如何成為出色的經(jīng)理大唐電信

職業(yè)經(jīng)理人培訓(xùn)主訓(xùn)師：張文大唐電信科技股份有限公司

經(jīng)理人應(yīng)具備的素質(zhì)經(jīng)理人應(yīng)具備的基本觀念與角色定位員工輔導(dǎo)技巧課程內(nèi)容管理是建立在企業(yè)文化基礎(chǔ)上12/31/20222管理是建立在企業(yè)文化基礎(chǔ)上第一單元企業(yè)文化

--企業(yè)的靈魂、企業(yè)的軟指令一個富于創(chuàng)造的企業(yè)，必定有它的理想，正是這個理想，向未來顯示出這個企業(yè)在于社會的意義。員工們將從這個理想中看到自己作為集體一員的意義。正是從這里，人們感受到生活的意義?！毡就凉饷舴蚱髽I(yè)文化與價值觀一群人如果具有共同的理想,共同的未來,共同的思考問題的途徑和共同的解決問題的原則、指導(dǎo)思想與方法,那么所有這些共同點加起來就是文化.文化的核心就是價值觀。價值觀是人們對事物的重要性的主觀判斷，是人的行為的基本驅(qū)動力，是獲得知識、掌握技能、形成態(tài)度和傾向，進而形成世界觀的基礎(chǔ)。

什么是企業(yè)文化？什么是價值觀？

企業(yè)文化與價值觀價值觀企業(yè)的目標企業(yè)的策略及規(guī)章企業(yè)文化與價值觀價值觀在企業(yè)中的作用你的工作價值觀?1.

工作中對我最重要的是什么?我選擇工作時的主要考慮條件是什么?2.排出輕重順序3.若上述條件都存在,什么原因會讓我離開這份工作?4.當(dāng)上項事件發(fā)生時,如何才能留住我?5.重復(fù)3、4項問題，直到求出非離開不可的價值要件。6.明確定義價值規(guī)則。7.與企業(yè)的價值觀融合8.我能做哪些事或如何調(diào)整，才能讓目前工作更能符合我的工作價值觀及規(guī)則，以使自己樂于工作、產(chǎn)生更大動力？第二單元

經(jīng)理人應(yīng)具備的素質(zhì)德才兼?zhèn)洌鹊潞蟛?，以德為重有強烈的進取心與事業(yè)心，有敬業(yè)精神、奉獻精神；個人的追求融入公司的長遠發(fā)展中；以大局為重，勇于承擔(dān)責(zé)任和自我批評；誠實公正，任人唯賢，嚴于利己、寬以待人，有包容度；作風(fēng)正派，心懷坦白，不欺上瞞下，有事放在桌面上不搞小動作；有自知之明，能正確的看待自己和他人，不斷向他人學(xué)習(xí)，能團結(jié)一班人；

公私兼顧，大公小私，先公后私，必要時犧牲個人利益；有大局觀：個人服從組織、局部服從全局、短期服從長期，從公司的根本利益考慮問題的觀點；好合作，易與他人合作，有吃虧忍讓和妥協(xié)精神；“堂堂正正干事，清清白白做人，勤勤懇懇勞動，理直氣壯掙錢”；

