如何實施戰(zhàn)略性績效管理

1如何實施戰(zhàn)略性績效管理2內(nèi)容提要一、目標管理的概念及案例導入二、成功目標管理的“1-2-3法則”三、企業(yè)的考核指標應該是什么？四、設計適合自己的績效指標、考評表五、考評周期怎樣最佳？六、績效考核結(jié)果的運用與激勵七、績效管理中的角色八、績效反饋與面談九、導致績效管理失敗的6大原因總結(jié)：成功績效管理的12大要點3一、概念及導入4案例及思考:5績效管理績效管理(PerformanceManagement)就是管理者確保企業(yè)各團隊或個人的工作活動及成果能夠與組織的目標保持一致這樣一個過程。6績效管理循環(huán)績效診斷與輔導績效考評績效計劃績效實施績效管理7二、成功績效管理的“1-2-3法則”81、一個核心；績效管理,

是核心；績效管理的所有的工作都圍繞這個核心；9三級指標體系：

指標；

指標；

指標；10思考:11考核指標的作作用：把公司/上級級希望達到的的目標:把公司/部門門/崗位存在在的問題或者者弱項；注意：指標不不同考評結(jié)果果完全不同；；12案例分析：13結(jié)論14初期團隊建設；制度建設；渠道建設/網(wǎng)絡建設；樣板客戶建設設；政府關系疏通通；品牌建設；銷售收入銷售月增長率率……15思考：現(xiàn)階段段162、兩個前提提；之一：戰(zhàn)略略目標體系的的建立；之二：確定定職責，分配配任務，sop的建立；17生產(chǎn)流程外銷售流程;采購流程;驗收流程;發(fā)貨流程;安裝流程;服務流程;……18常見的情況:193、三大關鍵鍵20三大關鍵之一一是績效第一責責任人；領導（董事長長/總經(jīng)理））要直接參與和推動他們不是旁觀觀者；看人力力資源部門或或者其他部門門推動；而要直接參與與；21老總在績效管管理中的責任任A、B、C、D、22誤區(qū)：總經(jīng)理理不參與績效效考核總經(jīng)理不參與與績效考核；；成為旁觀者者；不考評總經(jīng)理理；不懂績效管理理；23三大關鍵之二二是績效管理的的主體；績效管理是他他們份內(nèi)的事事；是他們的義務務，他們應該該做的；24部門管理者的的作用制定指標；量化標準；目標溝通；培訓、指導；；考核、記錄；；績效分析；績效反饋/面面談；25目標和指標目標=指標+標準(程度)+時間26誤區(qū)：部門經(jīng)經(jīng)理抗拒績效效考評（續(xù)））有些人，有了了經(jīng)理的頭銜銜，仍然把自自己當成一個個超級業(yè)務員員或高級工程程師；相當一些部門門覺得績效考考評是人力資資源部門的事事；認為績效考評評等工作占去去了他們的很很多時間，產(chǎn)產(chǎn)生抗拒心理理，使考評難難以執(zhí)行。管理者（Manager）不管理；27三大關鍵之三三；人力資源部門門要成為績效效管理的專家家，起碼是行行家；28人力資源部門門的作用制定政策、方方案、制度，，提供工具，，當好參謀；；組織好績效管管理培訓，提提高效果；預測可能發(fā)生生的問題，以以及對策；推動考評方案案的實施、改改進；收集、整理、、保存評價資資料信息；研究新的方法法，改進本公公司的績效系系統(tǒng)；保持績效系統(tǒng)統(tǒng)的戰(zhàn)略一致致性；29誤區(qū)：依賴顧問公司司，顧問來了了，就可以放放心不管了；；要立足于自己己；借助，但但不能依賴顧顧問公司；為所有的崗位位制定考評指指標；考評各個崗位位；代替部門首長長作績效面談談；30結(jié)論31思考與分享32三、企業(yè)的考考核指標應該該是什么？一）最常見的的指標(1)二）最常見的的指標(2)33一)最常見的指標標(1)34長期來看，企企業(yè)必須：賺錢，才是硬硬道理——利潤！這正是所有正正常企業(yè)的追追求；也是考核企業(yè)業(yè)家（企業(yè)或或事業(yè)部）優(yōu)優(yōu)劣的指標和和尺度；351、利潤？銷售收入-材料成本-制造費用-銷售費用-管理費用-財務費用-稅金36特例并不是所有的的情況下，都都用利潤的多多少來衡量企企業(yè)優(yōu)劣?。?！