領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)精編版課件

領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)—全面打造領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)型公司和昌地產(chǎn)（集團(tuán)）1領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)和昌地產(chǎn)1當(dāng)前，中國企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)方面存在四類問題：臨時(shí)抱佛腳型平時(shí)重視不夠，一旦機(jī)遇來臨，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人才無論是人數(shù)還是能力都捉襟見肘，只好求助“獵頭公司”，常常錯(cuò)失成長的良機(jī)；無從下手型領(lǐng)導(dǎo)雖然重視，但人才培養(yǎng)觀念落后、缺乏系統(tǒng)、方法欠佳，大多數(shù)企業(yè)沒有建立起領(lǐng)導(dǎo)人才“勝任能力模型”，甚至不清楚自己到底需要什么樣的人才，更談不上如何培養(yǎng)；拔苗助長型“士兵當(dāng)做排長用，排長當(dāng)做連長用，連長當(dāng)做團(tuán)長用”，導(dǎo)致人崗錯(cuò)配、管理問題層出不窮，戰(zhàn)略執(zhí)行難以到位；重事輕人型過于重視領(lǐng)導(dǎo)人才的業(yè)務(wù)能力，忽略帶隊(duì)伍的能力，即使擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，仍然是“業(yè)務(wù)員思維”，凡事親力親為，不善于識(shí)人用人、不能培養(yǎng)出優(yōu)秀的下屬，只能貢獻(xiàn)業(yè)績，不能貢獻(xiàn)人才。導(dǎo)論2當(dāng)前，中國企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)方面存在四類問題：臨時(shí)抱佛腳型平影響領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)的四個(gè)外部因素：導(dǎo)論外部招聘人才與公司需求不匹配；至關(guān)重要的新興市場(chǎng)：中國、印度和其他新興市場(chǎng)；工作內(nèi)容正在改變；角色職責(zé)尚待清晰；3影響領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)的四個(gè)外部因素：導(dǎo)論外部招聘人才與公司需求領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)發(fā)展模型個(gè)人貢獻(xiàn)者（自我管理）部門總監(jiān)（管理經(jīng)理人員）事業(yè)部總經(jīng)理（管理事業(yè)部）首席執(zhí)行官者（管理全集團(tuán)）集團(tuán)高管（管理業(yè)務(wù)組群）事業(yè)部副總經(jīng)理（管理業(yè)務(wù)組群）一線經(jīng)理（管理他人）階段1階段3階段5階段2階段4階段6大型公司中的主要職業(yè)發(fā)展階段導(dǎo)論4領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)發(fā)展模型個(gè)人貢獻(xiàn)者部門總監(jiān)事業(yè)部總經(jīng)理（管理事業(yè)導(dǎo)論每一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)都代表了公司職位的變化，在領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)和領(lǐng)導(dǎo)力復(fù)雜程度方面不同，每個(gè)階段都要求領(lǐng)導(dǎo)者習(xí)得一種新的管理方法，同時(shí)拋棄原有的方法。這主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：領(lǐng)導(dǎo)技能---勝任新職務(wù)所需要的能力時(shí)間管理---新的時(shí)間分配結(jié)構(gòu)，決定如何工作工作理念---信念和價(jià)值觀非常重要，讓工作聚焦

每一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)處，都有可能發(fā)生領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展的停滯和阻礙，在一些公司里，至少有半數(shù)管理人員的表現(xiàn)低于其所在職位層級(jí)的要求。

附件一：領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)置業(yè)發(fā)展階段三方面關(guān)鍵因素5導(dǎo)論每一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)都代表了公司職位的變化，在領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)導(dǎo)論和昌對(duì)應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)6導(dǎo)論和昌對(duì)應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)6改變是領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵詞六個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力階段都要掌握特定的領(lǐng)導(dǎo)力技能、時(shí)間管理能力和工作理念，但各階段均有突出重點(diǎn)和難點(diǎn)：從管理自我到管理他人重點(diǎn)是從自己做事轉(zhuǎn)變?yōu)閹ьI(lǐng)隊(duì)伍做事，這個(gè)工作理念的轉(zhuǎn)變。從管理他人到管理經(jīng)理人員關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)技能是，教練選拔人才擔(dān)任一線經(jīng)理從管理經(jīng)理到管理職能部門需要學(xué)會(huì)新的溝通技巧，以跨越兩個(gè)層級(jí)與員工溝通從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理重點(diǎn)是要轉(zhuǎn)變思考方式，從贏利和長遠(yuǎn)發(fā)展的角度評(píng)估計(jì)劃和方案從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管必須擅長評(píng)估、資金調(diào)撥和人員配量的戰(zhàn)略規(guī)劃從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官必須具備重視外部關(guān)系的視角7改變是領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵詞從管理自我到管理他人重點(diǎn)是從自己做事領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的作用導(dǎo)論領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型還創(chuàng)造了以下三方面的價(jià)值：1、減少領(lǐng)導(dǎo)者的精神壓力。如采用領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型，就不會(huì)出現(xiàn)跨越式的晉升。2、領(lǐng)導(dǎo)者的晉升速度比較合理，頻繁調(diào)動(dòng)不利于培養(yǎng)必要的領(lǐng)導(dǎo)能力，反之，長期在一個(gè)崗位工作，不走出舒適區(qū)，也不能培養(yǎng)出新的領(lǐng)導(dǎo)能力3、領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型縮短了通常的領(lǐng)導(dǎo)人才成長為集團(tuán)高管的時(shí)間跨度。這種模型清晰定義了一個(gè)層級(jí)到更高層級(jí)需要哪些準(zhǔn)備。8從人才管理的角度來看，領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型的最大貢獻(xiàn)在于公司不需要從外部引進(jìn)人才來支持公司的發(fā)展，公司完全可以從員工開始各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人才的選拔培養(yǎng)，建立起自己人才輩出的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)。領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的作用導(dǎo)論領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型還創(chuàng)造了以下三方面的價(jià)值：1一、領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)錯(cuò)配是普遍存在的一線經(jīng)理，他們大多數(shù)時(shí)間都在做員工的工作事業(yè)部總經(jīng)理，他們?cè)谧龈笨偨?jīng)理應(yīng)該做的職能性管理工作集團(tuán)高管，他們專注于事業(yè)部總經(jīng)理應(yīng)該做的業(yè)務(wù)工作第1章問題診斷：識(shí)別領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型中的問題和潛力幾乎所有組織都存在把人員配置在錯(cuò)誤領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)的問題，這個(gè)問題發(fā)生在六個(gè)層級(jí)的每一個(gè)層級(jí)，特別在以下三個(gè)層級(jí)最為普遍：9一、領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)錯(cuò)配是普遍存在的一線經(jīng)理，他們大多數(shù)時(shí)間都在做員二、進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)診斷的原因

原因三原因二

原因一即使有大量的工作產(chǎn)出也不意味著完成了重要的工作員工沒有得到正常的職業(yè)發(fā)展每一筆業(yè)務(wù)交易的成本都在增加第1章問題診斷：識(shí)別領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型中的問題和潛力為什么說診斷領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型中的問題非常重要？為什么有些領(lǐng)導(dǎo)在錯(cuò)誤的層級(jí)上工作卻仍能完成業(yè)績，公司也能正常發(fā)展？這里有三個(gè)比較有說服力的原因。10二、進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)診斷的原因原因三原因二原因一即使有大量三、幫助我們超越現(xiàn)有工作業(yè)績的工具第1章問題診斷：識(shí)別領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型中的問題和潛力領(lǐng)導(dǎo)技能時(shí)間管理工作理念11三、幫助我們超越現(xiàn)有工作業(yè)績的工具第1章問題診斷：識(shí)別領(lǐng)第一步：和他們的上級(jí)交談。保證上級(jí)了解問題的實(shí)質(zhì)，而且他本人要在正確的領(lǐng)導(dǎo)層。第二步：和直接下屬交談。詢問、詳細(xì)羅列領(lǐng)導(dǎo)者所需要的明確條件和這個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其的期待。與領(lǐng)導(dǎo)者交流這一層級(jí)需要的關(guān)鍵特質(zhì)及未滿足要求的后果。第三步：掌握這位領(lǐng)導(dǎo)者的日程和時(shí)間配置。四、對(duì)于那些正處于或有可能處于錯(cuò)誤領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者來說，我們應(yīng)該怎樣進(jìn)行教練輔導(dǎo)呢？第1章問題診斷：識(shí)別領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型中的問題和潛力12第一步：和他們的上級(jí)交談。保證上級(jí)了解問題的實(shí)質(zhì)，而且他本第1章問題診斷：識(shí)別領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型中的問題和潛力五、層級(jí)躍遷：最聰明的不一定總是最好的

一些看似潛力很高的新進(jìn)明星員工，通常在某些重要領(lǐng)域技巧嫻熟，這就打消了很多人對(duì)他們的懷疑。結(jié)果是，他們升遷很快，并且不需要經(jīng)歷一些重要的管理崗位。而在這個(gè)位置上，他們最終會(huì)干不好，并且導(dǎo)致其他崗位也出現(xiàn)問題。常見問題：