個人信譽好，言而有信，員工感到貼心，領(lǐng)導(dǎo)感到放心，做事扎實靠得?。弧?。德才兼?zhèn)洌鹊潞蟛?，以德為重辨證務(wù)實的思思想方法；對“三要素””的深刻理解解和運用；適應(yīng)進而推動動公司發(fā)展的的知識結(jié)構(gòu)和和自學(xué)能力；；悟性強，善于于總結(jié)與提高高；能夠給下屬以以指導(dǎo)；計劃、組織、、監(jiān)控、執(zhí)行行等管理能力力；部門業(yè)務(wù)所需需的專業(yè)知識識、技能；與人溝通的能能力、時間管管理能力、財財務(wù)知識、法律意識和公公司規(guī)章的掌掌握；……德才兼?zhèn)?，先先德后才，以以德為重有?zé)任感、勇勇于承擔(dān)責(zé)任任；睿智、高瞻遠遠矚；寬容大度、有有人格魅力；；關(guān)心下屬工作作并為其發(fā)展展制定計劃；；獎罰分明、一一碗水端平，，說到做到有有原則性；能調(diào)動和營造造良好的工作作氛圍，真讓讓員工說話，，有人情味；高效率、有組組織協(xié)調(diào)能力力；有經(jīng)驗、能吃吃苦；······· 。員工心目中的的好經(jīng)理1、不允許下下屬提出負面面的問題；2、從不將自自己真實的想想法告訴下屬屬；3、從未在其其上級面前替替下屬辯護；；4、覺得私底底下與下屬交交往有損其權(quán)權(quán)威；5、下決心不不果斷；6、對于意外外事件總是不不果斷；7、不了解自自己的缺點；；8、否決較無無經(jīng)驗的下屬屬提出的新構(gòu)構(gòu)想；9、認為懲罰罰是最有效的的激勵因素；；10、從來不不對下屬說““謝謝”；11、還有……...。孤芳自傲的經(jīng)經(jīng)理第三單元經(jīng)經(jīng)理人的基基本觀念與角角色定位1、經(jīng)理首先先是人力資源源管理者2、經(jīng)理是上上級決策的的的推進者3、員工的成成功是經(jīng)理成成功的保證4、經(jīng)理的素素質(zhì)與風(fēng)格決決定部門文化化基本觀念經(jīng)理的職責(zé)我是否夠格當(dāng)當(dāng)經(jīng)理？１、我的體力力有很大的極極限嗎？２２、如果沒有有問題發(fā)生我我是否出去發(fā)發(fā)現(xiàn)問題？３３、問題發(fā)發(fā)生時，我是是否碰巧在場場？

４、我我是否樂意與與人競爭？５５、我能夠夠自動將復(fù)雜雜的局勢化繁繁為簡而抓住住重點嗎？６６、我能立立刻把每一件件事按照重要要性與急迫性性劃分嗎？７７、當(dāng)我采采取一項決定定時，能預(yù)料料到所有的后后果嗎？８８、人們相信信我會實踐諾諾言嗎？９９、我對利他他主義者懷疑疑嗎？

