是懈懈怠的；如果讓步總能能換來安穩(wěn)和和團隊，誰不不愿讓步呢？？當讓步形成成一種團隊風風氣或傳統(tǒng)時時，團隊績效效就無疑會不不斷下降；團隊成員平等等關系丟失。。介于武斷與合合作中間，當當沖突雙方都都放棄某些東東西，而共同分享利益益時，則會帶帶來妥協(xié)的結結果；沒有明顯的贏贏者和輸者。。他們愿意共共同承擔沖突突問題，并接受一種雙雙方都達不到到冊地滿足的的解決方法。。因而妥協(xié)的明顯特點點是，雙方都都傾向于放棄棄一些東西；；沖突雙方的基基本目標能達達成，團隊成成員之間的關關系也能維持良好；團隊沖突得到到暫時解決；；妥協(xié)方式的特特征MINI案例新老員工的沖沖突：王莉剛跳槽到到深圳某外資資企業(yè)做人力力資源經(jīng)理時時，就遇到了了一件讓她感感到非常困惑惑的事情：公公司市場部副副經(jīng)理與經(jīng)理理之間矛盾非非常尖銳，忍忍無可忍的副副經(jīng)理提出離離職時，一直直給副經(jīng)理"穿小鞋、使絆絆子"的經(jīng)理卻想盡盡千方百計要要挽留自己的的副手！原原來，，正職是公司司在7年前深圳創(chuàng)業(yè)業(yè)時期的老員員工，盡管還還不到36歲，卻由于軟軟件行業(yè)的性性質(zhì)，已經(jīng)老老化的技能、、日益下降的的市場敏感度度使其已經(jīng)不不能勝任目前前的市場競爭爭。為此，公公司在2年前就招聘了了一名副經(jīng)理理協(xié)助他的工工作。在這二二年多時間里里，多數(shù)關鍵鍵性工作均是是由這位副職職完成的，而而正職為了保保全自己的地地位與權威，，經(jīng)常會與副副職搶功，偶偶爾還會給自自己的副職穿穿個小鞋。年年輕氣盛的副副職不甘服軟軟，尋思給你你打天下了你你搶功也就罷罷了還給我穿穿小鞋？二二人的的"惡斗"在公司司內(nèi)部部幾乎乎成了了大家家都知知道的的"秘密"。高層層其實實也知知道二二人的的矛盾盾，但但好象象都睜睜一只只眼閉閉一只只眼，，只有有總裁裁私下下勸誡誡過副副經(jīng)理理幾次次，讓讓他忍忍讓一一下自自己的的上司司，"畢竟人人家是是老員員工，，對公公司有有感情情，即即使想想離開開，在在外面面也不不好找找工作作了，，你年年輕，，就忍忍讓一一下吧吧。"MINI案例新老員員工的的沖突突：副經(jīng)理理無法法忍受受的時時候終終于提提出了了離職職，不不顧上上司與與總裁裁的挽挽留離離開了了公司司。王王莉說說，"HR也很為為難，，公司司偏向向于保保護這這些老老員工工，讓讓新員員工忍忍一忍忍。但但這樣樣卻無無法維維護新新員工工的職職業(yè)發(fā)發(fā)展和和正常常的基基本利利益。。向著著新員員工吧吧，這這些老老員工工畢竟竟也為為企業(yè)業(yè)的今今天打打拼過過，他他們的的忠誠誠度也也高，，熟悉悉企業(yè)業(yè)內(nèi)部部的人人情世世故、、流程程等，，也是是企業(yè)業(yè)不可可或缺缺的一一筆財財富。。"討論：：面對對沖突突，如如果采采取妥妥協(xié)的的方式式處理理，通通常會會帶來來怎樣樣的后后果？？妥協(xié)的的通常常結果果表面上上，事事情得得到了了“圓圓滿””的解解決。。團隊隊的團團結與與“友友愛””得到到維護護，一一團和和氣，，甚至至皆大大歡喜喜；處理沖沖突的的成本本較低低，又又能維維護團團隊成成員的的面子子和平平等關關系，，又能能很快快處理理分歧歧，操操作容容易；；可能丟丟失原原則，，本來來應該該堅持持的制制度、、規(guī)則則和目目標要要求等等，可可能就就在妥妥協(xié)中中被放放棄，，從而而引起起公司司管理理松懈懈、紀紀律松松弛、、目標標降低低等一一系列列“并并發(fā)癥癥”；；以延誤誤工作作為代代價；；問題沒沒有得得到根根本解解決并并且積積累下下來，，到雙雙方都都無法法妥協(xié)協(xié)的時時候，，可能能會出出現(xiàn)總總爆發(fā)發(fā)。