如果我們不具備模型中列舉的所有領(lǐng)導(dǎo)階層，我們將如何確定某個(gè)人應(yīng)該處的適當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)？13第1章問題診斷：識(shí)別領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型中的問題和潛力五、層級(jí)躍運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型診斷領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展層級(jí)目的在于修復(fù)績效。但面臨兩個(gè)挑戰(zhàn)：領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的角色定位通常不清晰；沒有針對(duì)不同的領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)創(chuàng)建相應(yīng)的績效標(biāo)準(zhǔn)。第2章業(yè)績改善：明確崗位職責(zé)，設(shè)立績效標(biāo)準(zhǔn)一、兩種普遍存在的現(xiàn)象職責(zé)斷裂缺乏上級(jí)對(duì)下級(jí)績效的反饋，造成問題反復(fù)發(fā)生；由于缺乏資源，計(jì)劃無力執(zhí)行；該計(jì)劃由上級(jí)制定，并且要求下屬執(zhí)行，但他們都覺得評(píng)估計(jì)劃所需資源以及獲取這一資源不屬于自己的職責(zé)范圍。職責(zé)重疊事業(yè)部副總經(jīng)理和部門總監(jiān)都對(duì)同一個(gè)一線經(jīng)理下指示；事業(yè)部總經(jīng)理和銷售經(jīng)理都認(rèn)為產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃是自己的首要職責(zé)。14運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型診斷領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展層級(jí)目的在于修復(fù)績效。在幫助企業(yè)建設(shè)他們的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的時(shí)候，最常見的績效問題是什么？▲企業(yè)有時(shí)候會(huì)采納一種狹隘的績效衡量方法，很多其他工作內(nèi)容如領(lǐng)導(dǎo)、管理、人際關(guān)系或者社會(huì)責(zé)任等都被忽視了?！冃Чぷ髦腥说囊爻?huì)被忽略。（忽略繼任者的培養(yǎng)）▲位于基層的兩個(gè)層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者通常將重點(diǎn)放在為完成工作上，而不是交由他人，并幫助他人完成績效。如果這種情況繼續(xù)存在，企業(yè)將無法建立領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型。二、界定績效標(biāo)準(zhǔn)第2章業(yè)績改善：明確崗位職責(zé)，設(shè)立績效標(biāo)準(zhǔn)在幫助企業(yè)建設(shè)他們的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的時(shí)候，最常見的績效問題是什么？三、企業(yè)建立績效標(biāo)準(zhǔn)必須實(shí)現(xiàn)以下三個(gè)目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)目標(biāo)建立涵蓋一整套績效要求的標(biāo)準(zhǔn)1建立包括長期和短期發(fā)展需要的標(biāo)準(zhǔn)（卓越績效、優(yōu)良績效和較差績效）2建立根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)不同的差異化標(biāo)準(zhǔn)3第2章業(yè)績改善：明確崗位職責(zé)，設(shè)立績效標(biāo)準(zhǔn)16三、企業(yè)建立績效標(biāo)準(zhǔn)必須實(shí)現(xiàn)以下三個(gè)目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)目標(biāo)建立涵蓋一客戶績效（贏得和維持客戶、加強(qiáng)客戶聯(lián)系并使客戶滿意）領(lǐng)導(dǎo)績效（確定方向、加強(qiáng)溝通、培訓(xùn)員工、建立標(biāo)準(zhǔn)）管理績效（控制力、質(zhì)量、及時(shí)性）關(guān)系拓展（工作聯(lián)系、團(tuán)隊(duì)關(guān)系、內(nèi)外關(guān)系、企業(yè)和政府關(guān)系）社會(huì)責(zé)任（工作有益于社區(qū)、政府和環(huán)境）

1、建立涵蓋一整套績效要求的標(biāo)準(zhǔn)，更多類型和更大范圍的業(yè)績應(yīng)當(dāng)成為所有領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)。如下圖所示：運(yùn)營績效（總收入、成本、利潤）個(gè)人專業(yè)能力（僅僅與你應(yīng)該做的工作相關(guān)的部分）第2章業(yè)績改善：明確崗位職責(zé)，設(shè)立績效標(biāo)準(zhǔn)17客戶績效（贏得和維持客戶、加強(qiáng)客戶聯(lián)系并使客戶滿意）領(lǐng)導(dǎo)績效（1）卓越績效：持續(xù)超越運(yùn)作、技術(shù)和專業(yè)方面的績效標(biāo)準(zhǔn)；持續(xù)超越管理任務(wù)的要求；顯示出卓越的領(lǐng)導(dǎo)力；通過與包括下屬在內(nèi)的許多利益相關(guān)方建立和保持建設(shè)性的工作關(guān)系來完成任務(wù)；持續(xù)積極參與社區(qū)活動(dòng)并且提升企業(yè)聲譽(yù)；經(jīng)常接手最棘手的工作，老板會(huì)極力保留此人。注意：這些業(yè)績必須在一定時(shí)期內(nèi)保持，這一期限通常是3年。

2、要建立包含長期和短期發(fā)展需要的績效標(biāo)準(zhǔn)，就必須理解長期標(biāo)準(zhǔn)和短期標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合后產(chǎn)生的三種不同績效標(biāo)準(zhǔn)：卓越績效、優(yōu)良績效、較差績效。第2章業(yè)績改善：明確崗位職責(zé)，設(shè)立績效標(biāo)準(zhǔn)18（1）卓越績效：2、要建立包含長期和短期發(fā)展需要的績（2）優(yōu)良績效：持續(xù)達(dá)到或超出所有運(yùn)作、技術(shù)和專業(yè)方面的績效要求；持續(xù)達(dá)到或超出管理任務(wù)方面的要求；顯示出一定的領(lǐng)導(dǎo)力；經(jīng)常通過建立和維系建設(shè)性的工作關(guān)系完成任務(wù)；偶爾積極參與社區(qū)活動(dòng)并且推進(jìn)企業(yè)聲譽(yù)提升；偶爾被安排從事額外的工作；被認(rèn)為是一個(gè)好的執(zhí)行者，但是如果需要的話，也能找到同等能力的人才。注意：這類型人員短期內(nèi)也會(huì)做出卓越貢獻(xiàn)，但從長期看，他的業(yè)績水平仍然屬于優(yōu)良水平。第2章業(yè)績改善：明確崗位職責(zé)，設(shè)立績效標(biāo)準(zhǔn)19（2）優(yōu)良績效：第2章業(yè)績改善：明確崗位職責(zé)，設(shè)立績效標(biāo)（3）較差績效：低于大多數(shù)運(yùn)作、技術(shù)和專業(yè)方面的績效要求；偶爾顯示出必要的領(lǐng)導(dǎo)力，但更多的時(shí)候缺乏這一點(diǎn)；很少通過建立和維系建設(shè)性的工作關(guān)系完成任務(wù)；較少參與社區(qū)活動(dòng)；需要老板花很多時(shí)間來指導(dǎo)；他的離職不會(huì)引起老板的關(guān)注。注意：這一類型的人員人短期內(nèi)能展現(xiàn)出優(yōu)良績效，但更多的情況是比標(biāo)準(zhǔn)水平低。第2章業(yè)績改善：明確崗位職責(zé)，設(shè)立績效標(biāo)準(zhǔn)20（3）較差績效：第2章業(yè)績改善：明確崗位職責(zé)，設(shè)立績效標(biāo)第2章業(yè)績改善：明確崗位職責(zé)，設(shè)立績效標(biāo)準(zhǔn)

3、企業(yè)需要建立根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)不同的差異化標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)必須貼近每個(gè)層級(jí)所要要求的領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理和工作理念要求。例如以下三個(gè)層級(jí)：21第2章業(yè)績改善：明確崗位職責(zé)，設(shè)立績效標(biāo)準(zhǔn)3、企四、通過績效標(biāo)準(zhǔn)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者全面績效：全面完成各項(xiàng)績效要求非全面績效：某些績效沒有完成績效缺口績效圖解：全面績效和非全面績效7條斜線代表上述七項(xiàng)績效內(nèi)容：運(yùn)營績效、客戶績效、領(lǐng)導(dǎo)績效、管理績效、關(guān)系拓展、社會(huì)責(zé)任、個(gè)人專業(yè)能力第2章業(yè)績改善：明確崗位職責(zé)，設(shè)立績效標(biāo)準(zhǔn)不同層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者的績效主要呈現(xiàn)四種類型：全面績效、非全面績效、卓越績效、不合適績效。22四、通過績效標(biāo)準(zhǔn)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者全面績效：全面完成各項(xiàng)績效要求非全卓越績效：付出額外努力，全面超越所在層級(jí)績效要求不合適績效：有良好潛力，行為卻偏離了本應(yīng)完成的目標(biāo)績效缺口績效圖解：卓越績效和不合適績效四種績效類型第2章業(yè)績改善：明確崗位職責(zé)，設(shè)立績效標(biāo)準(zhǔn)卓越績效：付出額外努力，全面超越所在層級(jí)績效要求不合適績效：非全面績效績效缺口績效標(biāo)準(zhǔn)在領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)中的應(yīng)用過程全面績效卓越績效（顯示出優(yōu)異的能力）非全面績效績效缺口1.任命到一個(gè)新的崗位，創(chuàng)造了績效缺口；2.通過教練輔導(dǎo)、培訓(xùn)和其他方式來培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者；3.獲得全面績效后，看他們能否承擔(dān)額外職責(zé)，能否顯示出優(yōu)異的能力；4.為績效卓越的人員分配更富有挑戰(zhàn)性的工作，或?qū)⑵涮岚蔚礁咭患?jí)的領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)上。非全面績效績效缺口績效標(biāo)準(zhǔn)在領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)中的應(yīng)用過程全面績效管理太細(xì)了（在錯(cuò)誤的層級(jí)上工作）上司怎樣造成績效缺口和領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)阻滯錯(cuò)誤的工作理念（只關(guān)注某項(xiàng)內(nèi)容）沒有選擇正確的工作內(nèi)容（尚未開發(fā)出選擇方面的技能）巨大的績效缺口策略一：從上司而不是從下屬開始五、實(shí)現(xiàn)全面績效的策略第2章業(yè)績改善：明確崗位職責(zé)，設(shè)立績效標(biāo)準(zhǔn)25管理太細(xì)了上司怎樣造成績效缺口和領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)阻滯錯(cuò)誤的工作理念沒其他常見的由上司引起的績效問題的原因：由上司引起的績效問題組織因素（與上司相關(guān)）第2章業(yè)績改善：明確崗位職責(zé)，設(shè)立績效標(biāo)準(zhǔn)26其他常見的由上司引起的績效問題的原因：由上司引起的績效問題組策略二：尋找工作理念發(fā)生有利轉(zhuǎn)變的證據(jù)第2章業(yè)績改善：明確崗位職責(zé)，設(shè)立績效標(biāo)準(zhǔn)工作理念是否發(fā)生變化可以通過以下途徑進(jìn)行考察：策略三：以行為學(xué)習(xí)法作為領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)的基本手段