372、利潤派生生出來的指標標38、財務效益狀狀況指標凈資產(chǎn)收益率率=凈利潤/凈資產(chǎn)總資產(chǎn)收益率率=凈利潤/總資產(chǎn)銷售利潤率=銷售利潤/銷售凈收入入成本費用利潤潤率=利潤總總額/成本費費用總額39小結(jié)：40客戶方面核心心指標：市場份額老客戶維持率率新客戶開發(fā)率率顧客滿意度二）最常見的的指標(2)41提問：什么是客戶滿滿意度？包含什么內(nèi)容容?客戶最關心什什么？42客戶價值主張張功能、性能產(chǎn)品品質(zhì)：每百萬個產(chǎn)品品的不良率<PPM>（6σ）時間：報價、打樣、、交貨，售后后服務時間；；新產(chǎn)品或服服務上市時間間；---愈短愈好服務：驗貨/退回回/再驗；倉倉儲/收貨/運送/預付付資金價格顧客關系交期、服務經(jīng)經(jīng)驗、殷勤待待客、安全存存貨長期允諾/賦賦予供應商優(yōu)優(yōu)先選用資格格品牌形象和廠廠家/商家商商譽43指標的篩選以以及權重調(diào)整整篩選依據(jù)：根據(jù)公司/各各個部門的發(fā)發(fā)展規(guī)劃（提提升質(zhì)量/占占領市場/控控制費用/擴擴大產(chǎn)能/團團隊建設/完完善制度）；；公司目前最欠欠缺的/最薄薄弱的環(huán)節(jié)；；44三級績效管理理系統(tǒng)考評內(nèi)容企業(yè)整體績效效部門/項目的的績效崗位的績效被考評者高級管理層（總經(jīng)理）部門/項目負負責人各個崗位考評者決策層高級管理層部門/項目負負責人45設定評價標準準（尺度）指標體系確立立之后，還需需要設定評價價標準（尺度度）。指標：解決““評價什么””的問題；標準：各個指指標上，分別別應該達到什什么樣的水平平，解決被評評價者怎樣做做，做多少的的問題。46小結(jié)47注意：：設定目目標的的SMART原則S:Specific具體明確的的M:Measurable可以衡衡量的的A:Attainable可以達達成的的R:Related與關鍵鍵職責責相關關的T:Time-Bound有時間間限制制的48四、設設計適適合自自己的的績效效指標標、考考評表表49五、考評評周期期怎樣樣最佳佳？50問題51結(jié)論決定了了考評評周期期；52問題53小結(jié)54績效改改善培訓與與開發(fā)發(fā)晉升、、調(diào)職職、降降級、、淘汰汰的依依據(jù)獎酬分分配試用期期管理理的有有效工工具員工潛潛能評評價和和職業(yè)業(yè)發(fā)展展指導導六、績績效考考核結(jié)結(jié)果的的運用用與激激勵55七、績績效管管理中中的角角色56績效考考評中中的角角色圖圖被考評評者（部門門/個個人））考評委委員會會審核評價評價考評溝通申訴民主管管理委委員會會人力資資源部部考評組織考評者者（直接接管理理者））相關部部門相關部部門信息提提供信息提提供57考評者被考評者的直接上級管理者，負責對被考評者的工作業(yè)績進行考評評價被考評者被考評部門、被考評個人人力資源部績效考評的歸口管理部門，負責全公司績效考評的組織實施，匯總整理績效考評結(jié)果考評委員會由公司高層及人力資源部組成、公司考評工作的最高審核機構考評民主管理委員會以公司工會為員工代表，負責考評申訴事件的復核和處理考評機機構以以及權權限說說明58八、績績效反反饋與與面談談591、績績效考考評面面談前前的準準備（（1）上司的的準備備收集資資料過去的的表現(xiàn)現(xiàn)的具具體例例證、、相關關的數(shù)數(shù)據(jù)。。讓員工工明白白你是是根據(jù)據(jù)什么么來評評定工工作表表現(xiàn)的的。影響表表現(xiàn)的的環(huán)境境因素素找出原原因，，制定定解決決方案案未來的的工作作目標標及下下屬的的發(fā)展展。書面計計劃；；事先通通知員員工60下屬的的準備備已完成成的工工作目目標及及每項項目標標的成成就不能達達成目目標的的原因因未來的的工作作目標標對改善善工作作的建建議個人需需要發(fā)發(fā)展及及培訓訓的重重點。?？