領導工作概述(-)課件

30十二月20221領導工作概述(PPT79頁)29十二月20221領導工作概述(PPT79頁)工作中存在摩擦、不會干、不愿干等；領導=協(xié)調(diào)指導激勵12/30/20222領導=協(xié)調(diào)指導激勵12/29/20222第八章領導工作

本章重點：四分圖理論和管理方格理論的基本原理；費德勒模型、領導生命周期理論和途徑——目標理論的基本內(nèi)容。12/30/20223第八章領導工作本章重點：12/29/20223本講教學內(nèi)容及重點第一節(jié)領導及領導者一、領導的含義二、領導者與管理者三、領導者的影響力

第二節(jié)

領導理論12/30/20224本講教學內(nèi)容及重點第一節(jié)領導及領導者12/29/20224第一節(jié)領導及領導者一、領導的含義

作為名詞(leaders)，指領導者(人)。作為動詞(leading)，管理學研究的領導是一個行為過程，他是組織的領導者通過各種激勵措施指揮或帶領組織成員來實現(xiàn)組織目標的過程。具體內(nèi)容有：通過溝通，激勵下屬、調(diào)動他們的積極性和能力，指導他們的活動、推動他們的工作，協(xié)調(diào)下屬的行為、解決下屬之間的沖突。領導=影響=指導+激勵+協(xié)調(diào)12/30/20225第一節(jié)領導及領導者一、領導的含義12/29/20221、領導（工作）的四要素：第一，領導是通過領導者來實現(xiàn)的。第二，領導一定得有領導者與被領導者（個體或群體），否則就不成其為領導。第三，領導者擁有影響組織成員共同努力的能力和力量（影響力）。第四，領導的目的是指引和影響個體或群體完成組織目標。

12/30/202261、領導（工作）的四要素：第一，領導是通過領導者來實現(xiàn)的。12、領導者領導者指的就是那些能夠影響（指導、協(xié)調(diào)、激勵）別人的人。領導者有兩種類型:一種是居于管理職位上的人,即組織予以任命的管理者，他們是實現(xiàn)組織目標的首領；（經(jīng)理、副經(jīng)理）另一種是不處于正式的管理崗位但對他人有影響的人。（專家、教授）12/30/202272、領導者12/29/20227二、領導（者）與管理（者）

領導是管理的職能之一，領導工作只是管理工作的一部分。辨析：管理就是領導；領導就是管理；管理者一定是領導者；領導者一定是管理者。12/30/20228二、領導（者）與管理（者）領導是管理的職能之一，領導工作只管理者是正式任命的，影響別人靠的是職位權力；而領導者可能是正式任命的（擁有正式權力），也可能是自發(fā)產(chǎn)生的（靠的是個人能力與專長）。凡是能夠影響別人的人就是領導者。所有的管理者一定都是領導者，而領導者不一定都是管理者，只有處于管理崗位上的領導者才是管理者。12/30/20229管理者是正式任命的，影響別人靠的是職位權力；而領導者可能是正管理者要想成功一定要學會領導，而領導者要想成為合法的管理者一定要學會管理。管理者不懂領導就容易被認為是無能，領導者不懂管理就容易被指責為越權。12/30/202210管理者要想成功一定要學會領導，而領導者要想成為合法的管理者一三、領導者的影響力

影響力：影響他人的能力，即：一個人在與他人的交往中，影響和改變他人心理和行為（即對下屬進行指導、激勵和協(xié)調(diào)）的能力。領導者的業(yè)績大小取決于他的影響力大小。12/30/202211三、領導者的影響力12/29/202211影響力權力性影響力：來自職位權力非權力性影響力：來自自身威信與以身作則的行為決策權人事權指揮權獎懲權品德才能知識感情專家權感召權12/30/202212影響力權力性影響力：來自職非權力性影響力：來自自身決策權人事（一）權力性影響力權力性影響力又稱職權影響力，指的是領導者依靠他所擁有的職位權力來影響他人的能力。（領導者影響別人靠的是職位權力）

職位權力是組織賦予某個職位完成崗位職責所必需的權力，是這個職位所具有的合法的、正式的權力，又稱法定權力。一般包括：決策權、指揮權、人事權、獎懲權等。12/30/202213（一）權力性影響力權力性影響力又稱職權影響力，指1、決策權：領導者在其職權范圍內(nèi)就某項工作制訂決策和實施決策的權力。領導者如果沒有決策權或缺乏決策能力，就會出現(xiàn)事事得（向上級）請示、件件要（向上級）報告的現(xiàn)象，直接影響組織的辦事效率和應變能力，危及組織目標的實現(xiàn)和生存。12/30/2022141、決策權：12/29/2022142、人事權：領導者根據(jù)工作計劃和目標的需要，對機構設置、崗位分工和人員挑選、錄用、使用等做出安排的權力。也叫人事組織權。比如：規(guī)定必要的組織紀律；確定合適的人員編制；進行人員的挑選、錄用、培養(yǎng)、調(diào)配、任免等。12/30/2022152、人事權：領導者根據(jù)工作計劃和目標的需要，對機構設置、崗位3、指揮權：領導者向其下級下達命令、指示，要求他們?yōu)閷崿F(xiàn)目標和任務而進行各項活動的權力。指揮權是領導者實施決策或計劃的必要保障。如果沒有這種保障，領導者便無法完成自己應有的職責和使命。12/30/2022163、指揮權：領導者向其下級下達命令、指示，要求他們?yōu)閷崿F(xiàn)目標4、獎懲權：領導者根據(jù)下屬的功過表現(xiàn)或業(yè)績大小進行獎勵或懲罰的權力。獎勵權是給予獎勵、報酬，以鼓舞組織成員的積極性的權力——建立在下級追求滿足的期望之上。懲罰權（強制權）是指通過精神、情感或物質上的威脅，強迫下屬服從的權力——建立在下級的恐懼感之上。12/30/2022174、獎懲權：領導者根據(jù)下屬的功過表現(xiàn)或業(yè)績大小進行獎勵或懲罰職位權力都是與組織中的某個職位聯(lián)系在一起的，來自領導者所擔任的職務，誰有了這個職務，誰就擁有這些法定的權力。這種權力是實現(xiàn)組織目標所必需的，但是由這四種權力構成的權力性影響力來自并屬于領導者所擁有的職務，對被領導者的作用主要表現(xiàn)為被動的服從，所以，它對人的心理和行為的影響作用是有限的。12/30/202218職位權力都是與組織中的某個職位聯(lián)系在一起的，來自領導者所擔任（二）非權力性影響力非權力性影響力屬于自然性影響力，是領導者依靠自身的威信和以身作則的行為來影響他人的能力領導者自身的威信和以身作則的行為構成了領導者的專家權和感召權。

12/30/202219（二）非權力性影響力非權力性影響力屬于自然性影響力1、專家權：

由個人的特殊才干或某些專業(yè)知識而產(chǎn)生的權力。公司只有小張一人懂得電腦維修，那公司里的電腦出了故障就必須找他，他在這方面就是專家，就能說了算，大家都得聽他的。但如果這時公司又引進了一名電腦維修水平和小張不相上下的員工，那小張的專家權也就消失了。

12/30/2022201、專家權：12/29/2022202、感召權：與個人的魅力、品質、經(jīng)歷、背景、人緣、感情等相關的權力。領導魅力是領導者個人特質在領導活動中的綜合反映，是一種能對他人產(chǎn)生強烈吸引的力量。領導魅力包括：工作魅力、學識魅力、性格魅力、儀表魅力、人格（品質）魅力。12/30/2022212、感召權：12/29/202221