行為學(xué)習(xí)法：讓同一層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者組成團(tuán)隊(duì)，然后分配一項(xiàng)高度挑戰(zhàn)性的任務(wù)，這一任務(wù)與某個(gè)重要的企業(yè)目標(biāo)相關(guān)。這些任務(wù)是持續(xù)性的，參與者需要開發(fā)新的領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念才能成功地完成這些任務(wù)。同時(shí)，這些任務(wù)的范圍也很廣，他們涵蓋了七項(xiàng)績效內(nèi)容的絕大部分。

27策略二：尋找工作理念發(fā)生有利轉(zhuǎn)變的證據(jù)第2章業(yè)績改善：明策略四：立即處理績效缺口

向過去的、自己熟悉的行為和技能求助；告訴他們的上司應(yīng)該采取什么戰(zhàn)略；試圖向其他人證明他們的上司是個(gè)蠢材；總是想向所有人顯示他們?nèi)绾温斆?。出現(xiàn)績效缺口的征兆第2章業(yè)績改善：明確崗位職責(zé)，設(shè)立績效標(biāo)準(zhǔn)28策略四：立即處理績效缺口向過去的、自己熟悉的行為和技能求助；領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型開發(fā)的最初目的就是用于繼任計(jì)劃，它為公司各個(gè)層級(jí)選擇和儲(chǔ)備正確的人選提供了可行的方法。定義：繼任計(jì)劃是在領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)中培養(yǎng)各級(jí)高績效人員，以保證每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)在現(xiàn)在和將來都擁有足夠的高績效者，從而確保公司基業(yè)長青。第3章繼任計(jì)劃一、領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型視角的繼任計(jì)劃29領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型開發(fā)的最初目的就是用于繼任計(jì)劃，它30（一）繼任計(jì)劃應(yīng)遵循的四個(gè)原則：關(guān)注績效：當(dāng)前所顯示的優(yōu)秀績效是未來受到關(guān)注和發(fā)展的入場(chǎng)劵。人員需要在領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)上持續(xù)流動(dòng)：不能只在一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)使用繼任計(jì)劃，所有層級(jí)都要這么做。全面理解領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)層級(jí)的要求：對(duì)各層級(jí)所需的領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念進(jìn)行清晰的交流和評(píng)估。同時(shí)兼顧短期和長期的發(fā)展需要。第3章繼任計(jì)劃30（一）繼任計(jì)劃應(yīng)遵循的四個(gè)原則：關(guān)注績效：當(dāng)前所顯示的優(yōu)31繼任計(jì)劃是否幫助你了解從初級(jí)職位升遷至首席執(zhí)行官的流程？繼任計(jì)劃是否使你關(guān)注建立在領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念基礎(chǔ)上的短期績效和長期績效？繼任計(jì)劃是否迫使你為了完成它而持續(xù)工作（而非一年一次）？（二）從以下三個(gè)方面理解繼任計(jì)劃：31繼任計(jì)劃是否幫助你了解從初級(jí)職位升遷至首席執(zhí)行官的流程？三類潛能轉(zhuǎn)型潛能在3-5年甚至更短時(shí)間內(nèi)可以從事下一層級(jí)的工作成長潛能3-5年內(nèi)便能從事同一層級(jí)的更重要工作熟練潛能能夠繼續(xù)在現(xiàn)任或相似職位上增強(qiáng)能力

潛能是指一個(gè)人在將來能完成的工作。領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型提供了適當(dāng)?shù)谋磉_(dá)方式，使得潛能更易于討論，同時(shí)能夠根據(jù)不同潛能采取相應(yīng)的措施：第3章繼任計(jì)劃32二、設(shè)置清晰的潛能評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)三類潛能轉(zhuǎn)型潛能在3-5年甚至更短時(shí)間內(nèi)可以從領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)不是一根筆直的管道，而是六道90度拐彎的彎道.在每一個(gè)拐彎處，都應(yīng)該減速、思考、學(xué)習(xí)、進(jìn)步。員工必須清楚自己在每一個(gè)彎道上應(yīng)該具備哪些潛能。

認(rèn)為自己能夠完全理解潛能，這樣的想法是個(gè)陷阱。今天的潛能不一定是明天的潛能，繼任工作和潛能鑒定需要至少每半年進(jìn)行核查，應(yīng)該根據(jù)個(gè)人和工作的新情況改變?cè)u(píng)估。第3章繼任計(jì)劃三、潛能考量33領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)不是一根筆直的管道，而是六道90度拐彎卓越/轉(zhuǎn)型

具備這一優(yōu)秀績效和潛能組合的個(gè)人已經(jīng)做好準(zhǔn)備承擔(dān)來自更高領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)的任務(wù)。方格1全面/轉(zhuǎn)型現(xiàn)在和將來對(duì)公司都很有價(jià)值的管理人員。方格4非全面/轉(zhuǎn)型新近得到提升的人，需要時(shí)間和經(jīng)驗(yàn)以及相應(yīng)的訓(xùn)練來提高他們的績效。方格7卓越/成長

這樣的人員要暫時(shí)留在原來的領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)上，但他仍能通過那些有助于他到達(dá)下一層級(jí)的方法取得進(jìn)步。方格2全面/成長

績效提升是關(guān)鍵，如能做出更好成績，應(yīng)被委以所在層級(jí)中更重要的工作。方格5非全面/成長嚴(yán)格的績效管理至關(guān)重要，在完成工作方面，這些人不能有任何的失職或偏差。方格8卓越/成熟

老練的專業(yè)人員應(yīng)該待在他們現(xiàn)任層級(jí)上，但必須表彰他們的貢獻(xiàn)。方格3全面/成熟

取決于績效是提高還是下降，可能成為現(xiàn)任職位中的佼佼者，也可能下降成為無關(guān)緊要的執(zhí)行者。方格6非全面/成熟經(jīng)常在不合適的領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)工作，應(yīng)該重新安排至低一級(jí)的層級(jí)甚至解雇他們。方格9熟練成長轉(zhuǎn)型持續(xù)績效水平將來可能的工作貢獻(xiàn)卓越績效全面績效非全面績效第3章繼任計(jì)劃四、潛能-績效矩陣34卓越/轉(zhuǎn)型全面/轉(zhuǎn)型非全面/轉(zhuǎn)型卓越/成長全面/成長非全面/35五、（一）如何才能準(zhǔn)確運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型促進(jìn)繼任工作？▲讓參與者都清楚層級(jí)轉(zhuǎn)型意味著什么。明白轉(zhuǎn)型所要求的學(xué)習(xí)內(nèi)容和能力變化有助于避免他們判斷失誤，并能傳達(dá)提升的實(shí)際標(biāo)準(zhǔn)。

▲領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型提供了相關(guān)的內(nèi)容界定，表達(dá)方式和討論框架，有助于公司和員工在繼任工作上形式有更好的交流對(duì)話。

▲好的繼任工作要求在所有業(yè)務(wù)和職能方面都有一致的判斷標(biāo)準(zhǔn)，給予每個(gè)繼任人選同樣的挑戰(zhàn)和要求。

第3章繼任計(jì)劃35五、（一）如何才能準(zhǔn)確運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型促進(jìn)繼任工作？第336第一步調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型以適應(yīng)組織的繼任需求;第二步用適合貴公司的話語闡釋績效和潛能標(biāo)準(zhǔn);第三步在組織內(nèi)公示和討論這些標(biāo)準(zhǔn);第四步用潛能-績效組合矩陣評(píng)估繼任候選人;第五步經(jīng)常認(rèn)真審核整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的繼任計(jì)劃和實(shí)施進(jìn)展.（二）如何執(zhí)行繼任計(jì)劃以充實(shí)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)第3章繼任計(jì)劃36第一步調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型以適應(yīng)組織的繼任需求;第二步用適合我們一直主要討論如何運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型來建立一只強(qiáng)勁的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)，也強(qiáng)調(diào)了如何運(yùn)用這一模型來提高每一層級(jí)的績效水平和成功概率，但如果我們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)中存在的缺陷視而不見，那些被寄予厚望且擔(dān)任主要領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的人卻辜負(fù)了大家的期望。盡管領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型有助于預(yù)防各層級(jí)的缺陷，但高層管理存在缺陷存在漣漪效應(yīng)，會(huì)導(dǎo)致從高層到一線經(jīng)理都出現(xiàn)缺陷。37第4章識(shí)別領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型中的潛在缺陷我們一直主要討論如何運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型來建立一只強(qiáng)勁的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)第4章識(shí)別領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型中的潛在缺陷

盡管領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型有助于預(yù)防各層級(jí)的缺陷，但高層管理缺陷存在漣漪效應(yīng)，會(huì)導(dǎo)致從高層到一線經(jīng)理層級(jí)都出現(xiàn)缺陷。因此我們主要討論高層的缺陷。下面是造成缺陷的四種常見原因：

選錯(cuò)人才不善于傾聽反饋意見不善于定義工作讓表現(xiàn)不佳者留在崗位上太久一、造成缺陷的原因38第4章識(shí)別領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型中的潛在缺陷盡管領(lǐng)第4章識(shí)別領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型中的潛在缺陷缺乏坦誠是缺陷即將出現(xiàn)的最重要的危險(xiǎn)信號(hào)；