冃Э伎荚u面面談前前的準準備（（2）61績效考考評面面談前前的準準備（（3）組織者者準備備（HR部門/上司司/秘秘書））最恰當當?shù)臅r時間雙方都都有空空不受干干擾最佳場場所獨立的的辦公公室放松的的地方方保證不不受干干擾門要關關上沒有電電話、、訪客客的干干擾（（容易易控制制氣氛氛）622、面面談時時的技技巧針對績績效、、而非非私人人問題題或性性格集中未未來、、而非非既往往優(yōu)缺點點并重重不要害害怕承承認錯錯誤善用部部屬的的自我我評估估掌握時時間完美的的結(jié)束束適時追追蹤63注意：：傾聽，，鼓勵勵下屬屬多說說話發(fā)問：：肯定定法；；否定定法；；選擇擇法；；開放放法同理心心雙向溝溝通建立并并維系系彼此此的信信賴問題解解決導導向，，詳見見資料料;不是一一年一一度643、負負面反反饋及及疑難難問題題處理理給部屬屬來個個三明明治真誠贊贊美肯定彼彼此關關系既往不不咎提出合合理要要求表達你你對要要求的的信心心表達對對部屬屬的信信心65九、導導致績績效管管理失失敗的的6大大原因因661、6大大原因因之一一績效考考評指指標有有問題題；案例：：見附附圖考考評表表；工作能能力；；工作態(tài)態(tài)度；；工作績績效；；67結(jié)論：：工作能能力：：區(qū)別：：用途；；考評指指標；；周期；；考評者者；工作態(tài)態(tài)度：：如果是是工作作內(nèi)容容的重重要組組成；；可以把把態(tài)度度細化化為行行為規(guī)規(guī)范；；主要對對服務務類崗崗位；；作用：：無形形的服服務有有形化化；686大原原因之之一（（續(xù)））指標太太多創(chuàng)新、、建議議、參參加培培訓等等等；；生怕不不全面面，把把所有有的事事項都都拿過過來考考評；；導致重重點不不突出出，工工作量量加大大；影影響考考評效效果；；導致失失?。?；69考評什什么？？干什么么就考考評什什么；；重視什什么就就考評評什么么。70否則兩層皮皮；什么都都考評評,導導致重重點不不突出出，甚甚至考考評無無法繼繼續(xù)；712、6大大原因因之二二考評標標準不不合理理：72目標和和指標標目標=指標+標準(程度)+時間73過高或或過低低標準過過高，，觀念念錯誤誤；過低，，心里里沒數(shù)數(shù)；74怎么辦辦？753、6大大原因因之三三考評結(jié)結(jié)果運運用不不良：：不運用用；單一運運用；；只與錢錢掛鉤鉤；764、6大大原因因之四四一定考考評到到個人人，一一定要要把人人劃分分成三三、六六、九九等；；如果成成果的的實現(xiàn)現(xiàn)主要要依賴賴個人人單打打獨斗斗，那那么就就應該該考核核到人人；如果任務務的完成成主要依依靠團隊隊之間的的配合；；就應該該考評到到團隊，，否則：：影響團隊隊協(xié)作；；影響總體體業(yè)績；；甚至破壞壞公司形形象；775、6大原因因之五照抄：以前成功功的模式式；明星企業(yè)業(yè)；商學院書書本；…；不踏實，，浮躁；；迷信方法法、訣竅竅；忽略了觀觀念的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變，原原理的透透徹理解解才是決決定因素素；78企業(yè)之間間的差異異：內(nèi)部環(huán)境境：業(yè)務不同同；發(fā)展階段段不同規(guī)模不同同；老板風格格不同；；員工素質(zhì)質(zhì)不同；；文化氛圍圍差異；；外部競爭爭環(huán)境不不同；79所以：企業(yè)強調(diào)調(diào)的重點點不同，，考評指指標當然然不一樣樣；各自的制制度、方方法、重重點等等等都不同同；動態(tài)調(diào)整整（半年年/一年年）；806、6大原因因之六缺少培訓訓：全體體(管理)人員沒有就一一些關鍵鍵思想、、理念達達成共識識；沒有理解解原理;沒有掌握握方法、、工具；；就開始實實施績效效考核，，當然搞搞不好??！81小結(jié)82總結(jié)：成成功績績效管理理的12大要點點要點一：：建立符符合企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略目目標的績績效指標標體系要點二