構成非權力性影響力的因素主要有以下四個方面：1.品德因素：高尚的品德會給領導者帶來巨大的影響力?！叭烁竦牧α渴菬o窮的”。包括品質、道德、人格、性格、儀表等。2.才能因素：一個有工作能力（業(yè)務技能、人際技能、概念技能）的領導者會給事業(yè)帶來成功，使人們對他產(chǎn)生敬佩感——心理磁力，會吸引人們自覺地去接受其影響。12/30/20222212/29/2022223.知識因素：文化程度、學識水平、反應敏銳?！爸R就是力量”。知識豐富的領導者，容易取得人們的信任，并由此產(chǎn)生信賴感，其影響力必然大。4.感情因素：人與人之間感情關系的好與壞，與其相互間的影響力成正比，所謂“以情動人”、“以情感人”，也說明了感情因素的力量。12/30/2022233.知識因素：文化程度、學識水平、反應敏銳?！爸R就是力量由品德、才能、知識、感情等因素構成的非權力性影響力來自并屬于具有這個影響力的人自身，是領導者自身的品質與行為造成的，這種影響力是巨大的、持久的。在現(xiàn)實生活中，有許多人往往不聽正式任命的管理者的領導，反而聽命于一個普通的人，就是因為這個普通的人具有這種非權力性影響力。12/30/202224由品德、才能、知識、感情等因素構成的非權力性影響力來自并屬于權力性影響力，來自并屬于某個職位，不管是誰在這個職位上都具有這些權力，一旦離開這個職位，一切都會消失。非權力性影響力，來自并屬于具有這個影響力的人自身，不管他在哪里，都能發(fā)揮出來，別人奪不走。因此，要想成為一個有效的領導者，必須同時擁有并善用權力性和非權力性這兩種影響力。一個有效的管理者，不僅要正確、有效地運用權力性影響力，而且要努力提高自身素質，擴大非權力性影響力的作用。

12/30/202225權力性影響力，來自并屬于某個職位，不管是誰在這個職位上都具有（三）提升領導影響力的途徑與方法1、正確行使手中的權力樹立正確的權力觀——用權力為事業(yè)服務，而不是謀取私利。遵循權力行使的原則——“官無大小、凡事只是一個公字。若公時，做得來也精彩，便若小官，人也望風生畏。若不公，便是宰相，做來做去，也只得個沒下梢?！薄祆淇茖W地運用權力——成功的領導=授權+贏得追隨+實現(xiàn)目標。（合法授權）12/30/202226（三）提升領導影響力的途徑與方法1、正確行使手中的權力12/2、培養(yǎng)高尚的道德品質自重自省、慎獨自律、重視小節(jié)無“德”是危險品，無“智”是次品；無“體”是廢品。3、培養(yǎng)健全的心理素質性情開朗、意志堅強胸襟開闊、氣度博大12/30/2022272、培養(yǎng)高尚的道德品質12/29/2022274、塑造良好的外在形象著裝得體規(guī)范（西服三色、女士三截腿）外表干凈整潔舉止文雅有禮5、進一步提升工作能力科學的決策能力知人善用的用人能力——親與賢、德與才、長與短、職與能。開拓進取的創(chuàng)新能力恰當?shù)皿w的表達能力12/30/2022284、塑造良好的外在形象12/29/2022286、構建合理的知識結構政治理論知識+學科專業(yè)知識+領導業(yè)務知識+相關領域科學文化知識。7、加強情感溝通，建立良好的上下級關系12/30/2022296、構建合理的知識結構12/29/202229剛才講過，領導的實質是通過指導、協(xié)調(diào)和激勵，充分調(diào)動下屬的積極性和才干為實現(xiàn)組織目標努力工作。那如何對下屬進行指導、協(xié)調(diào)和激勵呢？不難發(fā)現(xiàn)，不同的人，領導方式還不能一樣，比方說，有的人一個激將法什么都解決了，可有些人激將法根本不管用！那到底該如何根據(jù)領導所處的環(huán)境和所遇到的下屬的不同選擇適當?shù)念I導方式呢？我們將在經(jīng)典領導理論的學習中尋找答案。12/30/202230剛才講過，領導的實質是通過指導、協(xié)調(diào)和激勵，充分調(diào)動下屬的積第二節(jié)

領導理論一、領導特征理論（自學）二、領導行為理論1、領導者行為連續(xù)統(tǒng)一體理論2、四分圖理論3、管理方格理論4、四分圖理論和管理方格理論的應用

三、領導權變理論及其應用1、費德勒模型及其對管理實踐的啟示2、領導生命周期理論及其對管理實踐的啟示3、途徑—目標理論及其對管理實踐的啟示12/30/202231第二節(jié)

領導理論12/29/202231第二節(jié)

領導理論領導行為理論主要研究什么樣的領導行為是最有效的領導行為，并認為有效領導與無效領導之間的差別在于他們的行為，而且，有效的領導行為在任何環(huán)境中都是有效的。12/30/202232第二節(jié)

領導理論領導行為理論主要研究什么樣的領導行為是最有（一）領導者行為連續(xù)統(tǒng)一體理論由美國學者坦南鮑姆和施米特于1958年提出。他們認為，領導方式是多種多樣的，從專權型到放任型，存在著多種過渡類型。并主張按照領導者運用職權和下屬擁有自主權的程度把領導模式看作一個連續(xù)變化分布帶，從高度專權的左端到高度放手的右端，共劃分7種典型的領導方式。12/30/202233（一）領導者行為連續(xù)統(tǒng)一體理論由美國學者坦南鮑姆和施米以領導者為中心的領導方式以下屬為中心的領導方式領導者運用權力的程度下屬享有的自由度領導者決策公布給下屬執(zhí)行領導者作出決策說服下屬接受領導者作出決策允許下屬提問題領導者提出問題征求下屬意見后再作決策領導者設定條件并與下屬共同決策領導者允許下屬在一定范圍內(nèi)行使職權領導者提供方案征求下屬意見后修改領導行為連續(xù)統(tǒng)一體理論示意圖12/30/202234以領導者為中心的領導方式以下屬為中心的領導方式領導者運用權力模型的最左邊是一種以領導者為中心的領導方式——專制型：領導者最決策，公布給下屬執(zhí)行。隨著連續(xù)流向右移動，授予下屬的權力相應增加，模型最右端是一種以下屬為中心的領導方式——自由放任型。從左至右，領導者對權力的控制越來越少，下屬的自由度越來越高。12/30/202235模型的最左邊是一種以領導者為中心的領導方式——專制型：領導者領導者可以從這些行為中作出自己的選擇，而且可以改變原有的行為和作風，但在確定采用何種領導行為之前，應當考慮許多影響下屬行為的因素：下級有無獨立自主的要求？下屬是否做好了承擔責任的準備？下屬是否理解所規(guī)定的目標和任務。如果答案是肯定的，那么領導者就應該給下級較大的自主權。12/30/202236領導者可以從這些行為中作出自己的選擇，而且可以改變原有的行為（二）四分圖理論

（1）將領導行為的內(nèi)容分為兩個方面——以工作為中心和以人為中心。以工作為中心（包括“定規(guī)”和“主動結構”）是一種工作導向或任務導向型領導行為，即關心工作、重視規(guī)章制度、組織任務和目標實現(xiàn)的領導行為。以人為中心（包括“關懷”和“體恤”）是一種關系導向型領導行為，即關心人、重視人際關系的領導行為。12/30/202237（二）四分圖理論（1）將領導行為的內(nèi)容分為兩個方面——以工