１００、我能與人人有默契嗎？？

１１、一一件90%由由我安排的事事，而讓別人人去居功，我我能由由此得到滿滿足嗎？１１２、我能聽聽人說話嗎？？

１３、我我不生氣時會會發(fā)脾氣嗎？？我生氣時能能不發(fā)脾氣嗎嗎？

１４、、我能忍受批批評嗎？１１５、我懂得得分派工作與與推卸責(zé)任的的區(qū)別嗎？經(jīng)理的角色定定位與職責(zé)--經(jīng)理人人與組織組織是結(jié)合平平凡的人做不不平凡的事----彼得得·杜拉拉克經(jīng)理應(yīng)主動擔(dān)擔(dān)起人際關(guān)系系、個人貢獻獻度、個人自自我發(fā)展、輔輔助上級等的的責(zé)任，這些些能使你在組組織內(nèi)有效能能。同同時時應(yīng)自問：““我能做什么么，真正對組組織有貢獻？？我能從組織織獲得什么，，學(xué)到什么？？”運運用組織織作為實現(xiàn)成成就的工具，，成為組織內(nèi)內(nèi)反應(yīng)、調(diào)適適、效能的引引擎。主主動對對下屬的成長長與發(fā)展負責(zé)責(zé)。組組織本身身應(yīng)是成本中中心，唯有通通過有效的管管理者，才能能將其轉(zhuǎn)換為為績效中心。。經(jīng)理的角色認認知輔佐篇篇如何有效輔佐佐上司經(jīng)理應(yīng)該是上上下級之間的的橋梁，是上上級決策的直直接推進者，替替員工解惑而而非與員工一一道抱怨。上級是經(jīng)理的的資源，及時時的溝通即可可少在“黑暗暗”中摸索，又可可最大限度的的利用這一資資源、得到所需的支持。。所有的上司皆皆不相同，他他們有其個人人的習(xí)慣、喜喜好和工作模式式。因此，部部屬必須“閱閱讀”上司，，找出把事情做成成的最佳方法法。必須與上司溝溝通，避免給給他本來可以以事先預(yù)測的的危機，要體諒諒上司也需要要部屬的支持持。經(jīng)理的角色認認知共事篇篇如何與與其他他經(jīng)理理共事事不同專專業(yè)的的經(jīng)理理人不不要互互相看看不起起。溝通不不良通通常是是關(guān)系系不良良的表表象。。經(jīng)理人人受益益的格格言：：對我我是顯顯而易易見的的，其他人人未必必了解解，所所以我我必須須加以以宣傳傳，我必須須避用用專業(yè)業(yè)術(shù)語語。主主動詢詢問有有哪些些人在哪些些事情情上依依賴我我？部門間間有工工作需需協(xié)調(diào)調(diào)時，，盡量量不要要直接接找當(dāng)事員員工，，而應(yīng)應(yīng)先找找經(jīng)理理。部門間間的合合作性性工作作應(yīng)溝溝通后后再制制定計計劃，以以得到到更好好的配配合。。經(jīng)理的的角色色認知知激勵勵篇篇如何有有效協(xié)協(xié)助下下屬管理者者最重重要和和最首首要的的任務(wù)務(wù)是在在協(xié)助其部部屬得得以發(fā)發(fā)揮，，同時時能很很好的的表現(xiàn)現(xiàn)。經(jīng)理要要做的的第一一件事事，詢詢問其其部屬屬：“公司司和我我要做做什么么特別別的事事以協(xié)協(xié)助你你？公司和和我做做哪些些事會會妨礙礙你的的工作作？””思考員員工能能做哪哪些事事，并并確實實分配配給他他們最能能發(fā)揮揮長處處的工工作。。再確認認，他他們有有工具具、時時間、、資源源去完完成工作作。經(jīng)理的的職責(zé)責(zé)激勵勵篇篇如何激激勵下下屬--評評價與與發(fā)展展若專注注于別別人的的缺點點，你你不可可能與與他共共事，，這會傷害害人際際的信信賴關(guān)關(guān)系，，應(yīng)專專注于于他人人的優(yōu)優(yōu)點。。用“你你做的的非常常好！！”或或“這這些都都是你你提出出的建建議和計計劃。。”開開始績績效面面談，，而且且要能能說出出好在在哪里，，最后后給出出建設(shè)設(shè)性意意見。。最后可可以問問：““為使使你的的長處處得到到更大大發(fā)揮揮，你你所應(yīng)該該和能能做的的是什什么？？”不要有有偏見見，““高潛潛能””的人人有可可能江江郎才才盡。。資質(zhì)普普通的的人，，在所所謂的的“天天才””賣弄弄聰明明時，，腳踏實實地達達到目目標。。經(jīng)理的的職責(zé)責(zé)激勵勵篇篇如何有有效協(xié)協(xié)助下下屬--生生涯咨咨詢請勿空空談某某人20年年后要要做什什么，，而是是就工作績績效給給予具具體的的指導(dǎo)導(dǎo)和建建議。。如“你真真的需需要這這種經(jīng)經(jīng)驗，，我會會幫你你?！薄睅椭鷨T員工找找到更更適合合他發(fā)發(fā)揮特特長的的位置。協(xié)助下下屬認認識自自我、、獲取取必要要的經(jīng)經(jīng)驗。。要當(dāng)眾眾表揚揚，批批評最最好在在私下下里。。經(jīng)理的的職責(zé)責(zé)管理者者本身身可以以改進進的領(lǐng)領(lǐng)域1.管管理者者的個個人素素質(zhì)2.管管理者者的管管理風(fēng)風(fēng)格3.管管理者者對業(yè)業(yè)務(wù)的的精熟熟程度度4.管管理者者對員員工的的了解解5.