對于自己和和他人的利利益都給予予高度關注注。沖突雙雙方均希望滿足雙方方利益，并并尋求相互互受益的結結果。在合合作中，雙方的意圖圖是坦率澄澄清差異并并找到解決決問題的方方法，而不是遷就不不同的觀點點；合作的雙方方都試圖找找到贏一贏贏的解決辦辦法，使雙雙方目標均得以實現(xiàn)現(xiàn)，尋求綜綜合雙方見見解的最終終結論；相互尊重與與信任；團隊沖突得得到完全消消除。合作方式的的特征MINI案例史上最牛的的女秘書：：如果你今天天還不知道道“史上最最牛女秘書書”是誰，，或者你還還沒收到那那封在網(wǎng)絡絡上引起軒軒然大波的的郵件，只只能說明你你不是那些些著名外企企中的一員員。最近一一周，從北北京、上海海到成都、、廣州、南南京……全國所有知知名外企都都在瘋狂轉轉發(fā)一封來來自EMC（全球最大大的網(wǎng)絡信信息存儲商商，總部在在美國）北北京總部的的電子郵件件：EMC大中華區(qū)總總裁陸純初初和他的高高級女秘書書因工作瑣瑣事發(fā)生激激烈爭吵，，導致后者者被迫離職職。這起本本該在企業(yè)業(yè)內(nèi)部消化化的事件，，卻因牽起起“老外和和中國員工工的文化障障礙”的敏敏感話題，，數(shù)天之內(nèi)內(nèi)成為各大大外企員工工和網(wǎng)絡輿輿論談論的的熱點。昨天上午，，當事人瑞瑞貝卡（秘秘書的英文文名）無奈奈地告訴記記者，“這這件事傳得得太廣，我我都找不到到工作了。?！倍鎸τ浾叩馁|(zhì)質(zhì)詢，EMC公司從美國國發(fā)來的郵郵件卻認為為“該員工工離職只是是個人事件件”。目前前，該郵件件仍在毫不不停歇地轉轉發(fā)中。MINI案例事件經(jīng)過：：4月7日晚，EMC大中華區(qū)總總裁陸純初初回辦公室室取東西，，到門口才才發(fā)現(xiàn)自己己沒帶鑰匙匙。此時他他的私人秘秘書瑞貝卡卡已經(jīng)下班班。陸試圖圖聯(lián)系后者者未果。數(shù)數(shù)小時后，，陸純初還還是難抑怒怒火，于是是在凌晨1時13分通過內(nèi)部部電子郵件件系統(tǒng)給瑞瑞貝卡發(fā)了了一封措辭辭嚴厲且語語氣生硬的的“譴責信信”。陸純初在這這封用英文文寫就的郵郵件中說，，“我曾告告訴過你，，想東西、、做事情不不要想當然然！結果今今天晚上你你就把我鎖鎖在門外，，我要取的的東西都還還在辦公室室里。問題題在于你自自以為是地地認為我隨隨身帶了鑰鑰匙。從現(xiàn)現(xiàn)在起，無無論是午餐餐時段還是是晚上下班班后，你要要跟你服務務的每一名名經(jīng)理都確確認無事后后才能離開開辦公室，，明白了嗎嗎？”（事事實上，英英文原信的的口氣比上上述譯文要要激烈得多多）。陸在在發(fā)送這封封郵件的時時候，同時時傳給了公公司幾位高高管。MINI案例事件經(jīng)過：：兩天后，她她在郵件中中回復說，，“首先，，我做這件件事是完全全正確的，，我鎖門是是從安全角角度上考慮慮的，如果果一旦丟了了東西，我我無法承擔擔這個責任任。其次，，你有鑰匙匙，你自己己忘了帶，，還要說別別人不對。。造成這件件事的主要要原因都是是你自己，，不要把自自己的錯誤誤轉移到別別人的身上上。第三，，你無權干干涉和控制制我的私人人時間，我我一天就8小時工作時時間，請你你記住中午午和晚上下下班的時間間都是我的的私人時間間。