（2）領導者對工作或對人的關心程度均存在高低兩種狀態(tài)，由此，可以用兩個坐標的平面組合將領導者分為四種基本類型。

低工作導向低關系導向（無能型）低工作導向高關系導向（仁慈型）高工作導向高關系導向（成功型）高工作導向低關系導向（嚴厲型）對工作的關心程度（工作導向）低高高對人的關心程度關系導向12/30/202238（2）領導者對工作或對人的關心程度均存在高低兩種狀態(tài)，由此說明：上述四種領導行為的效果只是相對而言的。在實際工作中，領導者應該根據(jù)組織的實際情況來選擇相應的領導行為，特別注意應與管理環(huán)境以及業(yè)務特點相適應。12/30/202239說明：12/29/202239（三）管理方格理論

提出者是美國德克薩斯大學的布萊克和莫頓。他們認為領導主要通過處理人與工作關系來體現(xiàn)。該理論設計了一個管理方格圖，橫坐標表示領導者對生產(chǎn)的關心度，縱坐標表示領導者對人的關心度。方格圖的橫縱坐標都分為9個尺度，這樣就形成了81個小方格（即81個領導方式）的管理圖。12/30/202240（三）管理方格理論提出者是美國德克薩斯大學的布萊克高對人的關心度低低對生產(chǎn)的關心度高1.99.95.51.19.11.1貧乏型9.1任務型1.9鄉(xiāng)村俱樂部型5.5中庸型9.9團隊型12/30/202241高1.99.95.51.19.11.1貧乏型12/29/20“對生產(chǎn)的關心度”指的是領導者對工作任務、生產(chǎn)效率、工作績效等的關心程度，即以工作為導向或以任務為導向?！皩θ说年P心度”指的是領導者對組織成員的關心程度，如對工作環(huán)境狀況、人際關系狀況、信息溝通狀況等的關心程度，即以關系為導向。

12/30/202242“對生產(chǎn)的關心度”指的是領導者對工作任務、生產(chǎn)效率、工作績效

從81種領導方式中歸納了5種典型的領導方式：

1.1型領導方式——“貧乏型”管理方式。對員工和生產(chǎn)幾乎都漠不關心。9.1型領導方式——“任務第一”型管理方式。十分關心組織目標的實現(xiàn)，但對人的關心不夠。l.9型領導方式——“鄉(xiāng)村俱樂部”型管理方式。對員工的需要關懷備至，創(chuàng)造了一種舒適、友好的氛圍和工作基調(diào)。9.9型領導方式——“團隊”或“集體戰(zhàn)斗”型管理方式。對生產(chǎn)和人都極為關心，建立了“命運共同體”的關系。5.5型領導方式——“中庸”型管理對人的關心度和對生產(chǎn)的關心度雖然都不算高，但是能保持平衡12/30/202243從81種領導方式中歸納了5種典型的領導方式：12/29管理方格理論認為：9.9型的領導方式是最有效的，領導者應該客觀地分析組織內(nèi)外的各種情況，努力創(chuàng)造條件，將自己的領導方式轉化為9.9型，以求得最高的效率。

12/30/202244管理方格理論認為：9.9型的領導方式是最有效的，領導者應該客（四）四分圖理論和管理方格理論的應用1.人與工作并重——既要關心人，又要關心工作，兩者均不可偏離。2.權變管理——到底是關心人多一點，還是關心工作多一點，不能一概而論，應根據(jù)不同工作時期，針對不同的目標、任務，結合各種主客觀條件，適度強化某一因素。3.動態(tài)平衡，謀求最好——完全理想的“高工作、高關系”型領導方式在現(xiàn)實中很難達到，管理者只能是以5.5為下限，各有側重地動態(tài)平衡，并向“雙高”或9.9努力。

12/30/202245（四）四分圖理論和管理方格理論的應用1.人與工作并重——既當面臨緊急任務時，管理者必須集中精力于工作，而在緊急任務后，可將主要精力轉到做人的工作上來。沒有規(guī)矩，不成方圓。以工作為導向，建立一系列規(guī)章制度來保證取得一定的生產(chǎn)效率，但同時又必須以關系為導向，通過人際關系的調(diào)整來提高生產(chǎn)效率。

12/30/202246當面臨緊急任務時，管理者必須集中精力于工作，而在緊急任務后，在現(xiàn)實工作中，領導者既要關心人，又要關心工作，既要重視員工的物質需求，也要重視員工的精神需求，兩者要均衡，但到底是關心人多一點，還是關心工作多一點，到底是以物質獎勵為主還是以精神獎勵為主，不能一概而論，應該具體情況具體分析——也就是權變。那如何權變呢？也就是如何根據(jù)環(huán)境的不同、員工的不同選擇適當?shù)念I導方式呢？12/30/202247在現(xiàn)實工作中，領導者既要關心人，又要關心工作，既要重視員工的三、領導權變理論及其應用

研究領導效能不能脫離人們的動機和態(tài)度，以及當時當?shù)厮幍沫h(huán)境，決不能認為某一種領導方式可以普遍應用于所有的情況和所有的人群。相反，必須把這種環(huán)境因素，包括人員的動機與態(tài)度因素同時考慮，這就是領導權變理論的基本觀點——根據(jù)環(huán)境或員工的不同選擇不同的領導方式。

12/30/202248三、領導權變理論及其應用研究領導效能不能脫離人們的動機和態(tài)一、費德勒模型——根據(jù)環(huán)境選領導(一)理論概述1、確定領導風格費德勒認為，領導風格分為任務取向型和關系取向型兩類，而且，一個人的領導風格是與生俱來，固定不變的。費德勒設計了一個最難共事者問卷（Least-preferredco-workerquestionnaire,LPC）,用以測量領導者的領導風格。12/30/202249一、費德勒模型——根據(jù)環(huán)境選領導12/29/2022492、確定權變因素

費德勒提出領導效果的好壞取決于三個基本因素：1.職位權力——指領導者所處的職位具有的權威和權力的大小。（越有實權、權力越大、影響力越大）2.任務結構——指任務的明確程度和有關人員對這些任務的理解和負責程度。（任務越明確、具體越有利于領導）3.領導者與被領導者的關系——即上下級關系，是被領導者對領導者的信任、忠誠和愿意追隨的程度以及領導者對下屬的愛護、關心程度。（關系越好越有利于領導）12/30/2022502、確定權變因素費德勒提出領導效果的好壞取決于三個基本費德勒指出，上下級關系越好，任務結構化程度越高，職位權力越強，則領導者擁有的控制力和影響力也越高。前兩個因素與職位有關，而第三個因素取決于領導者自身的素質。12/30/202251費德勒指出，上下級關系越好，任務結構化程度越高，職位權力越強12/30/20225212/29/202252費德勒研究得出：

三個環(huán)境變量均存在好壞兩種狀態(tài)，因此可歸納出以上8中具體情境。在有利的及最為不利的情景中，采用“以任務為中心的指令型”（即任務取向型）領導方式，效果比較好；在處于中間狀態(tài)的情境中，“以人為中心的寬容型”（即關系取向型）領導方式比較有利。12/30/202253費德勒研究得出：12/29/202253（二）模型的應用費德勒認為個體的領導風格是固定不變的，要提高領導的有效性只有兩條路：替換領導以適應環(huán)境；改變領導者所處的環(huán)境以適應領導者的方式。

拋開費德勒“領導風格不變”的觀點，我們就可以根據(jù)費德勒模型得出：領導者要視環(huán)境因素選擇自己的領導方式。12/30/202254（二）模型的應用12/29/202254二、領導生命周期理論——根據(jù)員工選領導（一）理論概述1、權變因素——下屬的成熟度科曼等人在分析領導行為四分圖時發(fā)現(xiàn)高工作、高關系的領導并不經(jīng)常有效，低工作、低關系的領導也不一定完全無效，這與下級的成熟程度有關。