進進行科科學(xué)管管理的的方法法6.管管理者者與員員工的的關(guān)系系7.除除工作作以外外的個個人魅魅力管理者者可以以影響響部門門的可可改進進領(lǐng)域域1.部部門內(nèi)內(nèi)的組組織氣氣氛2.部部門內(nèi)內(nèi)的人人員配配置3.部部門內(nèi)內(nèi)工作作的方方式4.部部門工工作的的重點點及先先后順順序5.部部門與與相關(guān)關(guān)部門門的關(guān)關(guān)系6.部部門的的形象象7.部部門占占有的的資源源管理者者可以以影響響的員員工可可改進進領(lǐng)域域1.員員工工的的工工作作環(huán)環(huán)境境2.員員工工的的被被認認可可的的程程度度3.員員工工的的工工作作技技能能4.員員工工的的工工作作方方法法及及習(xí)習(xí)慣慣5.員員工工對對待待工工作作的的態(tài)態(tài)度度6.員員工工的的需需求求被被滿滿足足程程度度7.員員工工的的職職業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展與與規(guī)規(guī)劃劃8.員員工工之之間間的的配配合合程程度度管理理者者角角色色定定位位管理理者者角角色色定定位位管理理者者六六種種角角色色管理理者者角角色色轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變的的困困難難與與原原因因管理理者者責(zé)責(zé)任任管理理者者職職權(quán)權(quán)分分解解管理理者者分分類類與與技技能能要要求求規(guī)劃劃者者一、、規(guī)規(guī)劃劃部部門門業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)發(fā)展展方方向向二、、確確定定或或改改變變部部門門職職能能三、、職職能能分分解解與與下下屬屬職職責(zé)責(zé)確確認認四、、確確定定下下屬屬職職位位說說明明書書五、、確確定定或或改改進進部部門門主主要要工工作作流流程程六、、確確定定或或改改進進部部門門工工作作標標準準管理理營營運運者者一、、制定定或或修修正正部部門門業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)目目標標二、、制制定定工工作作計計劃劃三、、工工作作分分配配與與權(quán)權(quán)限限委委任任四、、工工作作檢檢查查與與控控制制五、、績績效效考考核核與與改改善善目目標標制制定定溝通通者者一、、傳傳遞遞信信息息向下下：：職職能能、、流流程程、、標標準準、、目目標標、、建建議議等等向上上：：計計劃劃、、總總結(jié)結(jié)、、建建議議等等橫向向：：業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)進進度度、、工工作作項項目目、、配配合合方方式式等等二、、保保持持或或提提高高工工作作標標準準，，達達成成目目標標三、、保保持持員員工工工工作作士士氣氣四、、保保持持溝溝通通渠渠道道暢暢通通、團隊隊領(lǐng)領(lǐng)袖袖一、、了了解解每每一一部部下下，，發(fā)發(fā)揮揮每每人人的的優(yōu)優(yōu)勢勢二、、促促進進組組織織化化，，提提高高團團隊隊能能力力三、、激激發(fā)發(fā)員員工工工工作作積積極極性性四、、減減少少抱抱怨怨或或不不滿滿、教練練員員一、、招招聘聘合合格格員員工工二、、訓(xùn)訓(xùn)練練新新員員工工三、、實實施施在在崗崗培培訓(xùn)訓(xùn)四、、培培養(yǎng)養(yǎng)接接班班人人五、輔導(dǎo)導(dǎo)問題員員工六、辭退退不合格格員工、角色轉(zhuǎn)變變困難四四原因一、能力力差異二、角色色慣性與與角色惰惰性三、成就就感缺失失與定位位模糊四、不知知道付出出多大代代價骨干員工工與管理理者的區(qū)區(qū)別技術(shù)專家家心態(tài)管理者心心態(tài)領(lǐng)導(dǎo)者心心態(tài)管理者直直接責(zé)任任計劃決策指揮控制推動檢查管理者者領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)責(zé)任任對所負責(zé)責(zé)區(qū)域,所領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)下屬,所涉及及職責(zé),以及其其領(lǐng)導(dǎo)行行為所產(chǎn)產(chǎn)生的最最終結(jié)果果負責(zé)。。職權(quán)權(quán)分分解解直線指揮揮權(quán)（工作決決定權(quán)、、分配權(quán)權(quán)、檢查查權(quán)、修修正權(quán)等等）參謀建議議權(quán)（提案權(quán)權(quán)、人事事任免建建議權(quán)、、獎懲建建議權(quán)等等）技術(shù)技能能人際技能能概念技能能管理能力力層級發(fā)發(fā)展管理戰(zhàn)略方向管理項目和變革管理業(yè)務(wù)績效