當(dāng)真實(shí)的對(duì)話發(fā)生在會(huì)后的走廊中而非會(huì)議室里，領(lǐng)導(dǎo)者遲早會(huì)失敗。“我以為他知道”是缺陷發(fā)生后最常見的評(píng)論；員工、經(jīng)理整體關(guān)著門坐在辦公室里；部門總監(jiān)門前排著長隊(duì)；職能經(jīng)理將所有時(shí)間都花在解決技術(shù)難題上。二、出現(xiàn)缺陷的警示信號(hào)39第4章識(shí)別領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型中的潛在缺陷缺乏坦誠是缺陷即將出現(xiàn)承認(rèn)一些領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)出現(xiàn)缺陷是好事，但認(rèn)為沒有辦法彌補(bǔ)缺陷則是壞事。工作要求會(huì)改變，人們的積極性會(huì)減弱，競(jìng)爭對(duì)手會(huì)進(jìn)步。結(jié)果就是某些人與應(yīng)當(dāng)完成的正確工作發(fā)生了錯(cuò)位。

缺陷本質(zhì)上是公司層面的問題，應(yīng)當(dāng)用適當(dāng)?shù)姆椒ㄌ幚怼２榍迨聦?shí)，做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，消除障礙，如果有必要，撤除現(xiàn)任負(fù)責(zé)人。如果上司不處理問題，對(duì)問題的診斷過程本身多完美也毫無意義。

第4章識(shí)別領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型中的潛在缺陷三、如何看待缺陷？40承認(rèn)一些領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)出現(xiàn)缺陷是好事，但認(rèn)為沒有辦選錯(cuò)人才讓表現(xiàn)不佳者留在崗位上太久不善于傾聽反饋意見不善于定義工作相鄰兩個(gè)層級(jí)的總體要求可能相近，但在具體的領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念方面則顯示出重大的差別在一個(gè)層級(jí)上做出成績不應(yīng)成為選擇某人擔(dān)任高層級(jí)職務(wù)的主要原因注意聆聽，并且敞開心扉認(rèn)識(shí)到該聽取什么不要想當(dāng)然地界定工作職責(zé)使自己的界定獲得認(rèn)可評(píng)定一位經(jīng)理是否依賴前一層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念觀察經(jīng)理直接下屬的職業(yè)發(fā)展和業(yè)績表現(xiàn)四、如何避免這些缺陷第4章識(shí)別領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型中的潛在缺陷41選錯(cuò)人才讓表現(xiàn)不佳不善于傾聽不善于定義相鄰兩個(gè)層級(jí)的總體注意因素二討論問題的語言缺乏框架，領(lǐng)導(dǎo)力就變成一個(gè)過度簡化的、寬泛的體系缺少恰當(dāng)?shù)恼Z言，組織就不能精確地診斷并解決問題績效標(biāo)準(zhǔn)有助于領(lǐng)導(dǎo)者制定目標(biāo)并創(chuàng)建考核績效的實(shí)際措施因素三領(lǐng)導(dǎo)力框架評(píng)估績效的標(biāo)準(zhǔn)因素一第4章識(shí)別領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型中的潛在缺陷五、防止組織缺陷的因素42因素二討論問題的缺乏框架，領(lǐng)導(dǎo)力缺少恰當(dāng)?shù)恼Z言，組績效標(biāo)準(zhǔn)有第5章教練輔導(dǎo)教練輔導(dǎo)是針對(duì)職業(yè)發(fā)展，其目的是找到影響他人績效的問題所在，并且獲得他的承諾通過制定一個(gè)發(fā)展計(jì)劃來解決這個(gè)問題。

一、教練輔導(dǎo)所要面對(duì)的最大挑戰(zhàn)之一就是以富有激勵(lì)的方式進(jìn)行溝通，而領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型則有助于實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型是一種具有激勵(lì)性的工具。領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型在溝通中的價(jià)值

領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型能立刻讓人意識(shí)到他們?cè)阱e(cuò)誤的領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)上工作（對(duì)照現(xiàn)有的職位）大棒

領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)則非常清楚地描述了為實(shí)現(xiàn)具體的職業(yè)目標(biāo)所需要的行為和態(tài)度胡蘿卜43第5章教練輔導(dǎo)教練輔導(dǎo)是針對(duì)職業(yè)發(fā)展，其目的是找領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的作用

我處于領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型的哪一個(gè)階段？定位

幫助領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識(shí)到他們?yōu)槭裁幢仨毞艞壴谠瓉韺蛹?jí)取得成功的理念和技能放棄第5章教練輔導(dǎo)二、領(lǐng)導(dǎo)者想要給自己定位，想知道他們現(xiàn)在所處的位置，將要去哪里，以及怎樣達(dá)到目的地。領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)中的六個(gè)層級(jí)定義能夠幫助領(lǐng)導(dǎo)者準(zhǔn)確定位自己。同時(shí)它也是一種很好的教練輔導(dǎo)工具。44領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的作用我處于領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型的哪一個(gè)階段？三、教練輔導(dǎo)框架—三個(gè)關(guān)鍵性問題1.談?wù)劇憬?jīng)歷的每個(gè)職務(wù)、工作的具體內(nèi)容、工作成就、重大挑戰(zhàn)和學(xué)習(xí)狀況。2.談?wù)勀悻F(xiàn)在職位的工作？你所面臨的問題、挑戰(zhàn)和成就是什么？你的工作日程是怎么樣的？要完成現(xiàn)在的工作，你主要依靠那些技能？你在工作中的信念是什么？3.你的職業(yè)抱負(fù)是什么？問題目的第5章教練輔導(dǎo)1.找出此人在領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)中的位置，此人是不是沒有實(shí)現(xiàn)某個(gè)層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型？他是否掌握了每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念2.確定此人是否了解或者掌握了他所處領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念，或者他是否已經(jīng)開始了解這些要求？根據(jù)他們的回答和客觀信息（如上級(jí)的看法、360度評(píng)估等）評(píng)估此人是否需要進(jìn)一步的教練輔導(dǎo)3.根據(jù)此人現(xiàn)在的狀態(tài)和他渴望的領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)確定未來的培養(yǎng)需求。提供為達(dá)到該層級(jí)需求需要經(jīng)歷的歷練?；诘谝粋€(gè)問題和第二個(gè)問題的答案，向此人表明，你認(rèn)為他要實(shí)現(xiàn)下一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展階段的目標(biāo)是否實(shí)際45三、教練輔導(dǎo)框架—三個(gè)關(guān)鍵性問題1.談?wù)劇憬?jīng)歷的每個(gè)職務(wù)、四、教練輔導(dǎo)的原則—清晰、完整和令人信服的反饋領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型是一種極佳的反饋載體。為了在教練輔導(dǎo)下屬的時(shí)候?qū)⑻蓐?duì)模型的價(jià)值最大化，需要謹(jǐn)記以下原則：

●使用領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型讓對(duì)方明確預(yù)期。領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)發(fā)生阻塞的一種情形是，經(jīng)理們不清楚別人對(duì)自己的預(yù)期，他們或是沒有得到清晰的指令需要做什么事情，或是得到了錯(cuò)誤的誤導(dǎo)的建議?！癖M量使用簡單清晰的語言?！袢婵紤]領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)的前后關(guān)系。不要將重點(diǎn)局限在某一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段。不要僅僅談?wù)撃硞€(gè)直接相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)，還要關(guān)注與該領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)相鄰的上下層級(jí)。●關(guān)注少數(shù)幾個(gè)教練輔導(dǎo)項(xiàng)目。一次關(guān)注兩個(gè)項(xiàng)目，最多三個(gè)。在學(xué)員們掌握了這些之后，可以再增加兩個(gè)。記住，學(xué)員們都有自己的全職工作。第5章教練輔導(dǎo)46四、教練輔導(dǎo)的原則—清晰、完整和令人信服的反饋領(lǐng)導(dǎo)梯五、適時(shí)放手教練輔導(dǎo)過程中，如果只是進(jìn)行常規(guī)的負(fù)面警告或者正面強(qiáng)化的方法，而不往更深的層次教練輔導(dǎo)學(xué)員，只會(huì)讓學(xué)員對(duì)短期行為進(jìn)行調(diào)整，看起來好像得到了成長，事實(shí)上如果他們升到更高一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層后會(huì)造成更嚴(yán)重的阻滯，領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型可以幫助教練促使學(xué)員放棄以前習(xí)慣的領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念。主要體現(xiàn)在：激發(fā)更深入的理解如果打算通過第二個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段，需要放棄理念A(yù)并適應(yīng)理念B；必須放棄技能C而習(xí)得技能D；必須放棄這種時(shí)間分配方式而以另一種方式來分配時(shí)間。促進(jìn)反思無論從領(lǐng)導(dǎo)者自身的職業(yè)發(fā)展還是企業(yè)的未來著眼，他們都需要冷靜下來，好好思考一下自己屬于哪種類型的領(lǐng)導(dǎo)者，以及想成為哪種類型的領(lǐng)導(dǎo)者。第5章教練輔導(dǎo)47五、適時(shí)放手教練輔導(dǎo)過程中，如果只是進(jìn)行常規(guī)的負(fù)面警六、從領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的角度重新定義教練式領(lǐng)導(dǎo)按照領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型進(jìn)行教練輔導(dǎo)，而不是處理最棘手的問題,為了避免單純的處理問題的心態(tài)，需要通過教練輔導(dǎo)方法重點(diǎn)處理好以下幾個(gè)方面的事務(wù)：幫助領(lǐng)導(dǎo)者全面開發(fā)潛能

提供可靠的評(píng)估結(jié)果

對(duì)個(gè)人和企業(yè)都有益處第5章教練輔導(dǎo)48六、從領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的角度重新定義教練式領(lǐng)導(dǎo)按照領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)第5章教練輔導(dǎo)七、進(jìn)行教練輔導(dǎo)的時(shí)候，什么時(shí)候關(guān)注現(xiàn)在的工作，什么時(shí)候關(guān)注未來的工作