12/30/202255二、領導生命周期理論——根據(jù)員工選領導（一）理論概述12/成熟度（Maturity）——個體對自己的直接行為負責任的能力和意愿。它包括工作成熟度和心理成熟度(=工作能力+積極性）。工作成熟度——個人的知識和技能。工作成熟度高的個體擁有足夠的知識、能力和經(jīng)驗完成他們的工作任務而不需要別人的指導。心理成熟度——一個人做某事的意愿和動機（積極性）。心理成熟度高的個體不需要太多的外部鼓勵，而靠內(nèi)部動機激勵。12/30/202256成熟度（Maturity）——個體對自己的直接行為負責任的能12/30/20225712/29/2022572、與不同情景相匹配的四種領導方式（1）命令式管理——第一象限：高工作、低關系。被管理者：很不成熟，既無能力又無工作積極性。管理者：必須下達明確的指示、命令，告訴下屬應該干什么、怎么干以及何時何地去干，給予下屬明確而具體的指導，同時還要嚴格要求。

12/30/2022582、與不同情景相匹配的四種領導方式（1）命令式管理——第一象（2）說服式管理——第二象限：高工作、高關系。被管理者：初步成熟，有工作積極性，但缺乏足夠的技能。管理者：在加強指導的同時加強溝通，關心、支持、保持下屬的積極性。12/30/202259（2）說服式管理——第二象限：高工作、高關系。12/29/2（3）參與式管理——第三象限：低工作、高關系。被管理者：比較成熟，有能力但參與工作的積極性不高。管理者：關心下屬，與下屬進行雙向溝通，共同決策，為下屬提供便利條件，實行民主管理，激發(fā)下屬的工作熱情。12/30/202260（3）參與式管理——第三象限：低工作、高關系。12/29/2（4）授權式管理——第四象限：低工作、低關系。被管理者：相當成熟，既有能力又有積極性（泰羅提出的“第一流工人”）。管理者：授權給被管理者，讓其自主行使權力，用高度的信任來調(diào)動下屬的積極性，管理者只起總體控制作用，下級也完全能自我控制、士氣高昂、對工作勝任。管理者真正達到一種“無為而治”的境界。

12/30/20226112/29/202261領導者生命周期理論充分說明：對不同成熟程度的下級，只有采用不同的領導方式，才能獲得最為有效的領導效果。不難發(fā)現(xiàn)，隨著下屬成熟度的不斷提高，領導者不但可以不斷減少對活動的控制，還可以不斷減少關系行為。

（二）理論應用12/30/202262領導者生命周期理論充分說明：對不同成熟程度的下級，只有采用不對于剛剛進入某個工作崗位的員工，常常會因為不熟悉工作而不知道能否勝任工作，沒有信心，容易打退堂鼓（既無能力又無積極性），因此管理者要嚴加管理并明確告訴下屬該如何去做；隨著時間的延長，員工逐漸對工作感興趣了但還是缺乏足夠的技能（有積極性能力不夠），這時管理者就應該鼓勵并指導員工；再后來，隨著對工作的熟悉，能力得以提高，員工可能會對工作產(chǎn)生疲倦（有能力但積極性下降），這時管理者就必須設法調(diào)動員工的積極性；經(jīng)過管理人員的努力，把這些有能力的人調(diào)動起來并給他自己的自由度讓他們充分展示自己的才能是完全可能的。12/30/202263對于剛剛進入某個工作崗位的員工，常常會因為不熟悉工作而不知道案例分析聯(lián)想的柳傳志說：“我剛建立公司時，采用的是‘由上而下’的方法領導管理團隊，也就是我們稱為‘指令式’的方法；進入90年代，公司來了一些高素質的年輕人，我就把‘指令式’的方法改為所謂‘指導性’的方法；1995年以后，我就把工作方式逐漸改為‘參與式’——屬下提出計劃，我來提供意見。這樣我身邊的人就有了非常大的舞臺。再后來，他們自己都可以做決定，我也由一個‘導演’逐漸變成了‘電影制片人’?！?2/30/202264案例分析聯(lián)想的柳傳志說：“我剛建立公司時，采用的是‘由上而下請用領導生命周期理論分析：1.柳傳志所說的指令式、指導式、參與式方法分別對應于領導生命周期理論所提出的哪些領導方式。2.“再后來，他們自己都可以做決定，我也由一個‘導演’逐漸變成了‘電影制片人’”，這句話表明，柳傳志已經(jīng)采用了何種領導方式，為什么可以采用這種方式？3.為什么柳傳志要不斷地采用新的管理方法？12/30/202265請用領導生命周期理論分析：12/29/202265三、途徑——目標理論

1、理論要點：領導者的工作是為下屬提供必要的指導和支持（途徑）幫助下屬達到他們的目標（目標）。也就是說，領導者一方面要對下屬闡明任務的要求和目標，還要明確指明實現(xiàn)目標的途徑（在下屬實現(xiàn)目標的過程中不斷滿足他們的需要，為他們的發(fā)展提供機會，幫助下屬排除實現(xiàn)目標的障礙），使之能順利實現(xiàn)目標。（領導者就是服務者）12/30/202266三、途徑——目標理論1、理論要點：領導者的工作是為下屬提供2、四種領導方式：（1）指導型——向下屬人員明確組織目標，并對應該如何完成目標提供具體的指導，強調(diào)下屬人員遵守標準和規(guī)則。（嚴格管理）

（2）支持型——對下屬較為關心，態(tài)度友好，平易近人，注意聯(lián)絡與下屬人員的感情，但不太注意通過工作使員工滿意。（給予關心）12/30/2022672、四種領導方式：12/29/202267（3）參與型——在作決策時注意征求下屬的意見，認真考慮和接受下屬的建議，并相信員工的參與對實現(xiàn)組織目標大有益處。（吸引參與、民主管理）（4）成就導向型——向下屬提出挑戰(zhàn)性的目標，希望下屬最大限度地發(fā)揮潛力并相信他們能達到目標，而且不斷制定新的目標，使下屬經(jīng)常處于被激勵狀態(tài)。（自主管理）12/30/202268（3）參與型——在作決策時注意征求下屬的意見，認真考慮和接受3、權變因素途徑目標理論提出，選擇何種領導方式取決于兩個變量：1.下屬的個性特點包括領悟能力、教育程度，對成就的需求，對獨立的需求，愿意承擔責任的程度等。2.環(huán)境因素環(huán)境因素包括工作群體的性質、權力結構、任務結構。12/30/2022693、權變因素途徑目標理論提出，選擇何種領導方式取決于4、引申假設當下屬覺得任務很明確、職責很清楚時，支持型領導容易導致員工高績效和高滿意度；當任務不明且下屬感覺壓力過大時，指導型領導有利于員工產(chǎn)生更高的滿意度；當任務不清、下屬能力卻較強時，成就導向型將會提高下屬的努力水平，從而達到預期的高績效。組織中正式權力關系越明確、越等級化，領導者越應表現(xiàn)出支持型行為，減少指導性行為（以免讓員工覺得你居高臨下擺官架子）；12/30/2022704、引申假設當下屬覺得任務很明確、職責很清楚時，支持型領導容四、當代領導理論（一）魅力型領導理論該理論認為魅力是領導的一種特殊特質，他們的意圖、權力和超乎常人的果斷使他們區(qū)別一般人。表現(xiàn)在：1、對未來的美好設想2、高度自信3、精力充沛、充滿熱情4、善于言辭5、愿意冒個人風險6、對環(huán)境的敏感性12/30/202271四、當代領導理論（一）魅力型領導理論12/29/202271（二）愿景型領導理論