管理下屬管理人際關(guān)系管理自我管理技能能提升：：有效管理理能力保保證管理有技技巧千千錘百煉煉

管理理無技巧巧重重在在做人員工輔導(dǎo)導(dǎo)技巧高中度低工作能力力強工作能力力中等至至強工作能力力弱至平平平工作能力力弱<<<工作意愿愿高工作意愿愿不定工作意愿愿低工作意愿愿高D4D3D2D1已發(fā)展——————————————————————————————發(fā)展中中工作的四四個階段段工作意愿高工作能力力低低工作能力中等至強工作意愿不定

D3工作能力平平至弱工作意愿低D2D4工作能力強工作意愿高D1工作能力弱工作意愿高工作的四四個階段段D1：工作能能力弱，，工作意意愿高。一位處于于D1發(fā)展階段段的部屬屬對所負負責(zé)的目目標或任任務(wù)致勃勃勃、十分熱衷衷，但缺缺乏技術(shù)術(shù)和經(jīng)驗驗。D2：工作能能力弱至至平平，，工作意意愿低。一位處于于D2發(fā)展階段段的部屬屬對所負負責(zé)的目目標或任任務(wù)通常常已經(jīng)習(xí)得一些些技術(shù)，，但由于于無法達達到預(yù)期期的成果果，所以以常常感感到沮喪灰心心、工作作意愿低低落。意意愿降低低是很自自然的現(xiàn)現(xiàn)象，但但在適當(dāng)?shù)念I(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)態(tài)下，部部屬可以以較快地地度過此此一階段段。如果一位位部屬開開始的時時候已經(jīng)經(jīng)是能力力弱而意意愿也低低，那么么他的發(fā)展階階段很有有可能是是從D2起步。D3：工作能能力中等等至強，，工作意意愿不定定。一位處于于D3發(fā)展階段段的部屬屬對所負負責(zé)的目目標或任任務(wù)已具具有相當(dāng)好的技技術(shù)，但但因信心心不足，，以致影影響到積積極性。。積極性性之所以降低，，有時是是與工作作相關(guān)的的因素造造成的，，有時則則是與工工作無關(guān)的因素素造成的的。D4：工作能能力強，，工作意意愿高。一位處于于D4發(fā)展階段段的部屬屬對所負負責(zé)的目目標或任任務(wù)得心心應(yīng)手，，他/她充滿信信心而且且很高的的積極性性。D1的需要·他對工工作熱忱忱以及他他的可領(lǐng)領(lǐng)入的技技能被肯肯定·明確的的目標·知道““做得好好的工作作”是什什么樣子子，它的的標準是是什么·知道個個人工作作表現(xiàn)和和成效的的資料是是用什么么方法被被收集，，以及會給給哪些人人看·在這兒兒工作的的不成文文的規(guī)定定·任務(wù)和和團隊組組織的相相關(guān)資料料·實務(wù)訓(xùn)訓(xùn)練·行動計計劃-有人對他他說明怎怎么做、、何時做做、跟誰誰一起做做·工作完完成的時時限·工作的的優(yōu)先順順序·規(guī)范、、權(quán)限及及責(zé)任·工作成成果經(jīng)常常得到反反饋D2的需要·明確的的目標·遠景·經(jīng)常得得到有關(guān)關(guān)工作成成果的反反饋·有進步步時得到到贊揚·有人告告訴他/她不必害害怕犯錯錯誤·知道某某些事為為什么要要那樣做做的理由由·有機會會討論他他/她所顧慮慮的問題題·參與制制定決策策與解決決問題·鼓勵D3的需要·一位平平易近人人的良師師或教練練·有機會會表達他他的顧慮慮·得到支支持與鼓鼓勵，去去發(fā)展解解決問題題的技巧巧·客觀的的眼光來來評估他他/她的工作作技能，，從而建建立信心心·高水準準的能力力與表現(xiàn)現(xiàn)受到贊贊揚與與與肯定·達成目目標的障障礙被清清除D4的需要·變化與與挑戰(zhàn)·一位良良師型或或同事型型的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者，而而不是一一位老板板型的領(lǐng)導(dǎo)者者·自己的貢獻獻得到感謝·自主及權(quán)威威·受信賴高支持行為低指導(dǎo)行為高高支持低指導(dǎo)行為支持