第四，，從到EMC的第一天到到現(xiàn)在為止止，我工作作盡職盡責責，也加過過很多次的的班，我也也沒有任何何怨言，但但是如果你你們要求我我加班是為為了工作以以外的事情情，我無法法做到。第第五，雖然然咱們是上上下級的關關系，也請請你注重一一下你說話話的語氣，，這是做人人最基本的的禮貌問題題。第六，，我要在這這強調(diào)一下下，我并沒沒有猜想或或者假定什什么，因為為我沒有這這個時間也也沒有這個個必要?！庇懻摚好鎸_突，如如果采取合合作的方式式處理，通通常會帶來來怎樣的后后果？合作通常的的結果問題被事先先預防或被被消滅在萌萌發(fā)狀態(tài)；；某個問題或或影響團隊隊合作的某某個問題得得到徹底的的解決或根根除。由于于是從雙方方的角度、、從整個團團隊目標的的角度考慮慮問題，本本次的良好好合作將出出現(xiàn)來年剛剛好的循環(huán)環(huán)，此類問問題也將得得到防止或或大大降低低；團隊價值得得到提升；；雙方的工作作目標均得得以達成。。沖突處理的的五種策略略你認為最好好的策略是是哪一種，，最常用的的策略又是是哪一種呢呢不同情況下下，如何用用不同的沖沖突處理方方式重要不重要緊迫不緊迫競爭遷就回避合作妥協(xié)MINI案例集體跳槽事事件：最害怕高級級人才流動動、最擔心心技術外泄泄的科技公公司近年來來頻發(fā)跳槽槽事件，萬萬明堅帶領領TCL舊部20多人，“轉轉會”長虹虹、戴爾中中國另一位位總裁符標標榜跳至神神舟電腦、、方正集團團助理總裁裁周險峰帶帶領近30位方正科技技PC部門的技術術骨干，集集體加盟海海信數(shù)碼、、周鴻袆離離開雅虎中中國創(chuàng)建奇奇虎，旨在在免掉雅虎虎網(wǎng)絡實名名、英特爾爾亞太區(qū)的的數(shù)名高管管正醞釀倒倒戈AMD………微軟與近兩兩年崛起的的巨頭Google在去年就因因此結怨。。被眾多中中國大學生生奉為“精精神教父””的李開復復去年棄微微軟投Google，成為Google中國區(qū)總裁裁，全球副副總裁，直直接引爆兩兩家公司的的首次正面面訴訟。MINI案例戴爾亞太高高級副總裁裁集體跳槽槽事件：此次聯(lián)想““挖腳”的的絕招是，，給予跳槽槽高管比在在戴爾時高高一級別的的職位。而而這對職業(yè)業(yè)經(jīng)理人來來說極富吸吸引力，在在他們看來來職場機遇遇比金錢或或者其它東東西更為重重要。而聯(lián)聯(lián)想從中得得到國際化化的管理人人才、戴爾爾的直銷運運營經(jīng)驗，，并且達到到了整合原原有供應鏈鏈體系的目目的，這對對一直致力力推進國際際化運營，，努力壓縮縮渠道成本本的聯(lián)想來來說意義昭昭然。盡管管戴爾宣稱稱，幾個高高管的出走走并不會對對公司產(chǎn)生生多大影響響，但這批批相當熟悉悉戴爾運作作方式的高高管，無疑疑給戴爾在在此后與聯(lián)聯(lián)想的白熱熱化競爭中中埋下不可可預計的因因子，而戴戴爾對人才才的吸引力力也因此大大打折扣。。討論：在不不同的情況況下，如何何采取不同同的沖突處處理策略？？以下情況應應采取競爭爭的策略??！當處于緊急急情況下，，需要迅速速果斷的作作出決策并并要及時采采取行動時時；你想要實施施一項不受受團隊成員員歡迎的重重大措施時時；在你知道自自己是正確確的情況下下，并且且問題的解解決有益于于團隊，需需要對付那那些從非競競爭行為中中受益的人人；小故事：所所羅門斷案案！以下情況應應采取回避避的策略??！發(fā)生沖突的的事情是微微不足道，，或者是還還有更緊迫迫、更重要要的問題需需要解決；；當你認識到到不可能滿滿足你的要要求和關心心時；當收集信息息比立刻決決策更重要要時；當一個問題題是另一個個更大問題題的導火索索時；當你認為部部門之間職職能劃分不不清楚，但但現(xiàn)在又不不影響工作作時；當發(fā)現(xiàn)不是是解決問題題的最佳時時機；以下情況應應采取遷就就的策略??！