愿景型領導指的是這樣一種能力，創(chuàng)造并清晰傳達一個可行、可信、吸引人、能夠改善當前狀況的未來愿景。這個愿景如果正確的實施，將具有強大的感染力和激勵作用，激發(fā)人們實現(xiàn)組織的目標。戴爾電腦公司的創(chuàng)始人邁克爾.戴爾創(chuàng)建的公司愿景是在不到一周時間內(nèi)把量身定制的電腦直接銷售給顧客并送到其手中。12/30/202272（二）愿景型領導理論愿景型領導指的是這樣一種能力，創(chuàng)造并（三）變革型和交易型領導理論1、變革型領導理論是指領導者通過激勵和鼓舞下屬實現(xiàn)出色的工作成果。比如，美國SAS公司的約翰.古德奈特以及雅芳的首席執(zhí)行官鐘彬嫻，他們關注下屬的興趣所在和發(fā)展需求，幫助下屬通過新視角看待老問題，從而改變下屬對問題的看法，而且激勵、調(diào)動和鼓勵下屬為實現(xiàn)群體目標而付出更大的努力。12/30/202273（三）變革型和交易型領導理論1、變革型領導理論是指領導者通過2、交易型領導，主要通過使用社會交換（或交易）來進行領導，比如通過用獎勵交換下屬的工作成果來指導或激勵他們努力實現(xiàn)既定目標。3、兩者類型的領導不應當視為對立的，變革型領導源自交易型領導，相比較，變革型領導更有效果、工作績效更高、更容易得到晉升，且人際交往意識更強。12/30/2022742、交易型領導，主要通過使用社會交換（或交易）來進行領導，比重點內(nèi)容回顧費德勒模型提出的領導風格、權變因素分別有哪些？兩者如何匹配？領導生命周期理論提出的權變因素是什么？四種領導方式是哪些？如何與權變因素對應起來？途徑目標理論的要點，提出的四種領導方式，以及權變因素。12/30/202275重點內(nèi)容回顧費德勒模型提出的領導風格、權變因素分別有哪些？兩本章小結

1．領導就是影響個體或群體來完成目標的各種活動過程。其作用體現(xiàn)在三方面：指導、協(xié)調(diào)、激勵。2．領導者的影響力是指領導者影響和改變下屬心理和行為的能力。分為權力性影響力和非權力性影響力兩種。12/30/202276本章小結1．領導就是影響個體或群體來完成目標的各種活動4．四分圖理論將領導者分為高“工作導向”高“關系導向”、低“工作導向”高“關系導向”、低“工作導向”低“關系導向”和高“工作導向”低“關系導向”四種類型。5．管理方格理論列出了5種典型的領導方式：“貧乏型”、“任務第一”型、“團隊式”或“集體協(xié)作”型、中間型，并認為團隊式領導方式是最有效的。12/30/2022774．四分圖理論將領導者分為高“工作導向”高“關系導向”、低6．費德勒模型理論確定了三項變量：職位權力、任務結構、上下級關系。在最有利和最不利的兩種情況下，以任務取向型領導者能取得好的效果；在處于中間狀態(tài)的環(huán)境中，關系導向型領導者才能干得更好。7．領導生命周期理論認為存在四種領導風格：命令式、參與式、說服式和授權式。領導者選擇何種風格取決于下屬的工作成熟度和心理成熟度。12/30/2022786．費德勒模型理論確定了三項變量：職位權力、任務結構、上下級30十二月202279領導工作概述(PPT79頁)29十二月20221領導工作概述(PPT79頁)工作中存在摩擦、不會干、不愿干等；領導=協(xié)調(diào)指導激勵12/30/202280領導=協(xié)調(diào)指導激勵12/29/20222第八章領導工作

本章重點：四分圖理論和管理方格理論的基本原理；費德勒模型、領導生命周期理論和途徑——目標理論的基本內(nèi)容。12/30/202281第八章領導工作本章重點：12/29/20223本講教學內(nèi)容及重點第一節(jié)領導及領導者一、領導的含義二、領導者與管理者三、領導者的影響力

第二節(jié)

領導理論12/30/202282本講教學內(nèi)容及重點第一節(jié)領導及領導者12/29/20224第一節(jié)領導及領導者一、領導的含義

作為名詞(leaders)，指領導者(人)。作為動詞(leading)，管理學研究的領導是一個行為過程，他是組織的領導者通過各種激勵措施指揮或帶領組織成員來實現(xiàn)組織目標的過程。具體內(nèi)容有：通過溝通，激勵下屬、調(diào)動他們的積極性和能力，指導他們的活動、推動他們的工作，協(xié)調(diào)下屬的行為、解決下屬之間的沖突。領導=影響=指導+激勵+協(xié)調(diào)12/30/202283第一節(jié)領導及領導者一、領導的含義12/29/20221、領導（工作）的四要素：第一，領導是通過領導者來實現(xiàn)的。第二，領導一定得有領導者與被領導者（個體或群體），否則就不成其為領導。第三，領導者擁有影響組織成員共同努力的能力和力量（影響力）。第四，領導的目的是指引和影響個體或群體完成組織目標。

12/30/2022841、領導（工作）的四要素：第一，領導是通過領導者來實現(xiàn)的。12、領導者領導者指的就是那些能夠影響（指導、協(xié)調(diào)、激勵）別人的人。領導者有兩種類型:一種是居于管理職位上的人,即組織予以任命的管理者，他們是實現(xiàn)組織目標的首領；（經(jīng)理、副經(jīng)理）另一種是不處于正式的管理崗位但對他人有影響的人。（專家、教授）12/30/2022852、領導者12/29/20227二、領導（者）與管理（者）

領導是管理的職能之一，領導工作只是管理工作的一部分。辨析：管理就是領導；領導就是管理；管理者一定是領導者；領導者一定是管理者。12/30/202286二、領導（者）與管理（者）領導是管理的職能之一，領導工作只管理者是正式任命的，影響別人靠的是職位權力；而領導者可能是正式任命的（擁有正式權力），也可能是自發(fā)產(chǎn)生的（靠的是個人能力與專長）。凡是能夠影響別人的人就是領導者。所有的管理者一定都是領導者，而領導者不一定都是管理者，只有處于管理崗位上的領導者才是管理者。12/30/202287管理者是正式任命的，影響別人靠的是職位權力；而領導者可能是正管理者要想成功一定要學會領導，而領導者要想成為合法的管理者一定要學會管理。管理者不懂領導就容易被認為是無能，領導者不懂管理就容易被指責為越權。12/30/202288管理者要想成功一定要學會領導，而領導者要想成為合法的管理者一三、領導者的影響力

影響力：影響他人的能力，即：一個人在與他人的交往中，影響和改變他人心理和行為（即對下屬進行指導、激勵和協(xié)調(diào)）的能力。領導者的業(yè)績大小取決于他的影響力大小。12/30/202289三、領導者的影響力12/29/202211影響力權力性影響力：來自職位權力非權力性影響力：來自自身威信與以身作則的行為決策權人事權指揮權獎懲權品德才能知識感情專家權感召權12/30/202290影響力權力性影響力：來自職非權力性影響力：來自自身決策權人事（一）權力性影響力權力性影響力又稱職權影響力，指的是領導者依靠他所擁有的職位權力來影響他人的能力。（領導者影響別人靠的是職位權力）