S3高指導(dǎo)高支持行為教練S2S4授權(quán)低支持低指導(dǎo)行為S1指令高指導(dǎo)低支持行為四個階段的管管理型態(tài)1：指令型—高高指導(dǎo)/低支持行為領(lǐng)導(dǎo)者對部屬屬的角色和目目標給予詳盡盡的指導(dǎo)，并并密切監(jiān)督部部屬的工作成效，，以便對工作作成果給予經(jīng)經(jīng)常的反饋。。型態(tài)2：教練型—高高指導(dǎo)/高支持行為領(lǐng)導(dǎo)者對部屬屬解說工作為為什么該這么么做，征求部部屬的建議，，贊揚部屬大致上上正確的行為為，同時繼續(xù)續(xù)指導(dǎo)部屬去去完成任務(wù)。。型態(tài)3：支持型—高高支持/低指導(dǎo)行為領(lǐng)導(dǎo)者和部屬屬共同制定決決策，領(lǐng)導(dǎo)者者的角色是推推動部屬、傾傾聽、引發(fā)部屬的潛潛力，并予以以鼓勵和支持持。型態(tài)4：授權(quán)型—低低支持/低指導(dǎo)行為領(lǐng)導(dǎo)者提供適適當(dāng)?shù)馁Y源，，并授權(quán)部屬屬去獨立作業(yè)業(yè)，完成任務(wù)務(wù)。指令型（S1）配合發(fā)展階階段以（D1）。指令型適合低低發(fā)展階段。指令型的高度度指導(dǎo)行為可可以提供部屬屬完成工作所所需的知識，，因此S1指令型的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)型態(tài)對D1部屬的領(lǐng)導(dǎo)效效果非常好。。由于D1部屬對動工去去做及學(xué)習(xí)的的意愿都很高高，所以他們們不需要太多的支持持行為。教練型（S2）配合發(fā)展階階段2（D2）教練型適合低低至中度發(fā)展展階段。D2部屬需要S2教練型的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)。不間斷的的高度指導(dǎo)可可以提高部屬的工作作能力，低落落的工作意愿愿則可以在有有力的支持之下得到改善善。支持型（S3）配合發(fā)展階階段（D3）支持型適合中中至高度發(fā)展展階段。D3階段的部屬信信心不足而工工作意愿起伏伏不定，所以以提供高度支持行為為的S3領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)會令令D3部屬深深受益益。它可以安撫D3不穩(wěn)定的信心心，并克服積積極性不足的的問題。由于這個階段的的部屬已具備備相當(dāng)?shù)墓ぷ髯髂芰?，主管管不需提供太多的指?dǎo)行行為。授權(quán)型（S4）配合發(fā)展階階段4（D4）授權(quán)型高度發(fā)發(fā)展階段。D4階段的部屬工工作能力強，，工作意愿也也高，S4授權(quán)型的低支持低指導(dǎo)行行為最切合其其用，因為D4部屬已經(jīng)能夠夠有效地獨立執(zhí)行任務(wù)務(wù)了。階段式管理的的三項技巧診斷—評估部屬對指指導(dǎo)及支持的的需要量（發(fā)發(fā)展階段）彈性—靈活自在地使使用不同的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)建立伙伴關(guān)系系—在一起工作時時，領(lǐng)導(dǎo)者和和部屬對彼此此的需要達成共共識1.診斷愿意并有能力依階段來評估部屬在每一發(fā)展階段上的需要，進而決定何種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)最適合目前的目標或任務(wù)2.彈性靈活使用不同領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)的能力3.建立伙伴關(guān)系/約定領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)與部屬就實現(xiàn)個人與企業(yè)組織的目標所需要的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)取得共識建立伙伴關(guān)系系□把階段式管管理模式教給給階階段式管管理并不是你你“對”部屬屬你的部屬。