當你發(fā)現(xiàn)自自己是錯誤誤的；當你想表現(xiàn)現(xiàn)出自己通通情達理時時；你明知這個個問題對別別人比對你你更重要；；當別人給你你帶來麻煩煩，但這種種麻煩你可可以承受時時；當融洽和穩(wěn)穩(wěn)定至關重重要時；當你允許別別人從錯誤誤中得到學學習和經(jīng)驗驗時；為了對以后后的事情建建立起責任任感時。以下情況應應采取妥協(xié)協(xié)的策略??！當目標十分分重要，但但過于堅持持己見可能能會造成更更壞的后果果時；當對方作出出承諾，不不再出現(xiàn)類類似問題時時；當為了對一一個復雜的的問題達成成暫時的和和解時；當時間十分分緊迫需要要采取一個個妥協(xié)方案案時；以下情況應應采取合作作的策略??！當你發(fā)現(xiàn)兩兩個方面都都很重要并并不能進行行妥協(xié)時；；當你需要了了解綜合不不同人的不不同意見時時；當部門之間間在主要的的職責上相相互關聯(lián)時時；當有可能擴擴大雙方共共同的利益益時；請您協(xié)助完完成！給講師的一一封信！THEENDThankyou!9、靜夜四無無鄰，荒居居舊業(yè)貧。。。12月-2212月-22Thursday,December22,202210、雨雨中中黃黃葉葉樹樹，，燈燈下下白白頭頭人人。。。。15:01:4815:01:4815:0112/22/20223:01:48PM11、以以我我獨獨沈沈久久，，愧愧君君相相見見頻頻。。。。12月月-2215:01:4815:01Dec-2222-Dec-2212、故故人人江江海海別別，，幾幾度度隔隔山山川川。。。。15:01:4815:01:4815:01Thursday,December22,202213、乍見翻疑夢夢，相悲各問問年。。12月-2212月-2215:01:4815:01:48December22,202214、他鄉(xiāng)生白白發(fā)，舊國國見青山。。。22十二二月20223:01:49下下午15:01:4912月-2215、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。十二二月月223:01下下午午12月月-2215:01December22,202216、行動出出成果，，工作出出財富。。。2022/12/2215:01:4915:01:4922December202217、做前，，能夠環(huán)環(huán)視四周周；做時時，你只只能或者者最好沿沿著以腳腳為起點點的射線線向前。。。3:01:49下午午3:01下午午15:01:4912月-229、沒有有失敗敗，只只有暫暫時停停止成成功?。?。12月月-2212月月-22Thursday,December22,202210、很多多事情情努力力了未未必有有結果果，但但是不不努力力卻什什么改改變也也沒有有。。。15:01:4915:01:4915:0112/22/20223:01:49PM11、成功就是是日復一日日那一點點點小小努力力的積累。。。12月-2215:01:4915:01Dec-2222-Dec-2212、世間成事事，不求其其絕對圓滿滿，留一份份不足，可可得無限完完美。。15:01:4915:01:4915:01Thursday,December22,202213、不不知知香香積積寺寺，，數(shù)數(shù)里里入入云云峰峰。。。。12月月-2212月月-2215:01:4915:01:49Decemb