職位權力是組織賦予某個職位完成崗位職責所必需的權力，是這個職位所具有的合法的、正式的權力，又稱法定權力。一般包括：決策權、指揮權、人事權、獎懲權等。12/30/202291（一）權力性影響力權力性影響力又稱職權影響力，指1、決策權：領導者在其職權范圍內(nèi)就某項工作制訂決策和實施決策的權力。領導者如果沒有決策權或缺乏決策能力，就會出現(xiàn)事事得（向上級）請示、件件要（向上級）報告的現(xiàn)象，直接影響組織的辦事效率和應變能力，危及組織目標的實現(xiàn)和生存。12/30/2022921、決策權：12/29/2022142、人事權：領導者根據(jù)工作計劃和目標的需要，對機構設置、崗位分工和人員挑選、錄用、使用等做出安排的權力。也叫人事組織權。比如：規(guī)定必要的組織紀律；確定合適的人員編制；進行人員的挑選、錄用、培養(yǎng)、調(diào)配、任免等。12/30/2022932、人事權：領導者根據(jù)工作計劃和目標的需要，對機構設置、崗位3、指揮權：領導者向其下級下達命令、指示，要求他們?yōu)閷崿F(xiàn)目標和任務而進行各項活動的權力。指揮權是領導者實施決策或計劃的必要保障。如果沒有這種保障，領導者便無法完成自己應有的職責和使命。12/30/2022943、指揮權：領導者向其下級下達命令、指示，要求他們?yōu)閷崿F(xiàn)目標4、獎懲權：領導者根據(jù)下屬的功過表現(xiàn)或業(yè)績大小進行獎勵或懲罰的權力。獎勵權是給予獎勵、報酬，以鼓舞組織成員的積極性的權力——建立在下級追求滿足的期望之上。懲罰權（強制權）是指通過精神、情感或物質上的威脅，強迫下屬服從的權力——建立在下級的恐懼感之上。12/30/2022954、獎懲權：領導者根據(jù)下屬的功過表現(xiàn)或業(yè)績大小進行獎勵或懲罰職位權力都是與組織中的某個職位聯(lián)系在一起的，來自領導者所擔任的職務，誰有了這個職務，誰就擁有這些法定的權力。這種權力是實現(xiàn)組織目標所必需的，但是由這四種權力構成的權力性影響力來自并屬于領導者所擁有的職務，對被領導者的作用主要表現(xiàn)為被動的服從，所以，它對人的心理和行為的影響作用是有限的。12/30/202296職位權力都是與組織中的某個職位聯(lián)系在一起的，來自領導者所擔任（二）非權力性影響力非權力性影響力屬于自然性影響力，是領導者依靠自身的威信和以身作則的行為來影響他人的能力領導者自身的威信和以身作則的行為構成了領導者的專家權和感召權。

12/30/202297（二）非權力性影響力非權力性影響力屬于自然性影響力1、專家權：

由個人的特殊才干或某些專業(yè)知識而產(chǎn)生的權力。公司只有小張一人懂得電腦維修，那公司里的電腦出了故障就必須找他，他在這方面就是專家，就能說了算，大家都得聽他的。但如果這時公司又引進了一名電腦維修水平和小張不相上下的員工，那小張的專家權也就消失了。

12/30/2022981、專家權：12/29/2022202、感召權：與個人的魅力、品質、經(jīng)歷、背景、人緣、感情等相關的權力。領導魅力是領導者個人特質在領導活動中的綜合反映，是一種能對他人產(chǎn)生強烈吸引的力量。領導魅力包括：工作魅力、學識魅力、性格魅力、儀表魅力、人格（品質）魅力。12/30/2022992、感召權：12/29/202221

構成非權力性影響力的因素主要有以下四個方面：1.品德因素：高尚的品德會給領導者帶來巨大的影響力?！叭烁竦牧α渴菬o窮的”。包括品質、道德、人格、性格、儀表等。2.才能因素：一個有工作能力（業(yè)務技能、人際技能、概念技能）的領導者會給事業(yè)帶來成功，使人們對他產(chǎn)生敬佩感——心理磁力，會吸引人們自覺地去接受其影響。12/30/202210012/29/2022223.知識因素：文化程度、學識水平、反應敏銳?！爸R就是力量”。知識豐富的領導者，容易取得人們的信任，并由此產(chǎn)生信賴感，其影響力必然大。4.感情因素：人與人之間感情關系的好與壞，與其相互間的影響力成正比，所謂“以情動人”、“以情感人”，也說明了感情因素的力量。12/30/20221013.知識因素：文化程度、學識水平、反應敏銳?！爸R就是力量由品德、才能、知識、感情等因素構成的非權力性影響力來自并屬于具有這個影響力的人自身，是領導者自身的品質與行為造成的，這種影響力是巨大的、持久的。在現(xiàn)實生活中，有許多人往往不聽正式任命的管理者的領導，反而聽命于一個普通的人，就是因為這個普通的人具有這種非權力性影響力。12/30/2022102由品德、才能、知識、感情等因素構成的非權力性影響力來自并屬于權力性影響力，來自并屬于某個職位，不管是誰在這個職位上都具有這些權力，一旦離開這個職位，一切都會消失。非權力性影響力，來自并屬于具有這個影響力的人自身，不管他在哪里，都能發(fā)揮出來，別人奪不走。因此，要想成為一個有效的領導者，必須同時擁有并善用權力性和非權力性這兩種影響力。一個有效的管理者，不僅要正確、有效地運用權力性影響力，而且要努力提高自身素質，擴大非權力性影響力的作用。

12/30/2022103權力性影響力，來自并屬于某個職位，不管是誰在這個職位上都具有（三）提升領導影響力的途徑與方法1、正確行使手中的權力樹立正確的權力觀——用權力為事業(yè)服務，而不是謀取私利。遵循權力行使的原則——“官無大小、凡事只是一個公字。若公時，做得來也精彩，便若小官，人也望風生畏。若不公，便是宰相，做來做去，也只得個沒下梢?！薄祆淇茖W地運用權力——成功的領導=授權+贏得追隨+實現(xiàn)目標。（合法授權）12/30/2022104（三）提升領導影響力的途徑與方法1、正確行使手中的權力12/2、培養(yǎng)高尚的道德品質自重自省、慎獨自律、重視小節(jié)無“德”是危險品，無“智”是次品；無“體”是廢品。3、培養(yǎng)健全的心理素質性情開朗、意志堅強胸襟開闊、氣度博大12/30/20221052、培養(yǎng)高尚的道德品質12/29/2022274、塑造良好的外在形象著裝得體規(guī)范（西服三色、女士三截腿）外表干凈整潔舉止文雅有禮5、進一步提升工作能力科學的決策能力知人善用的用人能力——親與賢、德與才、長與短、職與能。開拓進取的創(chuàng)新能力恰當?shù)皿w的表達能力12/30/20221064、塑造良好的外在形象12/29/2022286、構建合理的知識結構政治理論知識+學科專業(yè)知識+領導業(yè)務知識+相關領域科學文化知識。7、加強情感溝通，建立良好的上下級關系12/30/20221076、構建合理的知識結構12/29/202229剛才講過，領導的實質是通過指導、協(xié)調(diào)和激勵，充分調(diào)動下屬的積極性和才干為實現(xiàn)組織目標努力工作。那如何對下屬進行指導、協(xié)調(diào)和激勵呢？不難發(fā)現(xiàn)，不同的人，領導方式還不能一樣，比方說，有的人一個激將法什么都解決了，可有些人激將法根本不管用！那到底該如何根據(jù)領導所處的環(huán)境和所遇到的下屬的不同選擇適當?shù)念I導方式呢？我們將在經(jīng)典領導理論的學習中尋找答案。12/30/2022108剛才講過，領導的實質是通過指導、協(xié)調(diào)和激勵，充分調(diào)動下屬的積第二節(jié)