★在確信學(xué)員已經(jīng)能夠勝任現(xiàn)有工作之前，都要將教練輔導(dǎo)的重點(diǎn)放在當(dāng)前的職位上?！飳?duì)于那些業(yè)績卓越的學(xué)員，可以在教練輔導(dǎo)中加強(qiáng)未來工作。★在學(xué)員業(yè)績遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出當(dāng)前職位的預(yù)期之后，才能考慮針對(duì)未來工作的教練輔導(dǎo)。要確保教練輔導(dǎo)不會(huì)讓學(xué)員達(dá)到自己當(dāng)前的基本要求之前好高騖遠(yuǎn)。不要讓學(xué)員們過度自信，只有他們滿足當(dāng)前職位對(duì)其的要求時(shí)，才促使他們?nèi)ニ伎枷乱粋€(gè)職位的問題。八、教練輔導(dǎo)和導(dǎo)師制之間的區(qū)別教練輔導(dǎo)：重點(diǎn)是解決現(xiàn)有工作問題導(dǎo)師制：重點(diǎn)是放在今后的發(fā)展上49第5章教練輔導(dǎo)七、進(jìn)行教練輔導(dǎo)的時(shí)候，什么時(shí)候關(guān)注現(xiàn)在的一、使得人才發(fā)展更加簡單可行領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型如何解決培訓(xùn)需求不統(tǒng)一的兩種方式：建立共同的語言“潛能”、“開發(fā)”以及“全面績效”都是軟性的、不清晰的概念，領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型對(duì)這些概念作了更清晰的定義。如潛能的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。建立一個(gè)自我管理的框架領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型能夠提供通用的測(cè)評(píng)方式并且識(shí)別相應(yīng)的職責(zé)要求。領(lǐng)導(dǎo)能夠很快地確定為了下一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)發(fā)展，他需要掌握哪些領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念。第6章領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型惠及全員50一、使得人才發(fā)展更加簡單可行領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型如何解決培訓(xùn)需求不統(tǒng)首席執(zhí)行官集團(tuán)高管事業(yè)部總經(jīng)理事業(yè)部副總經(jīng)理（職能主管）部門總監(jiān)一線經(jīng)理幫助其推行新的領(lǐng)導(dǎo)方式，避免陷入人才爭奪戰(zhàn)，發(fā)展自己的人才并獲得股東的嘉獎(jiǎng)；領(lǐng)導(dǎo)力的提升可以推動(dòng)股價(jià)的上漲；領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型可以作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)險(xiǎn)管理工具，能夠確定真正的風(fēng)險(xiǎn)在哪里；能為首席執(zhí)行官提供一種工具，它要求高層管理者對(duì)事業(yè)部總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展負(fù)責(zé)；能夠大大改善職能部門的績效。清楚地確定每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層的職責(zé)要求，充分推進(jìn)了繼任計(jì)劃的制定；領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型使高層管理者職責(zé)更加明晰。能讓員工在正確的層級(jí)工作，從而減少交易成本，壓縮員工人數(shù)，提高效率；保證事業(yè)部經(jīng)理能夠及時(shí)獲得教練輔導(dǎo)和指導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型能讓事業(yè)部副總經(jīng)理明確自身職責(zé)要求是什么以及他們應(yīng)該制定什么樣的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，尤其是關(guān)于他們想今后從事職能方面還是業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)方向的工作。領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型清楚地指出部門總監(jiān)應(yīng)該重視對(duì)一線經(jīng)理的培訓(xùn)和指導(dǎo)---作為人才的開發(fā)者，他們要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型的優(yōu)勢(shì)；領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型使部門總監(jiān)明確了自己的工作和如何完成工作。領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型可以幫助一線經(jīng)理制定職業(yè)生涯規(guī)劃；領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型可以幫助一線經(jīng)理對(duì)自己進(jìn)行績效評(píng)估；領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型可以為一線經(jīng)理指出下一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)的技能需要接受哪些培訓(xùn)和開發(fā)。二、領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型對(duì)六個(gè)層級(jí)中的個(gè)體的益處第6章領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型惠及全員51首席執(zhí)行官集團(tuán)高管事業(yè)部總經(jīng)理事業(yè)部副總經(jīng)理（職能主管）部門ThankYou!52ThankYou!52領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)—全面打造領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)型公司和昌地產(chǎn)（集團(tuán)）53領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)和昌地產(chǎn)1當(dāng)前，中國企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)方面存在四類問題：臨時(shí)抱佛腳型平時(shí)重視不夠，一旦機(jī)遇來臨，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人才無論是人數(shù)還是能力都捉襟見肘，只好求助“獵頭公司”，常常錯(cuò)失成長的良機(jī)；無從下手型領(lǐng)導(dǎo)雖然重視，但人才培養(yǎng)觀念落后、缺乏系統(tǒng)、方法欠佳，大多數(shù)企業(yè)沒有建立起領(lǐng)導(dǎo)人才“勝任能力模型”，甚至不清楚自己到底需要什么樣的人才，更談不上如何培養(yǎng)；拔苗助長型“士兵當(dāng)做排長用，排長當(dāng)做連長用，連長當(dāng)做團(tuán)長用”，導(dǎo)致人崗錯(cuò)配、管理問題層出不窮，戰(zhàn)略執(zhí)行難以到位；重事輕人型過于重視領(lǐng)導(dǎo)人才的業(yè)務(wù)能力，忽略帶隊(duì)伍的能力，即使擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，仍然是“業(yè)務(wù)員思維”，凡事親力親為，不善于識(shí)人用人、不能培養(yǎng)出優(yōu)秀的下屬，只能貢獻(xiàn)業(yè)績，不能貢獻(xiàn)人才。導(dǎo)論54當(dāng)前，中國企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)方面存在四類問題：臨時(shí)抱佛腳型平影響領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)的四個(gè)外部因素：導(dǎo)論外部招聘人才與公司需求不匹配；至關(guān)重要的新興市場(chǎng)：中國、印度和其他新興市場(chǎng)；工作內(nèi)容正在改變；角色職責(zé)尚待清晰；55影響領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)的四個(gè)外部因素：導(dǎo)論外部招聘人才與公司需求領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)發(fā)展模型個(gè)人貢獻(xiàn)者（自我管理）部門總監(jiān)（管理經(jīng)理人員）事業(yè)部總經(jīng)理（管理事業(yè)部）首席執(zhí)行官者（管理全集團(tuán)）集團(tuán)高管（管理業(yè)務(wù)組群）事業(yè)部副總經(jīng)理（管理業(yè)務(wù)組群）一線經(jīng)理（管理他人）階段1階段3階段5階段2階段4階段6大型公司中的主要職業(yè)發(fā)展階段導(dǎo)論56領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)發(fā)展模型個(gè)人貢獻(xiàn)者部門總監(jiān)事業(yè)部總經(jīng)理（管理事業(yè)導(dǎo)論每一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)都代表了公司職位的變化，在領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)和領(lǐng)導(dǎo)力復(fù)雜程度方面不同，每個(gè)階段都要求領(lǐng)導(dǎo)者習(xí)得一種新的管理方法，同時(shí)拋棄原有的方法。這主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：領(lǐng)導(dǎo)技能---勝任新職務(wù)所需要的能力時(shí)間管理---新的時(shí)間分配結(jié)構(gòu)，決定如何工作工作理念---信念和價(jià)值觀非常重要，讓工作聚焦

每一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)處，都有可能發(fā)生領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展的停滯和阻礙，在一些公司里，至少有半數(shù)管理人員的表現(xiàn)低于其所在職位層級(jí)的要求。

附件一：領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)置業(yè)發(fā)展階段三方面關(guān)鍵因素57導(dǎo)論每一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)都代表了公司職位的變化，在領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)導(dǎo)論和昌對(duì)應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)58導(dǎo)論和昌對(duì)應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)6改變是領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵詞六個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力階段都要掌握特定的領(lǐng)導(dǎo)力技能、時(shí)間管理能力和工作理念，但各階段均有突出重點(diǎn)和難點(diǎn)：從管理自我到管理他人重點(diǎn)是從自己做事轉(zhuǎn)變?yōu)閹ьI(lǐng)隊(duì)伍做事，這個(gè)工作理念的轉(zhuǎn)變。從管理他人到管理經(jīng)理人員關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)技能是，教練選拔人才擔(dān)任一線經(jīng)理從管理經(jīng)理到管理職能部門需要學(xué)會(huì)新的溝通技巧，以跨越兩個(gè)層級(jí)與員工溝通從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理重點(diǎn)是要轉(zhuǎn)變思考方式，從贏利和長遠(yuǎn)發(fā)展的角度評(píng)估計(jì)劃和方案從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管必須擅長評(píng)估、資金調(diào)撥和人員配量的戰(zhàn)略規(guī)劃從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官必須具備重視外部關(guān)系的視角59改變是領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵詞從管理自我到管理他人重點(diǎn)是從自己做事領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的作用導(dǎo)論領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型還創(chuàng)造了以下三方面的價(jià)值：1、減少領(lǐng)導(dǎo)者的精神壓力。如采用領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型，就不會(huì)出現(xiàn)跨越式的晉升。2、領(lǐng)導(dǎo)者的晉升速度比較合理，頻繁調(diào)動(dòng)不利于培養(yǎng)必要的領(lǐng)導(dǎo)能力，反之，長期在一個(gè)崗位工作，不走出舒適區(qū)，也不能培養(yǎng)出新的領(lǐng)導(dǎo)能力3、領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型縮短了通常的領(lǐng)導(dǎo)人才成長為集團(tuán)高管的時(shí)間跨度。這種模型清晰定義了一個(gè)層級(jí)到更高層級(jí)需要哪些準(zhǔn)備。60從人才管理的角度來看，領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型的最大貢獻(xiàn)在于公司不需要從外部引進(jìn)人才來支持公司的發(fā)展，公司完全可以從員工開始各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人才的選拔培養(yǎng)，建立起自己人才輩出的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)。領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的作用導(dǎo)論領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型還創(chuàng)造了以下三方面的價(jià)值：1一、領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)錯(cuò)配是普遍存在的一線經(jīng)理，他們大多數(shù)時(shí)間都在做員工的工作事業(yè)部總經(jīng)理，他們?cè)谧龈笨偨?jīng)理應(yīng)該做的職能性管理工作集團(tuán)高管，他們專注于事業(yè)部總經(jīng)理應(yīng)該做的業(yè)務(wù)工作第1章問題診斷：識(shí)別領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型中的問題和潛力幾乎所有組織都存在把人員配置在錯(cuò)誤領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)的問題，這個(gè)問題發(fā)生在六個(gè)層級(jí)的每一個(gè)層級(jí)，特別在以下三個(gè)層級(jí)最為普遍：61一、領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)錯(cuò)配是普遍存在的一線經(jīng)理，他們大多數(shù)時(shí)間都在做員二、進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)診斷的原因