做什么，而是是你“和”部部屬一起做。?！鯇χ饕呢?zé)責(zé)任范圍、目目標好好的工作成效效起始于清楚楚明確及方針建立共共識。的的目標標?！鯇︻A(yù)期的成成效標準建立立共識。部屬需要知道道做得好是什什么樣子。□針對每一個個目標，診斷斷部屬的階段是針對特特定的目標或或任務(wù)而言。階段（D1，D2，D3或D4）。□針對每一個個目標，與部部屬共同沒沒有“最好””的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)態(tài)；一切依約定定一個適適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)型型態(tài)—情情境境而定。部屬可以預(yù)期期從你那里獲獲得多少的指導(dǎo)和支支持?！踉诩s定的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)下進進行后續(xù)好好的工作成效效是一段旅程程，而步驟時，要繼繼續(xù)保持溝通通，當(dāng)不不是是目的地。部屬的發(fā)展階階段改變時，，領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)態(tài)也要適時調(diào)調(diào)整。這是一個溝通通的時代，而不是比聲音音與拳頭的時時代透過溝通冷戰(zhàn)時期結(jié)束束了；透過溝通不流血的民主主達到了；透過溝通人際的沖突能能平和的化解解。親子不溝通，，孩子變成街街頭游童！夫妻不溝通，，雙人枕頭同同床異夢！朋友不溝通，，雞同鴨講關(guān)關(guān)系疏松！師生不溝通，，校園悲劇層層出不窮！勞資不溝通，，伙計員工引引起內(nèi)訌！同事不溝通，，工作學(xué)習(xí)做做無用工！我們不溝通，，大好前程自自己葬送！結(jié)語謝謝大家9、靜靜夜夜四四無無鄰鄰，，荒荒居居舊舊業(yè)業(yè)貧貧。。。。12月月-2212月月-22Friday,December23,202210、雨雨中中黃黃葉葉樹樹，，燈燈下下白白頭頭人人。。。。22:42:2822:42:2822:4212/23/202210:42:28PM11、以我獨獨沈久，，愧君相相見頻。。。12月-2222:42:2822:42Dec-2223-Dec-2212、故人人江海海別，，幾度度隔山山川。。。22:42:2822:42:2822:42Friday,December23,202213、乍見見翻疑疑夢，，相悲悲各問問年。。。12月-2212月-2222:42:2822:42:28December23,202214、他鄉(xiāng)生白白發(fā)，舊國國見青山。。。23十二二月202210:42:28下下午22:42:2812月-2215、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。。十二月2210:42下下午12月-2222:42December23,202216、行動出成果果，工作出財財富。。2022/12/2322:42:2822:42:2823December202217、做前，能夠夠環(huán)視四周；；做時，你只只能或者最好好沿著以腳為為起點的射線線向前。。10:42:28下午午10:42下下午22:42:2812月-229、沒沒有有失失敗敗，，只只有有暫暫時時停停止止成成功功??！。。12月月-2212月月-22Friday,December23,202210、很很多多事事情情努努力力了了未未必必有有結(jié)結(jié)果果，，但但是是不不努努力力卻卻什什么么改改變變也也沒沒有有。。。。22:42:2822:42:2822:4212/23/202210:42:28PM11、成功就就是日復(fù)復(fù)一日那那一點點點小小努努力的積積累。。。12月-2222:42:2822:42Dec-2223-Dec-2212、世世間間成成事事，，不不求求其其絕絕對對圓圓滿滿，，留留