領導理論一、領導特征理論（自學）二、領導行為理論1、領導者行為連續(xù)統(tǒng)一體理論2、四分圖理論3、管理方格理論4、四分圖理論和管理方格理論的應用

三、領導權變理論及其應用1、費德勒模型及其對管理實踐的啟示2、領導生命周期理論及其對管理實踐的啟示3、途徑—目標理論及其對管理實踐的啟示12/30/2022109第二節(jié)

領導理論12/29/202231第二節(jié)

領導理論領導行為理論主要研究什么樣的領導行為是最有效的領導行為，并認為有效領導與無效領導之間的差別在于他們的行為，而且，有效的領導行為在任何環(huán)境中都是有效的。12/30/2022110第二節(jié)

領導理論領導行為理論主要研究什么樣的領導行為是最有（一）領導者行為連續(xù)統(tǒng)一體理論由美國學者坦南鮑姆和施米特于1958年提出。他們認為，領導方式是多種多樣的，從專權型到放任型，存在著多種過渡類型。并主張按照領導者運用職權和下屬擁有自主權的程度把領導模式看作一個連續(xù)變化分布帶，從高度專權的左端到高度放手的右端，共劃分7種典型的領導方式。12/30/2022111（一）領導者行為連續(xù)統(tǒng)一體理論由美國學者坦南鮑姆和施米以領導者為中心的領導方式以下屬為中心的領導方式領導者運用權力的程度下屬享有的自由度領導者決策公布給下屬執(zhí)行領導者作出決策說服下屬接受領導者作出決策允許下屬提問題領導者提出問題征求下屬意見后再作決策領導者設定條件并與下屬共同決策領導者允許下屬在一定范圍內(nèi)行使職權領導者提供方案征求下屬意見后修改領導行為連續(xù)統(tǒng)一體理論示意圖12/30/2022112以領導者為中心的領導方式以下屬為中心的領導方式領導者運用權力模型的最左邊是一種以領導者為中心的領導方式——專制型：領導者最決策，公布給下屬執(zhí)行。隨著連續(xù)流向右移動，授予下屬的權力相應增加，模型最右端是一種以下屬為中心的領導方式——自由放任型。從左至右，領導者對權力的控制越來越少，下屬的自由度越來越高。12/30/2022113模型的最左邊是一種以領導者為中心的領導方式——專制型：領導者領導者可以從這些行為中作出自己的選擇，而且可以改變原有的行為和作風，但在確定采用何種領導行為之前，應當考慮許多影響下屬行為的因素：下級有無獨立自主的要求？下屬是否做好了承擔責任的準備？下屬是否理解所規(guī)定的目標和任務。如果答案是肯定的，那么領導者就應該給下級較大的自主權。12/30/2022114領導者可以從這些行為中作出自己的選擇，而且可以改變原有的行為（二）四分圖理論

（1）將領導行為的內(nèi)容分為兩個方面——以工作為中心和以人為中心。以工作為中心（包括“定規(guī)”和“主動結構”）是一種工作導向或任務導向型領導行為，即關心工作、重視規(guī)章制度、組織任務和目標實現(xiàn)的領導行為。以人為中心（包括“關懷”和“體恤”）是一種關系導向型領導行為，即關心人、重視人際關系的領導行為。12/30/2022115（二）四分圖理論（1）將領導行為的內(nèi)容分為兩個方面——以工

（2）領導者對工作或對人的關心程度均存在高低兩種狀態(tài)，由此，可以用兩個坐標的平面組合將領導者分為四種基本類型。

低工作導向低關系導向（無能型）低工作導向高關系導向（仁慈型）高工作導向高關系導向（成功型）高工作導向低關系導向（嚴厲型）對工作的關心程度（工作導向）低高高對人的關心程度關系導向12/30/2022116（2）領導者對工作或對人的關心程度均存在高低兩種狀態(tài)，由此說明：上述四種領導行為的效果只是相對而言的。在實際工作中，領導者應該根據(jù)組織的實際情況來選擇相應的領導行為，特別注意應與管理環(huán)境以及業(yè)務特點相適應。12/30/2022117說明：12/29/202239（三）管理方格理論

提出者是美國德克薩斯大學的布萊克和莫頓。他們認為領導主要通過處理人與工作關系來體現(xiàn)。該理論設計了一個管理方格圖，橫坐標表示領導者對生產(chǎn)的關心度，縱坐標表示領導者對人的關心度。方格圖的橫縱坐標都分為9個尺度，這樣就形成了81個小方格（即81個領導方式）的管理圖。12/30/2022118（三）管理方格理論提出者是美國德克薩斯大學的布萊克高對人的關心度低低對生產(chǎn)的關心度高1.99.95.51.19.11.1貧乏型9.1任務型1.9鄉(xiāng)村俱樂部型5.5中庸型9.9團隊型12/30/2022119高1.99.95.51.19.11.1貧乏型12/29/20“對生產(chǎn)的關心度”指的是領導者對工作任務、生產(chǎn)效率、工作績效等的關心程度，即以工作為導向或以任務為導向?！皩θ说年P心度”指的是領導者對組織成員的關心程度，如對工作環(huán)境狀況、人際關系狀況、信息溝通狀況等的關心程度，即以關系為導向。

12/30/2022120“對生產(chǎn)的關心度”指的是領導者對工作任務、生產(chǎn)效率、工作績效

從81種領導方式中歸納了5種典型的領導方式：

1.1型領導方式——“貧乏型”管理方式。對員工和生產(chǎn)幾乎都漠不關心。9.1型領導方式——“任務第一”型管理方式。十分關心組織目標的實現(xiàn)，但對人的關心不夠。l.9型領導方式——“鄉(xiāng)村俱樂部”型管理方式。對員工的需要關懷備至，創(chuàng)造了一種舒適、友好的氛圍和工作基調(diào)。9.9型領導方式——“團隊”或“集體戰(zhàn)斗”型管理方式。對生產(chǎn)和人都極為關心，建立了“命運共同體”的關系。5.5型領導方式——“中庸”型管理對人的關心度和對生產(chǎn)的關心度雖然都不算高，但是能保持平衡12/30/2022121從81種領導方式中歸納了5種典型的領導方式：12/29管理方格理論認為：9.9型的領導方式是最有效的，領導者應該客觀地分析組織內(nèi)外的各種情況，努力創(chuàng)造條件，將自己的領導方式轉化為9.9型，以求得最高的效率。

12/30/2022122管理方格理論認為：9.9型的領導方式是最有效的，領導者應該客（四）四分圖理論和管理方格理論的應用1.人與工作并重——既要關心人，又要關心工作，兩者均不可偏離。2.權變管理——到底是關心人多一點，還是關心工作多一點，不能一概而論，應根據(jù)不同工作時期，針對不同的目標、任務，結合各種主客觀條件，適度強化某一因素。3.動態(tài)平衡，謀求最好——完全理想的“高工作、高關系”型領導方式在現(xiàn)實中很難達到，管理者只能是以5.5為下限，各有側重地動態(tài)平衡，并向“雙高”或9.9努力。

12/30/2022123（四）四分圖理論和管理方格理論的應用1.人與工作并重——既當面臨緊急任務時，管理者必須集中精力于工作，而在緊急任務后，可將主要精力轉到做人的工作上來。沒有規(guī)矩，不成方圓。以工作為導向，建立一系列規(guī)章制度來保證取得一定的生產(chǎn)效率，但同時又必須以關系為導向，通過人際關系的調(diào)整來提高生產(chǎn)效率。