原因三原因二

原因一即使有大量的工作產(chǎn)出也不意味著完成了重要的工作員工沒有得到正常的職業(yè)發(fā)展每一筆業(yè)務(wù)交易的成本都在增加第1章問題診斷：識(shí)別領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型中的問題和潛力為什么說診斷領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型中的問題非常重要？為什么有些領(lǐng)導(dǎo)在錯(cuò)誤的層級(jí)上工作卻仍能完成業(yè)績，公司也能正常發(fā)展？這里有三個(gè)比較有說服力的原因。62二、進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)診斷的原因原因三原因二原因一即使有大量三、幫助我們超越現(xiàn)有工作業(yè)績的工具第1章問題診斷：識(shí)別領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型中的問題和潛力領(lǐng)導(dǎo)技能時(shí)間管理工作理念63三、幫助我們超越現(xiàn)有工作業(yè)績的工具第1章問題診斷：識(shí)別領(lǐng)第一步：和他們的上級(jí)交談。保證上級(jí)了解問題的實(shí)質(zhì)，而且他本人要在正確的領(lǐng)導(dǎo)層。第二步：和直接下屬交談。詢問、詳細(xì)羅列領(lǐng)導(dǎo)者所需要的明確條件和這個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其的期待。與領(lǐng)導(dǎo)者交流這一層級(jí)需要的關(guān)鍵特質(zhì)及未滿足要求的后果。第三步：掌握這位領(lǐng)導(dǎo)者的日程和時(shí)間配置。四、對(duì)于那些正處于或有可能處于錯(cuò)誤領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者來說，我們應(yīng)該怎樣進(jìn)行教練輔導(dǎo)呢？第1章問題診斷：識(shí)別領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型中的問題和潛力64第一步：和他們的上級(jí)交談。保證上級(jí)了解問題的實(shí)質(zhì)，而且他本第1章問題診斷：識(shí)別領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型中的問題和潛力五、層級(jí)躍遷：最聰明的不一定總是最好的

一些看似潛力很高的新進(jìn)明星員工，通常在某些重要領(lǐng)域技巧嫻熟，這就打消了很多人對(duì)他們的懷疑。結(jié)果是，他們升遷很快，并且不需要經(jīng)歷一些重要的管理崗位。而在這個(gè)位置上，他們最終會(huì)干不好，并且導(dǎo)致其他崗位也出現(xiàn)問題。常見問題：

如果我們不具備模型中列舉的所有領(lǐng)導(dǎo)階層，我們將如何確定某個(gè)人應(yīng)該處的適當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)？65第1章問題診斷：識(shí)別領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型中的問題和潛力五、層級(jí)躍運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型診斷領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展層級(jí)目的在于修復(fù)績效。但面臨兩個(gè)挑戰(zhàn)：領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的角色定位通常不清晰；沒有針對(duì)不同的領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)創(chuàng)建相應(yīng)的績效標(biāo)準(zhǔn)。第2章業(yè)績改善：明確崗位職責(zé)，設(shè)立績效標(biāo)準(zhǔn)一、兩種普遍存在的現(xiàn)象職責(zé)斷裂缺乏上級(jí)對(duì)下級(jí)績效的反饋，造成問題反復(fù)發(fā)生；由于缺乏資源，計(jì)劃無力執(zhí)行；該計(jì)劃由上級(jí)制定，并且要求下屬執(zhí)行，但他們都覺得評(píng)估計(jì)劃所需資源以及獲取這一資源不屬于自己的職責(zé)范圍。職責(zé)重疊事業(yè)部副總經(jīng)理和部門總監(jiān)都對(duì)同一個(gè)一線經(jīng)理下指示；事業(yè)部總經(jīng)理和銷售經(jīng)理都認(rèn)為產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃是自己的首要職責(zé)。66運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型診斷領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展層級(jí)目的在于修復(fù)績效。在幫助企業(yè)建設(shè)他們的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的時(shí)候，最常見的績效問題是什么？▲企業(yè)有時(shí)候會(huì)采納一種狹隘的績效衡量方法，很多其他工作內(nèi)容如領(lǐng)導(dǎo)、管理、人際關(guān)系或者社會(huì)責(zé)任等都被忽視了?！冃Чぷ髦腥说囊爻?huì)被忽略。（忽略繼任者的培養(yǎng)）▲位于基層的兩個(gè)層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者通常將重點(diǎn)放在為完成工作上，而不是交由他人，并幫助他人完成績效。如果這種情況繼續(xù)存在，企業(yè)將無法建立領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型。二、界定績效標(biāo)準(zhǔn)第2章業(yè)績改善：明確崗位職責(zé)，設(shè)立績效標(biāo)準(zhǔn)在幫助企業(yè)建設(shè)他們的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的時(shí)候，最常見的績效問題是什么？三、企業(yè)建立績效標(biāo)準(zhǔn)必須實(shí)現(xiàn)以下三個(gè)目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)目標(biāo)建立涵蓋一整套績效要求的標(biāo)準(zhǔn)1建立包括長期和短期發(fā)展需要的標(biāo)準(zhǔn)（卓越績效、優(yōu)良績效和較差績效）2建立根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)不同的差異化標(biāo)準(zhǔn)3第2章業(yè)績改善：明確崗位職責(zé)，設(shè)立績效標(biāo)準(zhǔn)68三、企業(yè)建立績效標(biāo)準(zhǔn)必須實(shí)現(xiàn)以下三個(gè)目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)目標(biāo)建立涵蓋一客戶績效（贏得和維持客戶、加強(qiáng)客戶聯(lián)系并使客戶滿意）領(lǐng)導(dǎo)績效（確定方向、加強(qiáng)溝通、培訓(xùn)員工、建立標(biāo)準(zhǔn)）管理績效（控制力、質(zhì)量、及時(shí)性）關(guān)系拓展（工作聯(lián)系、團(tuán)隊(duì)關(guān)系、內(nèi)外關(guān)系、企業(yè)和政府關(guān)系）社會(huì)責(zé)任（工作有益于社區(qū)、政府和環(huán)境）

1、建立涵蓋一整套績效要求的標(biāo)準(zhǔn)，更多類型和更大范圍的業(yè)績應(yīng)當(dāng)成為所有領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)。如下圖所示：運(yùn)營績效（總收入、成本、利潤）個(gè)人專業(yè)能力（僅僅與你應(yīng)該做的工作相關(guān)的部分）第2章業(yè)績改善：明確崗位職責(zé)，設(shè)立績效標(biāo)準(zhǔn)69客戶績效（贏得和維持客戶、加強(qiáng)客戶聯(lián)系并使客戶滿意）領(lǐng)導(dǎo)績效（1）卓越績效：持續(xù)超越運(yùn)作、技術(shù)和專業(yè)方面的績效標(biāo)準(zhǔn)；持續(xù)超越管理任務(wù)的要求；顯示出卓越的領(lǐng)導(dǎo)力；通過與包括下屬在內(nèi)的許多利益相關(guān)方建立和保持建設(shè)性的工作關(guān)系來完成任務(wù)；持續(xù)積極參與社區(qū)活動(dòng)并且提升企業(yè)聲譽(yù)；經(jīng)常接手最棘手的工作，老板會(huì)極力保留此人。注意：這些業(yè)績必須在一定時(shí)期內(nèi)保持，這一期限通常是3年。