12/30/2022124當面臨緊急任務時，管理者必須集中精力于工作，而在緊急任務后，在現(xiàn)實工作中，領導者既要關心人，又要關心工作，既要重視員工的物質需求，也要重視員工的精神需求，兩者要均衡，但到底是關心人多一點，還是關心工作多一點，到底是以物質獎勵為主還是以精神獎勵為主，不能一概而論，應該具體情況具體分析——也就是權變。那如何權變呢？也就是如何根據(jù)環(huán)境的不同、員工的不同選擇適當?shù)念I導方式呢？12/30/2022125在現(xiàn)實工作中，領導者既要關心人，又要關心工作，既要重視員工的三、領導權變理論及其應用

研究領導效能不能脫離人們的動機和態(tài)度，以及當時當?shù)厮幍沫h(huán)境，決不能認為某一種領導方式可以普遍應用于所有的情況和所有的人群。相反，必須把這種環(huán)境因素，包括人員的動機與態(tài)度因素同時考慮，這就是領導權變理論的基本觀點——根據(jù)環(huán)境或員工的不同選擇不同的領導方式。

12/30/2022126三、領導權變理論及其應用研究領導效能不能脫離人們的動機和態(tài)一、費德勒模型——根據(jù)環(huán)境選領導(一)理論概述1、確定領導風格費德勒認為，領導風格分為任務取向型和關系取向型兩類，而且，一個人的領導風格是與生俱來，固定不變的。費德勒設計了一個最難共事者問卷（Least-preferredco-workerquestionnaire,LPC）,用以測量領導者的領導風格。12/30/2022127一、費德勒模型——根據(jù)環(huán)境選領導12/29/2022492、確定權變因素

費德勒提出領導效果的好壞取決于三個基本因素：1.職位權力——指領導者所處的職位具有的權威和權力的大小。（越有實權、權力越大、影響力越大）2.任務結構——指任務的明確程度和有關人員對這些任務的理解和負責程度。（任務越明確、具體越有利于領導）3.領導者與被領導者的關系——即上下級關系，是被領導者對領導者的信任、忠誠和愿意追隨的程度以及領導者對下屬的愛護、關心程度。（關系越好越有利于領導）12/30/20221282、確定權變因素費德勒提出領導效果的好壞取決于三個基本費德勒指出，上下級關系越好，任務結構化程度越高，職位權力越強，則領導者擁有的控制力和影響力也越高。前兩個因素與職位有關，而第三個因素取決于領導者自身的素質。12/30/2022129費德勒指出，上下級關系越好，任務結構化程度越高，職位權力越強12/30/202213012/29/202252費德勒研究得出：

三個環(huán)境變量均存在好壞兩種狀態(tài)，因此可歸納出以上8中具體情境。在有利的及最為不利的情景中，采用“以任務為中心的指令型”（即任務取向型）領導方式，效果比較好；在處于中間狀態(tài)的情境中，“以人為中心的寬容型”（即關系取向型）領導方式比較有利。12/30/2022131費德勒研究得出：12/29/202253（二）模型的應用費德勒認為個體的領導風格是固定不變的，要提高領導的有效性只有兩條路：替換領導以適應環(huán)境；改變領導者所處的環(huán)境以適應領導者的方式。

拋開費德勒“領導風格不變”的觀點，我們就可以根據(jù)費德勒模型得出：領導者要視環(huán)境因素選擇自己的領導方式。12/30/2022132（二）模型的應用12/29/202254二、領導生命周期理論——根據(jù)員工選領導（一）理論概述1、權變因素——下屬的成熟度科曼等人在分析領導行為四分圖時發(fā)現(xiàn)高工作、高關系的領導并不經(jīng)常有效，低工作、低關系的領導也不一定完全無效，這與下級的成熟程度有關。

12/30/2022133二、領導生命周期理論——根據(jù)員工選領導（一）理論概述12/成熟度（Maturity）——個體對自己的直接行為負責任的能力和意愿。它包括工作成熟度和心理成熟度(=工作能力+積極性）。工作成熟度——個人的知識和技能。工作成熟度高的個體擁有足夠的知識、能力和經(jīng)驗完成他們的工作任務而不需要別人的指導。心理成熟度——一個人做某事的意愿和動機（積極性）。心理成熟度高的個體不需要太多的外部鼓勵，而靠內(nèi)部動機激勵。12/30/2022134成熟度（Maturity）——個體對自己的直接行為負責任的能12/30/202213512/29/2022572、與不同情景相匹配的四種領導方式（1）命令式管理——第一象限：高工作、低關系。被管理者：很不成熟，既無能力又無工作積極性。管理者：必須下達明確的指示、命令，告訴下屬應該干什么、怎么干以及何時何地去干，給予下屬明確而具體的指導，同時還要嚴格要求。

12/30/20221362、與不同情景相匹配的四種領導方式（1）命令式管理——第一象（2）說服式管理——第二象限：高工作、高關系。被管理者：初步成熟，有工作積極性，但缺乏足夠的技能。管理者：在加強指導的同時加強溝通，關心、支持、保持下屬的積極性。12/30/2022137（2）說服式管理——第二象限：高工作、高關系。12/29/2（3）參與式管理——第三象限：低工作、高關系。被管理者：比較成熟，有能力但參與工作的積極性不高。管理者：關心下屬，與下屬進行雙向溝通，共同決策，為下屬提供便利條件，實行民主管理，激發(fā)下屬的工作熱情。12/30/2022138（3）參與式管理——第三象限：低工作、高關系。12/29/2（4）授權式管理——第四象限：低工作、低關系。被管理者：相當成熟，既有能力又有積極性（泰羅提出的“第一流工人”）。管理者：授權給被管理者，讓其自主行使權力，用高度的信任來調(diào)動下屬的積極性，管理者只起總體控制作用，下級也完全能自我控制、士氣高昂、對工作勝任。管理者真正達到一種“無為而治”的境界。

12/30/202213912/29/202261領導者生命周期理論充分說明：對不同成熟程度的下級，只有采用不同的領導方式，才能獲得最為有效的領導效果。不難發(fā)現(xiàn)，隨著下屬成熟度的不斷提高，領導者不但可以不斷減少對活動的控制，還可以不斷減少關系行為。

（二）理論應用12/30/2022140領導者生命周期理論充分說明：對不同成熟程度的下級，只有采用不對于剛剛進入某個工作崗位的員工，常常會因為不熟悉工作而不知道能否勝任工作，沒有信心，容易打退堂鼓（既無能力又無積極性），因此管理者要嚴加管理并明確告訴下屬該如何去做；隨著時間的延長，員工逐漸對工作感興趣了但還是缺乏足夠的技能（有積極性能力不夠），這時管理者就應該鼓勵并指導員工；再后來，隨著對工作的熟悉，能力得以提高，員工可能會對工作產(chǎn)生疲倦（有能力但積極性下降），這時管理者就必須設法調(diào)動員工的積極性；經(jīng)過管理人員的努力，把這些有能力的人調(diào)動起來并給他自己的自由度讓他們充分展示自己的才能是完全可能的。12/30/2022141對于剛剛進入某個工作崗位的員工，常常會因為不熟悉工作而不知道案例分析聯(lián)想的柳傳志說：“我剛建立公司時，采用的是‘由上而下’的方法領導管理團隊，也就是我們稱為‘指令式’的方法；進入90年代，公司來了一些高素質的年輕人，我就把‘指令式’的方法改為所謂‘指導性’的方法；1995年以后，我就把工作方式逐漸改為‘參與式’——屬下提出計劃，我來提供意見。這樣我身邊的人就有了非常大的舞臺。再后來，他們自己都可以做決定，我也由一個‘導演’逐漸變成了‘電影制片人’?！?/p>