2、要建立包含長期和短期發(fā)展需要的績效標(biāo)準(zhǔn)，就必須理解長期標(biāo)準(zhǔn)和短期標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合后產(chǎn)生的三種不同績效標(biāo)準(zhǔn)：卓越績效、優(yōu)良績效、較差績效。第2章業(yè)績改善：明確崗位職責(zé)，設(shè)立績效標(biāo)準(zhǔn)70（1）卓越績效：2、要建立包含長期和短期發(fā)展需要的績（2）優(yōu)良績效：持續(xù)達(dá)到或超出所有運(yùn)作、技術(shù)和專業(yè)方面的績效要求；持續(xù)達(dá)到或超出管理任務(wù)方面的要求；顯示出一定的領(lǐng)導(dǎo)力；經(jīng)常通過建立和維系建設(shè)性的工作關(guān)系完成任務(wù)；偶爾積極參與社區(qū)活動(dòng)并且推進(jìn)企業(yè)聲譽(yù)提升；偶爾被安排從事額外的工作；被認(rèn)為是一個(gè)好的執(zhí)行者，但是如果需要的話，也能找到同等能力的人才。注意：這類型人員短期內(nèi)也會(huì)做出卓越貢獻(xiàn)，但從長期看，他的業(yè)績水平仍然屬于優(yōu)良水平。第2章業(yè)績改善：明確崗位職責(zé)，設(shè)立績效標(biāo)準(zhǔn)71（2）優(yōu)良績效：第2章業(yè)績改善：明確崗位職責(zé)，設(shè)立績效標(biāo)（3）較差績效：低于大多數(shù)運(yùn)作、技術(shù)和專業(yè)方面的績效要求；偶爾顯示出必要的領(lǐng)導(dǎo)力，但更多的時(shí)候缺乏這一點(diǎn)；很少通過建立和維系建設(shè)性的工作關(guān)系完成任務(wù)；較少參與社區(qū)活動(dòng)；需要老板花很多時(shí)間來指導(dǎo)；他的離職不會(huì)引起老板的關(guān)注。注意：這一類型的人員人短期內(nèi)能展現(xiàn)出優(yōu)良績效，但更多的情況是比標(biāo)準(zhǔn)水平低。第2章業(yè)績改善：明確崗位職責(zé)，設(shè)立績效標(biāo)準(zhǔn)72（3）較差績效：第2章業(yè)績改善：明確崗位職責(zé)，設(shè)立績效標(biāo)第2章業(yè)績改善：明確崗位職責(zé)，設(shè)立績效標(biāo)準(zhǔn)

3、企業(yè)需要建立根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)不同的差異化標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)必須貼近每個(gè)層級(jí)所要要求的領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理和工作理念要求。例如以下三個(gè)層級(jí)：73第2章業(yè)績改善：明確崗位職責(zé)，設(shè)立績效標(biāo)準(zhǔn)3、企四、通過績效標(biāo)準(zhǔn)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者全面績效：全面完成各項(xiàng)績效要求非全面績效：某些績效沒有完成績效缺口績效圖解：全面績效和非全面績效7條斜線代表上述七項(xiàng)績效內(nèi)容：運(yùn)營績效、客戶績效、領(lǐng)導(dǎo)績效、管理績效、關(guān)系拓展、社會(huì)責(zé)任、個(gè)人專業(yè)能力第2章業(yè)績改善：明確崗位職責(zé)，設(shè)立績效標(biāo)準(zhǔn)不同層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者的績效主要呈現(xiàn)四種類型：全面績效、非全面績效、卓越績效、不合適績效。74四、通過績效標(biāo)準(zhǔn)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者全面績效：全面完成各項(xiàng)績效要求非全卓越績效：付出額外努力，全面超越所在層級(jí)績效要求不合適績效：有良好潛力，行為卻偏離了本應(yīng)完成的目標(biāo)績效缺口績效圖解：卓越績效和不合適績效四種績效類型第2章業(yè)績改善：明確崗位職責(zé)，設(shè)立績效標(biāo)準(zhǔn)卓越績效：付出額外努力，全面超越所在層級(jí)績效要求不合適績效：非全面績效績效缺口績效標(biāo)準(zhǔn)在領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)中的應(yīng)用過程全面績效卓越績效（顯示出優(yōu)異的能力）非全面績效績效缺口1.任命到一個(gè)新的崗位，創(chuàng)造了績效缺口；2.通過教練輔導(dǎo)、培訓(xùn)和其他方式來培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者；3.獲得全面績效后，看他們能否承擔(dān)額外職責(zé)，能否顯示出優(yōu)異的能力；4.為績效卓越的人員分配更富有挑戰(zhàn)性的工作，或?qū)⑵涮岚蔚礁咭患?jí)的領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)上。非全面績效績效缺口績效標(biāo)準(zhǔn)在領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)中的應(yīng)用過程全面績效管理太細(xì)了（在錯(cuò)誤的層級(jí)上工作）上司怎樣造成績效缺口和領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)阻滯錯(cuò)誤的工作理念（只關(guān)注某項(xiàng)內(nèi)容）沒有選擇正確的工作內(nèi)容（尚未開發(fā)出選擇方面的技能）巨大的績效缺口策略一：從上司而不是從下屬開始五、實(shí)現(xiàn)全面績效的策略第2章業(yè)績改善：明確崗位職責(zé)，設(shè)立績效標(biāo)準(zhǔn)77管理太細(xì)了上司怎樣造成績效缺口和領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)阻滯錯(cuò)誤的工作理念沒其他常見的由上司引起的績效問題的原因：由上司引起的績效問題組織因素（與上司相關(guān)）第2章業(yè)績改善：明確崗位職責(zé)，設(shè)立績效標(biāo)準(zhǔn)78其他常見的由上司引起的績效問題的原因：由上司引起的績效問題組策略二：尋找工作理念發(fā)生有利轉(zhuǎn)變的證據(jù)第2章業(yè)績改善：明確崗位職責(zé)，設(shè)立績效標(biāo)準(zhǔn)工作理念是否發(fā)生變化可以通過以下途徑進(jìn)行考察：策略三：以行為學(xué)習(xí)法作為領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)的基本手段

行為學(xué)習(xí)法：讓同一層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者組成團(tuán)隊(duì)，然后分配一項(xiàng)高度挑戰(zhàn)性的任務(wù)，這一任務(wù)與某個(gè)重要的企業(yè)目標(biāo)相關(guān)。這些任務(wù)是持續(xù)性的，參與者需要開發(fā)新的領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念才能成功地完成這些任務(wù)。同時(shí)，這些任務(wù)的范圍也很廣，他們涵蓋了七項(xiàng)績效內(nèi)容的絕大部分。

79策略二：尋找工作理念發(fā)生有利轉(zhuǎn)變的證據(jù)第2章業(yè)績改善：明策略四：立即處理績效缺口

向過去的、自己熟悉的行為和技能求助；告訴他們的上司應(yīng)該采取什么戰(zhàn)略；試圖向其他人證明他們的上司是個(gè)蠢材；總是想向所有人顯示他們?nèi)绾温斆?。出現(xiàn)績效缺口的征兆第2章業(yè)績改善：明確崗位職責(zé)，設(shè)立績效標(biāo)準(zhǔn)80策略四：立即處理績效缺口向過去的、自己熟悉的行為和技能求助；領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型開發(fā)的最初目的就是用于繼任計(jì)劃，它為公司各個(gè)層級(jí)選擇和儲(chǔ)備正確的人選提供了可行的方法。定義：繼任計(jì)劃是在領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)中培養(yǎng)各級(jí)高績效人員，以保證每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)在現(xiàn)在和將來都擁有足夠的高績效者，從而確保公司基業(yè)長青。第3章繼任計(jì)劃一、領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型視角的繼任計(jì)劃81領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型開發(fā)的最初目的就是用于繼任計(jì)劃，它82（一）繼任計(jì)劃應(yīng)遵循的四個(gè)原則：關(guān)注績效：當(dāng)前所顯示的優(yōu)秀績效是未來受到關(guān)注和發(fā)展的入場(chǎng)劵。人員需要在領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)上持續(xù)流動(dòng)：不能只在一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)使用繼任計(jì)劃，所有層級(jí)都要這么做。全面理解領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)層級(jí)的要求：對(duì)各層級(jí)所需的領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念進(jìn)行清晰的交流和評(píng)估。同時(shí)兼顧短期和長期的發(fā)展需要。第3章繼任計(jì)劃30（一）繼任計(jì)劃應(yīng)遵循的四個(gè)原則：關(guān)注績效：當(dāng)前所顯示的優(yōu)83繼任計(jì)劃是否幫助你了解從初級(jí)職位升遷至首席執(zhí)行官的流程？繼任計(jì)劃是否使你關(guān)注建立在領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念基礎(chǔ)上的短期績效和長期績效？繼任計(jì)劃是否迫使你為了完成它而持續(xù)工作（而非一年一次）？（二）從以下三個(gè)方面理解繼任計(jì)劃：31繼任計(jì)劃是否幫助你了解從初級(jí)職位升遷至首席執(zhí)行官的流程？三類潛能轉(zhuǎn)型潛能在3-5年甚至更短時(shí)間內(nèi)可以從事下一層級(jí)的工作成長潛能3-5年內(nèi)便能從事同一層級(jí)的更重要工作熟練潛能能夠繼續(xù)在現(xiàn)任或相似職位上增強(qiáng)能力

潛能是指一個(gè)人在將來能完成的工作。領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型提供了適當(dāng)?shù)谋磉_(dá)方式，使得潛能更易于討論，同時(shí)能夠根據(jù)不同潛能采取相應(yīng)的措施：第3章繼任計(jì)劃84二、設(shè)置清晰的潛能評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)三類潛能轉(zhuǎn)型潛能在3-5年甚至更短時(shí)間內(nèi)可以從領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)不是一根筆直的管道，而是六道90度拐彎的彎道.在每一個(gè)拐彎處，都應(yīng)該減速、思考、學(xué)習(xí)、進(jìn)步。員工必須清楚自己在每一個(gè)彎道上應(yīng)該具備哪些潛能。

認(rèn)為自己能夠完全理解潛能，這樣的想法是個(gè)陷阱。今天的潛能不一定是明天的潛能，繼任工作和潛能鑒定需要至少每半年進(jìn)行核查，應(yīng)該根據(jù)個(gè)人和工作的新情況改變?cè)u(píng)估。第3章繼任計(jì)劃三、潛能考量85領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)不是一根筆直的管道，而是六道90度拐彎卓越/轉(zhuǎn)型

具備這一優(yōu)秀績效和潛能組合的個(gè)人已經(jīng)做好準(zhǔn)備承擔(dān)來自更高領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)的任務(wù)。方格1全面/轉(zhuǎn)型現(xiàn)在和將來對(duì)公司都很有價(jià)值的管理人員。方格4非全面/轉(zhuǎn)型新近得到提升的人，需要時(shí)間和經(jīng)驗(yàn)以及相應(yīng)的訓(xùn)練來提高他們的績效。方格7卓越/成長

這樣的人員要暫時(shí)留在原來的領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)上，但他仍能通過那些有助于他到達(dá)下一層級(jí)的方法取得進(jìn)步。方格2全面/成長

績效提升是關(guān)鍵，如能做出更好成績，應(yīng)被委以所在層級(jí)中更重要的工作。方格5非全面/成長嚴(yán)格的績效管理至關(guān)重要，在完成工作方面，這些人不能有任何的失職或偏差。方格8卓越/成熟

老練的專業(yè)人員應(yīng)該待在他們現(xiàn)任層級(jí)上，但必須表彰他們的貢獻(xiàn)。方格3全面/成熟

取決于績效是提高還是下降，可能成為現(xiàn)任職位中的佼佼者，也可能下降成為無關(guān)緊要的執(zhí)行者。方格6非全面/成熟經(jīng)常在不合適的領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)工作，應(yīng)該重新安排至低一級(jí)的層級(jí)甚至解雇他們。方格9熟練成長轉(zhuǎn)型持續(xù)績效水平將來可能的工作貢獻(xiàn)卓越績效全面績效非全面績效第3章繼任計(jì)劃四、潛能-績效矩陣86卓越/轉(zhuǎn)型全面/轉(zhuǎn)型非全面/轉(zhuǎn)型卓越/成長全面/成長非全面/87五、（一）如何才能準(zhǔn)確運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型促進(jìn)繼任工作？▲讓參與者都清楚層級(jí)轉(zhuǎn)型意味著什么。明白轉(zhuǎn)型所要求的學(xué)習(xí)內(nèi)容和能力變化有助于避免他們判斷失誤，并能傳達(dá)提升的實(shí)際標(biāo)準(zhǔn)。

▲領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型提供了相關(guān)的內(nèi)容界定，表達(dá)方式和討論框架，有助于公司和員工在繼任工作上形式有更好的交流對(duì)話。

▲好的繼任工作要求在所有業(yè)務(wù)和職能方面都有一致的判斷標(biāo)準(zhǔn)，給予每個(gè)繼任人選同樣的挑戰(zhàn)和要求。

第3章繼任計(jì)劃35五、（一）如何才能準(zhǔn)確運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型促進(jìn)繼任工作？第388第一步調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型以適應(yīng)組織的繼任需求;第二步用適合貴公司的話語闡釋績效和潛能標(biāo)準(zhǔn);第三步在組織內(nèi)公示和討論這些標(biāo)準(zhǔn);第四步用潛能-績效組合矩陣評(píng)估繼任候選人;第五步經(jīng)常認(rèn)真審核整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的繼任計(jì)劃和實(shí)施進(jìn)展.（二）如何執(zhí)行繼任計(jì)劃以充實(shí)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)第3章繼任計(jì)劃36第一步調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型以適應(yīng)組織的繼任需求;第二步用適合我們一直主要討論如何運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型來建立一只強(qiáng)勁的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)，也強(qiáng)調(diào)了如何運(yùn)用這一模型來提高每一層級(jí)的績效水平和成功概率，但如果我們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)中存在的缺陷視而不見，那些被寄予厚望且擔(dān)任主要領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的人卻辜負(fù)了大家的期望。盡管領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型有助于預(yù)防各層級(jí)的缺陷，但高層管理存在缺陷存在漣漪效應(yīng)，會(huì)導(dǎo)致從高層到一線經(jīng)理都出現(xiàn)缺陷。89第4章識(shí)別領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型中的潛在缺陷我們一直主要討論如何運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型來建立一只強(qiáng)勁的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)第4章識(shí)別領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型中的潛在缺陷

盡管領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型有助于預(yù)防各層級(jí)的缺陷，但高層管理缺陷存在漣漪效應(yīng)，會(huì)導(dǎo)致從高層到一線經(jīng)理層級(jí)都出現(xiàn)缺陷。因此我們主要討論高層的缺陷。下面是造成缺陷的四種常見原因：

選錯(cuò)人才不善于傾聽反饋意見不善于定義工作讓表現(xiàn)不佳者留在崗位上太久一、造成缺陷的原因90第4章識(shí)別領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型中的潛在缺陷盡管領(lǐng)第4章識(shí)別領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型中的潛在缺陷缺乏坦誠是缺陷即將出現(xiàn)的最重要的危險(xiǎn)信號(hào)；

當(dāng)真實(shí)的對(duì)話發(fā)生在會(huì)后的走廊中而非會(huì)議室里，領(lǐng)導(dǎo)者遲早會(huì)失敗?！拔乙詾樗馈笔侨毕莅l(fā)生后最常見的評(píng)論；員工、經(jīng)理整體關(guān)著門坐在辦公室里；部門總監(jiān)門前排著長隊(duì)；職能經(jīng)理將所有時(shí)間都花在解決技術(shù)難題上。二、出現(xiàn)缺陷的警示信號(hào)91第4章識(shí)別領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型中的潛在缺陷缺乏坦誠是缺陷即將出現(xiàn)承認(rèn)一些領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)出現(xiàn)缺陷是好事，但認(rèn)為沒有辦法彌補(bǔ)缺陷則是壞事。工作要求會(huì)改變，人們的積極性會(huì)減弱，競(jìng)爭對(duì)手會(huì)進(jìn)步。結(jié)果就是某些人與應(yīng)當(dāng)完成的正確工作發(fā)生了錯(cuò)位。

缺陷本質(zhì)上是公司層面的問題，應(yīng)當(dāng)用適當(dāng)?shù)姆椒ㄌ幚?。查清事?shí)，做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，消除障礙，如果有必要，撤除現(xiàn)任負(fù)責(zé)人。如果上司不處理問題，對(duì)問題的診斷過程本身多完美也毫無意義。

第4章識(shí)別領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型中的潛在缺陷三、如何看待缺陷？92承認(rèn)一些領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)出現(xiàn)缺陷是好事，但認(rèn)為沒有辦選錯(cuò)人才讓表現(xiàn)不佳者留在崗位上太久不善于傾聽反饋意見不善于定義工作相鄰兩個(gè)層級(jí)的總體要求可能相近，但在具體的領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念方面則顯示出重大的差別在一個(gè)層級(jí)上做出成績不應(yīng)成為選擇某人擔(dān)任高層級(jí)職務(wù)的主要原因注意聆聽，并且敞開心扉認(rèn)識(shí)到該聽取什么不要想當(dāng)然地界定工作職責(zé)使自己的界定獲得認(rèn)可評(píng)定一位經(jīng)理是否依賴前一層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念觀察經(jīng)理直接下屬的職業(yè)發(fā)展和業(yè)績表現(xiàn)四、如何避免這些缺陷第4章識(shí)別領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型中的潛在缺陷93選錯(cuò)人才讓表現(xiàn)不佳不善于傾聽不善于定義相鄰兩個(gè)層級(jí)的總體注意因素二討論問題的語言缺乏框架，領(lǐng)導(dǎo)力就變成一個(gè)過度簡化的、寬泛的體系缺少恰當(dāng)?shù)恼Z言，組織就不能精確地診斷并解決問題績效標(biāo)準(zhǔn)有助于領(lǐng)導(dǎo)者制定目標(biāo)并創(chuàng)建考核績效的實(shí)際措施因素三領(lǐng)導(dǎo)力框架評(píng)估績效的標(biāo)準(zhǔn)因素一第4章識(shí)別領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型中的潛在缺陷五、防止組織缺陷的因素94因素二討論問題的缺乏框架，領(lǐng)導(dǎo)力缺少恰當(dāng)?shù)恼Z言，組績效標(biāo)準(zhǔn)有第5章教練輔導(dǎo)教練輔導(dǎo)是針對(duì)職業(yè)發(fā)展，其目的是找到影響他人績效的問題所在，并且獲得他的承諾通過制定一個(gè)發(fā)展計(jì)劃來解決這個(gè)問題。

一、教練輔導(dǎo)所要面對(duì)的最大挑戰(zhàn)之一就是以富有激勵(lì)的方式進(jìn)行溝通，而領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型則有助于實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型是一種具有激勵(lì)性的工具。領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型在溝通中的價(jià)值

領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型能立刻讓人意識(shí)到他們?cè)阱e(cuò)誤的領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)上工作（對(duì)照現(xiàn)有的職位）大棒

領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)則非常清楚地描述了為實(shí)現(xiàn)具體的職業(yè)目標(biāo)所需要的行為和態(tài)度胡蘿卜95第5章教練輔導(dǎo)教練輔導(dǎo)是針對(duì)職業(yè)發(fā)展，其目的是找領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的作用

我處于領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型的哪一個(gè)階段？定位

幫助領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識(shí)到他們?yōu)槭裁幢仨毞艞壴谠瓉韺蛹?jí)取得成功的理念和技能放棄第5章教練輔導(dǎo)二、領(lǐng)導(dǎo)者想要給自己定位，想知道他們現(xiàn)在所處的位置，將要去哪里，以及怎樣達(dá)到目的地。領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)中的六個(gè)層級(jí)定義能夠幫助領(lǐng)導(dǎo)者準(zhǔn)確定位自己。同時(shí)它也是一種很好的教練輔導(dǎo)工具。96領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的作用我處于領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型的哪一個(gè)階段？三、教練輔導(dǎo)框架—三個(gè)關(guān)鍵性問題1.談?wù)劇憬?jīng)歷的每個(gè)職務(wù)、工作的具體內(nèi)容、工作成就、重大挑戰(zhàn)和學(xué)習(xí)狀況。2.談?wù)勀悻F(xiàn)在職位的工作？你所面臨的問題、挑戰(zhàn)和成就是什么？你的工作日程是怎么樣的？要完成現(xiàn)在的工作，你主要依靠那些技能？你